1、1企業(yè)人力資源管理理論企業(yè)人力資源管理理論與實踐新探索與實踐新探索中國人民大學(xué)勞動人事學(xué)院 教授、博導(dǎo)彭劍鋒2l管理就是實踐管理就是實踐杜拉克杜拉克l人力資源管理是一門應(yīng)用性很強的科學(xué)，人力資源管理是一門應(yīng)用性很強的科學(xué)，它來源于實踐需求，基于實踐操作，又它來源于實踐需求，基于實踐操作，又回歸于實踐價值?；貧w于實踐價值。 實踐是我們最偉大的老師實踐是我們最偉大的老師3l人力資源管理問題的兩個層面：基于治理結(jié)構(gòu)層面的人力資源管理與人力資源專業(yè)職能層面的人力資源管理。l中國企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的優(yōu)化已進入一個新的歷史發(fā)展階段（產(chǎn)權(quán)改革、上市、并購重組、集團化、民營企業(yè)職業(yè)經(jīng)理人的引入）中國企業(yè)的人力資源體

2、系滯后于治理結(jié)構(gòu)的優(yōu)化。4l人力資源管理體系要適應(yīng)企業(yè)治理結(jié)構(gòu)優(yōu)化的要求。構(gòu)建優(yōu)化而高效率的人力資源治理結(jié)構(gòu)。l人力資源治理結(jié)構(gòu)所要解決的核心問題：l貨幣資本與人力資本的矛盾與價值平衡；l企業(yè)人力資源的決策機制與程序；l人力資源管理的責(zé)任與權(quán)利；l企業(yè)人力資源管控模式；l企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展與經(jīng)營團隊的選撥、評價、激勵與約束機制的建立。51 1、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)體制的完善與優(yōu)化：、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)體制的完善與優(yōu)化：董事會與經(jīng)營團隊關(guān)系（董事長的角色定位與價值立場、黨委與董事會、紀委與監(jiān)事會、組織部與人力資源部、董事會和監(jiān)事會經(jīng)理層的職責(zé)），關(guān)鍵是理順成員企業(yè)的組織領(lǐng)導(dǎo)體制。2 2、有效的人力資源管理的領(lǐng)導(dǎo)體制與決策

3、機制的建、有效的人力資源管理的領(lǐng)導(dǎo)體制與決策機制的建立立l董事會層面的薪酬考核委員會與提名委員會的功能與作用l經(jīng)營層面的人力資源管理委員會的功能與作用創(chuàng)建優(yōu)化而高效的人力資源治理系統(tǒng)的要點：創(chuàng)建優(yōu)化而高效的人力資源治理系統(tǒng)的要點：6、基于價值創(chuàng)造的集團化人力資源管控模式的建、基于價值創(chuàng)造的集團化人力資源管控模式的建立立l總部的人力資源管理角色與價值創(chuàng)造方式l總部與下屬分子公司的人力資源管控模式、人力資源管理責(zé)任與能力體系的建立、人力資源管理責(zé)任與能力體系的建立l各級領(lǐng)導(dǎo)和管理者人力資源管理意識淡薄，能力不足，要強化非人力資源部門的人力資源管理責(zé)任與能力建設(shè)l人力資源專業(yè)職能責(zé)任與能力建設(shè)（人力

4、資源隊伍的職業(yè)化建設(shè)）l理順業(yè)務(wù)部門與人力資源部門在人力資源管理上的角色與責(zé)任關(guān)系，實現(xiàn)人力資源與企業(yè)業(yè)務(wù)系統(tǒng)的有效銜接7、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)l中國企業(yè)面臨三大領(lǐng)導(dǎo)力挑戰(zhàn)：可持續(xù)發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)力、產(chǎn)業(yè)領(lǐng)袖領(lǐng)導(dǎo)力、全球領(lǐng)導(dǎo)力l領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的要點：l分層分類的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展計劃l潛在領(lǐng)導(dǎo)力的開發(fā)與現(xiàn)實領(lǐng)導(dǎo)力的提升l企業(yè)未來領(lǐng)導(dǎo)人培養(yǎng)途徑與發(fā)展計劃l領(lǐng)導(dǎo)者素質(zhì)模型建立與評價l確定領(lǐng)導(dǎo)力差距，制定領(lǐng)導(dǎo)力提升計劃l領(lǐng)導(dǎo)團隊結(jié)構(gòu)與團隊建設(shè)88戰(zhàn)略績效模型差距分析發(fā)展評估培訓(xùn)系統(tǒng)人力資源價值評價系統(tǒng)人力資源價值評價系統(tǒng) 領(lǐng)導(dǎo)力評價標(biāo)準(zhǔn)與模型領(lǐng)導(dǎo)力評價設(shè)計培訓(xùn)發(fā)展計劃晉升/輪換/在崗實習(xí)崗位分析職類職種劃分/

5、職級劃分組織結(jié)構(gòu)業(yè)務(wù)流程企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)文化需要什么樣的領(lǐng)導(dǎo) 人才？現(xiàn)有人員差距在哪？現(xiàn)有人員進步如何？如何促進這種進步？如何評價和培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人才如何評價和培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人才9領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展項目計劃領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展項目計劃主要活動主要活動月月月月第季度第季度第季度第季度第季度第季度月月月月 月月月月月月 1 1月月 1212月月月月月月 月月次年第季度次年第季度10、企業(yè)高管團隊的選拔、評價、激勵與約束、企業(yè)高管團隊的選拔、評價、激勵與約束（不能、不為、不法、不續(xù)）（不能、不為、不法、不續(xù)）高管激勵高管激勵l建立高層經(jīng)營團隊領(lǐng)導(dǎo)力分析與評價系統(tǒng)（潛能、能力、行為風(fēng)格分析與評價）；l職業(yè)經(jīng)理人的選撥與績效評估體系的再

6、設(shè)計（全球公開競聘的市場化薪酬與原有薪酬的矛盾，空降人才與地面人才的矛盾）；l經(jīng)營者持股計劃與長期激勵；l集團領(lǐng)導(dǎo)團隊與成員組織單位領(lǐng)導(dǎo)團隊、上市公司領(lǐng)導(dǎo)團隊與非上市公司領(lǐng)導(dǎo)團隊的薪酬激勵公平與差異問題；11u建立愿景、確定共同目標(biāo)建立愿景、確定共同目標(biāo)（企業(yè)愿景與目標(biāo)的認同）u創(chuàng)建互補團隊、統(tǒng)一認知（創(chuàng)建互補團隊、統(tǒng)一認知（在價值觀上達成共識，形成能力、個性互補的團隊）u信任溝通、授權(quán)賦能信任溝通、授權(quán)賦能（信任承諾關(guān)系的建立，有效的授權(quán)與能力發(fā)展舞臺）u制定規(guī)則、有效激勵制定規(guī)則、有效激勵（制定陽光規(guī)則，高層管理團隊的長期激勵與約束） 12有提升的必要有提升的必要領(lǐng)導(dǎo)者素質(zhì)模型關(guān)注點 領(lǐng)導(dǎo)

7、者領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展計劃適應(yīng)當(dāng)前需要適應(yīng)當(dāng)前需要適應(yīng)未來需要適應(yīng)未來需要13職業(yè)經(jīng)營者職業(yè)經(jīng)營者素質(zhì)要求素質(zhì)要求包容與開放的心態(tài)包容與開放的心態(tài)理解寬容，相互尊重，對不同文化的價值觀持開放的態(tài)度，能夠敏銳地發(fā)現(xiàn)其中的差異。決策力決策力能夠依據(jù)形勢，作出恰當(dāng)、合理、及時和實際的判斷并采取行動支持決策。 創(chuàng)新能力創(chuàng)新能力不受陳規(guī)和以往經(jīng)驗的束縛，創(chuàng)造或引進新理念、新方式、新產(chǎn)品，不斷改進工作學(xué)習(xí)方法，提高組織的工作績效，以適應(yīng)新觀念、新形勢發(fā)展的要求。 持續(xù)學(xué)習(xí)持續(xù)學(xué)習(xí)樹立終身學(xué)習(xí)的觀念，自己積極學(xué)習(xí)新的知識和技能，同時與他人分享學(xué)習(xí)經(jīng)驗，在組織內(nèi)部建立學(xué)習(xí)型組織，最終不斷提高工作質(zhì)量和效率。 領(lǐng)導(dǎo)魅力領(lǐng)

