1、 華制精益26工具1. 方針管理 2. OJD/OJT 3. TWI 4. 創(chuàng)意功夫 5. 品管圈6. 報聯(lián)商 7. TBP/A38. 價值流圖 9. PDCA 10. IE手法 11. 5S 12. 標準作業(yè) 13. 目視管理 14. 七大浪費及改善 15. 平準化16.看板系統(tǒng) 17.單元生產方式 18.安東 19.快速換模 20.設備綜合效率OEE 21.防錯 22.變化點管理 23.QC七大工具 24.5Why分析法 25.自工程完結 26.品質保證網1.方針管理（Hoshin Kanri） 方針管理是一種針對企業(yè)整體管理的方法，通過在可操作的基礎上將企業(yè)高層的目標與日常生產管理相結合

2、的方式，綜合考慮企業(yè)戰(zhàn)略管理因素和經營管理因素。一個明確的方針要寫明準確的目標、行動、時間、責任，以及衡量的方法。 在企業(yè)生產管理過程中，方針管理同時應用于兩個層面： 戰(zhàn)略規(guī)劃層面（Strategic Planning Level）。通過方針管理，那些關鍵性的、長期性的企業(yè)目標得以系統(tǒng)規(guī)化。 這些目標著眼于企業(yè)績效的重大改進和提高，組織、部門或關鍵業(yè)務流程的重大變革，在2-5年內很少有變動。 日常管理層面（Day-To-Day Level）。為了實現(xiàn)那些“大”目標，企業(yè)必須把握好關鍵業(yè)務流程中的每項基礎性工作活動，并要在各個環(huán)節(jié)上，以日為單位，對企業(yè)的這些“業(yè)務之基” 實施監(jiān)控。 2.2.在職

3、訓練在職訓練（OJT/OJD） OJT是On the Job Training的縮寫，指在工作現(xiàn)場，上司和技能嫻熟的老員工對下屬、普通員工和新員工通過日常的工作，對必要的知識、技能、工作方法等進行教育的一種培訓方法。豐田式的OJT稱為OJD，即On the Job Development，強調“通過工作”培養(yǎng)員工， “通過實踐”進行學習。在職訓練的目的是： -讓員工能熟練而出色地做好自己的工作； -提高本部門的整體工作業(yè)績； -促進部門員工能力成長； -通過指導別人，負責培訓的人自己也獲得能力提高。3.TWI TWI（Training Within Industry），即督導人員訓練，或一線主

4、管技能培訓。1930年代，美國工業(yè)界為了培訓沒有制造業(yè)經驗者，開發(fā)出了現(xiàn)場管理者的能力提高訓練法，形成了較完整的現(xiàn)場管理者基礎培訓課程，主要內容包括：工作教導（JI） 、工作改善（JM）、工作關系（JR）和工作安全（JS）。TWI能促進現(xiàn)場督導與一線員工融洽相處，能預防爭吵和離職率，利于達成標準化和人性化管理。4.4.創(chuàng)意功夫創(chuàng)意功夫（Suggestion System） 創(chuàng)意功夫是企業(yè)在生產管理過程中全員參與的持續(xù)改善活動，這個活動就是將迄今為止被認為理所當然的事情通過獨特的想法得以改善，改變方式或改變實物，使其在安全、品質、成本、工時、環(huán)境等方面都比現(xiàn)在呈現(xiàn)更好的狀態(tài)。 創(chuàng)意功夫能提升員工

5、的工作能力，同時改善也會給員工帶來被認可和自身成長的喜悅。如果企業(yè)所有員工長期堅持創(chuàng)意功夫，企業(yè)就會充滿活力，形成良好的改善氛圍，所有人都有改善意識，所有人都在為企業(yè)管理想辦法，企業(yè)就能做到全員創(chuàng)新和創(chuàng)造了。5.5.品管圈品管圈（Quality Control Circle, QCC） 品管圈就是由相同、相近或互補之工作場所的人們自動自發(fā)組成數(shù)人一圈的小圈團體（又稱QC小組，一般6人左右），然后全體合作、集思廣益，按照一定的活動程序，活用品管七大手法（QC7手法），來解決工作現(xiàn)場、管理、文化等方面所發(fā)生的問題及課題。它是一種比較活潑的品管形式。品管圈的特點是參加人員強調領導、技術人員、員工三結

