1、. . .PAGE35 / NUMPAGES36. .管理與其決策第一輯“管理就是決策”是美國著名管理學(xué)家西蒙的一句名言。此文中的容是本人幾年來工作經(jīng)驗的一點總結(jié)。1、保守秘密 作為一固決策者首先應(yīng)懂得保守秘密。任何組織，只要有竟爭對手，就會存在著秘密。在實踐中我們體會到，如果對方是強有力的竟爭對手，而我們卻把秘密有意無意地透露給對方，那將受到的打擊有多大，這點我們是有深刻體會的。2、目標管理 世界上幾乎所有的領(lǐng)袖都在運用目標管理方法。這種方法可以簡單概括為一句話，即“我現(xiàn)在做的，是使我更接近目標?！钡脑瓌t，判斷工作的輕重緩急，合理安排時間。(1)、制定目標 如果你想把工作安排得更好，首先最重

2、要的是先問問自己:“我的目標是什么？”因為你是一個組織的決策者，你首先應(yīng)當(dāng)想到目標必須是這個組織的目標。(2)、制定計劃 一個領(lǐng)袖和一個隨從是最大不同是：領(lǐng)袖會仔細地計劃其努力的步驟；他會自動積極進取，不用別人叮嚀。一個人如果沒有制定工作計劃的能力，他就沒有資格當(dāng)一個決策者。計劃，應(yīng)該有長遠計劃和短期具體的計劃，一個計劃越具體越好，也就是說細節(jié)越詳細越好。(3)、五層行動行動可分為五個層次(一)、重要又緊急 這些事情比任何事情都要優(yōu)先，是必須立刻去做或在近期要做好的工作。(二)、重要但不緊急 我們工作之中，大多數(shù)真正重要的事情都不是急的，可以現(xiàn)在或稍後再做。實際上我們往往把這些事情無休止地拖延

3、下去。對這一類工作的注意程度，可以分辨出一個人辦事有沒有效率。所以我門要注意把這類工作列入優(yōu)先的行列之中。(三)、緊急但不重要 這一類是表面上起來極需要立刻采取行動的事情，但客觀而冷靜地分析一下，我們就會把它們列入次優(yōu)先工作中去。(四)、繁忙 很多工作只有一點價值，即不緊急也不重要，而我們卻常常在做重要的事情前先做它們，這本末倒置，因為這些事情會分你的心它們給你一種有事可做和有成就的感覺，使你有借囗把重要的工作向後拖延。這點是許多能力不夠而又身居高位的人的最大弱點。(五)、浪費時間 是不是浪費時間，每個人都有不同的看法。但工作效率低肯定是浪費時間。把太多的時間用在第三和第四層行動上而不是用在第

4、二層行動上是最的浪費時間。(4)、巴萊多定律(也叫二八定律)巴萊多定律是十九世紀末二十世紀初意大利經(jīng)濟學(xué)家巴萊多發(fā)明的。他認為，在任何一組東西中，最重要的只占其中一小部分，約占百分之二十，其馀百分之八十盡管是多數(shù)，卻是次要的，因此又稱二八定律，以這條定律分析，在討論會中，百分之二十的人通常發(fā)表百分之八十的談話；在銷售公司里，百分之二十的推銷員帶回百分之八十的新生意等等。我們在面對一大堆紛繁復(fù)雜的工作時，難免心存畏懼。有的人工作還沒開始就泄氣了，也有的人先做容易的，結(jié)果永遠也完成不了最困難的。這時，你運用二八定律，從中找出兩三項最要的，各分配時間集中精力完成。那么，就在你選擇的兩三項事情完成之後

5、，你將獲得成功。(5)、定下期限 帕金森有一條定律:“工作會展延到填滿所有的時間?！币虼?，派給自己或別人的任務(wù)，必須要有期限，沒有期限就永遠完成不了。定下期限，可以給自己施加壓力，盡快把工作完成，尊重自己制定的期限，不能養(yǎng)成拖延的毛病。定期限是在實踐中最有效的方法之一。(6)、追蹤查詢 當(dāng)你把工作布置給別人做，他們卻沒有作好時，你不要說:“這些人是怎么回事?”而是問自己:“我是怎么回事?我做了什么使這些人對我失信了?”原因是你沒有建立一套追蹤查詢的制度。如果有，你布置的工作就一定會得到優(yōu)先處理。如果他們根據(jù)過去的經(jīng)驗而認定你不會追蹤查詢，你所交待的工作就會落到最後，而且可能會永遠留在那里。下屬

