1、2012 秋組織行為學(xué) （專）作業(yè)二講評一、單選題1、雙因素理論的提出者是（B） 。A 、馬斯洛B 、赫茲伯格C 、麥克利蘭D 、波特2、表揚(yáng)、獎(jiǎng)勵(lì)員工，讓他們參與管理，給他們提供培訓(xùn)機(jī)會(huì)，能滿足員工的（A） 。A、B、C、D、酋重毒蘿 守里而女交往需要JA 而生理需要3、以下各項(xiàng)表述正確的是（C） 。A 、保健因素和激勵(lì)因素通常都與工作條件和工作環(huán)境有關(guān)B 、保健因素和激勵(lì)因素通常都與工作內(nèi)容和工作本身有關(guān)C 、保健因素通常與工作條件和工作環(huán)境有關(guān)，而激勵(lì)因素與工作內(nèi)容和工作本身有關(guān)D 、保健因素通常與工作內(nèi)容和工作本身有關(guān)，而激勵(lì)因素與工作條件和工作環(huán)境有關(guān)4、赫茲伯格認(rèn)為，激勵(lì)員工的關(guān)鍵

2、在于（而激勵(lì)因素與工作內(nèi)容和工作本身有關(guān) 而激勵(lì)因素與工作條件和工作環(huán)境有關(guān) C） 。A 、提供給員工更高的工作報(bào)酬B 、加強(qiáng)對員工的監(jiān)督和控制C 、設(shè)計(jì)出一種能讓員工感到工作本身就是激勵(lì)的工作任務(wù)D 、創(chuàng)造良好的工作條件5、不僅提出需要層次的 滿足 - 上升 趨勢，而且也指出 挫折 - 倒退 趨勢的理論是哪一種？（ C）A、B、C、D、需要層次論成就需要論E、R G理論雙因素理論6、麥克利蘭的研究表明，對主管人員而言，比較強(qiáng)烈的需要是（A 、成就需要B 、權(quán)力需要C 、社交需要D 、安全需要7、內(nèi)容型激勵(lì)理論包括（B） 。A 、期望理論、公平理論B 、需要層次論、雙因素理論、激勵(lì)需要理論C

3、、 X 理論、 Y 理論D 、挫折理論、歸因理論強(qiáng)化理論8、過程型激勵(lì)理論包括（A） 。A 、期望理論、公平理論B 、需要層次論、雙因素理論、激勵(lì)需要理論C 、 X 理論、 Y 理論D 、挫折理論、歸因理論、強(qiáng)化理論A） 。9、當(dāng)某種行為出現(xiàn)后，給予某種帶有強(qiáng)制性、威脅性的不利后果，以期減少這種行為出現(xiàn)的可能性或消除該行為，這種強(qiáng)化方式是（A） 。A 、懲罰B 、正強(qiáng)化C 、自然消退D 、消極強(qiáng)化10、通過不予理睬來減弱某種不良行為的強(qiáng)化方式是（C） 。A 、懲罰B 、正強(qiáng)化C 、自然消退D 、消極強(qiáng)化二、多選題1、氣質(zhì)差異主要應(yīng)用于（ABC） 。A人機(jī)關(guān)系B 、人際關(guān)系C 、思想教育D 、一

4、般人員選撥E 、行為預(yù)測2、氣質(zhì)差異的應(yīng)用應(yīng)遵循的原則是（ABD） 。A 、氣質(zhì)絕對原則B 、氣質(zhì)互補(bǔ)原則C 、氣質(zhì)合理安排原則D 、氣質(zhì)發(fā)展原則E 、閾值原則3、按何種心理機(jī)制占優(yōu)勢來劃分，可把性格分為（ACDE） 。A 、理智型B 、內(nèi)傾型C 、情緒型D 、意志型E 、中間型4、斯布蘭格按何種生活方式最有價(jià)值，把性格分為（ABCDE） 。A 、理性型B 、政治型和審美型C 、社會(huì)型D 、宗教型E 、經(jīng)濟(jì)型5、社會(huì)知覺主要包括（ABCD） 。A 、對人知覺B 、人際知覺C 、角色知覺D 、因果關(guān)系知覺E 、自我知覺6、知覺偏差主要表現(xiàn)有（ABCD）E。A 、知覺防御B 、暈輪效應(yīng)C 、首因效