8、導(dǎo)魅力具有感召力和影響力，具有能使下屬信服、贊同和追隨的能力。 成就動機成就動機指個人具有成功完成任務(wù)或在工作中追求卓越的愿望，能在工作中極力達到某種標(biāo)準(zhǔn)，愿意承擔(dān)重要的且具有挑戰(zhàn)性的任務(wù)。 14l如何實現(xiàn)基于職位的人力資源管理向基于能力如何實現(xiàn)基于職位的人力資源管理向基于能力的人力資源管理的過渡的人力資源管理的過渡l崗位管理與職業(yè)發(fā)展的矛盾：崗位管理與職業(yè)發(fā)展的矛盾：l因崗設(shè)人還是因人設(shè)崗因崗設(shè)人還是因人設(shè)崗l職務(wù)工資與能力工資的矛盾職務(wù)工資與能力工資的矛盾l建立基于職位建立基于職位+能力的復(fù)合型人力資源管理系能力的復(fù)合型人力資源管理系統(tǒng)統(tǒng)l人力資源管理的雙重基點：職位管理體系與勝任能人力資

9、源管理的雙重基點：職位管理體系與勝任能力系統(tǒng)力系統(tǒng)15問題的提出l人力資源管理到底是基于職位還是基于能力人力資源管理到底是基于職位還是基于能力l如何在以職位為核心的人力資源體系中加入能如何在以職位為核心的人力資源體系中加入能力要素，使基于能力的三支隊伍建設(shè)能夠落地力要素，使基于能力的三支隊伍建設(shè)能夠落地l如何實現(xiàn)基于職位的人力資源管理向基于能力如何實現(xiàn)基于職位的人力資源管理向基于能力的人力資源管理的過渡的人力資源管理的過渡p崗位管理與職業(yè)發(fā)展的矛盾：p因崗設(shè)人還是因人設(shè)崗p職務(wù)工資與能力工資的矛盾16p核心要點：核心要點：u基于職位來確定人在組織中的地位和價值u人崗有效配置，基于職務(wù)價值的薪酬

10、體系u因崗設(shè)人，以職位為核心確定人與組織、人與職位之間的關(guān)系u以職位所賦予的行政權(quán)利來處理上、下級關(guān)系及組織成員之間的協(xié)同，基于職位基礎(chǔ)上的合理、合法權(quán)威。權(quán)力是協(xié)調(diào)組織與成員以及組織成員之間相互關(guān)系的基本準(zhǔn)則。u職位分析信息與職位價值成為人力資源各項職能活動的基礎(chǔ)與依據(jù)p關(guān)鍵點：關(guān)鍵點：u職務(wù)分析與評估，基于職務(wù)價值的薪酬u人崗有效配置u因崗設(shè)人，嚴格的定編、定員、定崗17l1 1、基于能力的人力資源管理的哲學(xué)基礎(chǔ)：以人為本（尊重、基于能力的人力資源管理的哲學(xué)基礎(chǔ)：以人為本（尊重人性、以人的能力與價值貢獻為本）人性、以人的能力與價值貢獻為本）l2 2、基于能力的人力資源管理的核心目標(biāo)：實現(xiàn)組

11、織與人的、基于能力的人力資源管理的核心目標(biāo)：實現(xiàn)組織與人的同步成長和發(fā)展，人的能力的提升成為組織績效目標(biāo)與人力同步成長和發(fā)展，人的能力的提升成為組織績效目標(biāo)與人力資源管理的核心目標(biāo)之一；資源管理的核心目標(biāo)之一；l3 3、基于能力的人力資源管理的核心任務(wù)不再局限于人崗有、基于能力的人力資源管理的核心任務(wù)不再局限于人崗有效匹配，而是拓展到人與戰(zhàn)略文化、人與業(yè)務(wù)流程、人與崗效匹配，而是拓展到人與戰(zhàn)略文化、人與業(yè)務(wù)流程、人與崗位、人與人的有效匹配，企業(yè)不僅要因崗設(shè)人，而且要因人位、人與人的有效匹配，企業(yè)不僅要因崗設(shè)人，而且要因人設(shè)崗；設(shè)崗；18l4 4、基于能力的人力資源管理的重心從以職位為核、基于能

12、力的人力資源管理的重心從以職位為核心轉(zhuǎn)向以人為核心，人力資源管理的基點由單一的心轉(zhuǎn)向以人為核心，人力資源管理的基點由單一的職位轉(zhuǎn)向職位職位轉(zhuǎn)向職位+ +能力（職位管理體系與勝任能力系能力（職位管理體系與勝任能力系統(tǒng)）的雙重支撐體系；統(tǒng)）的雙重支撐體系；l5 5、基于能力的人力資源薪酬激勵管理不再以單一、基于能力的人力資源薪酬激勵管理不再以單一的職業(yè)通道和以職務(wù)價值為核心的窄道薪酬模式構(gòu)的職業(yè)通道和以職務(wù)價值為核心的窄道薪酬模式構(gòu)建薪酬激勵體系，而是以寬幅的薪酬模式，以多元建薪酬激勵體系，而是以寬幅的薪酬模式，以多元的全面薪酬體系對員工進行有效激勵；的全面薪酬體系對員工進行有效激勵；19l6 6

13、、基于能力的人力資源績效考核管理不再單一以結(jié)果、基于能力的人力資源績效考核管理不再單一以結(jié)果考核為導(dǎo)向，而是強調(diào)結(jié)果與過程的有機整合，強調(diào)組考核為導(dǎo)向，而是強調(diào)結(jié)果與過程的有機整合，強調(diào)組織的績效不是考出來的，而是對人的潛能評價（選人）、織的績效不是考出來的，而是對人的潛能評價（選人）、潛能開發(fā)（行為）、潛能開發(fā)效果（結(jié)果）進行全過程潛能開發(fā)（行為）、潛能開發(fā)效果（結(jié)果）進行全過程的管理，強調(diào)從選人開始構(gòu)建全面績效管理體系；的管理，強調(diào)從選人開始構(gòu)建全面績效管理體系；l7 7、基于能力的人力資源管理強調(diào)以勝任能力為核心對、基于能力的人力資源管理強調(diào)以勝任能力為核心對員工進行培訓(xùn)開發(fā)，制定員工的

14、職業(yè)發(fā)展計劃，基于組員工進行培訓(xùn)開發(fā)，制定員工的職業(yè)發(fā)展計劃，基于組織的核心能力及員工的核心專長與技能的培育，制定一織的核心能力及員工的核心專長與技能的培育，制定一體化培訓(xùn)開發(fā)解決方案；體化培訓(xùn)開發(fā)解決方案；20l8 8、基于能力的人力資源管理以知識與信息管理為、基于能力的人力資源管理以知識與信息管理為平臺，強調(diào)對員工內(nèi)在的智慧資源進行有效管理，平臺，強調(diào)對員工內(nèi)在的智慧資源進行有效管理，重視個人知識公司化，企業(yè)不僅要留身，更重要的重視個人知識公司化，企業(yè)不僅要留身，更重要的是留智、留心，同時通過組織內(nèi)共享的知識與信息是留智、留心，同時通過組織內(nèi)共享的知識與信息平臺的建立，放大個人能力效應(yīng)；平

15、臺的建立，放大個人能力效應(yīng)；l9 9、基于能力的人力資源管理，關(guān)注員工對組織價、基于能力的人力資源管理，關(guān)注員工對組織價值觀的認同，重視基于價值觀的領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)，強調(diào)值觀的認同，重視基于價值觀的領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)，強調(diào)人力資源管理是全體管理者及全體員工的責(zé)任，要人力資源管理是全體管理者及全體員工的責(zé)任，要求人力資源管理者在組織中扮演多種角色。求人力資源管理者在組織中扮演多種角色。21建立基于職位建立基于職位+能力的復(fù)合型人力資源管理系統(tǒng)能力的復(fù)合型人力資源管理系統(tǒng)1 1、從關(guān)注單一的崗位到建立職位管理系統(tǒng)（職能、從關(guān)注單一的崗位到建立職位管理系統(tǒng)（職能、職種、職位）職種、職位）l對集團的職位體系進行整體

