1、為什么當王石去攀登珠峰的幾個月時間里，萬科集團的業(yè)績?nèi)匀怀砷L了40%？為什么許多中國的企業(yè)家、管理者經(jīng)?？畤@：做企業(yè)簡直能累死人！而微軟、家樂福、沃爾瑪、GE、思科、可口可樂、摩托羅拉這些國際大企業(yè)的老板能在全世界旅行？為什么中國的企業(yè)平均壽命只有3到5年，而美國的企業(yè)平均壽命卻達20年？為什么我們付出比計劃多10倍的精力，可往往只得到計劃中10%的結果？對于企業(yè)來講，制定正確的戰(zhàn)略固然重要，但更重要的是戰(zhàn)略的執(zhí)行。能否將既定戰(zhàn)略執(zhí)行到位是企業(yè)成敗的關鍵。 聯(lián)想集團CEO 楊 元慶1.戰(zhàn)略實施應解決的主要問題2.戰(zhàn)略實施與組織結構3.戰(zhàn)略實施與人力資源4.戰(zhàn)略實施與企業(yè)文化一、戰(zhàn)略實施中公司經(jīng)

2、常遇到的10個問題 1.實施過程比預定計劃慢2.出現(xiàn)沒有預料到的大問題3.行動協(xié)調(diào)無效4.競爭對手的行為和危機出現(xiàn)使注意力從戰(zhàn)略實施轉(zhuǎn)移開5.參與員工無能6.對低層員工培訓和指導不足7.不可控的外部環(huán)境因素8.部門經(jīng)理領導和指導不足9.關鍵實施任務和行動描述不清晰10.信息系統(tǒng)對行動監(jiān)測不力二、戰(zhàn)略實施必須重點解決的三個問題Who:由誰來實施戰(zhàn)略規(guī)劃？ 人員What:必做之事是什么？ 任務How:戰(zhàn)略實施人員如何做應該做的事？ 實施運作 （一）由誰實施戰(zhàn)略？戰(zhàn)略實施者應該是比戰(zhàn)略制訂者更多樣化的一群人（二）必做之事是什么？ 1.制定戰(zhàn)略計劃和工作規(guī)程 1)滾動計劃、PDCA循環(huán)法（全面質(zhì)量管理

3、所應遵循的科學程序） 2)制定工作規(guī)程 2.建立完成戰(zhàn)略計劃的組織 1) 建立支持戰(zhàn)略的組織結構； 2) 確定戰(zhàn)略實施的關鍵活動； 3) 為關鍵戰(zhàn)略崗位配置優(yōu)秀人才（二）必做之事是什么？3.圍繞戰(zhàn)略目標有重點地配置資源 1) 搞好戰(zhàn)略項目規(guī)劃及預算； 2) 將主要資源集中到戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)上。4.創(chuàng)造良好的戰(zhàn)略實施環(huán)境 1) 激發(fā)企業(yè)各部門、個人完成計劃指標； 2) 培育“戰(zhàn)略支持型”企業(yè)文化； 3) 倡導結果導向與追求卓越的精神； 4) 保證薪酬制度與戰(zhàn)略業(yè)績緊密結合。（二）必做之事是什么？5.構建戰(zhàn)略管理支持系統(tǒng) 1) 制定有助于戰(zhàn)略實施的政策和程序； 2) 建立戰(zhàn)略信息報告系統(tǒng)； 3) 建

4、立內(nèi)部控制機制，保證戰(zhàn)略方向不偏離預定目標。6.發(fā)揮戰(zhàn)略實施的領導作用 1) 營造支持戰(zhàn)略實施的組織氛圍； 2) 處理好組織內(nèi)部政治關系； 3) 適時進行戰(zhàn)略調(diào)整。（三）戰(zhàn)略實施人員如何做應該做的事？ 麥肯錫 7S 模式-美國學者巴斯克和艾索思在日本的管理藝術一書中提出:戰(zhàn)略（Strategy）結構（Structure）體制（System）風格（Style）人員（Staff）技能（Skills）共同價值觀（SharedValues）（三）戰(zhàn)略實施人員如何做應該做的事？ 幾個關鍵相關變量：戰(zhàn)略實施與組織結構戰(zhàn)略實施與公司文化戰(zhàn)略實施與人力資源請思考是企業(yè)組織結構決定戰(zhàn)略，還是戰(zhàn)略決定企業(yè)組織結構

