1、納納賢賢人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃導(dǎo)入案例導(dǎo)入案例思思 考：考：第三章 人力資源規(guī)劃學(xué)習(xí)目標(biāo)知識(shí)點(diǎn)知識(shí)點(diǎn)技能點(diǎn)技能點(diǎn)本本 章章 重重 點(diǎn)點(diǎn)凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢！未雨綢繆，從容凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢！未雨綢繆，從容不迫！不迫！成功的事業(yè)來自成功的規(guī)劃運(yùn)籌！成功的事業(yè)來自成功的規(guī)劃運(yùn)籌！規(guī)劃有助于預(yù)見未來，減少未來的不確定規(guī)劃有助于預(yù)見未來，減少未來的不確定性，更好地幫助組織應(yīng)付未來的各種變性，更好地幫助組織應(yīng)付未來的各種變化，解決和處理復(fù)雜的問題！化，解決和處理復(fù)雜的問題！管理者通過規(guī)劃，可以確定自己的目標(biāo)、管理者通過規(guī)劃，可以確定自己的目標(biāo)、制定策略、作出正確的決策制定策略、作出正確的決策! 一、

2、一、 人力資源規(guī)劃的定義人力資源規(guī)劃的定義 廣義：所有的人力資源計(jì)劃廣義：所有的人力資源計(jì)劃 狹義：人力資源供需平衡計(jì)劃（人員規(guī)劃）狹義：人力資源供需平衡計(jì)劃（人員規(guī)劃）考試時(shí)：考試時(shí)： （P52P52） 二、人力資源規(guī)劃的作用二、人力資源規(guī)劃的作用 1、原因、原因（P52P52） 任何組織都處在一定的外部環(huán)境中；任何組織都處在一定的外部環(huán)境中； 組織內(nèi)部的各種因素也在變化著；組織內(nèi)部的各種因素也在變化著； 改革開放使組織內(nèi)外的各種因素變化加劇。改革開放使組織內(nèi)外的各種因素變化加劇。2、作用、作用（P53P53） 第一，保障組織發(fā)展需要的人力資源； 第二，促使技術(shù)和其他工作流程變革； 第三，提

3、高人員配備和使用效率； 第四，優(yōu)化員工隊(duì)伍結(jié)構(gòu)； 第五，有利于搞好培訓(xùn)和職業(yè)生涯設(shè)計(jì)； 第六，有利于管理者科學(xué)有效的決策。3、人力資源規(guī)劃的關(guān)注點(diǎn)、人力資源規(guī)劃的關(guān)注點(diǎn) 需要多少人； 員工應(yīng)具備怎樣的技術(shù)、知識(shí)和能力； 現(xiàn)有的人力資源能否滿足已知的需要； 是否需要對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)； 是否需要進(jìn)行招聘； 何時(shí)需要新員工； 培訓(xùn)或招聘何時(shí)開始； 如果必需裁員，應(yīng)該采取怎樣的應(yīng)對(duì)措施； 除了積極性、責(zé)任心外，是否還有其他的人員因素可以開發(fā)利用。A公司人力資源規(guī)劃范本公司人力資源規(guī)劃范本1、規(guī)劃起止時(shí)間：、規(guī)劃起止時(shí)間：2、規(guī)劃目標(biāo)：、規(guī)劃目標(biāo)：3、當(dāng)前情況分析：、當(dāng)前情況分析：4、未來情況預(yù)測(cè)：、未來

4、情況預(yù)測(cè)：5、具體內(nèi)容：、具體內(nèi)容： 執(zhí)行時(shí)間、負(fù)責(zé)人、檢查人、檢查日期、預(yù)算執(zhí)行時(shí)間、負(fù)責(zé)人、檢查人、檢查日期、預(yù)算6、制定者、制定者7、制定時(shí)間、制定時(shí)間范范 例例人力資源管理如何滿足企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)的變化 某公司是一家通訊設(shè)備生產(chǎn)廠。在一次例行的周末經(jīng)理某公司是一家通訊設(shè)備生產(chǎn)廠。在一次例行的周末經(jīng)理會(huì)議上，銷售經(jīng)理說：會(huì)議上，銷售經(jīng)理說：“我有一個(gè)好消息，我們得到一個(gè)我有一個(gè)好消息，我們得到一個(gè)大訂單，但是我們必須在一年內(nèi)完成，而不是兩年完成。大訂單，但是我們必須在一年內(nèi)完成，而不是兩年完成。我告訴客戶我們能夠做到。我告訴客戶我們能夠做到。” 此時(shí)，人力資源部經(jīng)理提出一個(gè)現(xiàn)實(shí)的問題：此時(shí)，