16、規(guī)劃、合理分類，形成職位管對集團的職位體系進行整體規(guī)劃、合理分類，形成職位管理系統(tǒng)。理系統(tǒng)。 案例1：兵器工業(yè)按照集團公司重點發(fā)展領(lǐng)域分為重點發(fā)展的領(lǐng)域、分領(lǐng)域、子領(lǐng)域三個層次，將全系統(tǒng)經(jīng)營管理、專業(yè)技術(shù)和專門技能三支人才隊伍全部劃分到近60個領(lǐng)域，500余個分領(lǐng)域、1300余個子領(lǐng)域之中。 案例2：國網(wǎng)的職位體系222 2、從關(guān)注單一崗位的勝任能力到建立勝任能力系、從關(guān)注單一崗位的勝任能力到建立勝任能力系統(tǒng)（全員核心勝任能力、領(lǐng)導(dǎo)者勝任能力、專業(yè)統(tǒng)（全員核心勝任能力、領(lǐng)導(dǎo)者勝任能力、專業(yè)勝任能力、關(guān)鍵崗位勝任能力、團隊結(jié)構(gòu)勝任能勝任能力、關(guān)鍵崗位勝任能力、團隊結(jié)構(gòu)勝任能力）力）3 3、在職位

17、管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)上引入能力要素：關(guān)注、在職位管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)上引入能力要素：關(guān)注人的潛能開發(fā)、人崗匹配與文化匹配（文化與職人的潛能開發(fā)、人崗匹配與文化匹配（文化與職業(yè)生涯匹配），績效中的過程管理（行為與能業(yè)生涯匹配），績效中的過程管理（行為與能力）、薪酬決定中的能力要素、培訓(xùn)開發(fā)中的個力）、薪酬決定中的能力要素、培訓(xùn)開發(fā)中的個性化與一體化解決方案性化與一體化解決方案4 4、開放職業(yè)通道，建立基于職業(yè)通道的任職資格、開放職業(yè)通道，建立基于職業(yè)通道的任職資格管理體系管理體系23定性方法定性方法定量方法定量方法12133546華夏基石勝任能力模型構(gòu)建系統(tǒng)圖華夏基石勝任能力模型構(gòu)建系統(tǒng)圖24任職資格標(biāo)準(zhǔn)與

18、能力庫以及職位說明書的關(guān)系任職資格標(biāo)準(zhǔn)與能力庫以及職位說明書的關(guān)系江蘇電力任職資格標(biāo)準(zhǔn)江蘇電力任職資格標(biāo)準(zhǔn)25四大支柱四大支柱l機制、制度、流程、技術(shù)機制、制度、流程、技術(shù)四大機制四大機制l牽引機制、激勵機制、約束機制、競爭淘汰機制牽引機制、激勵機制、約束機制、競爭淘汰機制八大系統(tǒng)八大系統(tǒng)l職位管理系統(tǒng)、勝任能力系統(tǒng)、戰(zhàn)略規(guī)劃系統(tǒng)、績效管理系統(tǒng)、職位管理系統(tǒng)、勝任能力系統(tǒng)、戰(zhàn)略規(guī)劃系統(tǒng)、績效管理系統(tǒng)、薪酬分配系統(tǒng)、勞資關(guān)系管理系統(tǒng)、培訓(xùn)開發(fā)系統(tǒng)、知識與信薪酬分配系統(tǒng)、勞資關(guān)系管理系統(tǒng)、培訓(xùn)開發(fā)系統(tǒng)、知識與信息管理系統(tǒng)息管理系統(tǒng)一個核心一個核心l價值評價與價值分配（考核與薪酬）價值評價與價值分配

19、（考核與薪酬）最高境界最高境界l文化管理文化管理26l企業(yè)必須具有何種核心人才隊伍、何種人才結(jié)構(gòu)特點、員工具有何種核心專長與技能，才能有效地實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略，企業(yè)核心人才隊伍建設(shè)。l如何甄選、培養(yǎng)、開發(fā)適合企業(yè)戰(zhàn)略需求的人才。l如何通過薪酬激勵獲得企業(yè)所期望的員工戰(zhàn)略性行為和績效。l人力資本如何優(yōu)先投資以保證企業(yè)戰(zhàn)略需要，如何挽留戰(zhàn)略性人才。27戰(zhàn)略價值戰(zhàn)略價值稀稀缺缺性性低低高高高高核心人才核心人才 根據(jù)核心專長招募 關(guān)注對公司戰(zhàn)略貢獻的評價 提供定制化的培訓(xùn)，重點培養(yǎng)，關(guān)注長期投入 采取傾斜性的以團隊為基礎(chǔ)的、分享薪酬政策，為能力付薪a a通用人才通用人才 根據(jù)經(jīng)驗外部招募 根據(jù)職責(zé)進行考核

20、提供滿足工作要求的短期培訓(xùn) 采取有針對性的薪酬政策，為績效付薪b b輔助人才輔助人才 采取外包方式或者根據(jù)特別任務(wù)招募 根據(jù)目標(biāo)完成情況考核，關(guān)注差錯率 提供限于流程、規(guī)章的操作性培訓(xùn) 為工作結(jié)果（計件/計時）付薪c c稀缺人才稀缺人才 以任務(wù)和項目為核心，短期雇傭。采用市場談判工資制人才的策略聯(lián)盟與合作，不求人才為我所有但求人才為我所用。d dn 核心人才核心人才需要內(nèi)部選拔與培養(yǎng)，并通過與其的交流、溝通，不斷深化關(guān)系，以形成企業(yè)獨特的核心競爭力；n 通用人才通用人才主要通過勞動契約確立雙方的交易關(guān)系；n 輔助人才輔助人才主要以外包或短期合同的方式確立交易關(guān)系；n 稀缺人才稀缺人才則盡量外包

21、，以減少企業(yè)的成本。a ab bc cd d28KEY 財務(wù)人員HR人員技術(shù)管理團隊信息系統(tǒng)員操作人員市場/銷售研發(fā)員質(zhì)量控制人員生物研究員客戶服務(wù)人員. 快速診斷員.法律顧問分配KEY 財務(wù)人員HR人員技術(shù)管理團隊信息系統(tǒng)員操作人員市場/銷售研發(fā)員質(zhì)量控制人員生物研究員客戶服務(wù)人員. 快速診斷員.法律顧問分配研發(fā)人員機械操作員運輸員銷售員銷售員技術(shù)管理團隊客戶服務(wù)人員HR人員研發(fā)人員快速診斷員財務(wù)人員客戶服務(wù)人員操作工研發(fā)人員研發(fā)合作伙伴Core Knowledge核心知識核心知識Low VALUE highLow VALUE high低低唯一性唯一性高高低低唯一性唯一性高高人力資本圖人力資

22、本圖快速診斷C2= Rapid LearningHR人員法律顧問信息管理員生物研究員財務(wù)人員質(zhì)量控制員技術(shù)管理團隊公用型知識公用型知識Compulsory KnowledgeIdiosyncraticKnowledge特殊知識特殊知識輔助型知識輔助型知識Ancillary Knowledge價值低高29針對不同類型的人才采取不同的管理模針對不同類型的人才采取不同的管理模式式核心人力資本核心人力資本通用型人力資本通用型人力資本輔助性人力資本輔助性人力資本獨特的人力資本獨特的人力資本價值高價值：直接與核心能力相關(guān)高價值：直接與核心能力相關(guān)低戰(zhàn)略價值：操作性角色低戰(zhàn)略價值：與核心價值間接聯(lián)系獨特性獨

