1、管理信息化項目管理信息化項目實施與管理實施與管理第二講第二講管理信息化人才培訓課程組織結構和啟動過程組織結構和啟動過程管理信息化人才培訓課程本講內(nèi)容本講內(nèi)容序號序號主要內(nèi)容主要內(nèi)容具體內(nèi)容具體內(nèi)容1項目經(jīng)理的職責PMO職責、項目經(jīng)理的角色、職能工作、工作特征2組織結構類型職能型、矩陣型、項目型的優(yōu)缺點及區(qū)別，選擇原則3項目啟動項目章程內(nèi)容、目標的要求、里程碑、識別干系人 好的開始是成功的一半，善始方可善終；啟動期雖然投入少，時間短，但它直接決定著項目的基本框架和未來藍圖；PMO的職責的職責PMO定義:一般稱為項目管理辦公室、 項目管理中心或者項目管理部；PMO的職責：確定不同項目的優(yōu)先級；選擇

2、、批準、指導項目經(jīng)理；為項目提供資源；審批項目經(jīng)理的概算、進度計劃和工作范圍；對項目提供支持；為團隊避免外部無關事物的影響提供保護；掌握項目的進度狀態(tài)；項目經(jīng)理項目經(jīng)理項目經(jīng)理項目經(jīng)理是執(zhí)行組織委派其實現(xiàn)項目目標的個人；職能經(jīng)理職能經(jīng)理是專注于監(jiān)管某個行政領域；運營經(jīng)理運營經(jīng)理是負責某個核心業(yè)務；項目經(jīng)理項目經(jīng)理項目經(jīng)理應具備的管理能力項目經(jīng)理應具備的管理能力u 領導與決策的能力u 溝通與協(xié)調(diào)的能力u 人員與團隊管理能力u 施工組織與技術管理能力u 財務與成本管理能力u 計劃管理能力u 物資采購與管理能力u 設備運用與維護管理能力u 施工質(zhì)量與環(huán)境管理能力u 安全管理能力 項目經(jīng)理項目經(jīng)理優(yōu)秀

3、的管理者應具備的能力優(yōu)秀的管理者應具備的能力 有勇氣、鎮(zhèn)定、沉著，能夠承受較大壓力 具有學習能力，對新事物敏感 良好的對內(nèi)、對外的交流溝通能力 激勵和推動員工工作的能力 值得信賴、獲得尊重的能力 謙虛，但獨具風格項目經(jīng)理項目經(jīng)理怎樣成為一流的管理者怎樣成為一流的管理者三流的管理者學管理知識二流的管理者學管理技巧一流的管理者修煉管理心智項目經(jīng)理項目經(jīng)理項目經(jīng)理的職責項目經(jīng)理的職責 計劃、組織、領導和管控項目； 建立、凝聚和激勵項目團隊； 管理項目的責任和權力； 確定在整個項目中所使用的項目管理程序；項目經(jīng)理項目經(jīng)理項目經(jīng)理的項目經(jīng)理的15項職能工作項職能工作1.確定項目的范圍；2.識別項目干系人

4、決策人和逐級程序；3.制定詳細的任務清單（工作分解結構）；4.估計時間要求；5.制定初步的項目管理流程圖；6.確定所需要的資源和預算；7.識別項目要求；8.識別和估計項目風險；9.制定應急計劃；10. 明確相互關系；11. 明確并跟蹤項目關鍵里程碑；12. 參與項目階段評估；13. 保障所需資源；14. 管理變更控制過程；15. 匯報項目狀態(tài)；項目經(jīng)理項目經(jīng)理項目經(jīng)理的工作特征項目經(jīng)理的工作特征專業(yè)性強；各種負擔繁重性；及時決策和應變性；工作的挑戰(zhàn)性和創(chuàng)造性；工作的信息性；項目經(jīng)理項目經(jīng)理項目經(jīng)理的個人素養(yǎng)和能力項目經(jīng)理的個人素養(yǎng)和能力個人素養(yǎng)：個人素養(yǎng)：良好的職業(yè)道德和敬業(yè)精神；創(chuàng)新精神；誠