5、？美國學者錢德勒（A.D.ChandlerA.D.Chandler）在19621962年年發(fā)表的發(fā)表的戰(zhàn)略與結構：美國戰(zhàn)略與結構：美國工業(yè)企業(yè)歷史的篇章一書中指出： 戰(zhàn)略與結構關系的基本原則是組織的結構要服從于組織的戰(zhàn)略。閱讀P246-249“10.1.2 結構設計”，回答以下問題：（1）與集中化戰(zhàn)略匹配的組織結構是哪種？為什么？（2）與相關多元化戰(zhàn)略匹配的組織結構是哪種？為什么？（3）與不相關多元化戰(zhàn)略匹配的組織結構是哪種？為什么？（4）與成本領先戰(zhàn)略匹配的組織結構是哪種？為什么？（5）與差異化戰(zhàn)略匹配的組織結構是哪種？為什么？一、戰(zhàn)略實施與企業(yè)家 企業(yè)家與傳統(tǒng)管理者的區(qū)別傳統(tǒng)管理者傳統(tǒng)管理

6、者企業(yè)家企業(yè)家集中于當前目標集中于未來事后行為事先準備限制別人參與提倡參與憎恨“自以為無所不知的人”尋找優(yōu)秀人才解決問題提供幫助控制信息傳遞信息忽視沖突調(diào)解沖突可能認可成績迅速賞識成績只給小組提建議堅守承諾 1.企業(yè)家與傳統(tǒng)管理者扮演的角色不同。一、戰(zhàn)略實施與企業(yè)家 企業(yè)家與傳統(tǒng)管理者的區(qū)別傳統(tǒng)管理者傳統(tǒng)管理者企業(yè)家企業(yè)家我控制的資源是什么？機會在哪里？什么結構決定了我企業(yè)與市場的關系？我怎樣向這個機會投資？在我力所能及范圍內(nèi)，我怎樣使各種因素的沖擊最小化？我需要什么資源？我怎么取得對這種資源的控制？什么機會是適當?shù)?？什么結構是最好的？2.企業(yè)家與傳統(tǒng)管理者在戰(zhàn)略問題的思考次序不同。二、戰(zhàn)略實

7、施與管理人員1.集中戰(zhàn)略、縱向或橫向一體化的公司： 攻擊性很強，具有公司所在產(chǎn)業(yè)豐富經(jīng)驗的CEOCEO；2.多角化戰(zhàn)略公司： 分析頭腦、擁有其它產(chǎn)業(yè)豐富知識并能管理多角化產(chǎn)品的CEOCEO；3.穩(wěn)定型戰(zhàn)略： 相對保守、具有生產(chǎn)或工程背景、擁有控制預算、資金開支、庫存及標準化規(guī)程的CEOCEO。三、戰(zhàn)略實施與人力資源配置“教材P258-259”（一）戰(zhàn)略與招聘與選拔的匹配（二）戰(zhàn)略與培訓與發(fā)展的匹配（三）戰(zhàn)略與薪酬的匹配（四）戰(zhàn)略與人事匹配一、企業(yè)文化的概念和特征 企業(yè)文化是處于一定社會經(jīng)濟、文化背景下的企業(yè)，在長期的生產(chǎn)經(jīng)營過程中逐步形成和發(fā)展起來的日趨穩(wěn)定的獨特的價值觀、企業(yè)精神等，以及由此

8、為核心衍生的行為規(guī)范、道德標準、文化傳統(tǒng)、風俗習慣、管理制度、典禮儀式、企業(yè)形象等，是全體成員在工作過程中所創(chuàng)造的由觀念形態(tài)文化、制度形態(tài)文化和物質(zhì)形態(tài)文化構成的綜合體。一、企業(yè)文化的概念和特征 學習性： 企業(yè)文化是企業(yè)員工在實踐中通過學習不斷積累和沉淀而形成的慣例或傳統(tǒng)。 分享性：形成慣例或傳統(tǒng)的學習過程，不是個別人、少數(shù)人的學習，而是全體員工的共同學習過程 傳遞性：企業(yè)文化對新成員具有教育、指導和約束作用。 二、企業(yè)文化與戰(zhàn)略的三種模式 戰(zhàn)略支持型文化：即企業(yè)文化的導向完全與戰(zhàn)略一致，企業(yè)員工的價值觀念、行為準則和戰(zhàn)略目標十分和諧。戰(zhàn)略制約型文化：即企業(yè)文化與戰(zhàn)略相抵制，成為戰(zhàn)略實施的一個