5、應(yīng)D 、近因效應(yīng)E 、定型效應(yīng)7、當(dāng)出現(xiàn)認(rèn)知不協(xié)調(diào)時(shí)，認(rèn)知主體消除不協(xié)調(diào)的方法有（ABC） 。A 、改變行為B 、改變態(tài)度C 、引進(jìn)新的知元素D 、不予理采E 、重新進(jìn)行角色定位8、一個(gè)人在組織內(nèi)的職業(yè)生涯變動(dòng)，一般是向（ABC） 。A 、縱向變動(dòng)B 、橫向變動(dòng)C 、核心變動(dòng)D 、水平變動(dòng)E 、外圍變動(dòng)9、需要層次論的內(nèi)容有（ABC） 。A 、生理需要、安全需要、友愛和歸屬需要B 、尊重需要C 、自我實(shí)現(xiàn)的需要D 、工作和工作條件的需要E 、文藝、文化娛樂生活的需要10、根據(jù)奧德弗的ERGS論，員工的相互關(guān)系需要主要包括（ CDE。A 、社交需要B 、自我實(shí)現(xiàn)需要C 、部分安全需要D 、全部友

6、愛和歸屬的需要E 、部分相互尊重的需要11、麥克利蘭的激勵(lì)需求理論認(rèn)為人的基本需要有（ADE） 。A 、成就需要B 、生存需要D 、權(quán)力需要E 、社交需要12、過程型激勵(lì)理論主要有哪幾種？（BD） 。A 、赫茲伯格的雙因素理論B 、弗羅姆的期望理論C 、麥克利蘭的成就需要理論D 、亞當(dāng)斯的公平理論E 、斯金納的強(qiáng)化理論13、根據(jù)赫茲伯格的雙因素理論，下列因素中屬于激勵(lì)因素的有（ABCE） 。A工作本身的特點(diǎn)B 、責(zé)任感C 、提升和發(fā)展D 、工作的物理?xiàng)l件E 、上司的賞識14、激勵(lì)理論可劃分為哪幾大類（ABC） 。A 、內(nèi)容型激勵(lì)理論B 、過程型激勵(lì)理論C 、改造型激勵(lì)理論D 、強(qiáng)化理論E 、需

7、求層次論15、下列制度中屬于采用固定間隔強(qiáng)化方法的有（BDE） 。A、計(jì)件工資B 、計(jì)時(shí)工資C 、計(jì)件超產(chǎn)獎(jiǎng)D 、月度獎(jiǎng)E 、年終分紅三、名詞解釋1、情商：情商（EQ又稱情緒智力，是近年來心理學(xué)家們提出的與智力和智商相對應(yīng)的概念。它主要是指人在情緒、情感、意志、耐受挫折等方面的品質(zhì)。2、激勵(lì)：激勵(lì)指的是鼓舞、指引和維持個(gè)體努力指向目標(biāo)行為的驅(qū)動(dòng)力，它對行為起著激發(fā)、加強(qiáng)和推動(dòng)的作用。受到高度激勵(lì)的組織員工會(huì)努力工作，以實(shí)現(xiàn)績效目標(biāo)。3、ERGI論：這一理論是由美國心理學(xué)家奧德弗提出的。這一理論系統(tǒng)地闡述了一個(gè)關(guān)于需要類型的新模式， 發(fā)展了赫茲伯格和馬斯洛的理論。 他把馬斯洛的需要層次壓縮為三種