23、一無二：掌握了公司特殊的知識和技能普遍性：普通知識和技能普遍性：普遍性知識和技能獨一無二：特殊的知識和技能雇傭方式知識工作傳統(tǒng)工作合同工伙伴雇傭關(guān)系組織為核心以工作為核心交易合作人力資源管理系統(tǒng)以責(zé)任為基礎(chǔ)的人力資源管理系統(tǒng)生產(chǎn)率為基礎(chǔ)的人力資源管理系統(tǒng)以服從為基礎(chǔ)的人力資源管理系統(tǒng)合作的人力資源管理系統(tǒng)工作設(shè)計l授權(quán)、提供資源l因人設(shè)崗l清晰定義l適度授權(quán)l(xiāng)準(zhǔn)確定義l圈定范圍l團隊為基礎(chǔ)l資源豐富/自主招募l根據(jù)才能l內(nèi)部提升l外部招募l根據(jù)業(yè)績l人力資源外包l為特別的任務(wù)招聘l能夠合作l根據(jù)成績開發(fā)l在職培訓(xùn)l具有公司特色l局限于公司的具體情況l關(guān)注短期效果l局限于規(guī)章、流程 l在職培訓(xùn)l

24、根據(jù)公司具體情況考核l關(guān)注對戰(zhàn)略的貢獻 l 開發(fā)l培訓(xùn)效果l關(guān)注績效l服從性l團隊為核心l目標(biāo)的完成情況薪酬l外部公平（高工資）l為知識，經(jīng)驗、資歷付薪l持股l外部公平（市場比率）l為績效付薪l按小時或臨時工作付薪l團隊為基礎(chǔ)的激勵l合同，年薪，為知識付薪301 1、依據(jù)戰(zhàn)略要求制定核心人才發(fā)展規(guī)劃（核心人才定義、核、依據(jù)戰(zhàn)略要求制定核心人才發(fā)展規(guī)劃（核心人才定義、核心人才分類、核心人才的盤點、核心人才發(fā)展規(guī)劃），并對心人才分類、核心人才的盤點、核心人才發(fā)展規(guī)劃），并對核心人才進行個性化的人力資源開發(fā)與管理（個性化的人力核心人才進行個性化的人力資源開發(fā)與管理（個性化的人力資源系統(tǒng)解決方案）；資

25、源系統(tǒng)解決方案）；2 2、企業(yè)、企業(yè)知識管理系統(tǒng)知識管理系統(tǒng)的建立，不僅留身更需要留智留心，國的建立，不僅留身更需要留智留心，國有企業(yè)的留智留心工程；有企業(yè)的留智留心工程；3 3、為核心人才提供多種職業(yè)發(fā)展通道，職業(yè)通道系列是一種、為核心人才提供多種職業(yè)發(fā)展通道，職業(yè)通道系列是一種職務(wù)體系，而不是一種榮譽體系，同時賦予專家與專業(yè)人才職務(wù)體系，而不是一種榮譽體系，同時賦予專家與專業(yè)人才隊伍資源調(diào)配與決策權(quán)，讓專家有責(zé)、有權(quán)、有利，通道之隊伍資源調(diào)配與決策權(quán)，讓專家有責(zé)、有權(quán)、有利，通道之間可以交流，但不可交叉，更不可重合。間可以交流，但不可交叉，更不可重合。 如兵器工業(yè)集團公司各類重點項目總設(shè)計

26、師、副總設(shè)計師，關(guān)鍵技能如兵器工業(yè)集團公司各類重點項目總設(shè)計師、副總設(shè)計師，關(guān)鍵技能帶頭人優(yōu)先承擔(dān)重點產(chǎn)品制造加工或參與重大工藝項目改造任務(wù)，優(yōu)先作帶頭人優(yōu)先承擔(dān)重點產(chǎn)品制造加工或參與重大工藝項目改造任務(wù)，優(yōu)先作為企業(yè)職工監(jiān)事和科研單位為企業(yè)職工監(jiān)事和科研單位“咨審委咨審委”專家委員候選人。專家委員候選人。314 4、要強化企業(yè)的勞動契約管理約束，如企業(yè)、要強化企業(yè)的勞動契約管理約束，如企業(yè)要重視同業(yè)禁止合同的簽訂與履行；要重視同業(yè)禁止合同的簽訂與履行；5 5、要建立全面薪酬體系來防止核心人才的流、要建立全面薪酬體系來防止核心人才的流動，制定跳槽成本策略，提高人才本身流動動，制定跳槽成本策略，

27、提高人才本身流動的成本，如流動的心理成本、經(jīng)濟成本的增的成本，如流動的心理成本、經(jīng)濟成本的增加，來抑制其流動沖動（薪酬延期支付，住加，來抑制其流動沖動（薪酬延期支付，住房、商業(yè)保險等補償方式按照工作年限逐步房、商業(yè)保險等補償方式按照工作年限逐步兌現(xiàn)）；兌現(xiàn)）；326 6、雇主協(xié)會的作用與雇主權(quán)益的維護，工會的、雇主協(xié)會的作用與雇主權(quán)益的維護，工會的作用與雇員權(quán)益的恢復(fù)，勞資博弈力量的均衡；作用與雇員權(quán)益的恢復(fù)，勞資博弈力量的均衡；、企業(yè)最佳雇主品牌的創(chuàng)建、企業(yè)最佳雇主品牌的創(chuàng)建、核心人才危機管理，建立關(guān)鍵員工與核心、核心人才危機管理，建立關(guān)鍵員工與核心人才預(yù)定系統(tǒng)（人才危機意識、危機信息、危人

28、才預(yù)定系統(tǒng)（人才危機意識、危機信息、危機溝通、危機管理預(yù)案、關(guān)鍵人才儲備替代計機溝通、危機管理預(yù)案、關(guān)鍵人才儲備替代計劃、非關(guān)鍵人才與關(guān)鍵人才的相互轉(zhuǎn)化機制、劃、非關(guān)鍵人才與關(guān)鍵人才的相互轉(zhuǎn)化機制、核心人才離職及跳槽警戒線：核心人才離職及跳槽警戒線：）。）。33、企業(yè)戰(zhàn)略制定的參與與解讀，提升人力、企業(yè)戰(zhàn)略制定的參與與解讀，提升人力資源的戰(zhàn)略意識與思維資源的戰(zhàn)略意識與思維l企業(yè)高層與各級管理者人力資源的戰(zhàn)略意識與思維的確立l人力資源要參與企業(yè)戰(zhàn)略制定，關(guān)注戰(zhàn)略執(zhí)行過程。l依據(jù)對企業(yè)戰(zhàn)略的解讀制定人力資源的戰(zhàn)略目標(biāo)與策略。l鼓勵和激發(fā)員工對企業(yè)愿景的理解，向全體員工簡潔、清晰而準(zhǔn)確地解讀和傳達企

29、業(yè)的戰(zhàn)略。、構(gòu)建人力資源戰(zhàn)略地圖、構(gòu)建人力資源戰(zhàn)略地圖依據(jù)公司戰(zhàn)略地圖，確立人力資源管理地圖，以清晰而簡單的邏輯圖描述如何為公司創(chuàng)造價值。34、依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略制定人力資源策略與目標(biāo)，并制定相應(yīng)的人力資源規(guī)劃，提升人力資源的戰(zhàn)略準(zhǔn)備度。案例：某企業(yè)人力資源戰(zhàn)略準(zhǔn)備度，首先要確定企業(yè)特有的戰(zhàn)略工作群組。企業(yè)需要從眾多的崗位中，挖掘出對企業(yè)貢獻最大，對戰(zhàn)略執(zhí)行產(chǎn)生極大影響的關(guān)鍵工作（從事這些工作的員工不會超過企業(yè)員工總數(shù)的0）；然后針對戰(zhàn)略工作群組建立素質(zhì)模型，詳細確定這個群組中各具崗位所需要的知識、經(jīng)驗、核心素質(zhì)、通用能力和專業(yè)技能，并評估人力資源準(zhǔn)備度，確定人力資源開發(fā)計劃。在戰(zhàn)略地圖的指引下，將