5、人力資源部經(jīng)理提出一個(gè)現(xiàn)實(shí)的問題：“據(jù)我據(jù)我所知，我們現(xiàn)有人員根本無法在客戶要求的期限內(nèi)生產(chǎn)出所知，我們現(xiàn)有人員根本無法在客戶要求的期限內(nèi)生產(chǎn)出符合他們要求的產(chǎn)品。符合他們要求的產(chǎn)品。我們需要逐步地對(duì)我們現(xiàn)有工人進(jìn)我們需要逐步地對(duì)我們現(xiàn)有工人進(jìn)行培訓(xùn)，同時(shí)還需要到社會(huì)上招聘一些具有這種產(chǎn)品生產(chǎn)行培訓(xùn)，同時(shí)還需要到社會(huì)上招聘一些具有這種產(chǎn)品生產(chǎn)經(jīng)驗(yàn)的工人。我認(rèn)為我們應(yīng)該對(duì)這一項(xiàng)目再進(jìn)行一些詳細(xì)經(jīng)驗(yàn)的工人。我認(rèn)為我們應(yīng)該對(duì)這一項(xiàng)目再進(jìn)行一些詳細(xì)分析。如果我們必須在一年內(nèi)而不是兩年完成這一項(xiàng)目。分析。如果我們必須在一年內(nèi)而不是兩年完成這一項(xiàng)目。我們的人力資源成本將大幅度增加，項(xiàng)目的成本也將增我們的人

6、力資源成本將大幅度增加，項(xiàng)目的成本也將增加。加。”即時(shí)案例即時(shí)案例【案例分析】銷售經(jīng)理銷售經(jīng)理簽訂一個(gè)大簽訂一個(gè)大的訂單的訂單收益收益人力資源部經(jīng)理人力資源部經(jīng)理人員配人員配置不足置不足招聘招聘培訓(xùn)培訓(xùn)人力成本人力成本的提高的提高一年內(nèi)一年內(nèi)完成完成案例分析案例分析 在上述案例中，銷售經(jīng)理趙旺在其計(jì)劃中沒有考在上述案例中，銷售經(jīng)理趙旺在其計(jì)劃中沒有考慮人力資源計(jì)劃的重要性，會(huì)使原本深思熟慮的慮人力資源計(jì)劃的重要性，會(huì)使原本深思熟慮的計(jì)劃付之東流。在當(dāng)今充滿著競(jìng)爭的環(huán)境中，必計(jì)劃付之東流。在當(dāng)今充滿著競(jìng)爭的環(huán)境中，必須認(rèn)識(shí)到人力資源計(jì)劃的必要性。而在國內(nèi)，很須認(rèn)識(shí)到人力資源計(jì)劃的必要性。而在國內(nèi)

7、，很多企業(yè)只考慮其經(jīng)營計(jì)劃，沒有科學(xué)的人力規(guī)劃，多企業(yè)只考慮其經(jīng)營計(jì)劃，沒有科學(xué)的人力規(guī)劃，都是等到用人時(shí)再去找人，這樣做的結(jié)果是招來都是等到用人時(shí)再去找人，這樣做的結(jié)果是招來的人要么成本太高，要么不適合崗位的要求，這的人要么成本太高，要么不適合崗位的要求，這又怎能完成其經(jīng)營計(jì)劃呢又怎能完成其經(jīng)營計(jì)劃呢? 未雨綢繆，方顯人力未雨綢繆，方顯人力資源規(guī)劃的價(jià)值。資源規(guī)劃的價(jià)值。 由于松下公司很多收入來自于產(chǎn)品出口，因此他預(yù)由于松下公司很多收入來自于產(chǎn)品出口，因此他預(yù)測(cè)日元的價(jià)值與公司的銷量之間存在很強(qiáng)的負(fù)相關(guān)關(guān)測(cè)日元的價(jià)值與公司的銷量之間存在很強(qiáng)的負(fù)相關(guān)關(guān)系。當(dāng)日元升值時(shí)，松下的產(chǎn)品就會(huì)變得相對(duì)昂

8、貴，系。當(dāng)日元升值時(shí)，松下的產(chǎn)品就會(huì)變得相對(duì)昂貴，從而直接抑制了市場(chǎng)的需求，進(jìn)而影響公司對(duì)日本勞從而直接抑制了市場(chǎng)的需求，進(jìn)而影響公司對(duì)日本勞動(dòng)力的需求。動(dòng)力的需求。 1988年，松下人力資源部估計(jì)日元價(jià)值五年內(nèi)年，松下人力資源部估計(jì)日元價(jià)值五年內(nèi)將升值將升值30%，他們估計(jì)，如果不采取任何措施，公司，他們估計(jì)，如果不采取任何措施，公司將遭受內(nèi)部勞力過剩的困擾。因此，公司決定不在國將遭受內(nèi)部勞力過剩的困擾。因此，公司決定不在國內(nèi)拓展業(yè)務(wù)，而是在世界各地建立內(nèi)拓展業(yè)務(wù)，而是在世界各地建立“出口中心出口中心”，分，分別到馬來西亞、中國、美國去設(shè)計(jì)和生產(chǎn)電視機(jī)和空別到馬來西亞、中國、美國去設(shè)計(jì)和生產(chǎn)