9、障礙。這種情況在企業(yè)戰(zhàn)略變革或轉(zhuǎn)變時尤為明顯。 二、企業(yè)文化與戰(zhàn)略的三種模式 戰(zhàn)略非相關型文化：即企業(yè)文化對戰(zhàn)略沒有明顯的影響。這里有兩種情況：一是由于企業(yè)的比較年輕，還未形成一種主導型文化；二是由于企業(yè)中缺乏文化傳導媒介，使企業(yè)文化處于較稚嫩階段，不能產(chǎn)生明顯的作用。在這種情況下，企業(yè)文化有可能向戰(zhàn)略支持型發(fā)展，也可能向戰(zhàn)略制約型發(fā)展。此時，企業(yè)統(tǒng)帥對文化的倡導和培育就顯得尤其重要了。 通用電氣公司（簡稱通用電氣公司（簡稱GE ），是世界上最大的提供技術和服務），是世界上最大的提供技術和服務業(yè)務的跨國公司。業(yè)務的跨國公司。GE是在公司多元化發(fā)展當中最為出色的跨國公是在公司多元化發(fā)展當中最為出

10、色的跨國公司。目前，公司業(yè)務遍及世界上司。目前，公司業(yè)務遍及世界上100多個國家，擁有員工多個國家，擁有員工315,000人，從飛機發(fā)動機、發(fā)電設備到金融服務，從醫(yī)療造影、電視節(jié)目人，從飛機發(fā)動機、發(fā)電設備到金融服務，從醫(yī)療造影、電視節(jié)目到塑料，到塑料，GE公司致力于通過多項技術和服務創(chuàng)造更美好的生活。公司致力于通過多項技術和服務創(chuàng)造更美好的生活。杰夫杰夫伊梅爾特先生自伊梅爾特先生自2001年年9月月7日起接替杰克日起接替杰克韋爾奇擔任韋爾奇擔任GE公公司的董事長及首席執(zhí)行官。司的董事長及首席執(zhí)行官。 通用電氣公司的歷史可追溯到托馬斯通用電氣公司的歷史可追溯到托馬斯愛迪生，他于愛迪生，他于18

11、78年創(chuàng)年創(chuàng)立了愛迪生電燈公司。立了愛迪生電燈公司。1892年，愛迪生電燈公司和湯姆森年，愛迪生電燈公司和湯姆森-休斯頓休斯頓電氣公司合并，成立了通用電氣公司（電氣公司合并，成立了通用電氣公司（GE）。）。GE是自道是自道瓊斯工瓊斯工業(yè)指數(shù)業(yè)指數(shù)1896年設立以來唯一至今仍在指數(shù)榜上的公司。年設立以來唯一至今仍在指數(shù)榜上的公司。集權經(jīng)營分權經(jīng)營（事業(yè)部制）事業(yè)領域優(yōu)化組合19531953年以前年以前總裁：卡迪納1953198119531981年年總裁：斯密迪、博?？偛茫核姑艿稀⒉┫?1981200119812001年年總裁：韋爾奇總裁：韋爾奇第一次變革第二次變革第一階段（1953年以前）：集權

12、經(jīng)營 公司規(guī)模龐大，年銷售額20億美元； 權力集中在紐約總部； 集權經(jīng)營已不適應公司發(fā)展，凈利潤低下； 總裁卡迪納決定改進組織結構。第二階段（19531981年）：分權經(jīng)營 斯密迪觀點： 第一，一個經(jīng)理自己所能管理的企業(yè)是有界限的； 第二，部門經(jīng)營的好壞要有具體的量化指標； 第三，管理是一種職業(yè)，真正懂得管理的人，什么都能管好。第二階段（19531981年）：分權經(jīng)營 斯密迪的措施： （1）將公司分拆成150個部門，相互獨立，經(jīng)理負責管理； （2）經(jīng)營業(yè)務超過5000萬美元/年時，再分拆為兩個獨立部門，相互競爭； （3）各部門按“責、權、利”三要素進行管理； （4）部門經(jīng)理調(diào)換頻繁，任期為兩年