30、資源（預(yù)算、精力、技術(shù)開發(fā)）集中于處于戰(zhàn)略工作群組中的那不超過10%的核心人才。35、建立戰(zhàn)略人力資源傳遞與驅(qū)動機制。l通過戰(zhàn)略績效管理體系使公司戰(zhàn)略目標(biāo)與績效責(zé)任層層傳遞到每個員工，通過激活的人力資源機制驅(qū)動員工的行為與組織行為一致并努力實現(xiàn)組織目標(biāo)。l通過人力資源管理與戰(zhàn)略的一致性、平衡的績效測量系統(tǒng)和知識管理系統(tǒng)來促進員工對戰(zhàn)略的關(guān)注，從而強化員工的戰(zhàn)略性行為。l將高管薪酬與經(jīng)營戰(zhàn)略緊密結(jié)合，依照經(jīng)營戰(zhàn)略和股東以期建立相應(yīng)的業(yè)績評價系統(tǒng)，驅(qū)動經(jīng)營者行為與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)一致。36l案例：某企業(yè)組織層面的績效推動力l開發(fā)伙伴關(guān)系l持續(xù)改進關(guān)鍵流程l創(chuàng)造交易新方法。與這三個績效推動力相對應(yīng)的三個

31、戰(zhàn)略人力資源傳遞機制就是：開發(fā)一個優(yōu)秀的、多元化的員工團隊；實現(xiàn)高績效的服務(wù)文化；在組織內(nèi)提供有效的領(lǐng)導(dǎo)力。然后，組織再采取層層分解的方法，向更低一層的人力資源系統(tǒng)的各個環(huán)節(jié)進行分解，這樣就將戰(zhàn)略目標(biāo)融入到各級個人目標(biāo)及業(yè)績計劃中，保證戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。37、強化人力資源管理與組織業(yè)務(wù)系統(tǒng)與其它職能管理系統(tǒng)的內(nèi)部一致性。提升人力資源的戰(zhàn)略準(zhǔn)備度。建立一致的人力資源管理平臺，人力資源各模塊的整體一致性，人力資源與企業(yè)業(yè)務(wù)體系的一致性。、設(shè)計高質(zhì)量的人力資源變革方案，持續(xù)不斷地通過人力資源的系統(tǒng)變革與創(chuàng)新保持人力資源與企業(yè)戰(zhàn)略的動態(tài)適應(yīng)性。l讓員工分享變更愿景與強化變革的危機意識l建立變革組織，讓員

32、工分享并參與變革的實施l引入變革機制，驅(qū)動員工工作態(tài)度、投入程度、技能的提升、行為的改變。38、建立人力資源戰(zhàn)略性績效及監(jiān)控系統(tǒng)l開發(fā)人力資源平衡計分卡，建立人力資源投入與產(chǎn)出計量系統(tǒng)，測量人力資源為股東和客戶創(chuàng)造價值）l評估人力資本的投資回報39l冗員與人才短并存、競爭淘汱、人才結(jié)構(gòu)優(yōu)化、冗員與人才短并存、競爭淘汱、人才結(jié)構(gòu)優(yōu)化、人均效率與社會責(zé)任的訴求必然使人才退出管理人均效率與社會責(zé)任的訴求必然使人才退出管理變得更為迫切變得更為迫切l(wèi)國有企業(yè)的人才退出包括三個方面：一是退出職位；國有企業(yè)的人才退出包括三個方面：一是退出職位；二是身份退出；三是退出企業(yè)（裁員）。二是身份退出；三是退出企業(yè)（

33、裁員）。l國有企業(yè)首先要解決職位退出問題；二是要解決多種國有企業(yè)首先要解決職位退出問題；二是要解決多種身份并存，同工不同酬。身份并存，同工不同酬。l民營企業(yè)的人才退出問題：一是要解決新老創(chuàng)業(yè)者的民營企業(yè)的人才退出問題：一是要解決新老創(chuàng)業(yè)者的矛盾與創(chuàng)業(yè)者的退出；二是要解決家族企業(yè)成員如何矛盾與創(chuàng)業(yè)者的退出；二是要解決家族企業(yè)成員如何從經(jīng)營管理層退回到資本所有層，如何處理家族成員從經(jīng)營管理層退回到資本所有層，如何處理家族成員與職業(yè)經(jīng)理人的矛盾。與職業(yè)經(jīng)理人的矛盾。l企業(yè)內(nèi)部人才競聘與內(nèi)部人才市場建立企業(yè)內(nèi)部人才競聘與內(nèi)部人才市場建立40關(guān)鍵點l集團內(nèi)部建立人才再配置市場，將不勝任崗位集團內(nèi)部建立人

34、才再配置市場，將不勝任崗位的員工在集團內(nèi)部進行再配置和優(yōu)化；的員工在集團內(nèi)部進行再配置和優(yōu)化；l建立人才退出管理體系和人才退出六步模型；建立人才退出管理體系和人才退出六步模型；l員工身份置換，付出置換成本；員工身份置換，付出置換成本；l分層分類的雇傭模式，整合人才。分層分類的雇傭模式，整合人才。416 6、人員退出補充機制、人員退出補充機制2 2、人員退出的氛圍營造、人員退出的氛圍營造3 3、科學(xué)的選拔與評價人才、科學(xué)的選拔與評價人才階 通道一梯 通道二式 通道三退 通道四出 通道五5 5、人員退出拉、人員退出拉動機制動機制4 4、人員退出通道設(shè)計：、人員退出通道設(shè)計：多通道、分層分類、逐步退

35、出多通道、分層分類、逐步退出1 1、人人員員退退出出動動因因和和依依據(jù)據(jù)研研究究42p1、人員退出動因與依據(jù)研究：基于戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)發(fā)展與組織結(jié)構(gòu)需求確定組織的人才需求（定崗定編）及任職資格條件，為人才的配置和人才的退出提供科學(xué)依據(jù)。p2、人員退出的氛圍營造：通過企業(yè)文化的有力宣導(dǎo)，培育健康的企業(yè)文化，調(diào)整員工心態(tài)，營造退出的良好輿論環(huán)境并對非正式組織進行有效掌控。p3、科學(xué)的選拔與評價人才：人員退出機制的一個重點就是如何甄別員工合不合適某一個崗位，這個技術(shù)的準(zhǔn)確性非常重要，它是保證結(jié)果公平的重要因素。只有將合適的員工放到合適的崗位上，企業(yè)的效率才能提高，同時退出的員工也才能認同。這就需要企業(yè)借助

36、科學(xué)的人員測評工具對現(xiàn)有員工進行測評，確定符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略需求的員工。同時要有針對性地開發(fā)企業(yè)的崗位任職資格標(biāo)準(zhǔn)，選拔企業(yè)所需要的人才。43l4、人員退出通道：企業(yè)人員退出一定要才采取多龍治水，多修渠，再放水、逐步退出的方式。對現(xiàn)有人員的狀況（組織層級、年齡、學(xué)歷、工作業(yè)績等等）進行分析，進行相應(yīng)的分類，針對每一類人員的共同特點，可能的預(yù)期反應(yīng)，制定相應(yīng)政策。同時預(yù)測每一項政策適應(yīng)的人群，可能產(chǎn)生的反應(yīng)，并建立應(yīng)急預(yù)案。企業(yè)應(yīng)采取相應(yīng)的措施使企業(yè)員工階梯式地調(diào)整預(yù)期。給員工提供多次機會，多次選擇，逐步將退出人員的預(yù)期降低，逐步將退出人員的關(guān)注重點集中到自身是不是適合新的崗位要求上來，轉(zhuǎn)移原有的

37、裁員矛盾。其途徑包括：內(nèi)部創(chuàng)業(yè)制度、自愿離職計劃、提前退休計劃等。44p5、人員退出拉動機制：企業(yè)可以建立有吸引力的拉動機制，極大地降低退出人員的抵觸情緒，解決在崗和退出差距過大，心理不平衡等矛盾。包括：建立符合企業(yè)實際情況的，具有一定彈性的利益拉動機制；建立有效、簡潔的成就補償機制，即予以退出人員一定的榮譽或職級追認等；人性化的人員退出運作方式，降低退出人員的抵觸情緒；通過靈活的內(nèi)部分流，避免退出人員的心理障礙，從而有效拉動其退出行為。p6、人員退出補充機制：為保證人員退出的公平公正，防止由于人才的退出而對企業(yè)帶來的資源流失，應(yīng)建立相應(yīng)的人員退出補充機制。包括：監(jiān)督機制，防止“暗箱” 操作；