6、合?，F(xiàn)代的QCC管理內容和目標突破了原有的質量管理范圍，向著更高的技術、工藝、管理方面擴展。 品管圈活動是20世紀60年代由日本式質量管理集大成者石川馨博士倡導發(fā)起的。6.6.報聯(lián)商報聯(lián)商（Ho-Ren-So） 報聯(lián)商是對業(yè)務順利推進過程中溝通交流的統(tǒng)稱，由報告、聯(lián)絡、商談的前3 個字所組成。日常工作中，完成了上級交辦的工作，要打聲招呼報告說工作完成了；預定召開的會議日程變更了，需要同預訂的與會人員進行聯(lián)絡；工作上發(fā)生了什么棘手問題，會同上級商談善后處理方法。 報聯(lián)商作為企業(yè)內部商務溝通的基本方法，強化了員工個人與企業(yè)的關系。員工作為企業(yè)的一份子，他利用企業(yè)的資源為企業(yè)工作，他的目標就是為了實

7、現(xiàn)企業(yè)的目標。對于企業(yè)而言，員工應該沒有什么需要保留和保守的秘密，他有義務把自己的工作狀態(tài)和工作中獲得的信息與企業(yè)的其他相關人員共享。7.A37.A3報告報告（A3 Report） A3報告是一種由豐田公司開創(chuàng)的方法，通常用圖形把問題、分析、改正措施、以及執(zhí)行計劃囊括在一張大的（A3）紙上，讓報告者可以用五分鐘清楚傳達信息。 在豐田公司，A3報告已經成為一個標準方法，用來總結解決問題的方案，進行狀態(tài)報告，以及繪制價值流圖。 A3報告依照改善計劃的不同階段，可分為建議報告、現(xiàn)況報告、結論報告。如今A3報告在國內也被廣泛使用。 8.8.價值流圖價值流圖（Value Stream Mapping，V

8、SM） 價值流程圖是一種形象化描述物流和信息流的工具，用于幫助企業(yè)理解和精簡生產流程。價值流程圖的目的是為了辨識和減少生產過程中的浪費。VSM可以作為管理人員、工程師、生產制造人員、流程規(guī)劃人員、供應商以及顧客發(fā)現(xiàn)浪費、尋找浪費根源的起點。從這點來說，VSM還是一項溝通工具。但是，VSM往往被用作戰(zhàn)略工具、變革管理工具。 VSM通常包括對“當前狀態(tài)”和“理想狀態(tài)”兩個狀態(tài)的描摹，從而作為精益制造戰(zhàn)略的基礎。價值流圖的基本框架顧客供應商信息控制工序A工序B工序C9.PDCA9.PDCA循環(huán)循環(huán) PDCA循環(huán)是一個以科學方法為基礎的持續(xù)改善模型。這一方法由美國著名質量管理專家戴明提出，因此也稱為戴

9、明環(huán)（Deming Cycle）。PDCA有四個階段：Plan（計劃）：確定一個過程的目標，以及實現(xiàn)目標所需采取的改革方案；Do（執(zhí)行）：實施這些方案；Check（檢查）：根據(jù)執(zhí)行效果來評價改進結果；Act（行動）：將改革后的程序更標準化，然后再次開始這個循環(huán)。Act采取適當?shù)拇胧㏄lan鎖定實現(xiàn)目標的方向Check檢查執(zhí)行的效果Do進行教育和培訓執(zhí)行任務10.IE10.IE手法手法(IE Techniques) IE手法是以人的活動為中心，以事實為依據(jù)，用科學的分析方法對生產系統(tǒng)進行觀察，記錄，分析，并對系統(tǒng)問題進行合理化改善，最后對結果進行標準化的方法。其目的是：a.準確掌握生產活動的實際