9、電視機(jī)和空調(diào)。到調(diào)。到1995年，事實(shí)證明這一決策有效的發(fā)展了公年，事實(shí)證明這一決策有效的發(fā)展了公司的海外市場(chǎng)，同時(shí)避免了日元升值給公司造成的損司的海外市場(chǎng)，同時(shí)避免了日元升值給公司造成的損失。而那些沒有預(yù)測(cè)到這一情況的公司不得不開始裁失。而那些沒有預(yù)測(cè)到這一情況的公司不得不開始裁員。員。案例案例松下的戰(zhàn)略調(diào)整松下的戰(zhàn)略調(diào)整 1998年夏美國全國失業(yè)率下降到4.7%，降至25年來最低點(diǎn)。對(duì)雇主而言，這一方面意味著經(jīng)濟(jì)增長對(duì)產(chǎn)品、服務(wù)需求的上升，另一方面也意味著人力資源短缺。據(jù)一項(xiàng)300家金融公司、高科技公司、制造業(yè)公司及管理咨詢公司的調(diào)查，4/5的公司認(rèn)為只有找到所需人才（大約是目前員工的兩倍

10、以上），他們才能增加收益。就經(jīng)濟(jì)中對(duì)高技能工人的需求來看，市場(chǎng)對(duì)工程類畢業(yè)生需求強(qiáng)大以至于該類人員失業(yè)率低于1%。根據(jù)美國信息技術(shù)協(xié)會(huì)的估計(jì)，在該行業(yè)存在19萬個(gè)職位空缺。由于大部分在嬰兒爆炸時(shí)期出生的人在新年伊始就逐漸步入退休年齡，因而認(rèn)為勞動(dòng)力短缺會(huì)在短期消失的想法顯然不太現(xiàn)實(shí)。 通用電氣醫(yī)療系統(tǒng)將此看成一種獲取競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)的機(jī)會(huì)，不僅填補(bǔ)了每一個(gè)高技術(shù)職位空缺，而且將雇用成本降低了20%，將填補(bǔ)一個(gè)職位空缺所需時(shí)間減少了30%，同時(shí)將雇用工作的失敗率降低了50%。 閱讀資料閱讀資料1、通過學(xué)徒培養(yǎng)計(jì)劃培養(yǎng)高績效員工；2、為強(qiáng)調(diào)招募過程的競(jìng)爭性，公司由現(xiàn)有雇員推薦過去曾在公司工作的優(yōu)秀同事，一

11、方面強(qiáng)化了公司競(jìng)爭力，同時(shí)還削弱了競(jìng)爭對(duì)手的實(shí)力；3、對(duì)網(wǎng)站主業(yè)進(jìn)行設(shè)計(jì)，只要點(diǎn)擊網(wǎng)頁“歡迎您加入公司，您想要一份工作嗎？”就會(huì)躍入眼簾；4、把招募努力瞄準(zhǔn)失業(yè)率高的外國移民，為每個(gè)雇傭者提供15天強(qiáng)化英語課程。 主要是指戰(zhàn)術(shù)層的具體規(guī)劃，主要是指戰(zhàn)術(shù)層的具體規(guī)劃，主要包括：主要包括： 總體規(guī)劃 職務(wù)編制規(guī)劃 人員配備規(guī)劃 人員需求規(guī)劃 人員招聘規(guī)劃 培訓(xùn)開發(fā)規(guī)劃 為適應(yīng)組織中長期發(fā)展需要事先準(zhǔn)備人才，是為了更好的使人與工作相適應(yīng)而進(jìn)行的活動(dòng)。 有目的的培訓(xùn)開發(fā)不但使組織的發(fā)展需要得以滿足，也讓員工看到培訓(xùn)的好處與希望，有利于調(diào)動(dòng)員工的積極性。 例：美國IBM公司，對(duì)公司逐級(jí)推薦的5000名有