5、實品格；任勞任怨，忠于職守；綜合能力：綜合能力：較高的專業(yè)技術水平；善于處理人際關系；較強的組織管理能力；注重學習；果斷決策的能力；項目經(jīng)理項目經(jīng)理美國企業(yè)界提出成功的領導者應具備的條件是：美國企業(yè)界提出成功的領導者應具備的條件是：善于說服和影響別人，善于團結別人共同合作；有組織能力，善于把人力、物力和財力合理的組織起來；有高瞻遠矚的能力，善于預測未來，正確抉擇；善于授權，能充分發(fā)揮下級人員的作用；善于隨機應變，適應各種復雜的局勢；對人對事都有高度的責任性；對新鮮事物有敏感性，勇于創(chuàng)新，敢于革新；不怕風險，敢于對風險承擔責任；有民主作風，不專橫武斷，能容忍和采納不同的意見；有高尚的品德，有崇高

6、的威信，為下級人員所敬仰；項目經(jīng)理項目經(jīng)理日本企業(yè)界提出成功的領導者應具備的條件是：日本企業(yè)界提出成功的領導者應具備的條件是：有健康的體格，精力過人；意志堅強，感情成熟，勝不驕，敗不餒；有高度的責任性；有廣博的知識面；有容人之量，善于團結持不同意見的人；有不斷創(chuàng)新的進取精神；能夠以身作則，成為下級人員的表率；有崇高的道德品質(zhì)，受到下級人員尊敬；組織結構組織結構項目組織結構的類型項目組織結構的類型組織結構的類型職能型組織矩陣型組織項目型組織弱矩陣型組織平衡矩陣型組織強矩陣型組織組織結構組織結構職能型組織職能型組織總經(jīng)理總經(jīng)理職能經(jīng)理職能經(jīng)理職能經(jīng)理職能經(jīng)理職能經(jīng)理職能經(jīng)理員工員工員工員工員工員工

7、員工員工員工員工員工員工員工員工員工員工員工員工項目協(xié)調(diào)組織結構組織結構職能型的優(yōu)點 簡單 對專家更易于管理，管理更具靈活性 只向一個上司匯報 項目人員有“家”他們在部門里工作，部門給予相應的技術支持 員工可以不斷得到提高 可以充分發(fā)揮職能部門資源集中的優(yōu)勢職能型的缺點 項目經(jīng)理沒有足夠的權力 沒有明確的責任人 客戶可能找不到專門的聯(lián)絡點 當項目范圍需要從一個部門轉移至另一部門時，整體管理不太容易 當項目和職能部門利益發(fā)生沖突時，更重視本部門的目標 建立項目管理生涯的機會較少 權利分割不利于各個職能部門的交流和團結協(xié)作組織結構組織結構矩陣型組織矩陣型組織總經(jīng)理總經(jīng)理職能經(jīng)理職能經(jīng)理職能經(jīng)理職能

8、經(jīng)理職能經(jīng)理職能經(jīng)理職能經(jīng)理職能經(jīng)理職能經(jīng)理職能經(jīng)理職能經(jīng)理職能經(jīng)理組織結構組織結構弱矩陣型組織弱矩陣型組織總經(jīng)理總經(jīng)理職能經(jīng)理職能經(jīng)理職能經(jīng)理職能經(jīng)理職能經(jīng)理職能經(jīng)理員工員工員工員工員工員工員工員工員工員工員工員工員工員工員工員工員工員工項目協(xié)調(diào)組織結構組織結構平衡矩陣型組織平衡矩陣型組織總經(jīng)理總經(jīng)理職能經(jīng)理職能經(jīng)理職能經(jīng)理職能經(jīng)理職能經(jīng)理職能經(jīng)理員工員工員工員工項目經(jīng)理項目經(jīng)理員工員工員工員工員工員工員工員工員工員工員工員工項目協(xié)調(diào)組織結構組織結構強矩陣型組織強矩陣型組織總經(jīng)理總經(jīng)理職能經(jīng)理職能經(jīng)理職能經(jīng)理職能經(jīng)理PMO經(jīng)理經(jīng)理項目經(jīng)理項目經(jīng)理項目經(jīng)理項目經(jīng)理項目經(jīng)理項目經(jīng)理員工員工員工員