10、狀態(tài)；b.盡快發(fā)現(xiàn)浪費、不合理、不可靠的地方；c.對生產活動的改善和標準化進行系統(tǒng)管理。 常用的IE手法有：程序分析、操作分析、動作分析、作業(yè)測定、秒表時間研究、工作抽樣、作業(yè)現(xiàn)場研究等。整理整頓清掃清潔 5S是用來描述可視化控制及精益生產的現(xiàn)場操作的術語。在日語里，這五個術語都以“S”開頭，所以簡稱為5S。通過規(guī)范現(xiàn)場、現(xiàn)物，營造一目了然的工作環(huán)境，培養(yǎng)員工良好的工作習慣，其最終目的是提升人的品質。 1.整理（Seiri）：詳細檢查工作區(qū)域內的所有物品，挑出并清除不需要的物品； 2.整頓（Seiton）：按照整齊的，便于使用的方式布置需要的物品； 3.清掃（Seiso）：清理干凈工作區(qū)域、設

11、備以及工具； 4.清潔（Seiketsu）：由嚴格執(zhí)行前3個S所導致的全面清潔和秩序； 5.素養(yǎng)（Shitsuke）：全員參與，自覺行動的習慣。 一些精益思想的實踐者另外添加了第六個S安全，在車間和辦公室內建立并實施安全程序，但是豐田公司傳統(tǒng)上只提前4個S。11.5S素養(yǎng)12.12.標準作業(yè)標準作業(yè)（Standard Work）標準作業(yè)程序標準工作程序作業(yè)指導書工序設定設備管理管理制度規(guī)范標準成品規(guī)格圖紙規(guī)范標準工時成本預算管理制度 為生產工序中的每位操作員都建立準確的工作程序，稱為標準作業(yè)。標準作業(yè)以下面三個因素為基礎： 1.節(jié)拍時間。指一個生產工序，能符合顧客需求的制造速度； 2.準確的工

12、作順序。操作員在節(jié)拍時間里，要按照這個順序來工作； 3.標準庫存。用來保證生產過程能夠平順運轉。 標準作業(yè)一旦建立起來并公布后，就成為改善（Kaizen）的目標。實施標準作業(yè)的好處：能夠記錄所有班次的工作，減少可變性，更易于培訓新員工，減少工傷和疲勞，提供改進活動所需的數(shù)據(jù)。根據(jù)作用對象不同，可將標準作業(yè)分為兩類：一類是程序標準，一類是規(guī)范標準。程序標準是指規(guī)范工作方法的標準；規(guī)范標準是指規(guī)定工作成果的標準。13.13.目視管理目視管理(Visual Management) 目視管理是利用形象直觀而又色彩適宜的各種視覺感知信息來組織現(xiàn)場生產活動，達到提高勞動生產率的一種管理方法，即清楚地布置所

13、有工具、零件、生產活動和生產系統(tǒng)的操作指示，從而使所有相關人員都可以一看就明白當前的系統(tǒng)狀態(tài)。目視管理的作用： 1.傳達并告知有關工作的發(fā)展情況或事實； 2.激勵員工，并促使他們采取積極參與經營的行為； 3.使員工達成共識，以相同的想法與理念向著共同的目標前進； 4.提醒與警示異?，F(xiàn)象，防患于未然。 14.14.七大浪費及改善七大浪費及改善（7 Waste Elimination） 浪費是指消耗資源卻沒有為顧客創(chuàng)造任何價值的活動。大野耐一將大批量生產方式的浪費劃分為七個主要類別，稱為七大浪費。浪費改善對策 過量生產：制造多余下一道工序或是顧客需求的產品逐個制作利用節(jié)拍制作 等待：在生產周期中，