8、需要，即生存（E）、相互關(guān)系（R）、成長（G需要。四、簡答題1、如何培養(yǎng)和調(diào)適情緒和情感？答： 1. 情緒的調(diào)節(jié)與控制保持適宜的情緒狀態(tài)豐富并端正人們的情緒經(jīng)驗(yàn)引導(dǎo)人們從多種角度看待問題，使其情感向正確的方向發(fā)展2. 情感的培養(yǎng)培養(yǎng)高尚的積極的人生觀和世界觀通過多種途徑，豐富學(xué)生的情感體驗(yàn)培養(yǎng)幽默感，養(yǎng)成積極的人生態(tài)度2、激勵(lì)的作用是什么？答： 1. 激勵(lì)可以凝聚人心3. 激勵(lì)可以引導(dǎo)、規(guī)范員工的行為4. 激勵(lì)可以調(diào)動(dòng)人的積極性、創(chuàng)造性5. 激勵(lì)可以充分發(fā)揮人的能力、挖掘人的潛能6. 激勵(lì)可以提高組織的績效水平7. 激勵(lì)可以有助于實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)3、雙因素理論的主要內(nèi)容是什么？在管理中應(yīng)該如何應(yīng)用

9、這一理論？答： 赫茲伯格在 1959 年發(fā)表的工作的激勵(lì)一書中提出了雙因素激勵(lì)理論，他認(rèn)為存在著兩種不同類型的激發(fā)因素， 一類是能促使人們產(chǎn)生工作滿意感的因素， 成為激勵(lì)因素； 另一類是促使人們產(chǎn)生不滿的因素， 稱為保健因素。 激勵(lì)因素是指和工作內(nèi)容緊緊聯(lián)系在一起的因素。這類因素的改善，往往能給員工以很大程度的激勵(lì)， 產(chǎn)生工作的滿意感， 有助于充 分、有效、 持久地調(diào)動(dòng)員工的積極性。保健因素是指和工作環(huán)境或條件相關(guān)的因素，這些因素處理不當(dāng)， 或者說這類需要得不到基本的滿足， 會(huì)導(dǎo)致員工的不滿， 甚至嚴(yán)重挫傷其積極性；反之，滿足這些需要?jiǎng)t只能防止員工產(chǎn)生不滿情緒。雙因素理論要求管理者在實(shí)施激勵(lì)時(shí)

10、， 應(yīng)注意區(qū)別保健因素和激勵(lì)因素， 前者的滿足可以消除不滿， 后者的滿足可以產(chǎn)生滿意； 強(qiáng)調(diào)管理者必須充分注意工作本身對員工的價(jià)值和激勵(lì)作用，要從員工的工作本身上想辦法來對員工進(jìn)行激勵(lì)。這方面的措施包括：8. 1 ）管理者要充分了解員工的興趣愛好，盡量將員工安排在其喜歡的工作崗位上。9. 2 ） 管理者在管理中不應(yīng)忽視保健因素， 如果保健性的管理措施做得很差， 就會(huì)導(dǎo)致職工產(chǎn)生不滿情緒，影響勞動(dòng)效率的提高。 另一方面，也沒有必要過分地改善保健因素， 因?yàn)檫@樣做只能消除職工對工作的不滿情緒，不能直接提高工作積極性和工作效率。（3） 管理者若想持久而高效地激勵(lì)職工，必須改進(jìn)職工的工作內(nèi)容，進(jìn)行工作

11、任務(wù)再設(shè)計(jì)，使員工的工作豐富化。（4） 管理者要注意正確地發(fā)放工資和獎(jiǎng)金。物質(zhì)和金錢的激勵(lì)作用是不可忽視的，但要注意防止其變成保健因素。（5） 注意對人進(jìn)行精神激勵(lì)，給予正確的表揚(yáng)和認(rèn)可，注意給人以成長、發(fā)展、晉升的機(jī)會(huì)， 滿足員工高層次的需要。 用這些內(nèi)在因素來調(diào)動(dòng)人的積極性， 才能起更大的激勵(lì)作用并維持更長的時(shí)間。4、有效激勵(lì)應(yīng)遵循哪些原則？激勵(lì)的方法與手段有哪些？答： 有效激勵(lì)應(yīng)該遵循的原則是： （ 1） 按需激勵(lì)原則； （ 2） 組織目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)相結(jié)合原則；（ 3 ）獎(jiǎng)懲相結(jié)合原則；（ 4 ）物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)相結(jié)合原則； （ 5）內(nèi)在激勵(lì)與外在激勵(lì)相結(jié)合原則；（ 6）嚴(yán)格管理與思想

