1、員工薪酬管理員工薪酬管理 薪酬管理概述薪酬管理概述 基本薪酬體系設計基本薪酬體系設計 激勵薪酬激勵薪酬 員工福利員工福利薪酬體系的構成薪酬體系的構成間接薪酬（福利）l保險l帶薪休假l住房補貼l直接薪酬(貨幣性報酬)l基本薪酬l可變薪酬l津貼報酬外在報酬薪酬（經濟性報酬）內在報酬l決策的參與l工作的自主性l個人的發(fā)展l活動的多樣性l挑戰(zhàn)性的工作l非經濟性報酬l寬敞的搬動室l私人秘書l動聽的頭銜l特定的停車位l第一節(jié)第一節(jié) 薪酬管理概述薪酬管理概述案例：馬云致員工的公開信薪酬管理的含義薪酬管理的含義 薪酬管理是指組織根據員工提供的勞動或服務，確定他薪酬管理是指組織根據員工提供的勞動或服務，確定他們

2、應當得到的薪酬總額以及薪酬結構和形式的過程。具們應當得到的薪酬總額以及薪酬結構和形式的過程。具體包括體包括薪酬體系薪酬體系、薪酬水平薪酬水平、薪酬構成薪酬構成和和薪酬結構薪酬結構*。 *薪酬體系：以什么為基礎來確定薪酬（職位薪酬體系與能力薪酬薪酬體系：以什么為基礎來確定薪酬（職位薪酬體系與能力薪酬體系）；體系）； *薪酬水平：薪酬的高低狀況；薪酬水平：薪酬的高低狀況； *薪酬構成：基本薪酬、可變薪酬等的比例關系；薪酬構成：基本薪酬、可變薪酬等的比例關系； *薪酬結構：內部薪酬等級安排；薪酬結構：內部薪酬等級安排；薪酬管理的原則薪酬管理的原則 合法性合法性；如最低工資、同工同酬等要求；如最低工資

3、、同工同酬等要求； 公平性公平性；從影響企業(yè)的績效因素角度來看，內部的公平從影響企業(yè)的績效因素角度來看，內部的公平性比外部的競爭性更為重要。性比外部的競爭性更為重要。（公共部門中尤為重要，（公共部門中尤為重要，案例：大學校長該拿天價薪酬嗎？）案例：大學校長該拿天價薪酬嗎？） 及時性及時性；薪酬的發(fā)放應當及時，按照激勵理論的解釋，薪酬的發(fā)放應當及時，按照激勵理論的解釋，獎勵只有及時兌現，才能充分發(fā)揮對員工的激勵效果。獎勵只有及時兌現，才能充分發(fā)揮對員工的激勵效果。 經濟性經濟性；既要有充分的激勵效果，又要考慮承受能力。既要有充分的激勵效果，又要考慮承受能力。 動態(tài)性動態(tài)性；要根據環(huán)境因素的變化隨

4、時調整，以確保企業(yè)要根據環(huán)境因素的變化隨時調整，以確保企業(yè)薪酬的適應性。薪酬的適應性。影響薪酬管理的主要因素影響薪酬管理的主要因素 組織外部因素組織外部因素 國家的法律法規(guī)；（國家的法律法規(guī)；（主要涉及財務管理與勞動保障方面，如主要涉及財務管理與勞動保障方面，如勞動合同法勞動合同法的影響的影響） 物價水平；物價水平； （薪酬水平隨物價變動而調整薪酬水平隨物價變動而調整）人力資源市場的狀況；人力資源市場的狀況； 其它同類組織薪酬狀況；其它同類組織薪酬狀況； 影響薪酬管理的主要因素影響薪酬管理的主要因素組織層面的影響因素組織層面的影響因素組織結構與文化：組織結構與文化：p傳統(tǒng)的等級制度：資歷工資和