38、競業(yè)禁止機制；離職面談機制；保密協(xié)議機制；核心人才培育補充機制。45l規(guī)模不經(jīng)濟、規(guī)模不強壯、規(guī)模不連續(xù)l規(guī)模500強但人均效率500弱l人才浪費與人才缺乏并存（機關(guān)聚集著大量高學(xué)歷人才，而基層經(jīng)營行則人才匱乏）l人才缺乏與人才使用不當(dāng)并存（制度約束軟化，考核機制、分配機制、激勵機制方式單一 ，缺乏活力）l從粗放式資源投入、人海戰(zhàn)術(shù)到集約化、精細化、精益化管理l人才出現(xiàn)斷層（年齡斷層知識斷層）l人才總量與人才流動失控（人才只進不出，或只出不進，或不出不進）l人力資源開發(fā)效率低下，如何提升人力資源開發(fā)的有效性46要點：基于效率進行人力資源總量控制要點：基于效率進行人力資源總量控制人人力力資資源源

39、規(guī)規(guī)劃劃結(jié)構(gòu)結(jié)構(gòu)數(shù)量數(shù)量能力能力工作效率法工作效率法預(yù)算控制法預(yù)算控制法標(biāo)桿對照法標(biāo)桿對照法以科學(xué)的方法進行各類人員的數(shù)量配備以科學(xué)的方法進行各類人員的數(shù)量配備業(yè)務(wù)分析法業(yè)務(wù)分析法流程優(yōu)化法流程優(yōu)化法關(guān)關(guān)鍵鍵工工作作崗崗位位l在保證工作需要的前提下，與同行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)或條件相同的企業(yè)所確立的標(biāo)準(zhǔn)相比較，以體現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)精干、用人相對較少、勞動生產(chǎn)率相對較高的特點l從企業(yè)的實際出發(fā)，結(jié)合本企業(yè)的技術(shù)、管理水平和員工素質(zhì)，考慮到提高勞動生產(chǎn)率和員工潛力的可能性來確定定員數(shù)l正確處理和協(xié)調(diào)企業(yè)各類人員的比例關(guān)系（如直接與非直接業(yè)務(wù)人員、管理與全體員工等） 行業(yè)比例法行業(yè)比例法47人員數(shù)量規(guī)劃方法人員數(shù)量規(guī)劃

40、方法工作效率法工作效率法工作效率法是根據(jù)員工的工作量和工作效率以及出勤等因素來計算工作效率法是根據(jù)員工的工作量和工作效率以及出勤等因素來計算崗位的人數(shù)崗位的人數(shù)。示例示例銷量定額銷量定額時間定額時間定額假設(shè)：假設(shè)：l手機全國每年總銷量 = 2,000,000臺l銷售人員每月平均銷量 = 400臺l銷售人員每臺銷售時間定額 = 0.6小時l年平均出勤率 = 95%人員數(shù)量人員數(shù)量 = 全國銷量全國銷量 / (員工平均銷量員工平均銷量 x 出勤率出勤率) 2,000,000臺 / 400臺 x (365 2 x 52 10)天 / 12 x 0.95 = 629人人員數(shù)量人員數(shù)量 = 全國銷量全國

41、銷量 x 時間定額時間定額 / (員工工作時間員工工作時間 x 出勤率出勤率) 2,000,000臺 x 0.6小時 / 8小時 x (365 2 x 52 10)天 x 0.95 = 629人或或48人員數(shù)量規(guī)劃方法人員數(shù)量規(guī)劃方法業(yè)務(wù)分析法業(yè)務(wù)分析法業(yè)務(wù)分析法是根據(jù)企業(yè)的歷史數(shù)據(jù)和戰(zhàn)略目標(biāo)，確定企業(yè)在未來一業(yè)務(wù)分析法是根據(jù)企業(yè)的歷史數(shù)據(jù)和戰(zhàn)略目標(biāo)，確定企業(yè)在未來一定時期內(nèi)的崗位人數(shù)定時期內(nèi)的崗位人數(shù)。歷史業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)歷史業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)l銷售收入l銷量l利潤l市場占有率回歸分析方程回歸分析方程 R2銷量人員數(shù)量回回歸歸分分析析企業(yè)短期、中期、長期業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo)數(shù)據(jù)示例示例假設(shè)：假設(shè)：l手機全國去年每月平

42、均銷量 = 160,000臺l預(yù)估明年銷量增長 = 10%l手機全國明年目標(biāo)每月平均銷量 = 176,000臺l銷量與人員數(shù)量的回歸分析方程 = 0.003574人員數(shù)量人員數(shù)量 = 全國銷量全國銷量 x 回歸分析方程回歸分析方程176,000臺x 0.003574 = 629人 49人員數(shù)量規(guī)劃方法人員數(shù)量規(guī)劃方法預(yù)算控制法預(yù)算控制法預(yù)算控制法是西方企業(yè)流行使用的方法，它通過人工成本預(yù)算控制預(yù)算控制法是西方企業(yè)流行使用的方法，它通過人工成本預(yù)算控制人員數(shù)量，而不是對某一部門內(nèi)某一崗位的具體人數(shù)做硬性的規(guī)定人員數(shù)量，而不是對某一部門內(nèi)某一崗位的具體人數(shù)做硬性的規(guī)定。公司總預(yù)算公司總預(yù)算崗位人數(shù)

43、崗位人數(shù)部門預(yù)算部門預(yù)算部門預(yù)算部門預(yù)算崗位人數(shù)崗位人數(shù)崗位人數(shù)崗位人數(shù)崗位人數(shù)崗位人數(shù)l部門負責(zé)人對部門的業(yè)務(wù)目標(biāo)和崗位人數(shù)負責(zé)l在獲得批準(zhǔn)的預(yù)算范圍內(nèi)，自行決定各崗位的具體人數(shù)l由于企業(yè)的資源是有限的，并且是與產(chǎn)出密切相關(guān)的，因此預(yù)算控制對企業(yè)各部門人數(shù)的擴展有嚴格地約束10,000元元/月月人人工工費費用用合計: 4萬/月(4人)合計: 3.6萬/月(3人)10,000元元/月月10,000元元/月月10,000元元/月月12,000元元/月月12,000元元/月月12,000元元/月月業(yè)務(wù)量業(yè)務(wù)量(月月)用用較少的人數(shù)較少的人數(shù)完成完成同樣的業(yè)務(wù)量同樣的業(yè)務(wù)量以以減少費用成本減少費用成

44、本示例示例50人員數(shù)量規(guī)劃方法人員數(shù)量規(guī)劃方法行業(yè)比例法行業(yè)比例法標(biāo)桿對照法是根據(jù)企業(yè)員工總數(shù)或某一類人員總數(shù)的比例來確定崗標(biāo)桿對照法是根據(jù)企業(yè)員工總數(shù)或某一類人員總數(shù)的比例來確定崗位的人數(shù)位的人數(shù)。l在本行業(yè)中，由于專業(yè)化分工和協(xié)作的要求，某一類人員與另一類人員之間存在一定的比例關(guān)系l某一類人員的數(shù)量會隨著另一類人員的人數(shù)變化而改變l這方法比較適合各種輔助和支持性崗位人員的規(guī)劃，如人力資源管理類、財務(wù)管理類人員M = T x RM = 某類人員總數(shù)T = 服務(wù)對象人員總數(shù)R = 定員比例人力資源人員總數(shù)人力資源人員總數(shù) = 業(yè)務(wù)人員總數(shù)業(yè)務(wù)人員總數(shù) x 定員比例定員比例10 = 1000 x

45、 0.01* 人力資源人員與業(yè)務(wù)人員之間的比例在服務(wù)業(yè)一般為1:100示例示例51人員數(shù)量規(guī)劃方法人員數(shù)量規(guī)劃方法標(biāo)桿對照法標(biāo)桿對照法標(biāo)桿對照法是根據(jù)世界最佳典范和標(biāo)桿值，并結(jié)合企業(yè)特性、作業(yè)標(biāo)桿對照法是根據(jù)世界最佳典范和標(biāo)桿值，并結(jié)合企業(yè)特性、作業(yè)流程、效率和業(yè)務(wù)量的整體考量來確定崗位的人數(shù)流程、效率和業(yè)務(wù)量的整體考量來確定崗位的人數(shù)。世界級標(biāo)桿世界級標(biāo)桿314th Quartile3rd Quartile2nd Quartile1st Quartile129265656107196.5人力配置計劃人力配置計劃?標(biāo)桿值的定義標(biāo)桿值的定義l標(biāo)桿值是一取樣群在標(biāo)桿項目的統(tǒng)計值，標(biāo)桿值平均值以取樣