12、發(fā)展前途的人員分別制定培訓(xùn)規(guī)劃，根據(jù)可能產(chǎn)生的職位空缺和出現(xiàn)的時(shí)間分階段有目的的培養(yǎng)他們。當(dāng)職位出現(xiàn)空缺時(shí)，勝任的員工已經(jīng)培訓(xùn)好組織的總體計(jì)劃組織的總體計(jì)劃工作分析工作分析我們需要什么樣的我們需要什么樣的 組織內(nèi)有誰可組織內(nèi)有誰可人來做這項(xiàng)工作人來做這項(xiàng)工作 以勝任這項(xiàng)工以勝任這項(xiàng)工作作對(duì)薪酬對(duì)薪酬 兩者相匹配嗎？兩者相匹配嗎？和福利有何影響？和福利有何影響？ 工作績效評(píng)估工作績效評(píng)估 公司資料庫公司資料庫 如果不匹配，如果不匹配， 培訓(xùn)與開發(fā)培訓(xùn)與開發(fā) 我們需要什么樣的人？我們需要什么樣的人？ 如何招募他們？如何招募他們？1、人力資源供給：評(píng)估現(xiàn)有人力資源、人力資源供給：評(píng)估現(xiàn)有人力資源 利

13、用和開發(fā)狀況；利用和開發(fā)狀況；2、人力資源需求：基于企業(yè)戰(zhàn)略性規(guī)、人力資源需求：基于企業(yè)戰(zhàn)略性規(guī) 劃的人力資源計(jì)劃；劃的人力資源計(jì)劃；3、以節(jié)省成本，追求高效率的方式利、以節(jié)省成本，追求高效率的方式利 用人力資源用人力資源二、影響人力資源規(guī)劃的重要因素二、影響人力資源規(guī)劃的重要因素凡影響需求量、擁有量和匹配關(guān)系的凡影響需求量、擁有量和匹配關(guān)系的因素，都會(huì)影響人力資源規(guī)劃。因素，都會(huì)影響人力資源規(guī)劃。1、從需求量分析：主要受企業(yè)特定條件、從需求量分析：主要受企業(yè)特定條件和市場(chǎng)環(huán)境的影響。和市場(chǎng)環(huán)境的影響。2、從擁有量分析：取決于、從擁有量分析：取決于（1）企業(yè)現(xiàn)有人力資源的質(zhì)量、數(shù)量）企業(yè)現(xiàn)有人

14、力資源的質(zhì)量、數(shù)量和人員分布狀況；和人員分布狀況；（2）受勞動(dòng)市場(chǎng)的影響。）受勞動(dòng)市場(chǎng)的影響。3、從匹配角度分析：、從匹配角度分析：（1）所適用的匹配技術(shù)會(huì)影響規(guī)劃的）所適用的匹配技術(shù)會(huì)影響規(guī)劃的質(zhì)量和可行性；質(zhì)量和可行性；（2）企業(yè)管理的基礎(chǔ)工作。）企業(yè)管理的基礎(chǔ)工作。 一）我國影響人力資源需求的因素：一）我國影響人力資源需求的因素： 經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平 產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu) 技術(shù)水平 國家總體發(fā)展規(guī)劃 二）影響人力資源供給的因素二）影響人力資源供給的因素 目前的人力資源供給狀態(tài) 人力資源的流動(dòng)情況 工資因素 非工資因素 1、員工隊(duì)伍建設(shè)的戰(zhàn)略目標(biāo) 2、我國員工隊(duì)伍建設(shè)的指導(dǎo)思想和基本原則 基本原則：基本原則

15、： 堅(jiān)持以改革統(tǒng)攬人才隊(duì)伍建設(shè) 堅(jiān)持以強(qiáng)化競(jìng)爭力為核心提升人才隊(duì)伍的整體實(shí)力。 堅(jiān)持以能力建設(shè)作為人才隊(duì)伍的核心 堅(jiān)持嚴(yán)格教育、從嚴(yán)監(jiān)管，促進(jìn)人才健康發(fā)展。 1、人才獲得渠道 內(nèi)部選拔和外部招聘 2、人才培養(yǎng)的渠道 內(nèi)部培訓(xùn)與外部培養(yǎng)獲獲 取取 人人 才才 的的 戰(zhàn)戰(zhàn) 略略 應(yīng)應(yīng) 根根 據(jù)據(jù) 人人 才才 需需 求求 和和 可可 獲獲 得得 性性 經(jīng)經(jīng) 常常 進(jìn)進(jìn) 行行 調(diào)調(diào) 整整外招外招內(nèi)培內(nèi)培 廣廣 泛泛 地地 從從 外外 部部 招招 聘聘 ， 甚甚 至至 招招 聘聘 高高 級(jí)級(jí) 經(jīng)經(jīng) 理理 希希 望望 個(gè)個(gè) 人人 在在 加加 入入 公公 司司 時(shí)時(shí) 已已 具具 備備 相相 應(yīng)應(yīng) 的的 技技

