1、 作者：作者：Louis Cauffman1 1個(gè)理念，個(gè)理念，4 4個(gè)原則，個(gè)原則，7 7個(gè)步驟個(gè)步驟 管理：指規(guī)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制一個(gè)組織成員的工作，同時(shí)利用其他的組織資源，以期達(dá)成組織的目標(biāo)。 領(lǐng)導(dǎo)：既要充當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者的角色，又要充當(dāng)教練的角色。領(lǐng)導(dǎo)者確定組織的前進(jìn)方向，并且為員工制訂指導(dǎo)性的行動(dòng)方案；教練幫助員工盡力做到最好。 Chapter1：聚焦答案模式聚焦答案模式的基本原則。 聚焦模式就是準(zhǔn)確定位。 了解基本原則、核心內(nèi)容。1 1個(gè)理念個(gè)理念培養(yǎng)一群善于解決問題的人，而不是自己去解決所有問題！ Chapter2：如何提升語言能力，以及如何使語言更有影響力。 學(xué)會(huì)如何提出構(gòu)建解決方案

2、的問題，與傾聽的藝術(shù)相結(jié)合，提升自己語言表達(dá)方面的技巧，是使員工能夠迅速并持續(xù)提高解決能力的核心工具。澄清性問題持續(xù)性問題設(shè)定目標(biāo)的問題會(huì)議之前是否有改變的問題區(qū)分性問題聚焦資源的問題提出例外情況的問題未來方向的問題未來方向的問題三角問題簡易型問題 Chapter3：告訴你在與員工的互動(dòng)中可以做什么。 邀請員工并與之開始對(duì)話，相關(guān)情境的明晰，進(jìn)展到目標(biāo)設(shè)定，密切關(guān)注著員工的資源，贊揚(yáng)員工，與此同時(shí)，對(duì)于發(fā)生的事情差異化的看法幫助我們朝著新的未來起舞。7 7個(gè)步驟個(gè)步驟（1）創(chuàng)建舒服的工作環(huán)境，讓員工有更好的積極性、創(chuàng)造性去解決問題。（2）調(diào)節(jié)員工的情緒，讓員工從積極的角度看問題，找到合理的解決

3、辦法。（3）幫員工把目標(biāo)分解成一個(gè)個(gè)動(dòng)作，讓目標(biāo)清晰有效。（4）調(diào)用你的資源，幫員工解決問題，達(dá)到目標(biāo)。（5）贊美員工的某個(gè)行為，而不是泛泛贊美。（6）讓員工對(duì)工作進(jìn)度做自我評(píng)估，讓員工找到完成剩余工作的辦法。（7）引導(dǎo)員工“向前看”，少問“為什么”，多問“怎么辦”。 Chapter4：“提供”是一張幫助你在商業(yè)叢林中安全前進(jìn)的流程圖。 找出正確的位置和方向，能指導(dǎo)我們走向最有效的方式。路人、尋求者、購買者，需要我們幫助他們停止去做無用的事情，開始做有效的事情。合作專家需要我們鼓勵(lì)他們做更多和以前一樣的事情。4 4個(gè)原則個(gè)原則 員工的方法可以解決問題，哪怕是很笨的方法，也不要干預(yù)！ 不為問題找

4、責(zé)任，鼓勵(lì)員工多談哪個(gè)方法更有效！ 一個(gè)方法走不通，引導(dǎo)員工找其他方法！ 發(fā)現(xiàn)一個(gè)方法有效，那就把它教給你的下屬；下屬有好的方法，記得要學(xué)習(xí)！ Chapter5：現(xiàn)場觀摩。 Chapter6：專題討論。eg1：傳統(tǒng)的因果關(guān)系來解決人與人之間的問題，我們會(huì)遇到各種各樣的問題。eg2：我們不應(yīng)該假設(shè)存在比絕對(duì)需要的東西更多的東西。關(guān)于團(tuán)隊(duì)的一個(gè)整體構(gòu)架和用人方向eg：有兩個(gè)人，要從北京開車去廣州，一人開奔馳，另一人開的是奧 拓，問哪個(gè)人先到?條件條件闡述闡述（1）如題，正常情況，車的性能放在那里了，奧拓開再快也開不過奔馳的的速度。直觀表現(xiàn)在眼前的現(xiàn)象。（2）一個(gè)人開奔馳，但是只能開到80碼，另外一個(gè)人是老司機(jī)，開著奧拓，可以開到120碼。需要考量核心要素與技巧。而這時(shí)候你會(huì)從這個(gè)問題上發(fā)現(xiàn)前者沒有后者重要。（3）一個(gè)人開奔馳，駕駛技術(shù)好，但是下大暴雨，途經(jīng)之路塌方走不了。但是，另一個(gè)開奧拓的提前注意到天氣不好就繞過塌方地。需要考量自然規(guī)律。在自然規(guī)律的情況下，你又會(huì)發(fā)現(xiàn)前面兩者會(huì)顯得微不足道。（4）一個(gè)人開奔馳，開車技術(shù)好，但是走錯(cuò)路了，開去上海方向了。另一個(gè)人開奧拓，技術(shù)也不咋地，但是一路向廣州。方向性的問題，如果方向錯(cuò)誤了，你再怎么折騰也是錯(cuò)的。 邏輯涵義：管理者在沒有解決“方向性的問題”時(shí)，談前三者都是沒用的，當(dāng)我們的“自然規(guī)律”還沒解決的時(shí)候，我們