5、窄帶薪酬傳統(tǒng)的等級制度：資歷工資和窄帶薪酬p組織扁平化：寬帶趨勢組織扁平化：寬帶趨勢p團隊合作導向：團隊激勵團隊合作導向：團隊激勵組織生命周期組織生命周期p成長期：傾向于競爭性的、與績效高度相關的薪酬制度，且以長期激勵方成長期：傾向于競爭性的、與績效高度相關的薪酬制度，且以長期激勵方案為主，一般傾向于降低福利；案為主，一般傾向于降低福利；p成熟期：實行穩(wěn)定性的薪酬政策；成熟期：實行穩(wěn)定性的薪酬政策；組織經營戰(zhàn)略組織經營戰(zhàn)略 成本領先？差異化？成本領先？差異化？影響薪酬管理的主要因素影響薪酬管理的主要因素員工的個人因素員工的個人因素 員工所處的職位；在目前主流的薪酬管理理論中，這是決定員工員工所

6、處的職位；在目前主流的薪酬管理理論中，這是決定員工個人基本薪酬的重要基礎。（職位薪酬體系）個人基本薪酬的重要基礎。（職位薪酬體系） 員工的能力；部分情況下，根據對每一員工能力的評價確定其基員工的能力；部分情況下，根據對每一員工能力的評價確定其基本薪酬。（能力薪酬體系）本薪酬。（能力薪酬體系） 員工的績效；員工薪酬與績效表現應當具有正相關關系。員工的績效；員工薪酬與績效表現應當具有正相關關系。 員工的工作年限；員工的工作年限； 第二節(jié)第二節(jié) 基本薪酬體系設計基本薪酬體系設計 薪酬設計的策略選擇薪酬設計的策略選擇（一）薪酬水平策略（一）薪酬水平策略 薪酬的水平策略主要是指相對于當地市場薪酬行情和薪

7、酬的水平策略主要是指相對于當地市場薪酬行情和競爭對手薪酬水平的組織自身薪酬水平選擇。競爭對手薪酬水平的組織自身薪酬水平選擇。 1、領先型策略。采用這種薪酬策略的企業(yè)，薪酬水平、領先型策略。采用這種薪酬策略的企業(yè)，薪酬水平在同行業(yè)的競爭對手中是處于領先地位的。在同行業(yè)的競爭對手中是處于領先地位的。 2、匹配型策略。采用這種策略的企業(yè)，一般都建立或、匹配型策略。采用這種策略的企業(yè)，一般都建立或找準了自己的標桿組織，薪酬水平向標桿組織看齊。找準了自己的標桿組織，薪酬水平向標桿組織看齊。 薪酬設計的策略選擇薪酬設計的策略選擇（一）薪酬水平策略（一）薪酬水平策略 3、拖后型策略。組織在制定薪酬水平策略時

8、不考慮市場、拖后型策略。組織在制定薪酬水平策略時不考慮市場平均薪酬水平和競爭對手薪酬水平，只考慮盡可能的節(jié)約平均薪酬水平和競爭對手薪酬水平，只考慮盡可能的節(jié)約生產、經營和管理的成本，其薪酬水平一般比較低。生產、經營和管理的成本，其薪酬水平一般比較低。 4、混合型策略?；旌闲匠瓴呗跃褪窃诮M織中針對不同的、混合型策略?；旌闲匠瓴呗跃褪窃诮M織中針對不同的部門、不同的崗位、不同的人才，采用不同的薪酬策略。部門、不同的崗位、不同的人才，采用不同的薪酬策略。比如對于核心和關鍵性人才和崗位采用市場領先薪酬策略，比如對于核心和關鍵性人才和崗位采用市場領先薪酬策略，而對一般人才、普通崗位采用市場跟隨或成本導向的

9、薪酬而對一般人才、普通崗位采用市場跟隨或成本導向的薪酬水平策略。水平策略。 薪酬設計的策略選擇薪酬設計的策略選擇（二）薪酬構成策略（二）薪酬構成策略 薪酬構成主要指崗位薪酬中所包含的固定部分薪酬薪酬構成主要指崗位薪酬中所包含的固定部分薪酬（主要指基本工資）和浮動部分薪酬（主要指績效薪酬）（主要指基本工資）和浮動部分薪酬（主要指績效薪酬）的比例關系。的比例關系。 1、高彈性薪酬模式。即薪酬水平與個人績效高度掛鉤，、高彈性薪酬模式。即薪酬水平與個人績效高度掛鉤，浮動部分薪酬所占比例較高。浮動部分薪酬所占比例較高。 2、高穩(wěn)定薪酬模式。即薪酬水平不與個人績效緊密掛鉤，、高穩(wěn)定薪酬模式。即薪酬水平不與