16、 能能 和和 經(jīng)經(jīng) 驗(yàn)驗(yàn) 在在 技技 能能 和和 績績 效效 不不 配配 合合 時(shí)時(shí) ， 各各 等等 級(jí)級(jí) 均均 有有 大大 量量 人人 員員 流流 失失 引引 入入 新新 血血 液液 、 新新 理理 念念 建建 立立 卓卓 越越 業(yè)業(yè) 績績 的的 新新 標(biāo)標(biāo) 準(zhǔn)準(zhǔn) 能能 迅迅 速速 增增 加加 數(shù)數(shù) 量量 或或 改改 變變 技技 能能 具具 豐豐 富富 經(jīng)經(jīng) 驗(yàn)驗(yàn) 的的 人人 才才 數(shù)數(shù) 量量 可可 能能 有有 限限 新新 加加 入入 的的 員員 工工 對(duì)對(duì) 于于 公公 司司 的的 目目 標(biāo)標(biāo) 、 價(jià)價(jià) 值值 觀觀 和和 文文 化化 可可 能能 較較 難難 融融 合合 市市 場(chǎng)場(chǎng) 上上 有有

17、 現(xiàn)現(xiàn) 成成 的的 所所 需需 技技 能能 人人 才才 競(jìng)競(jìng) 爭爭 形形 勢(shì)勢(shì) 不不 穩(wěn)穩(wěn) 定定 ， 需需 要要 技技 能能 的的 迅迅 速速 轉(zhuǎn)轉(zhuǎn) 變變 ( ( 中中 斷斷 、 快快 速速 增增 長長 等等 ) ) 高高 效效 、 流流 動(dòng)動(dòng) 性性 高高 的的 勞勞 動(dòng)動(dòng) 力力 市市 場(chǎng)場(chǎng) ， 個(gè)個(gè) 人人 可可 以以 推推 銷銷 其其 技技 能能 組組 織織 的的 凝凝 聚聚 力力 和和 協(xié)協(xié) 調(diào)調(diào) 不不 十十 分分 重重 要要 特特 點(diǎn)點(diǎn) 優(yōu)優(yōu) 點(diǎn)點(diǎn) 缺缺 點(diǎn)點(diǎn) 和和 局局 限限 性性 適適 用用 情情 況況 招招 聘聘 入入 門門 水水 平平 的的 人人 員員 、 全全 部部 實(shí)實(shí) 行行

18、 內(nèi)內(nèi) 部部 晉晉 升升 只只 有有 特特 殊殊 技技 能能 人人 才才 例例 外外 員員 工工 個(gè)個(gè) 人人 幫幫 助助 發(fā)發(fā) 展展 公公 司司 專專 有有 的的 技技 能能 在在 經(jīng)經(jīng) 歷歷 了了 早早 期期 的的 大大 量量 人人 員員 流流 失失 后后 ， 人人 才才 長長 期期 為為 公公 司司 效效 力力 以以 發(fā)發(fā) 展展 和和 晉晉 升升 的的 機(jī)機(jī) 會(huì)會(huì) 激激 勵(lì)勵(lì) 和和 保保 留留 人人 才才 保保 持持 公公 司司 的的 業(yè)業(yè) 績績 、 質(zhì)質(zhì) 量量 和和 文文 化化 的的 水水 平平 內(nèi)內(nèi) 部部 培培 養(yǎng)養(yǎng) 人人 才才 的的 成成 本本 往往 往往 較較 從從 外外 部部 招

19、招 聘聘 有有 經(jīng)經(jīng) 驗(yàn)驗(yàn) 的的 人人 才才 低低 快快 速速 轉(zhuǎn)轉(zhuǎn) 變變 較較 困困 難難 招招 聘聘 和和 吸吸 收收 有有 經(jīng)經(jīng) 驗(yàn)驗(yàn) 的的 人人 才才 的的 能能 力力 下下 降降 預(yù)預(yù) 期期 終終 身身 雇雇 用用 制制 可可 能能 導(dǎo)導(dǎo) 致致 職職 業(yè)業(yè) 道道 德德 下下 降降 只只 有有 員員 工工 擁擁 有有 獨(dú)獨(dú) 特特 的的 技技 能能 和和 知知 識(shí)識(shí) 優(yōu)優(yōu) 勢(shì)勢(shì) 競(jìng)競(jìng) 爭爭 環(huán)環(huán) 境境 穩(wěn)穩(wěn) 定定 ， 可可 預(yù)預(yù) 測(cè)測(cè) 未未 來來 需需 要要 何何 種種 技技 能能 勞勞 動(dòng)動(dòng) 力力 市市 場(chǎng)場(chǎng) 效效 率率 低低 下下 ， 受受 地地 區(qū)區(qū) 限限 制制 ， 個(gè)個(gè) 人人 靈