9、工員工員工員工員工員工員工員工員工項目協(xié)調(diào)組織結構組織結構 矩陣型組織的優(yōu)點矩陣型組織的優(yōu)點 非常清楚的項目目標，責任點單一 改進的資源控制 最有效地利用公司資源；幾個項目可以共享稀缺的資源；資產(chǎn)成本也可以由項目和職能部門共同承擔 客戶與項目經(jīng)理直接溝通，對客戶相應速度快 職能部門是“家”；技術專家依然保留在職能部門，有利于知識庫的建立 職能部門給予更多支持：更好的協(xié)調(diào)；集思廣益，有利于解決問題 信息流暢通指跨部門的水平（項目信息）與穿越組織的垂直（技術信息）溝通組織結構組織結構 矩陣型組織的缺點矩陣型組織的缺點復雜的結構，比職能型或項目型更難于理解；即使有獎勵機制，員工也不愿意在一個項目中工

10、作很長時間；職能經(jīng)理不可能為了項目放棄最好的資源；同時有多個項目實施時，分享稀缺資源會導致部門間出現(xiàn)問題；當問題涉及的人比較多時，會延長決策時間；雙重責權、權力平衡及遜色的溝通體系會帶來困擾；運作矩陣型組織的成本更高，需要的程序更多，更多管理人員牽涉到?jīng)Q策過程當中；重復匯報和管理將增加成本；容易出現(xiàn)信息混亂；即使在西方公司，良好的信息流（水平與垂直）只在完好的流程體系及擁有優(yōu)秀的協(xié)調(diào)者的情況下才能實現(xiàn)；組織結構組織結構項目項目型組織型組織總經(jīng)理總經(jīng)理項目項目B職能經(jīng)理職能經(jīng)理項目項目A員工員工員工員工員工員工員工員工員工員工員工員工職能經(jīng)理職能經(jīng)理組織結構組織結構項目型的優(yōu)點項目型的優(yōu)點 項目

11、經(jīng)理擁有全權 避免雙重領導 項目擁有所有必須的資源 所有項目成員直接向項目經(jīng)理匯報 更有效的溝通 有利于快速決策 容易被激勵，對項目忠誠，有責任心 組織結構簡單，交流簡單快速 項目型的缺點項目型的缺點 項目結束時“無家可歸” 公司資源利用率不佳 比平常占用更多的資源與設備 決策時項目導向因素更甚于技術可行性 各個項目組處于封閉狀態(tài)，缺少信息交流，也不利于公司政策的貫徹組織結構組織結構組織結構項目特征職能型矩陣型項目型弱矩陣平衡矩陣強矩陣項目經(jīng)理權限很少或沒有有限少到中等中等到大很高，甚至全權可利用的資源很少或沒有有限少到中等中等到多很多，甚至全部控制項目預算者職能經(jīng)理職能經(jīng)理職能經(jīng)理與項目經(jīng)理

12、項目經(jīng)理項目經(jīng)理項目經(jīng)理的角色半職半職全職全職全職項目管理行政人員半職半職半職全職全職組織結構組織結構選擇原則：選擇原則：n 如果開發(fā)的項目是一系列采用標準技術、規(guī)模較小的新項目，最好的組織方式應該是職能型結構。n 另一方面，長期、大型、復雜和重要的項目管理更易采用項目型組織結構。n 運用了許多復雜的技術的一個企業(yè)則可能會采用矩陣型結構。項目是如何啟動的？項目是如何啟動的？項目的啟動階段項目的啟動階段制定項目章程制定項目章程識別干系人識別干系人項目的啟動階段項目的啟動階段制定項目章程：制定項目章程： 制定一份正式批準項目或階段的文件，并記錄反應干系人需求和期望的初步要求的過程項目的啟動項目的啟

13、動項目章程項目章程依據(jù)1.合同（如果適用）2.項目工作說明書3.事業(yè)環(huán)境因素4.組織過程資產(chǎn)工具與技術1.項目選擇方法2.項目管理方法論3.項目管理信息系統(tǒng)4.專家判斷成果1.合同項目章程項目的啟動項目的啟動項目章程項目章程 項目章程需要有利害關系人（有直接決定權）簽字，以確保對項目充分了解和承諾； 項目章程的簽定標志著項目開始；項目的啟動項目的啟動項目章程項目章程項目章程的主要內(nèi)容：項目章程的主要內(nèi)容： 項目名稱 項目目標 實施該項目的重要性和共識 項目經(jīng)理及其權利和責任的授予 項目團隊和主要項目關系人 項目的主要范圍、要提交的結果、要達到的目的 項目所需要的財力、物力資源 項目的開始和結束