12、工作相結(jié)合原則。激勵(lì)的方法與手段有： （ 1 ）目標(biāo)激勵(lì)； （ 2）工作激勵(lì)； （ 3 ）持股激勵(lì)； （ 4 ）榜樣激勵(lì)； （ 5 ）榮譽(yù)激勵(lì)；（ 6）組織文化激勵(lì)；（ 7 ）危機(jī)激勵(lì)。5、挫折產(chǎn)生的原因有哪些？答： 挫折是普遍存在的， 引起挫折的原因是多種多樣的， 歸納起來可分為客觀環(huán)境與主觀條件兩方面的原因。 （ 1） 客觀環(huán)境方面的原因。 由客觀環(huán)境因素所構(gòu)成的挫折主要有三個(gè)方面:自然環(huán)境因素是指因氣候變化及自然災(zāi)害所引起的困難。 物質(zhì)環(huán)境因素是指由于物質(zhì)的缺乏或故障，使人們無法滿足其需要而形成的挫折。社會(huì)環(huán)境背景因素又包括家庭環(huán)境、工作中的人際關(guān)系和社會(huì)文化背景三方面的因素。 （ 2

13、） 主觀條件方面的原因。 引起挫折的主觀因素主要包括： 個(gè)人目標(biāo)的適宜性。 每個(gè)人的行為都是指向一定目標(biāo)的， 在正常情況下，這些目標(biāo)應(yīng)該根據(jù)自身的客觀條件， 因而能有完成的機(jī)會(huì)。 但在實(shí)際中， 很多人所定的目標(biāo)常常過高，不切實(shí)際，因而事與愿違。個(gè)人本身能力的因素。許多時(shí)候，由于個(gè)人的能力限制、生理缺陷或知識面窄等障礙，使人無法順利達(dá)到目標(biāo)，也會(huì)產(chǎn)生挫折。個(gè)人對工作環(huán)境了解的程度。 要有效地完成工作、 適應(yīng)環(huán)境， 必須對工作條件及周圍的環(huán)境作深入和全面的了解。 如果對工作條件和環(huán)境了解不夠， 將會(huì)增加工作的難度， 甚至?xí)疬m應(yīng)不良的情況。 常使人遭受不必要的困難和挫折。 個(gè)人價(jià)值觀念和態(tài)度的矛

14、盾。 人們對于事物的取舍， 是否愿意在某項(xiàng)事物或工作上花時(shí)間、 花物力，都取決于其價(jià)值觀念。每個(gè)人都只愿做他所認(rèn)為值得做的事。 但有許多時(shí)候， 人們可能同時(shí)追求兩個(gè)以上的目標(biāo)， 而又無法都達(dá)到，就必須有所取舍。五、論述題1、馬斯洛需要層次論的主要內(nèi)容是什么？在管理中有哪些應(yīng)用？答： 1. 需要層次理論的三個(gè)基本假設(shè)馬斯洛需要層次論是建立在以下三個(gè)基本假設(shè)之上的：（ 1）人要生存，他的需要能夠影響他的行為。只有未滿足的需要能夠影響行為，滿足了的需要不能充當(dāng)激勵(lì)的工具。（ 2）人類有五種基本需要（生理、安全、歸屬、尊重、自我實(shí)現(xiàn)）。人的需要按重要性和層次性排成一定的次序，最低級的需要是生理需要，最

15、高級的需要是自我實(shí)現(xiàn)需要。（ 3）人的需要是不斷隨著低層次需要的滿足而逐步向高級層次需要發(fā)展的。當(dāng)人的某一級的需要得到最低限度滿足后， 才會(huì)追求高一級的需要， 如此逐級上升， 成為推動(dòng)繼續(xù)努 力的內(nèi)在動(dòng)力。2. 人類的五種基本需要（ 1 ）生理需要。?這是人的本能，是與生俱來的。比如要吃，要穿，要有住的，要通過生育來延長自己的生命，等等。這是人生存的最基本需求。?為了自身不受到損害而對安全問題所表現(xiàn)出來的欲望和要求。（ 3 ）社交的需要。?人不可能只獨(dú)處，必須要與他人交往， 要交流情感、要交換物質(zhì)，這就產(chǎn)生了交流的需求。為滿足這一需要，于是就出現(xiàn)了交流的手段和交流的方法與形式。（ 4 ）尊重的