20、靈 活活 性性 較較 差差 需需 要要 團(tuán)團(tuán) 體體 凝凝 聚聚 力力 和和 協(xié)協(xié) 調(diào)調(diào) 爭爭 取取 人人 才才松下幸之助：松下幸之助： 制造產(chǎn)品先制造人，一個(gè)制造產(chǎn)品先制造人，一個(gè)天才的企業(yè)家總是不失時(shí)機(jī)地天才的企業(yè)家總是不失時(shí)機(jī)地將員工的培養(yǎng)和訓(xùn)練提上重要將員工的培養(yǎng)和訓(xùn)練提上重要的議事日程。培訓(xùn)是現(xiàn)代社會(huì)的議事日程。培訓(xùn)是現(xiàn)代社會(huì)背景下的背景下的“殺手锏殺手锏”，誰擁有了，誰擁有了它，就預(yù)示著成功。只有傻瓜它，就預(yù)示著成功。只有傻瓜和把自己企業(yè)推向懸崖的人才和把自己企業(yè)推向懸崖的人才會(huì)對(duì)培訓(xùn)置若罔聞。會(huì)對(duì)培訓(xùn)置若罔聞。 英國航空公司（British Airways）人的管理至上人的管理至上

21、 的培訓(xùn)的培訓(xùn) 在19801981年，英國航空公司（British Airways）連續(xù)兩年大幅虧損。它的乘客稱這家航空公司為血腥恐怖血腥恐怖(Bloody Awful)(Bloody Awful)公司公司。一位員工說：“我記得在70年代末自己去參加晚會(huì)時(shí)的情形，如果你想作一次彬彬有禮的交談，千萬不要說你在為英國航空公司工作，因?yàn)檫@會(huì)使人們談?wù)撈鹱罱穆眯懈惺?，而這常常是一次令人不愉快的經(jīng)歷?！?為了徹底扭轉(zhuǎn)如此糟糕的局面，企業(yè)的最高管理層策劃了一場(chǎng)文化上的革命。1983年，英航董事會(huì)聘任科林馬歇爾為總裁。 公司對(duì)37000人的工作大軍進(jìn)行了一次為期兩天的名為顧客至上的文化變革講座；幾乎所有管

22、理者都接受了一項(xiàng)名為對(duì)人的管理至上 （MPF）的5天培訓(xùn)。 科林馬歇爾稱之為在英國航空公司“目前的經(jīng)營過程中，最最重要的課程?！彼麕缀踉谒?4個(gè)MPF班里做過講演。培訓(xùn)中強(qiáng)調(diào)，任何一種競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)都必須存在于它為顧客所提供的服務(wù)之中。 結(jié)果是可喜的。通過保持基本相同的工作大軍，基本相同的航線，并利用同樣的技術(shù)，英國航空公司轉(zhuǎn)變成為世界上最受歡迎的航空公司之一。 它的競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)不在戰(zhàn)略上也不在技術(shù)上，而是在于一種整個(gè)組織共有的文化上。英國航空公司的文化變革使它在對(duì)待乘客的方式上進(jìn)行了大量的流程創(chuàng)新。 這種流程上的創(chuàng)新，使英國航空公司能夠重新確認(rèn)乘客對(duì)服務(wù)質(zhì)量的期望這種服務(wù)質(zhì)量使競(jìng)爭者發(fā)現(xiàn)很難去仿效。

23、 對(duì)于餐飲業(yè)的員工培訓(xùn)，肯德基可謂有自己的一套獨(dú)對(duì)于餐飲業(yè)的員工培訓(xùn)，肯德基可謂有自己的一套獨(dú)特模式。作為勞動(dòng)密集型企業(yè)，肯德基奉行特模式。作為勞動(dòng)密集型企業(yè)，肯德基奉行“以人為以人為核心核心”的人力資本管理機(jī)制，因此，員工是肯德基在的人力資本管理機(jī)制，因此，員工是肯德基在世界各地快速發(fā)展的關(guān)鍵，肯德基不斷投入人力、資世界各地快速發(fā)展的關(guān)鍵，肯德基不斷投入人力、資金，進(jìn)行多方面、多層次的培訓(xùn)。就肯德基在中國的金，進(jìn)行多方面、多層次的培訓(xùn)。就肯德基在中國的培訓(xùn)體系而言，肯德基特別建有適用于當(dāng)?shù)夭惋嫻芾砼嘤?xùn)體系而言，肯德基特別建有適用于當(dāng)?shù)夭惋嫻芾淼膶I(yè)訓(xùn)練系統(tǒng)及教育基地的專業(yè)訓(xùn)練系統(tǒng)及教育基地教