14、操作員空閑地站在一旁；或是設備失效；或是需要的零部件沒有運到等工序的流動化逐個制作 搬運：不必要的搬運零件和產品放置在手邊定量不定期 返工：進行不必要的修正加工消除沒必要的加工 庫存：現(xiàn)有的庫存多于拉動系統(tǒng)所規(guī)定的最小數(shù)量少量生產平均基準化 走動：操作員所做的沒有增值的動作，如找零件、找工具等標準作業(yè) 改正：檢查，返工和廢品自動化15.15.平準化平準化（Heijunka） 生產平準化是多品種混合流水生產中一個概念，指在多品種生產條件下，科學地組織和管理可變流水線上若干品種產品投產順序的一種最優(yōu)化方法。平準化可以在避免大量生產的同時，有效滿足顧客需求，最終帶來整條價值流中最優(yōu)化的庫存、投資成本

15、、人力資源以及產品交付期。16.16.看板系統(tǒng)看板系統(tǒng)（Kanban System） 看板是拉動系統(tǒng)中，啟動下一個生產工序或搬運在制品到下游工序的信號工具。看板卡片是人們最熟悉的看板，除采用卡片外，看板也可以用三角形金屬板、彩球、電子信號，或者任何可以防止錯誤指令、同時傳遞所需信息的工具。生產線上看板主要有兩個功能：指示生產工序制造產品，指示材料操作員搬運產品，前一種看板稱為生產看板，后一種稱為取貨看板。此外還有設備維護和臨時任務用的臨時看板?？窗逑到y(tǒng)有效使用的6條規(guī)則： 1.下游工序按照看板上寫明的準確數(shù)量來訂購產品； 2.上游工序按照看板上寫明的準確數(shù)量和順序來生產產品； 3.沒有見到看板

16、，就不生產或搬運產品； 4.所有零件和材料都要附上看板； 5.永遠不要把有缺陷和數(shù)量不正確的產品送到下一個生產工位； 6.在減少每個看板的數(shù)量的時候應當非常小心，以庫存不夠的問題。17.17.單元生產方式單元生產方式（Cell Building） 單元生產方式的基本思想是將整條生產線分為若干個較小的生產線，制造產品的各個工位之間，緊密連接司連續(xù)流，方便增加或減少產能而不致影響整個生產環(huán)節(jié)。U型單元非常普遍的布局樣式，它把走動距離減少到最小，而且操作員可以根據(jù)需要對工作任務進行組合，有利于保持工作節(jié)奏與平順流動。單元生產具有以下特點：（1）在制品最少化； （2）員工多能化； （3）布局工藝化；

17、（4）產能靈活化。 要實現(xiàn)單元生產，須首先落實以下要點：（1）產品的單件流動 ； （2）發(fā)掘產品的相似性；（3）員工流動作業(yè)； （4）工序合并。18.18.安燈安燈（ Andon ） 安燈系統(tǒng)是一種可視化管理工具，讓人一眼就能夠看出工作的運轉情況。Andon可以用來指示生產狀態(tài)（如哪臺機器在運轉）、異常情況（例如機器停機、出現(xiàn)質量問題、工裝故障）以及需要采取的措施（如換模）等。此外， Andon也可以通過計劃與實際產量的比值來反映生產狀態(tài)。典型的Andon是一個置于高處的信號板，信號板上有多行對應工位或機器的燈。當傳感器出現(xiàn)故障時，可以通過“燈繩”或按鈕來啟動“信號燈”。這些燈號可以讓現(xiàn)場負責

18、人迅速做出反應。另外一種典型的Andon是在機器上方的有色燈，用紅色來表示出現(xiàn)問題，用綠色表示運轉正常。19.19.快速換?？焖贀Q模(Single Minute Exchange of Die， SMED ) 也叫快速換產，SMED的全稱是“單分鐘換模”(Single Minute Exchange of Die)，是一種快速和有效的切換方法。快速換模法這一概念指出，所有的轉變（和啟動）都能夠并且應該少于10分鐘-因此才有了單分鐘這一說法。SMED概念最初由新鄉(xiāng)重夫（Shigeo Shingo）提出的，即把只能在停機時進行的內部操作（例如放入一個新的模具）以及可以在機器運轉時進行的外部操作（例