10、個人績效緊密掛鉤，浮動部分薪酬所占比例較低。浮動部分薪酬所占比例較低。 3、調和型薪酬模式。固定部分薪酬和浮動部分薪酬比例、調和型薪酬模式。固定部分薪酬和浮動部分薪酬比例基本相當，薪酬水平與個人績效掛鉤的程度具有動態(tài)性，基本相當，薪酬水平與個人績效掛鉤的程度具有動態(tài)性，這種薪酬模型兼有激勵性和穩(wěn)定性。這種薪酬模型兼有激勵性和穩(wěn)定性。 基本薪酬體系設計程序基本薪酬體系設計程序 基本薪酬部分主要考慮公平因素，一是內部公平性，基本薪酬部分主要考慮公平因素，一是內部公平性，通過職位評價來實現；二是外部公平性，通過薪酬調查來通過職位評價來實現；二是外部公平性，通過薪酬調查來實現。實現。 職位評價職位分析

11、薪酬調查建立薪酬曲線確立薪酬等級職位評價及其方法職位評價及其方法 職位評價職位評價(Post Evaluation)是指在職位分析的是指在職位分析的基礎上，對某一職位的相對價值進行分等排序，基礎上，對某一職位的相對價值進行分等排序，以確定一個職位相對于其它職位在組織整體薪資以確定一個職位相對于其它職位在組織整體薪資序列中的位置。序列中的位置。 如何理解？如何理解？職位評價的中心是客觀存在的職位評價的中心是客觀存在的“事事”而不是現有的工作人員；而不是現有的工作人員；職位評價是衡量組織內各類工作崗位的相對價值的過程，職位評價職位評價是衡量組織內各類工作崗位的相對價值的過程，職位評價得出的是該崗位

12、的薪點，不是薪資。得出的是該崗位的薪點，不是薪資。 職位評價及其方法職位評價及其方法 排列法排列法 排列法是由評價人員憑著自己的判斷，將組織內所有排列法是由評價人員憑著自己的判斷，將組織內所有工作崗位，按其相對價值（體現為責任輕重、復雜程度工作崗位，按其相對價值（體現為責任輕重、復雜程度等），由高到低排列出來進行評價的方法。它是一種最簡等），由高到低排列出來進行評價的方法。它是一種最簡單的職位評價方法。單的職位評價方法。 優(yōu)點：簡單方便，省時省力。優(yōu)點：簡單方便，省時省力。 缺點：缺乏測量尺度，無法提供等級之間差別的客觀缺點：缺乏測量尺度，無法提供等級之間差別的客觀依據，過分依賴分析人員素質及

13、對職位的熟悉程度。因此，依據，過分依賴分析人員素質及對職位的熟悉程度。因此，排列法只適用規(guī)模較小的組織。排列法只適用規(guī)模較小的組織。 分等法（分等法（Job grading or classification) 也叫分類法，把所有崗位分成幾組，如果每組包含的崗位相也叫分類法，把所有崗位分成幾組，如果每組包含的崗位相似稱為類似稱為類(classes)(classes)；如果每組包含的崗位除復雜度相似以外，；如果每組包含的崗位除復雜度相似以外，其他地方都不同，就稱為級（其他地方都不同，就稱為級（grades);grades);（“類類”相同，則工作內相同，則工作內容相近；容相近；“級級”相同，則工

14、作復雜度相似）相同，則工作復雜度相似） 編寫分類或分級說明書（也就是對不同的級進行界定），以編寫分類或分級說明書（也就是對不同的級進行界定），以此為標準，確定各個崗位工資水平。此為標準，確定各個崗位工資水平。( (見示例）見示例） 優(yōu)點：易于使用，適用范圍較廣（公共部門中應用較多），有優(yōu)點：易于使用，適用范圍較廣（公共部門中應用較多），有相應的級別標準，避免排序中的隨意性；相應的級別標準，避免排序中的隨意性； 缺點：難以適用于較復雜的工作，等級定義較有難度，缺點：難以適用于較復雜的工作，等級定義較有難度，一個職一個職位很容易同時落在兩個相鄰的職位等級中位很容易同時落在兩個相鄰的職位等級中；第一