6、在期限之前完成了你所交待的工作，一定要給予感與鼓勵。 目標管理的容是依制定目標而不是依規(guī)定和程序來思考。目標管理的一種新的風(fēng)格，它宜接擯棄官僚體系的三大支柱:傳統(tǒng)、中央管制和官僚作風(fēng)。3、一個有雄心成為領(lǐng)導(dǎo)者的人，應(yīng)該竟力為自己樹立這樣的形象:：你完成任何任務(wù)，都比別人對你的期望更為出色。在任何環(huán)境下，在任何時候，你都可以擔(dān)任某些特別重要的工作。4、保守地向?qū)Ψ皆S諾，積極地為對方去做。作為一個領(lǐng)導(dǎo)者，有一點很重要的就是：遵守諾言，它包括守時和守信。這對你的威信有直接的影響。5、做事定計劃要考慮周全，要從不同的角度看問題。從而找出解決問題的最佳方案。6、一個決策者所作出的每一個重大決策都必須首先

7、大局出發(fā)。這樣，才能保證決策的客觀性和可行性。7、知己知彼，百戰(zhàn)百勝。首先要了解自己和自己組織的優(yōu)點與缺點，要正視自己的弱點，并想辦法彌補，接下去要了解的就是對手的優(yōu)點，只要在決策中將這項考慮進去，那么取勝的機會就會大大增加。8、消息要靈通如果能完全了解對手的一舉一動，我們就成功了一半；我們還要絕對保證自己部的消息暢通，這是戰(zhàn)勝對手的最重要的一招。但往往很多人都忽視了這點。記住:情報就是權(quán)力的基礎(chǔ)。9、如果你的上司能力不夠，你要勇於承擔(dān)他的任務(wù)和責(zé)任，只要你是從大局出發(fā)，你的做法就是正確的。10、要服從命令如果有不同意見，要與時私下和上級開心見誠講，如果他不接受可越級投訴，但有一點要注意：當(dāng)以

8、上兩個方法都無法改變上司的決定或時間來不與用以上方法時，只能先服從后投訴。并且要謹慎使用越級投訴這一點。11、干任何事情都應(yīng)注意效率，要用最快的速度去完成每一件事情，這當(dāng)然要在保證質(zhì)量的大前題下運用。這是戰(zhàn)勝對手和提高決策者威信的最佳方法之一?！耙醚咐撞慌c掩耳的手段去結(jié)束戰(zhàn)斗?！?2、要維護組織的聲譽因為你是決策者，所以你的一言一行都會影響組織的聲譽。良好的聲譽是一種無形的和極具威力的“鑰匙”，有了它，干許多事情都會暢通無阻，你還會發(fā)現(xiàn)，你遇到的麻煩比別人的少得多。13、一個優(yōu)秀的決策者必須具有組織和掌握細節(jié)的能力，這是工作成敗與否的關(guān)鍵之一。14、作為一個決策者，我們不能拘尼以往的形式，只

9、有不斷創(chuàng)新，才有生命力。經(jīng)驗并非完全正確可靠，只有創(chuàng)造性才能得到的靈感，才是最可靠的，因為它的來源比推理猜測、比經(jīng)驗積累更加有效，更加可靠。創(chuàng)新，是戰(zhàn)勝強有力對手的最有效的方法之一。15、危機即是良機危機和良機本質(zhì)上是一樣的，只要改變觀念，重新評估，趁機下手，這樣一來危機則會變成良機，只要你改變觀念。16、要將發(fā)掘問題作為自己的職責(zé)之一大多數(shù)病態(tài)組織已經(jīng)養(yǎng)成了一種盲目的習(xí)慣，無視本身的缺點。它們不感到痛苦，并非它們不可以解決，而是根本就不曾覺察到問題的存在。他們將自己的缺點說成是優(yōu)點或是必要的。17、運用玻璃屋方式，防止象牙塔式效應(yīng)適當(dāng)讓公眾了解組織部的運作情況(細節(jié))，做好預(yù)防措施，消滅謠言

10、於萌芽階段，一旦出現(xiàn)“謠言”，要用行動去使之自然消亡，這是一種有效的公共關(guān)系理論的核心做法。18、出色的工作要有一個獨創(chuàng)的工作方法大量的工作之所以平庸，就是因為方法平庸，換句話來說，用盡人皆知的方法行事，是做不出優(yōu)導(dǎo)的工作的。19、優(yōu)秀的決策者，從不把建立和維持一個“根據(jù)地”作為目的，在競爭中建立的“根據(jù)地”也是為了在此基礎(chǔ)上圖謀新的發(fā)展，穩(wěn)定了自己的陣腳之後，一定要反擊，要擴展，這是競爭中致勝的決竅之一。20、吸引人才，應(yīng)以德服人唯有這樣招來的人才，才是真正可靠的，也唯有這樣才不伯別人“撬墻腳”。如果我們想招攬對手的人才，最好的方法仍是以德服人。21、一個優(yōu)秀的決策者是不會害怕在他的身邊聚滿