24、育發(fā)展中心，這個(gè)教育發(fā)展中心，這個(gè)基地成立于基地成立于19961996年，專為餐廳管理人員設(shè)立，每年為年，專為餐廳管理人員設(shè)立，每年為來自全國各地的來自全國各地的20002000多名肯德基的餐廳管理人員提供多名肯德基的餐廳管理人員提供上千次的培訓(xùn)課程，培訓(xùn)的內(nèi)容包括品質(zhì)管理、服務(wù)上千次的培訓(xùn)課程，培訓(xùn)的內(nèi)容包括品質(zhì)管理、服務(wù)溝通、有效時(shí)間管理、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、溝通技巧、團(tuán)隊(duì)精溝通、有效時(shí)間管理、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、溝通技巧、團(tuán)隊(duì)精神等。神等。 IBM以它的藍(lán)色染缸來吸引人才，人們說：“無論你進(jìn)之前是什么顏色，經(jīng)過培訓(xùn)，最后會(huì)變成藍(lán)色的”。每年的培訓(xùn)投資占到經(jīng)營額的，另外還專門為潛力員工提供全球統(tǒng)一的培訓(xùn)計(jì)劃等

25、，這樣的藍(lán)色染缸加上強(qiáng)大的培訓(xùn)，有幾個(gè)人舍得離開？ 1、培訓(xùn)是市場(chǎng)、科技發(fā)展和社會(huì)不斷進(jìn)步的要求； 2、培訓(xùn)是人力資源管理不可或缺的； 3、培訓(xùn)可以“出人才、出經(jīng)驗(yàn)、出思路、出手冊(cè)”； 4、培訓(xùn)對(duì)企業(yè)帶來了回報(bào)。 一、人力資源規(guī)劃的步驟一、人力資源規(guī)劃的步驟 審視組織目標(biāo)并全面系統(tǒng)分析組織目前人力資源整體狀況 分析人力資源規(guī)劃的基礎(chǔ)條件 預(yù)測(cè)未來人力資源的需求與供給 對(duì)未來人力資源供求進(jìn)行比較 制定人力資源規(guī)劃與政策、調(diào)節(jié)人力資源供求的不平衡 對(duì)人力資源規(guī)劃的有效性進(jìn)行評(píng)估預(yù)測(cè)未來預(yù)測(cè)未來HR需求需求預(yù)測(cè)未來預(yù)測(cè)未來HR供給供給供給與需求預(yù)測(cè)比較供給與需求預(yù)測(cè)比較制定調(diào)節(jié)政策和方案制定調(diào)節(jié)政策

26、和方案人力資源規(guī)劃的評(píng)估人力資源規(guī)劃的評(píng)估組織目標(biāo)組織目標(biāo)人力資源規(guī)劃流程人力資源規(guī)劃流程一）人力資源需求預(yù)測(cè)方法一）人力資源需求預(yù)測(cè)方法1、德爾斐法；、德爾斐法；2、回歸分析法、回歸分析法。一元線性回歸分析法和多元回歸預(yù)測(cè)法一元線性回歸分析法和多元回歸預(yù)測(cè)法v業(yè)務(wù)量及相關(guān)的作業(yè)方式：提高產(chǎn)量、質(zhì)量要求或進(jìn)入新行業(yè)業(yè)務(wù)量及相關(guān)的作業(yè)方式：提高產(chǎn)量、質(zhì)量要求或進(jìn)入新行業(yè)v預(yù)期的人員流動(dòng)率，即由于人員離職而引起的職位空缺的數(shù)量預(yù)期的人員流動(dòng)率，即由于人員離職而引起的職位空缺的數(shù)量v生產(chǎn)技術(shù)條件或管理方法的變化生產(chǎn)技術(shù)條件或管理方法的變化v企業(yè)財(cái)務(wù)能力對(duì)人力需求的約束企業(yè)財(cái)務(wù)能力對(duì)人力需求的約束舉例

27、：舉例：XXXX制造廠的人力規(guī)劃制造廠的人力規(guī)劃部門部門現(xiàn)有現(xiàn)有人數(shù)人數(shù)變量因素變量因素變動(dòng)變動(dòng)人數(shù)人數(shù)預(yù)需預(yù)需人數(shù)人數(shù)生產(chǎn)部生產(chǎn)部183A 木箱加工全部外發(fā)木箱加工全部外發(fā)OEM，變賣設(shè)備，改為組裝車間，變賣設(shè)備，改為組裝車間B 增加三條組裝及包裝流水線增加三條組裝及包裝流水線C購進(jìn)三臺(tái)自動(dòng)打包機(jī)，將人工打包改為機(jī)器打包購進(jìn)三臺(tái)自動(dòng)打包機(jī)，將人工打包改為機(jī)器打包-56+30-6151營銷部營銷部38D設(shè)立海外銷售部，負(fù)責(zé)開拓海外市場(chǎng)設(shè)立海外銷售部，負(fù)責(zé)開拓海外市場(chǎng)E全國增建專賣店全國增建專賣店20家，每家家，每家3人人F原每省一個(gè)業(yè)務(wù)員，改為兩省一個(gè)業(yè)務(wù)員原每省一個(gè)業(yè)務(wù)員，改為兩省一個(gè)業(yè)務(wù)員