16、需要。（ 5 ）實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的需要。 ?這是最高層次的需求。3. 管理中的應(yīng)用（ 1） ? 對應(yīng)生理的需要，員工追求的是薪水、健康的工作環(huán)境、各種福利。企業(yè)方面則要注意員工收入的提高、休假、各種福利及身體保健方面的設(shè)施。 ?（ 2） ?對應(yīng)安全的需要， 員工追求的是職位的保障和意外事故的防止。 企業(yè)要有雇用保證，建立退休金制度、醫(yī)療保險(xiǎn)制度及意外保險(xiǎn)制度等。 ?（ 3） ?對應(yīng)社交的需要，員工追求的是良好的人際關(guān)系， 組織內(nèi)的和諧，企業(yè)要通過建立協(xié)談制度、利潤分配制度、互助金制度、教育訓(xùn)練制度及成立各種業(yè)余的協(xié)會(huì)等。 ?（ 4）對應(yīng)尊重的需要，員工追求的是地位、名分、權(quán)力、責(zé)任及與他人相對的薪

17、水高低。?企業(yè)要通過人事考核制度、晉升制度、表彰制度、選拔制度及各種員工參與制度，調(diào)動(dòng)員工的積極性和創(chuàng)造性。 ?（ 5）對應(yīng)自我實(shí)現(xiàn)的需要，員工追求的是能發(fā)展個(gè)人特長和才華的組織環(huán)境，和具有挑戰(zhàn)性的工作。 企業(yè)要通過建立決策參與制度、 提案制度、 研究發(fā)展計(jì)劃、 勞資會(huì)議等手段，為員工實(shí)現(xiàn)更高層次的需要提供活動(dòng)的舞臺(tái)2、公平理論的主要內(nèi)容是什么？在管理中有哪些應(yīng)用？答：公平理論是由美國心理學(xué)家亞當(dāng)斯在1965 年提出來的一種激勵(lì)理論。公平理論的基本觀點(diǎn)是： ? 當(dāng)員工作出了成績并取的了報(bào)酬以后，他不僅關(guān)心自己所得報(bào)酬的絕對量， 而且關(guān)心自己所的報(bào)酬的相對量。 因此， 他要進(jìn)行種種比較來確定自己

18、所獲報(bào)酬是否合理，比較的結(jié)果將直接影響今后工作的積極性。應(yīng)用： 公平理論提示管理者： 要求公平是任何社會(huì)普遍存在的一種社會(huì)現(xiàn)象。 公平理論第一次把激勵(lì)和報(bào)酬的分配聯(lián)系在了一起， 說明人是要追求公平的。 人的工作動(dòng)機(jī)不僅受絕對報(bào)酬的影響， 而且更重要的是受相對報(bào)酬的影響。 人們在主觀上感到公平合理時(shí)， 心情就會(huì)舒暢，人的潛力就會(huì)充分發(fā)揮出來，從而使組織充滿生機(jī)和活力。所以， 管理者要重視了解員工的公平感；要建立公平的獎(jiǎng)懲制度；要實(shí)行量化管理，增加公開性；綜合設(shè)計(jì)，加強(qiáng)對與員工的教育。適時(shí)做好引導(dǎo)工作，確保個(gè)人工作積極性的發(fā)揮。六、案例分析案例：第五設(shè)計(jì)院第五設(shè)計(jì)院是一個(gè)大型綜合設(shè)計(jì)單位， 建院很