15、級第一級簡單工作，沒有監(jiān)督責任，不需要與公眾交往。簡單工作，沒有監(jiān)督責任，不需要與公眾交往。第二級第二級簡單工作，沒有監(jiān)督責任，需要與公眾交往。簡單工作，沒有監(jiān)督責任，需要與公眾交往。第三級第三級中度的工作復雜性，沒有監(jiān)督責任，需要與公眾交往。中度的工作復雜性，沒有監(jiān)督責任，需要與公眾交往。第四級第四級中度的工作復雜性，有監(jiān)督責任，需要與公眾交往。中度的工作復雜性，有監(jiān)督責任，需要與公眾交往。第五級第五級復雜工作，有監(jiān)督責任，需要與公眾交往。復雜工作，有監(jiān)督責任，需要與公眾交往。如：某公司設定的工作類別中有辦事員一類，辦事員又分五級，說明如下：如：某公司設定的工作類別中有辦事員一類，辦事員又分

16、五級，說明如下： 評分法（評分法（point method)(要素計點法，薪點法）要素計點法，薪點法） 要求確定幾個報酬要素，每個要素應分等，對每個要素的不同等級都要要求確定幾個報酬要素，每個要素應分等，對每個要素的不同等級都要賦予不同的點值，以確定該崗位的總點值。其步驟為：賦予不同的點值，以確定該崗位的總點值。其步驟為：確定報酬要素：工作責任、工作條件等；確定報酬要素：工作責任、工作條件等；定義報酬要素及其等級：對每個報酬要素劃分等級，并對各等級標準做出定義報酬要素及其等級：對每個報酬要素劃分等級，并對各等級標準做出明確界定；明確界定；確定各個報酬要素及其內部各等級的點值；確定各個報酬要素及

17、其內部各等級的點值；進行實際的工作評價：一般先評價典型崗位，再評價其余崗位。進行實際的工作評價：一般先評價典型崗位，再評價其余崗位。 簡簡 評：易保持評價的一致性與正確性，因此較能滿足公平性要求。但建評：易保持評價的一致性與正確性，因此較能滿足公平性要求。但建立評價方案很困難，同時不能完全排除主觀因素的干擾。成本與技術難度立評價方案很困難，同時不能完全排除主觀因素的干擾。成本與技術難度均較高，不適合小規(guī)模組織。均較高，不適合小規(guī)模組織。 崗位報酬要素等級劃分及分數分配例舉報酬要素類型報酬要素具體指標等 級（等級說明另附）12345合計勞動 技 能文化和技術理論知識6810121450操作技能1

18、21416182080作業(yè)復雜程度369121444處理預防事故的復雜程度1234616勞 動責 任質量責任24681030原材料消耗責任24681030經濟效益責任24681030安全責任24681030勞 動強 度體力勞動強度121416182080腦力消耗疲勞程度369121444作業(yè)姿勢24681030工時利用率和工作班制1234616勞 動環(huán) 境氣候條件影響121416182080作業(yè)條件危險性369121545有毒有害物危害24681030噪聲危害1234515 薪酬調查薪酬調查 薪酬調查是指收集同地區(qū)或同行業(yè)其它企業(yè)的薪酬信薪酬調查是指收集同地區(qū)或同行業(yè)其它企業(yè)的薪酬信息，從而確

19、定市場薪酬水平的過程。息，從而確定市場薪酬水平的過程。 選擇需要調查的職位。（典型職位）選擇需要調查的職位。（典型職位） 確定調查的范圍。（根據職位的招聘范圍來確定確定調查的范圍。（根據職位的招聘范圍來確定 ） 確定調查的項目。（基本薪酬激勵薪酬與福利）確定調查的項目。（基本薪酬激勵薪酬與福利） 進行實際調查。進行實際調查。 分析調查的結果。分析調查的結果。 （25P,50P,75P的含義，中位值最能的含義，中位值最能代表一個崗位的市場平均薪酬水平代表一個崗位的市場平均薪酬水平)薪酬調查薪酬調查 建立薪酬曲線建立薪酬曲線 薪酬調查結束之后，將調查分析的結果和工作薪酬調查結束之后，將調查分析的結