28、+3+60-1586行政部行政部18G食堂外包給食堂外包給XX酒店，由行政主管監(jiān)督質(zhì)量酒店，由行政主管監(jiān)督質(zhì)量-612人力部人力部5H增加培訓(xùn)與企業(yè)文化職能增加培訓(xùn)與企業(yè)文化職能I考勤、檔案、計(jì)薪由原三人改為兩人考勤、檔案、計(jì)薪由原三人改為兩人+1-15 1、外部人力資源供給預(yù)測(cè)方法、外部人力資源供給預(yù)測(cè)方法 有有相關(guān)因素預(yù)測(cè)法相關(guān)因素預(yù)測(cè)法和和市場(chǎng)調(diào)查預(yù)測(cè)法市場(chǎng)調(diào)查預(yù)測(cè)法 查閱現(xiàn)有資料，包括國家和地區(qū)發(fā)布的統(tǒng)計(jì)數(shù)查閱現(xiàn)有資料，包括國家和地區(qū)發(fā)布的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)和政策法律變化；據(jù)和政策法律變化； 直接就關(guān)注的直接就關(guān)注的HR狀況進(jìn)行調(diào)查，如畢業(yè)生源狀況進(jìn)行調(diào)查，如畢業(yè)生源調(diào)查；調(diào)查； 對(duì)雇用人員和應(yīng)

29、聘人員的分析，包括近期雇員對(duì)雇用人員和應(yīng)聘人員的分析，包括近期雇員的來源、空缺職位和應(yīng)聘者的數(shù)量和質(zhì)量；的來源、空缺職位和應(yīng)聘者的數(shù)量和質(zhì)量； 通常用：通常用： 過度矩陣法過度矩陣法 德爾斐法德爾斐法 人力資源盤點(diǎn)法：對(duì)現(xiàn)有的人力資源數(shù)人力資源盤點(diǎn)法：對(duì)現(xiàn)有的人力資源數(shù)量、質(zhì)量、結(jié)構(gòu)進(jìn)行核查，掌握目前擁量、質(zhì)量、結(jié)構(gòu)進(jìn)行核查，掌握目前擁有的人力資源狀況，對(duì)短期內(nèi)人力資源有的人力資源狀況，對(duì)短期內(nèi)人力資源供給做出預(yù)測(cè)。供給做出預(yù)測(cè)。 狀況崗位離職經(jīng)理主管普通員工經(jīng)理0.150.850.000.00主管0.100.150.700.05普通員工 0.200.000.150.65職位層次職位層次 G

30、J S Y 離職離職高層高層G 0.80 0.20中層中層J 0.10 0.70 0.20技術(shù)技術(shù)S 0.05 0.80 0.05 0.10操作操作Y 0.15 0.65 0.20 職位層次職位層次 初期人數(shù)初期人數(shù) G J S Y 離職離職高層高層G 40 32 8中層中層J 80 8 56 16 技術(shù)技術(shù)S 120 6 96 6 12操作操作Y 160 24 104 32人力資源過剩的調(diào)節(jié)人力資源過剩的調(diào)節(jié)1、 限制雇傭;2、減少工作時(shí)間或限制加班;3、鼓勵(lì)提前退休;4、減少工資或限制工資的增長;5、工作輪換或 一、人力資源規(guī)劃的管理決策一、人力資源規(guī)劃的管理決策 利用組織的現(xiàn)有人員利用組織的現(xiàn)有人員 從組織外部招聘短缺的人員從組織外部招聘短缺的人員 二、人力資源剩余時(shí)的管理決策二、人力資源剩余時(shí)的管理決策 永久性裁員永久性裁員 人員的重新配置人員的重新配置 降低勞動(dòng)力資本降低勞動(dòng)力資本 某企業(yè)原有總經(jīng)理4名，部門經(jīng)理12名，其他員工120名。一年后，1名總經(jīng)理退休，1名總經(jīng)理辭職，部門經(jīng)理退休2名，辭職3名，其他員工退休10名，辭職5名。如果該企業(yè)規(guī)模保持不變，如何編制HRP？ 陳峰一周前調(diào)到陳峰一周前調(diào)到HRM部任經(jīng)理助理，雖然進(jìn)入部任經(jīng)理助