14、日期 項目的實施需要企業(yè)內(nèi)部的何種配合 項目章程的批準項目的目標項目的目標項目目標的要求項目目標的要求客戶的需求客戶的需求和風險和風險時間范圍成本質(zhì)量質(zhì)量質(zhì)量受三個約束的影響項目的目標項目的目標例子：例子： 2002年12月31日為A市完成北三環(huán)路建設。該項目將滿足A市在該項目招標書中的所有要求。需要100000人工時和8000萬元。利潤目標是合同額的20%。項目的目標項目的目標管理目標要求：管理目標要求：高層目標高層目標低層目標低層目標低層目標低層目標中層目標中層目標中層目標中層目標低層目標低層目標低層目標低層目標注意：1、項目與提升企業(yè)的效益及部門的效益掛鉤；2、對跨部門的項目，做效益分析

15、時須提及項目合作對各部門 的利益（不光是對整個企業(yè)的利益）才能獲取部門的興趣。項目的目標項目的目標特別注意：特別注意： 項目的目標不是一成不變的，他有一個不斷清洗、明確的過程。因此對項目目標的管理貫穿于項目管理的始終，這一點要引起項目管理者的高度重視。項目的目標項目的目標里程碑里程碑明確項目明確項目“階段目標階段目標”是什么？是什么？在什么時候?qū)崿F(xiàn)？在什么時候?qū)崿F(xiàn)？項目的目標項目的目標里程碑里程碑1、項目里程碑并沒有形成統(tǒng)一的定義，但是各個定義的核心基本上都是圍繞事件、項目活動、檢查點或決策點，以及可交付成果這些概念來展開的。 2、里程碑是項目中的重大事件，在項目過程中不占資源，是一個時間點，

16、通常指一個可支付成果的完成。3、編制里程碑計劃對項目的目標和范圍的管理很重要，協(xié)助范圍的審核，給項目執(zhí)行提供指導，好的里程碑計劃就像一張地圖指導您該怎么走。 里程碑目標一定要明確。通過這種集體參與的方式比項目經(jīng)理獨自制定里程碑計劃并強行要求項目組執(zhí)行要好得.項目的目標項目的目標里程碑里程碑項目啟動項目啟動識別干系人識別干系人識別干系人：識別干系人： 識別所有受項目影響的人員或組識別所有受項目影響的人員或組織，并記錄其利益、參與項目情況、織，并記錄其利益、參與項目情況、對項目成功影響力的過程。對項目成功影響力的過程。項目啟動項目啟動識別干系人識別干系人 積極參與項目或其利益可能受積極參與項目或其

17、利益可能受項目實施或完成的積極或消極影響項目實施或完成的積極或消極影響的個人或組織。的個人或組織。 PMI定義定義1、積極參與項目的組織和個人；、積極參與項目的組織和個人；2、其利益可能會受項目影響的組織、其利益可能會受項目影響的組織和個人。和個人。項目啟動項目啟動識別干系人識別干系人項目項目項目團隊發(fā)起人項目團隊其他成員項目管理團隊項目經(jīng)理運營經(jīng)理職能經(jīng)理委方業(yè)務伙伴客戶/用戶項目管理辦公室項目集經(jīng)理項目組合經(jīng)理項目啟動項目啟動識別干系人識別干系人 項目管理需要項目管理需要 識別項目干系人 確定各項目干系人的要求、期望、能發(fā)揮的作用 對其影響力盡量加以管理項目啟動項目啟動識別干系人識別干系人

18、 注意事項注意事項 積極的、中立的、消極的； 識別他們對項目的影響，維持積極的因素，轉化消極的因素；項目啟動項目啟動識別干系人識別干系人 主要的項目干系人（每個項目都包含） 項目經(jīng)理 客戶 項目實施組織 項目管理團隊 項目團隊成員 項目發(fā)起人、出資方 施加影響者 PMO項目啟動項目啟動識別干系人識別干系人監(jiān)督監(jiān)督（花最少精（花最少精力）力）隨時告知隨時告知令其滿意令其滿意重點管理重點管理高低權力高低利益項目啟動項目啟動識別干系人識別干系人 案例案例XX集團總經(jīng)理在參加了一次信息化專題研討會后，開始反思本集團總經(jīng)理在參加了一次信息化專題研討會后，開始反思本單位的人力資源信息化問題：單位的人力資源