19、早， 兵強(qiáng)馬壯， 專門承包資金系統(tǒng)各公司、長、礦的大、中型項(xiàng)目設(shè)計(jì)，以一貫的高質(zhì)量設(shè)計(jì)博得本行業(yè)務(wù)界的普遍贊譽(yù)和尊敬。高級工程師馬凱寧是該院現(xiàn)任第一設(shè)計(jì)室主任，擔(dān)任現(xiàn)職已有7 年之久，業(yè)務(wù)能力強(qiáng)，管理經(jīng)驗(yàn)頗豐富，被視為本院骨干，前程不可限量。本室內(nèi)的第七課題組由八名男工程師組成，他們共同在該組工作多年，彼此感情融洽，關(guān)系密切。 該組原組長數(shù)月前調(diào)升另一設(shè)計(jì)室任副主任， 組長一職暫告缺， 目前由組內(nèi)資歷最深的賈可樂工程師代理。不久前， 該組分配來一位新人蘇黛微， 是剛從一所名牌工科大學(xué)畢業(yè)的研究生， 是本院首批分來的碩士生，年方 26 歲，出身高級知識分子家庭，朝氣蓬勃，大方直爽。老馬派她到七組

20、， 立即參加了某礦山機(jī)修廠擴(kuò)建工程設(shè)計(jì)工作， 同時(shí)參與這項(xiàng)任務(wù)的， 還有同組另三位男工程師：代理組長賈可樂（ 38 歲，在本院工作了 15 年） 、薩本柱（ 40 歲，來本院也有10 年之久）和藍(lán)狄承（ 32 歲，來本院已 8 年） 。小蘇是出來乍到，但為能分到五院工作，感到很高興。她很喜歡分配給她的設(shè)計(jì)任務(wù)，覺得擔(dān)子雖不輕，但卻是很好的鍛煉機(jī)會(huì)，業(yè)務(wù)提高快， 也表現(xiàn)了對她的器重，能充分運(yùn)用她剛從學(xué)校來的新知識， 一展抱負(fù)。 她在工作中埋頭苦干，全身心都投到設(shè)計(jì)任務(wù)中。 跟同組同事們的關(guān)系是友好的， 不過無論上班還是下班她都很少跟他們有什么工作以外的非正式交往。小蘇工作很認(rèn)真，碰到困難問題，她

21、會(huì)自動(dòng)加班到深夜，查文獻(xiàn)，翻資料，上計(jì)算室，總要盡快搞個(gè)水落石出。 因?yàn)樗@樣堅(jiān)忍不拔，再加上基礎(chǔ)扎實(shí)， 所學(xué)的知識又新，所以總是比別的同事早好幾天就完成了分派給她承擔(dān)的那部分設(shè)計(jì)任務(wù)。 她是閑不住的， 總說 “我有使不完的勁。 ”任務(wù)一完，就坐立不安，總是又去找馬主任要新任務(wù)干。有時(shí)，她就問賈工、薩工和藍(lán)工，能不能把手頭的活分點(diǎn)給她，好幫他們加快速度，但每回都被他們斷然拒絕了。她來院工作五個(gè)月后， 有一回老賈來找馬主任， 說是談?wù)劷M里的一件事。 他們的對話如下：馬：有啥事？請坐下來談?wù)?。賈：好，馬主任。 我本來不想打擾您， 可組里好幾位同志都非讓我來找找您談?wù)勑√K的事不可。小蘇，蘇黛微，就是

22、才來不久的那個(gè)什么碩士，她把咱組的人全得罪遍了，總是一副狂妄自大，不可一世的樣子，好象她就是“萬能博士” ，啥事都懂。我們可不愛跟這種人共事。馬：老賈，這我可有點(diǎn)不懂了。她干得不錯(cuò)嘛，設(shè)計(jì)任務(wù)總是完成得很好，沒出啥差錯(cuò)啊。布置的活全都干了，還要她咋的？賈： 可誰也沒布置過她搞亂組里的氣氛?。空l許她有權(quán)指手畫腳來教導(dǎo)我們該怎么干活來的？我大小也是個(gè)代組長，也沒這么干過。 組里的怨氣挺大，再這么下去，我看全組的工作都要受影響。反正你看著辦吧！馬：那好，我看這樣吧。下星期她就干滿半年了，我正要找她談一談，給她講評一下她這半年來的表現(xiàn)。 我一定記住你剛才講的， 可我不敢保證你們說的她那種目空一切的態(tài)度