46、群的平均值為基準(zhǔn)，亦即取樣群各有約50%機率，實際值會高于或低于平均值l標(biāo)桿值數(shù)據(jù)種類可包括作業(yè)績效（如成本、效率）和人力配置等值，但并非所有產(chǎn)業(yè)、功能、作業(yè)項目都有現(xiàn)成的標(biāo)桿值，分析標(biāo)桿值的國際知名機構(gòu)如：財務(wù)會計 IMA (Institute for Management Accountants)人力資源 Saratoga Institute信息管理 Gartner Group 運用標(biāo)桿值的重要事項運用標(biāo)桿值的重要事項l人力配置標(biāo)桿值在運用時，應(yīng)用以參考數(shù)值為主，而非決定性的數(shù)值l參考標(biāo)桿值后，應(yīng)就組織本身的內(nèi)外需求，設(shè)定目標(biāo)達成值會較為實際，且因考慮自身要求，較易推動達成值的執(zhí)行52人員

47、數(shù)量規(guī)劃方法人員數(shù)量規(guī)劃方法標(biāo)桿對照法（續(xù)）標(biāo)桿對照法（續(xù)）示例示例假設(shè)假設(shè):l為維持公司的競爭力，人力標(biāo)準(zhǔn)以50th Percentile人力值作為基準(zhǔn)l產(chǎn)業(yè)平均值為每年6,000臺銷量配置1人，公司現(xiàn)況為1.4人l目前生產(chǎn)力（包括員工技能和信息技術(shù)使用）假設(shè)公司1.3FTE = 1FTE世界最佳典范l生產(chǎn)力每年增長5%l手機全國每年總銷量 = 2,000,000臺l預(yù)估明年銷量增長 = 10%（2,200,000臺）標(biāo)桿值人力預(yù)估：2,200,000臺 / 6,000臺 = 367人公司人力預(yù)估調(diào)整：367 人x 1.4 = 514人因生產(chǎn)力提高而調(diào)整公司人力預(yù)估：514人 / 1.05

48、= 495人人員數(shù)量規(guī)劃人員數(shù)量規(guī)劃標(biāo)桿人力標(biāo)桿人力 (1)367人現(xiàn)況人力現(xiàn)況人力 (2)467人建議人力建議人力 (3)495人差距差距 (3) (2)28人53人員數(shù)量規(guī)劃方法人員數(shù)量規(guī)劃方法流程優(yōu)化法流程優(yōu)化法流程優(yōu)化法是根據(jù)新的信息系統(tǒng)或新的流程對工作崗位進行優(yōu)化來流程優(yōu)化法是根據(jù)新的信息系統(tǒng)或新的流程對工作崗位進行優(yōu)化來確定崗位的人數(shù)。確定崗位的人數(shù)。組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)/崗位崗位流程優(yōu)化流程優(yōu)化人員數(shù)量人員數(shù)量/配置配置流程流程 客戶拜訪客戶拜訪時間時間（平均每次）（平均每次）客戶數(shù)客戶數(shù) 次數(shù)次數(shù)（每月）（每月）電話預(yù)約5 分鐘拜訪交通30 分鐘拜訪面談（大客戶）90 分鐘2000

49、.3拜訪面談（中客戶）60 分鐘6000.25拜訪面談（小客戶）30 分鐘1,0000.2拜訪跟進（40%客戶拜訪需要跟進）30 分鐘總計總計245 分鐘分鐘示例示例54人員數(shù)量規(guī)劃方法人員數(shù)量規(guī)劃方法流程優(yōu)化法（續(xù)）流程優(yōu)化法（續(xù)）示例示例假設(shè)假設(shè):l銷售人員每天工作8小時，每年工作260天， 70%時間直接用在客戶拜訪上，30%為內(nèi)部行政管理及支援l銷售人員生產(chǎn)力 = 95%大客戶電話預(yù)約（每年）大客戶電話預(yù)約（每年）5 x 12 x 0.3 x 200 / (8 x 260 x 0.7 x 0.95) = 3人大客戶拜訪交通（每年）大客戶拜訪交通（每年）30 x 12 x 0.3 x 2

50、00 / (8 x 260 x 0.7 x 0.95) = 16人大客戶拜訪面談（每年）大客戶拜訪面談（每年）90 x 12 x 0.3 x 200 / (8 x 260 x 0.7 x 0.95) = 47人大客戶拜訪跟進（每年）大客戶拜訪跟進（每年）30 x 12 x 0.3 x 200 x 0.4 / (8 x 260 x 0.7 x 0.95) = 7人客戶拜訪 = 347人內(nèi)部行政管理及支援 = 347人 / 0.7 x 0.3 =149人 人員數(shù)量 = （347人+149人）/ 0.95 = 523人客戶拜訪客戶拜訪流程流程大客大客戶戶中客中客戶戶小客小客戶戶總計總計電話預(yù)約電話預(yù)

51、約3人7人9人19人人拜訪交通拜訪交通16人39人52人107人人拜訪面談拜訪面談47人78人52人177人人拜訪跟進拜訪跟進7人16人21人44人人總計總計73人人140人人134人人347人人55方法方法按照人力資源模型建立度量結(jié)構(gòu)按照人力資源模型建立度量結(jié)構(gòu)人力資源數(shù)量分解思路建立編制監(jiān)控人力資源數(shù)量分解思路建立編制監(jiān)控經(jīng)營戰(zhàn)略經(jīng)營戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)結(jié)構(gòu)數(shù)量數(shù)量質(zhì)量質(zhì)量勞動生產(chǎn)率模型勞動生產(chǎn)率模型 總數(shù)量框定 驅(qū)動因素、驅(qū)動因素、驅(qū)動量模型驅(qū)動量模型嚴格定編崗位嚴格定編崗位不能嚴格定編崗位不能嚴格定編崗位發(fā)展階段發(fā)展階段組織機構(gòu)演變組織機構(gòu)演變崗位編制演變崗位編制演變職類職

52、類職種職種職級職級 總數(shù)量控制結(jié)構(gòu)分解城市規(guī)模城市規(guī)模56、建立組織人力資本衡量指標(biāo) (HCMI)體系l反映組織人力資本結(jié)構(gòu)（汽車)、能力（動力）、流程和發(fā)展?fàn)顟B(tài)。、人力資源報表（兵器工業(yè)的人力資源第四張報表）57l建立人力資源預(yù)算體系，進行人力資本投資效益分析與人力成本管理體系（烽火通訊基于EVA的人力成本管理）。58l中國企業(yè)目前所面臨的員工心理健康問題，主要來自兩中國企業(yè)目前所面臨的員工心理健康問題，主要來自兩個方面：一是職場壓力所帶來的員工心理失衡；二是職個方面：一是職場壓力所帶來的員工心理失衡；二是職場倦怠所帶來的員工人生價值迷茫，工作激情不足。場倦怠所帶來的員工人生價值迷茫，工作激

53、情不足。l表現(xiàn)表現(xiàn) ：、企業(yè)家目標(biāo)追求封頂；、中基層員工情感衰竭，沒有活力，缺乏工作熱情，對工作充滿了厭倦情緒，提不起興趣，對工作敷衍了事，個人發(fā)展停滯，安于現(xiàn)狀，不求進取。 59要點：1、重視員工所面臨的職場壓力并進行壓力管理，在企業(yè)內(nèi)部實施職業(yè)壓力管理方案（Occupational Stress Management Program），包括：l科學(xué)的評估企業(yè)的壓力狀態(tài)，制定相應(yīng)的壓力管理措施；l導(dǎo)入壓力管理培訓(xùn)，幫助員工改變不合理的信念、行為模式和生活方式；l開展壓力咨詢，幫助員工緩解和疏導(dǎo)壓力。2、強化員工的心理資本管理，提升員工工作快樂指數(shù)。603 3、重視企業(yè)面臨的職業(yè)倦怠危機，對職