19、如把一個新模具送到機器旁）分離開來，再把內部操作盡可能轉換為外部操作。SMED幫助豐田企業(yè)將產品切換時間由4小時縮短為3分鐘。20.20.設備綜合效率設備綜合效率（Overall Equipment Effectiveness，OEE） 設備綜合效率是一種用來評價設備使用效率的標準。OEE由三個元素來計算：可利用率（availability rate），正常運轉時間占預訂時間的百分比，用來衡量設備故障所導致的停機時間；性能率（performance rate），運行速度與標準運行速度的比例，用來度量低于標準的運行速度所帶來的損失；質量率（quality rate），產品優(yōu)良率占總產量的比例。這

20、三個元素相乘即為OEE。OEE集中反映了6種損失：失效、調整、停工、減慢的運轉速度、廢料以及返工。21.防錯(Poka-yoke) 意即在過程失誤發(fā)生之前即加以防止。是一種在作業(yè)過程中采用自動作用、報警、標識、分類等手段，使作業(yè)人員不特別注意、也不需要經驗與專業(yè)知識即可正確無誤完成正確的操作。由日本質量管理專家新鄉(xiāng)重夫（Shingeo Shingo）先生首創(chuàng)，并將其發(fā)展成為用以獲得零缺陷，最終免除質量檢驗的工具。 運用防差錯法，能第一次把事情做好，提升產品質量，減少由于檢查而導致的浪費，消除返工及其引起的浪費。發(fā)掘人為疏忽確定改善目標提出改善方案制訂實施計劃活動具體開展確認活動效果維持良好狀態(tài)

21、防差錯法實施步驟22.22.變化點管理變化點管理（4M Change Management） 變化點是指相對于一種持續(xù)穩(wěn)定的狀態(tài)，發(fā)生了改變的狀態(tài)。變化分正常變化（常規(guī)、可預見、可控制性的變化）和異常變化（突發(fā)性、不可預見的變化）。為了保證即使發(fā)生了變化點也能穩(wěn)定地制造出良品，在變化點發(fā)生前和發(fā)生后采取措施，稱為變化點管理。 在一個精益生產系統(tǒng)中，4M變化點包括材料（Material）的變化、機器（Machine）的變化、人（Man）的變化以及方法（Method）的變化。23.QC23.QC七大工具七大工具（QC 7-Tools） QC七大工具指的是產品質量管理中常用的七種方法，具體為： （1

22、）控制圖，用圖形顯示某項重要產品或過程參數(shù)的測量數(shù)據(jù) （2） 帕雷托圖，一種簡單的圖表工具，用于統(tǒng)計和顯示一定時間內各種類型缺陷或問題的數(shù)目 （3）因果分析圖，也稱魚骨圖或石川圖，按出現(xiàn)機會多寡列出產生生產問題的可能原因，以說明各原因之間的關系 （4）走向圖，也叫趨勢圖。它用來顯示一定時間間隔（例如一天、一周或一個月）內所得到的測量結果。 （5）直方圖，也稱線條圖，可表明哪些類別代表測量中的大多數(shù)，同時也可表示出第一類別的相對大小 （6） 分布圖，是表示一個變量與另一個變量如何相互關聯(lián)的的標準方法 （7）流程圖，直觀地描述一個工作過程的具體步驟24.5why24.5why分析法分析法(5WHY Analysis) 5why分析法，又稱“5問法”，即當遇到問題的時候，不斷重復問“為什么”，目的是發(fā)現(xiàn)隱藏在表面下的問題根源。大野耐一曾舉過一個關于