20、果和工作評價的結果結合起來，就可以建立企業(yè)的薪酬曲線，評價的結果結合起來，就可以建立企業(yè)的薪酬曲線，它是它是各個職位的市場薪酬水平與評價點數或者序列各個職位的市場薪酬水平與評價點數或者序列等級之間的關系曲線。等級之間的關系曲線。工作評價點數工作評價點數市場平均薪酬水平市場平均薪酬水平（ ）。 。薪酬曲線示意圖薪酬曲線示意圖。薪酬調查薪酬調查 建立薪酬曲線建立薪酬曲線 薪酬曲線的繪制；（薪酬曲線的繪制；（散點代表市場薪酬水平，擬散點代表市場薪酬水平，擬合曲線代表與市場水平看齊的本組織薪酬水平合曲線代表與市場水平看齊的本組織薪酬水平） 在薪酬曲線上辨別本組織崗位薪酬與市場薪酬的在薪酬曲線上辨別本組

21、織崗位薪酬與市場薪酬的關系；（關系；（散點低于薪酬曲線，說明該崗位薪酬將高散點低于薪酬曲線，說明該崗位薪酬將高于市場水平于市場水平） 在薪酬曲線圖上辨別企業(yè)的薪酬水平策略；（在薪酬曲線圖上辨別企業(yè)的薪酬水平策略；（曲曲線上移代表市場領先策略，曲線下移代表成本導向線上移代表市場領先策略，曲線下移代表成本導向策略策略）基本薪酬的設計基本薪酬的設計 建立薪酬等級建立薪酬等級 在實踐中，當一個組織的職位數量比較多時，針對在實踐中，當一個組織的職位數量比較多時，針對每個職位設定一個薪酬水平，會大大提高管理成本。因每個職位設定一個薪酬水平，會大大提高管理成本。因此，需要建立薪酬等級，簡化管理工作。此，需要

22、建立薪酬等級，簡化管理工作。 根據職位評價的結果，將職位劃分成不同的等級，根據職位評價的結果，將職位劃分成不同的等級，每一等級中的職位，其職位評價中的結果應當接近或者每一等級中的職位，其職位評價中的結果應當接近或者類似。類似。 職位等級確定后，再確定各個等級的薪酬變動范圍職位等級確定后，再確定各個等級的薪酬變動范圍 ，包括中值、最高值、最低值。包括中值、最高值、最低值。第三節(jié)第三節(jié) 激勵薪酬激勵薪酬 激勵薪酬激勵薪酬 （一）個人激勵薪酬（一）個人激勵薪酬 個人激勵薪酬是指主要以員工個人的績效表現為基礎而支付的薪個人激勵薪酬是指主要以員工個人的績效表現為基礎而支付的薪酬。酬。 1、計件制、計件制

23、 2、工時制、工時制 3、績效工資?？冃ЧべY就是指根據員工的績效考核結果來支付相、績效工資?？冃ЧべY就是指根據員工的績效考核結果來支付相應的薪酬，包括兩種主要的形式：應的薪酬，包括兩種主要的形式： 績效調薪。根據員工的績效考核結果對其基本薪酬進行調整，績效調薪。根據員工的績效考核結果對其基本薪酬進行調整，不僅包括加薪，而且包括減薪。薪酬調薪的范圍不超過薪酬區(qū)間不僅包括加薪，而且包括減薪。薪酬調薪的范圍不超過薪酬區(qū)間的最大值或最小值。的最大值或最小值。 績效獎金?？冃И劷鹗侵笇T工的績效考核結果給予一次性績效獎金?？冃И劷鹗侵笇T工的績效考核結果給予一次性獎勵，但對于績效不良者不會進行罰款。獎勵