54、業(yè)倦怠進行有效的調(diào)、重視企業(yè)面臨的職業(yè)倦怠危機，對職業(yè)倦怠進行有效的調(diào)節(jié)和管理，重激員工的激情，包括：節(jié)和管理，重激員工的激情，包括：l企業(yè)愿景與目標(biāo)創(chuàng)新；l提升組織成員的境界、抱負與追求；l領(lǐng)導(dǎo)方式轉(zhuǎn)型，對員工進行有效授權(quán)，提高員工的自主工作熱情與成就感；l 強化內(nèi)部溝通與交流，建立共享的知識與信息交流平臺，使員工之間建立積極的人際聯(lián)系，消除人際隔膜；l建立公正、公平、公開的人力資源機制，消除員工由于工作量或報酬的不公平，評價與升遷的不公平所帶來的情感衰竭；l輔導(dǎo)員工正確認識自我與改變認知，更清楚的認識自己的能力和機會，消除員工由于不恰當(dāng)?shù)钠谕团κ∷鶐淼穆殬I(yè)倦?。籰建立員工工作與生活

55、平衡計劃（諾基亞的員工健康生活項目、學(xué)習(xí)資助計劃、健康資助計劃、理財資助計劃、休閑生活資助計劃；杜邦的工作健康理念的拓展）。61、企業(yè)危機管理與人才l重大自然災(zāi)害中的人力資源配置l重大危機中的人才管理（如領(lǐng)導(dǎo)人員意外事故）l重大危機中的員工心理輔導(dǎo)621、績效與企業(yè)戰(zhàn)略脫節(jié)，績效管理沒有成為企業(yè)戰(zhàn)略落地的工具（績效考核指設(shè)計沒有反映企業(yè)的戰(zhàn)略訴求）。2、管理者沒有承擔(dān)績效管理責(zé)任,績效管理能力短缺。如何提升績效領(lǐng)導(dǎo)力？如何建立績效管理責(zé)任體系？3、績效考核體系與企業(yè)發(fā)展階段、行業(yè)特點不適應(yīng)（沒有反映企業(yè)發(fā)展階段及行業(yè)特點要求）?？冃гu價方法（kPI、平衡計分卡、標(biāo)桿基準(zhǔn)法、面向流程的績效考核、

56、360度考核法的適用性和局限性）的選擇。634、績效管理機制與制度不配套，尤其是與薪酬激勵不配套。5、績效管理只關(guān)注結(jié)果，忽視對績效產(chǎn)生過程的管理，將績效評價等同于績效管理，忽視對員工績效形成過程的指導(dǎo)、支持與監(jiān)控。如何進行全面績效管理？6、忽視績效溝通，溝通是績效管理的生命線，對中國企業(yè)的管理者和員工來說績效溝通是一個難題,甚至可以說是一個痛苦的過程。647、績效管理沒有反映不同層次、不同類別的員工特點，績效管理沒有分層分類。不同類別人員考核內(nèi)容與方法不同，非業(yè)務(wù)部門,尤其是職能部門應(yīng)該如何考核?8、組織績效、部門績效、個人績效脫節(jié)，組織目標(biāo)如何做到層層分解與傳遞？如何使公司績效目標(biāo)與個人目

57、標(biāo)相連？9、績效承諾與責(zé)任系統(tǒng)的缺失、績效執(zhí)行力不足?？冃С兄Z與績效合同的如何形成？10、績效評價定性指標(biāo)與定量指標(biāo)、長期與短期績效、經(jīng)濟指標(biāo)與非經(jīng)濟指標(biāo)的矛盾與平衡，偏執(zhí)與均衡的矛盾。 651、強化績效管理的戰(zhàn)略導(dǎo)向，建立分層分類的績效考核指標(biāo)體系。企業(yè)的戰(zhàn)略管理能力體現(xiàn)為企業(yè)戰(zhàn)略性績效目標(biāo)的實現(xiàn)能力。企業(yè)戰(zhàn)略需要通過績效目標(biāo)的層層分解和分擔(dān)實現(xiàn)傳遞。企業(yè)績效管理是戰(zhàn)略執(zhí)行系統(tǒng)，是戰(zhàn)略落地的工具。2、通過企業(yè)績效價值導(dǎo)向的變革，引領(lǐng)企業(yè)從追求規(guī)模轉(zhuǎn)向規(guī)模與效益并重，成長速度與成長質(zhì)量并重，績效指標(biāo)從偏執(zhí)到均衡（從單一的財務(wù)業(yè)績到非財務(wù)業(yè)績，從短期業(yè)績到長期業(yè)績）。從關(guān)注成長速度業(yè)績指標(biāo)到成長

58、質(zhì)量。l案例：華為干部績效考核指標(biāo)的變化 粵美的績效考核價值取向的變化要點：要點：663、選擇適合企業(yè)產(chǎn)業(yè)性質(zhì)發(fā)展階段的績效指標(biāo)體系（KPI、平衡記分卡、標(biāo)桿基準(zhǔn)法、EVA、面向流程的記分法、360度考核）；4、高層管理者績效領(lǐng)導(dǎo)力與員工績效執(zhí)行的不足，上下溝通達成共識，高層的參與和執(zhí)行，績效管理領(lǐng)導(dǎo)力與執(zhí)行力的提升；5、國資委的績效考核指標(biāo)如何傳遞到二級成員單位，集團領(lǐng)導(dǎo)團隊績效目標(biāo)與二級成員企業(yè)績效目標(biāo)的一致性。67文化整合文化整合使命愿景戰(zhàn)略目標(biāo)績效責(zé)任績效責(zé)任核心能力建設(shè)核心能力建設(shè)設(shè)設(shè)組織績效的承諾組織績效的承諾與評估與評估團隊（部門）績團隊（部門）績效的承諾與評估效的承諾與評估文化

59、理念的整合文化理念的整合與管理與管理團隊（部門）工團隊（部門）工作與協(xié)同模式作與協(xié)同模式互補型人才團隊互補型人才團隊建設(shè)建設(shè)核心人才隊伍建核心人才隊伍建設(shè)與結(jié)構(gòu)優(yōu)化設(shè)與結(jié)構(gòu)優(yōu)化個人績效的承諾個人績效的承諾與評估與評估員工行為員工行為的職業(yè)化的職業(yè)化尋找產(chǎn)生高績效尋找產(chǎn)生高績效的人才的人才人力資源管理流程與技術(shù)人力資源管理流程與技術(shù)人力資源管理責(zé)任與能力人力資源管理責(zé)任與能力全面績效管理圖全面績效管理圖68、薪酬水平高的不高，低的不低，薪酬結(jié)構(gòu)僵化，薪酬模式單一，充分拉開差距、收入差距擴大與和諧穩(wěn)定的矛盾； 2、單一薪酬與全面薪酬，薪酬決定要素的系統(tǒng)化與多種薪酬模式設(shè)計；3、貨幣收入與非貨幣收入

60、的矛盾（非貨幣性因素的激勵效應(yīng)）；4、當(dāng)期收入與預(yù)期收入的矛盾（股權(quán)激勵的效應(yīng)及有限性）；5、全面薪酬與稅務(wù)籌劃（依法納稅與合理避稅）。69激發(fā)動機激發(fā)動機挖掘潛能挖掘潛能創(chuàng)造績效創(chuàng)造績效經(jīng)濟性回報經(jīng)濟性回報授權(quán)與賦能授權(quán)與賦能機會與發(fā)展機會與發(fā)展支持支持與輔與輔導(dǎo)導(dǎo)評價評價與反與反饋饋溝通與信任溝通與信任知識與信息知識與信息共享平臺共享平臺愿景與目標(biāo)愿景與目標(biāo)理解與尊重理解與尊重團隊與氛圍團隊與氛圍標(biāo)桿示范標(biāo)桿示范壓力與強化壓力與強化承認人力資本承認人力資本價值，給貢獻價值，給貢獻者以合理回報者以合理回報（工資（工資/獎金獎金/福利福利/期權(quán)期權(quán)）共享愿景與核共享愿景與核心價值觀，共心價值觀