13、半； （5）在承擔國際工程項目（如發(fā)電廠設計、基建、購買設備、安裝）時，臨時成立協(xié)調(diào)部門，協(xié)調(diào)有關部門的系統(tǒng)經(jīng)營中問題； （6）用8項指標評價一個部門的業(yè)績，最重要的一個指標就是利潤指標。 第二階段（19531981年）：分權經(jīng)營 后來，斯密迪制度在公司的系統(tǒng)經(jīng)營方面碰到了困難。1966年通過競爭，通用電氣獲得了新加坡一發(fā)電廠的承建權。該業(yè)務要求電廠的設計、基建、設備和安裝等所有業(yè)務全由承建方一家公司承包下來，搞系統(tǒng)經(jīng)營。由于通用電氣公司已經(jīng)分成150多個相互獨立的業(yè)務部門，其中，任何一個部門都不可能承包所有這些發(fā)電廠的業(yè)務，要參與這種國際競爭，公司不得不必須成立一個協(xié)調(diào)部門通用電廠公司，來組

14、織各個業(yè)務部門共同承接下這種系統(tǒng)業(yè)務。 第二階段（19531981年）：分權經(jīng)營 但是，由于各業(yè)務部門已經(jīng)有了自己的責權利，互相獨立，其開展工作起來的難度可想而知，當通用電廠公司到各部門去購買各種設備時，各部門為了最大限度地提高本部門的利潤，就盡量提高設備的售價。最后，通用電廠公司發(fā)現(xiàn)，各部門提供設備的價格，往往比外公司的價格還高。第二階段（19531981年）：分權經(jīng)營 請思考：斯密迪分權改制的問題是什么？第二階段（19531981年）：分權經(jīng)營 斯密迪分權改制存在的主要問題： （1 1）部門經(jīng)理只重視追求見效快的利潤指標，任期內(nèi)賺錢越多，證明經(jīng)營越好，長遠發(fā)展問題很少人去關心； （2）系統(tǒng)

15、經(jīng)營的競爭力差是斯密迪的最大失??； （3）銷售額逐年上升，但每股收益和投資報酬率不斷下降。第二階段（19531981年）：分權經(jīng)營 1970年博希出任總裁 針對分權制的問題，博希為解決好公司整體與部門，長期與短期利益的關系，引入戰(zhàn)略規(guī)劃，開展戰(zhàn)略管理。第二階段（19531981年）：分權經(jīng)營 博希提出：對外部環(huán)境變化作出戰(zhàn)略反應！ （1）事業(yè)領域重組第二階段（19531981年）：分權經(jīng)營 博希提出：對外部環(huán)境變化作出戰(zhàn)略反應！ （2）強化激勵政策 激勵第一條：好的崗位選擇好的經(jīng)理； 激勵第二條：按經(jīng)營業(yè)績進行獎懲。第二階段（19531981年）：分權經(jīng)營 博希提出：對外部環(huán)境變化作出戰(zhàn)略反應

16、！ （3）高級行政人員直接介入制定戰(zhàn)略規(guī)劃 （4）改善外部（經(jīng)營）環(huán)境第二階段（19531981年）：分權經(jīng)營 70年代后期的GE： 機構臃腫；部門林立；等級森嚴；層次繁多 程序復雜；官僚主義嚴重；反應遲鈍第三階段（19812001年）：事業(yè)領域優(yōu)化組合 選擇韋爾奇: 1960年加入通用電氣（GE）塑膠事業(yè)部。1971年底，韋爾奇成為GE化學與冶金事業(yè)部總經(jīng)理。1979年8月成為通用公司副董事長。1981年4月，年僅45歲的韋爾奇成為通用電氣公司歷史上最年輕的董事長和首席執(zhí)行官。第三階段（19812001年）：事業(yè)領域優(yōu)化組合 選擇韋爾奇:19811981年年19941994年年銷售額250億