24、，但對于績效不良者不會進行罰款。 第三節(jié)第三節(jié) 激勵薪酬和福利激勵薪酬和福利 激勵薪酬激勵薪酬（二）群體激勵薪酬（二）群體激勵薪酬 1、利潤分享計劃。利潤分享計劃是指對代表企業(yè)績效的某種指標、利潤分享計劃。利潤分享計劃是指對代表企業(yè)績效的某種指標進行衡量，并以衡量的結果為依據來對員工支付薪酬。企業(yè)可按比例進行衡量，并以衡量的結果為依據來對員工支付薪酬。企業(yè)可按比例提取一部分總利潤構成提取一部分總利潤構成“分紅基金分紅基金”，在員工中進行分配。有時也叫，在員工中進行分配。有時也叫利潤分紅?？刹捎矛F金支付，也可遞延式滾存。利潤分紅?？刹捎矛F金支付，也可遞延式滾存。 利潤分享計劃有兩點優(yōu)勢：一是將員

25、工的薪酬與企業(yè)的績效聯(lián)系利潤分享計劃有兩點優(yōu)勢：一是將員工的薪酬與企業(yè)的績效聯(lián)系在一起，增強了員工的責任感；二是利潤分享計劃所支付的報酬不計在一起，增強了員工的責任感；二是利潤分享計劃所支付的報酬不計入基本薪酬，有助于靈活的調整薪酬水平，在經營良好時支付較高的入基本薪酬，有助于靈活的調整薪酬水平，在經營良好時支付較高的薪酬，在經營困難時支付較低的薪酬。薪酬，在經營困難時支付較低的薪酬。 其缺點在于常常導致員工過渡追求企業(yè)的短期利潤，忽視企業(yè)長其缺點在于常常導致員工過渡追求企業(yè)的短期利潤，忽視企業(yè)長期核心能力的培養(yǎng)。期核心能力的培養(yǎng)。 參考：沃爾瑪的利潤分享計劃參考：沃爾瑪的利潤分享計劃激勵薪酬

26、激勵薪酬（二）群體激勵薪酬（二）群體激勵薪酬 2、斯坎隆計劃（收益分享計劃）：它實際上是將企業(yè)的成、斯坎隆計劃（收益分享計劃）：它實際上是將企業(yè)的成本節(jié)約在組織與員工間進行分享的一種團隊獎勵方式。斯本節(jié)約在組織與員工間進行分享的一種團隊獎勵方式。斯坎隆是美國拉帕因梯鋼鐵廠的工會負責人。在他提議下提坎隆是美國拉帕因梯鋼鐵廠的工會負責人。在他提議下提出的勞資合作管理方式稱為斯坎隆制。該方法形成一種勞出的勞資合作管理方式稱為斯坎隆制。該方法形成一種勞資合作，節(jié)約勞動支出，集體獎勵的民主化組織管理與改資合作，節(jié)約勞動支出，集體獎勵的民主化組織管理與改革制度。革制度。股票所有權設計方案股票所有權設計方案

27、 3、股票所有權計劃：以各種方式讓員工部分的持有公司股票或股、股票所有權計劃：以各種方式讓員工部分的持有公司股票或股權，作為一種長期激勵的方式：權，作為一種長期激勵的方式： 現股激勵現股激勵 ： 是指讓激勵對象持有一定數量的本公司的股票。 公司無償贈與激勵對象、或者是公司補貼激勵對象購買、或者是激勵對象自行出資購買。 期權激勵：期權激勵： 公司給予特定員工在將來某一時期內以一定價格購買一定數量股權的權利，員工到期可以行使或放棄這個權利，購股價格一般參照股權的當前價格確定。第四節(jié)第四節(jié) 員工福利員工福利福利是組織支付給員工的間接薪酬，是指除工資、獎金外的各種保障計劃、補貼、服務以及實物報酬。 它是組織為了吸引員工或維持人員穩(wěn)定而支付的作為基本薪酬補充的項目。它是員工因身為公司一份子或身居公司某一職位而享有的報酬，通常與員工的業(yè)績無關。福利包括國家法定福利與企業(yè)自主福利。福利的內容福利的內容 ：國家法定福利國家法定福利 國家法定福利包括：法定的社會保險、住房公積金、法定假日、帶薪休假等 法定社會保險主要包括：養(yǎng)老保險、醫(yī)療保險、失業(yè)保險、工傷保險、生育保險。福利的內容福利的內容 ：組織自主組織自主福利福利保險類：保險類：補充