23、能改得了?，F(xiàn)在的年青人，難呀！賈：我們也沒指望她全改，可是她當(dāng)眾去指點(diǎn)別人該這樣干，那樣干，真叫人受不了。人家還以為她是在那兒做什么高級報(bào)告， 用上那么大一堆什么高階高次多變量方程， 全是嚇唬人的廢話，有啥用！她最好收斂點(diǎn)，不然真有人要打報(bào)告調(diào)走了。事后，老馬該怎么跟小蘇談，仔細(xì)地琢磨了一下。他知道，這老賈雖說是代組長，實(shí)際上他早就是大伙的“頭“，這是代表組里其他人來談的。到了下禮拜四下午，老馬把小蘇叫到自己辦公室來了。下面一段話就是他倆的談話后半段：馬：關(guān)于你這半年來的表現(xiàn)，還有一方面我得提醒你一下。我剛才已經(jīng)說了，你在技術(shù)方面的工作，領(lǐng)導(dǎo)上很滿意，不過你跟組內(nèi)其他同事的關(guān)系，可有點(diǎn)問題。蘇

24、：我不明白，您這指的是什么問題？馬：好嘛，說具體點(diǎn)，你們設(shè)計(jì)組里有些人，對你那種“萬事通”的態(tài)度，和總想告訴人家該怎么去干自己的活方面， 很有些意見。 你對人家得克制點(diǎn)， 別公開去評論人家的工作。這一組的工程師們都挺強(qiáng)的， 多年來的工作一直屬于優(yōu)秀一類。 我可不愿意你把他們攪得不能安心，影響工作質(zhì)量。蘇：主任， 聽我說幾句行不行？首先，我從來沒公開批評過他們的工作，也沒向您匯報(bào)過。起先，我把活干完了，總要求幫他們干一點(diǎn)，這本是是好心嘛，是不是？可次次都叫我“少管閑事” ，以后我就光埋頭干自己的活了， “休管他人瓦上霜”嘛。馬：這對嘛！這我明白。蘇：你不明白的是，在這個(gè)組干了幾個(gè)月，可我看出來，

25、他們明明在磨洋工嘛。這些工程師故意定一種很慢的工作節(jié)奏， 遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于他們的能力。 哪能拼命干 “四化” 呀， 明明是 “力爭下游” ！他們感興趣的是上班聽老薩那個(gè)半導(dǎo)體放的音樂，談足球比賽，商量著“謝天謝地又是禮拜天” 了， 該怎么一起去看電影，逛商店；盡談那些庸俗不堪的香港愛情電影連續(xù)劇。 我很遺憾， 讓我跟他們一起混日子， 沒門！ 我從家里到學(xué)校， 可不是接受這樣的教育的。還有一點(diǎn)， 他們壓根兒就沒正眼瞧過我， 以為我不過是來破壞他們那個(gè) “快樂的俱樂部”的黃毛丫頭。馬：你別胡說！ 給工程師做鑒定，寫評語是領(lǐng)導(dǎo)上的事。 你的任務(wù)就是做好本職設(shè)計(jì)工作，別干擾人家生活。你要好好干下去，在這兒還是很有前途的，可你得光管你的技術(shù)活，管理方面是我的職責(zé)。小蘇離開老馬辦公室時(shí)， 覺得很傷心，也挺寒心。 她知道自己一直干得很不錯(cuò)，而那些工程師們卻遠(yuǎn)未發(fā)揮他們的潛力， 這是明擺著的嘛。 他不知道該咋辦？有點(diǎn)想哭， 但馬上忍住了，她把頭一抬，又挺胸闊步地朝設(shè)計(jì)室去。問題：1、小蘇和大伙產(chǎn)生的矛盾的原因是什么？2、小蘇應(yīng)如何處理好與同事之間的人際關(guān)系？3、老馬作為領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)如何幫助小蘇解決人際沖突？答：這個(gè)案例需要運(yùn)用群體行為的相關(guān)理論來分析：1小蘇和大伙之間產(chǎn)生矛盾的原因是什么？既有溝通不良因素，角色沖突因素，也有一定的個(gè)人行為因素。首先，