17、1110億盈利15億107億市值排名全美第十世界第二市場地位照明、發(fā)動機和電力3個事業(yè)部在市場上保持領先地位12個事業(yè)部在其各自的市場上數(shù)一數(shù)二第三階段（19812001年）：事業(yè)領域優(yōu)化組合三環(huán)戰(zhàn)略：服務：GECC(信用卡)信息建筑和工程核電服務核心業(yè)務： 照明 主要電器 機動運輸車 渦輪機工程 技術： 工業(yè)電子 醫(yī)療系統(tǒng) 材料 航天 飛機發(fā)動機環(huán)外業(yè)務將被重組、出售或關閉，包括石油、石油、半導體、貿(mào)易、國際、國際風險投資、家居用品、中央空調(diào)、TVTV與視聽設備、與視聽設備、光纜、移動通訊器材、動力發(fā)配設備、廣播電臺第三階段（19812001年）：事業(yè)領域優(yōu)化組合戰(zhàn)略實施的三大措施之一重建組

18、織文化韋爾奇的理念： 改變GE的業(yè)務組合，要比改變GE的文化要容易得多。第三階段（19812001年）：事業(yè)領域優(yōu)化組合戰(zhàn)略實施的三大措施之一重建組織文化 （1）樹立簡明實務、以顧客為中心的觀念； （2）勇于承擔責任和義務，制訂并實現(xiàn)有進取心的目標： （3）熱心追求卓越，憎恨官僚主義及其種種弊端； （4）對下放權力充滿自信，堅持群策群力，廣納忠言； （5）有能力發(fā)展多元化的面向全球的員工隊伍； （6）充滿活力并能激勵他人，懂得速度就是競爭優(yōu)勢。第三階段（19812001年）：事業(yè)領域優(yōu)化組合戰(zhàn)略實施的三大措施之一重建組織文化 韋爾奇相信:“文化的變化始于態(tài)度.” 韋爾奇指出：“態(tài)度的定位”包含

19、三種基本理念現(xiàn)實性 理解市場環(huán)境和公司的社會責任追求卓越通過員工的努力，激勵公司建立質(zhì)量方面的聲譽所有權促使所有權下放到操作層次，同時要求員工全面承擔決策的責任第三階段（19812001年）：事業(yè)領域優(yōu)化組合戰(zhàn)略實施的三大措施之一重建組織文化3S價值觀： 自 信 （ self-confidence self-confidence ） 簡 化 （ simplify simplify ） 速 度 （ speed ）第三階段（19812001年）：事業(yè)領域優(yōu)化組合戰(zhàn)略實施的三大措施之二組織變革（1）壓縮管理層次 韋爾奇理論：要讓每層管理人員管不了下屬，管得了就還要壓縮。 管理層次由原來的12層壓縮至

20、 5層，充分發(fā)揮人的積極性。 傳統(tǒng)管理制度：每位職能主管管理713人； 改革后的GE：每位職能主管管理數(shù)十人至上百人。第三階段（19812001年）：事業(yè)領域優(yōu)化組合戰(zhàn)略實施的三大措施之二組織變革（2）建設學習型組織 措施1: 集中內(nèi)部，進行過程分析與重組。 措施2: 向外部尋找最佳作業(yè)實踐，樹標桿。 措施3: 將跨部門經(jīng)理和工作人員組成團隊，對發(fā)現(xiàn)的問題（新事物）尋找突破機會。第三階段（19812001年）：事業(yè)領域優(yōu)化組合戰(zhàn)略實施的三大措施之三人力資源管理（1）用 3S價值觀來評價經(jīng)理的業(yè)績和所有員工的業(yè)績（2）經(jīng)理分為5個等級，每六個月評級一次（3）用“群策群力”的方式改進工作第三階段（19812001年）：事業(yè)領域優(yōu)化組合戰(zhàn)略實施的三大措施之三人力資源管理群策群力的四個主要目標：（1）建立信任（2）授權員工（3）消除不必要的工作（4）創(chuàng)造新的范式第三階段（19812001年）：事業(yè)領域優(yōu)化組合戰(zhàn)略實施的三大措施之三人力資源管理會議的典型程序：（1） SBU領導對三天會議提出一建議性安排,然后離場；（2）跨部門選來的40-100人分為5-6個團隊,每一個團隊對分工的問題進行討論,研究解決方案；（3） 第三天領導回到會場,各團隊陳述建議，領導必須作出是或不是或需要更多信息的表