19、信息化問題：1、自己對集團的人力資源信息化一直很重視，開會時都將其掛、自己對集團的人力資源信息化一直很重視，開會時都將其掛在嘴邊，每年信息化預算和實際投入都非常大，下級單位也在嘴邊，每年信息化預算和實際投入都非常大，下級單位也都積極加入到了信息化建設中來；都積極加入到了信息化建設中來；2、公司對信息化人才隊伍也非常重視，三年前就成立了信息中、公司對信息化人才隊伍也非常重視，三年前就成立了信息中心，并負責集團人力資源信息化的工作。但目前人力資源信心，并負責集團人力資源信息化的工作。但目前人力資源信息化結果不盡如人意，下級單位都紛紛立項建立了本單位的息化結果不盡如人意，下級單位都紛紛立項建立了本單

20、位的信息系統(tǒng)，分散的信息系統(tǒng)不利于掌握全局。信息系統(tǒng)，分散的信息系統(tǒng)不利于掌握全局。 總經(jīng)理決定有某位排名比較靠后的副總經(jīng)理負責集團人力資源信息化整合工作。這個副總分析了整個項目的情況后，先從某部門提拔了以為“不怕死”且有足夠能力的人做信息中心副主任，由他負責具體推進工作。然后，通過招標選擇了一家供應商合作建設，來完成集團人力資源信息化整合工作。假如你就是這個項目的乙方項目經(jīng)理，你將如何開展工作？項目啟動項目啟動識別干系人識別干系人總經(jīng)理總經(jīng)理主管副總主管副總信息中心信息中心主任主任信息中心信息中心副主任副主任技術人員技術人員下級單位下級單位公司領導公司領導員工員工下級單位下級單位公司領導公司

21、領導員工員工項目啟動項目啟動識別干系人識別干系人 該項目中的各個干系人在項目該項目中的各個干系人在項目中的需求、期望是什么？中的需求、期望是什么？p 總經(jīng)理p 主管副總經(jīng)理p 信息中心主任p 下級單位公司領導p 信息中心副主任p 技術人員p 業(yè)務人員1、為客戶著想u 個人利益u 企業(yè)利益1、客戶期望u 顯性需求u 隱性需求項目啟動項目啟動識別干系人識別干系人干系人干系人利益利益總經(jīng)理希望項目成功，但是不要否定他三年前提拔使用信息中心主任，否則有領導決策錯誤之嫌。副總經(jīng)理希望能盡快出政績，為自己排名靠前爭取更大機會，為以后接任總經(jīng)理提供更大的勝算。信息中心主任整合項目一旦由信息中心副主任做成功了

22、，對自己今后會有更大的影響，從心里上就希望項目做不好。下級單位公司領導剝奪了本單位信息系統(tǒng)建設權限，而且以后業(yè)務運行都處在領導監(jiān)控之下，不愿意配合。信息中心副主任新官上任第一把火要做好，這位在信息中心站穩(wěn)非常重要技術人員技術先進，可以配合業(yè)務人員符合使用習慣，減輕工作量，提高效率項目啟動項目啟動識別干系人識別干系人重要程度A：低支持態(tài)度業(yè)務人員業(yè)務人員技術人員技術人員下級單位下級單位公司領導公司領導信息中心信息中心副主任副主任信息中心信息中心主任主任總經(jīng)理總經(jīng)理主管副總主管副總B：中C：高A：不支持B：中間C：支持如何獲取主要干系人的如何獲取主要干系人的“籌碼籌碼”？項目啟動項目啟動識別干系人識別干系人姓名姓名公司職務公司職務項目角色項目角色支持度支持度H、M、L重要程重要程度度H、M、L利益關系利益關系管理與其關系的建議管理與其關系的建議XXX總經(jīng)理出資人MH目標達成不影響個人微信重點關注隱性需求，獲得認可XXX副總經(jīng)理決策層HH政績快速達成