11、優(yōu)秀參謀人員的，這是使你獲得一流決策者名聲最容易的方法。然而許多人都因做不到這點而停滯不前。22、要了解部屬了解部屬是統(tǒng)率部屬的基礎(chǔ)，只有確實了解團體中的每一個人，才能使大家結(jié)為一體，為共同的目標而奮斗。關(guān)心部屬，考慮他們的各種需要，使他們產(chǎn)生依賴之情，他們就會好的工作表現(xiàn)。23、讓部屬產(chǎn)生尊敬之情給下屬一個明確可行的原則，讓下屬充分了解自己的責(zé)任，要靠實力獲得他們的忠誠和尊敬。24、授權(quán)給部下事有巨細，責(zé)任有大小。在工作中授權(quán)給下級，一可以減輕負擔(dān)；二可以使部下感到信任與自傲，并從工作中獲得滿足；三能發(fā)揮團體精神。部下難免會有失敗，必須給他們失敗的權(quán)利。如果它是對部下背後監(jiān)視，這也不放心，那

12、也滿意，就只會使部下灰心喪氣，無從發(fā)揮團體精神，你就不可能成為一個優(yōu)秀的決策者。25、讓部下參與決策工作這樣做的好處是可以從部下那時里聽到好的意見和建議，又可以讓部下有參與感，培養(yǎng)團體精神，但決策只能由決策者來作出，其他意見僅供參考。26、要信任部下一個優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者，應(yīng)該積極地接觸部下；以公正的態(tài)度對待他們，使他們對你產(chǎn)生信任感，他們定會加倍努力工作，以報答你的信任。27、一有機會就要表揚即使是小事，只要部下做得好，就應(yīng)表示感的嘉獎之意，有時一個小小的囗頭表揚都會起到很好的效果。28、當(dāng)面表揚，私下批評在眾人面前嘉獎，可以收到加倍的效果；私下批評，他更能接納你的意見。29、處理下屬錯誤的技巧

13、(1)我只在私下跟他們說；(2)我會稱贊他的已經(jīng)做得很好的部分；(3)然後才指出一件可以做很更好的事，并且?guī)椭麄冋页鲞m當(dāng)?shù)姆椒ǎ?4)再次稱他們的優(yōu)點。只要接這個公式去處理下屬出現(xiàn)的錯誤，一定會收到很好的效果。因為這正是他們喜歡的方式，每當(dāng)他和你結(jié)束談話後，會一直想著他們不僅應(yīng)做得很好，而且還可以做得更好。30、要愿意承擔(dān)全部責(zé)任成功的領(lǐng)袖必須樂于為他的追隨者的錯誤與缺點所造成的損失承擔(dān)責(zé)任。如果他企圖回避這項責(zé)任，那么他將無法再擔(dān)任領(lǐng)袖。如果一個追隨者犯過錯，并且出現(xiàn)能力不足的現(xiàn)象，那么，這位領(lǐng)袖必定認為是自己的失敗。31、會議要有效率必須解決的四個問題：(一)問題是什么？過去我們在會議中

14、花去一二個小時，而大家還不知道真正的問題是什么。以前我們討論問題討論得滿頭大汗，卻沒有人花點功夫把問題寫下來；(二)造成問題的因素什么？（回顧一下參加的會議，可以發(fā)現(xiàn)在會議中浪費了許多時間，大家都沒有想到要清楚地找出問題的源）；（三）有什么可以解決的方法？（在許多時候，中有一個人提出一個解決方法來另外一個人就會跟他爭論，大家最後都弄清楚了，而在會議結(jié)束後，卻沒有人記下解決問所該做的事）；（四）最佳的解決辦法可能是什么？（在許多時候，會議中很多人為了說明一個問題花了很多時間，但卻沒有考慮可能的解決方案，并把它寫下來）。32、必須不斷吸收管理思維，也就是說不斷學(xué)習(xí)優(yōu)秀的管理方法，這樣我們才會永遠立

15、於不敗之地。管理與其決策第二輯1、成功管理的基本原則是什么？最重要的兩項就是以自己的組織為榮，與對工作的熱忱。但我們在企業(yè)管理的科教書上卻找不到這兩條。2、有良好的管理才能吸引最優(yōu)秀的工作人員，并引導(dǎo)他們，讓他們各展其才。3、謀劃發(fā)展的戰(zhàn)略必須具有一定的前瞻性，預(yù)示未來的方向。同時要保持整體性，不可讓偏見支配了發(fā)展戰(zhàn)略。4、要立即行動。如果你不能在未來七十二小時開始，你就永遠不會開始。勝利者都是實事的理想實踐家，他們奉為圣旨的一句格言是：“現(xiàn)在就行動”。“不要考慮過多。”“立即下決定，不思前顧后?！薄懊刻鞕z討進度，快速行動?！薄耙焖俚昧钊斯文肯嗫?。” 沒有徹底的行動就不會有杰出的成就。會動腦

16、筋、有很好的想法，但沒有實際行動，這種人是不可能成為優(yōu)秀的管理人才的。5、不要退而求其次。安于平庸是最大的敵人，唯一的辦法是追求卓越。卓越是一種毫厘之間的競爭，沒有一件事是具有決定性的，但一千件事，一萬件事，每一件事只要做得稍為好一點，積累起來就是讓人忘不了的感動和榮譽還有忠誠度。“我們不要求每一件事都做得百分之一百好，而是要求一千件事情里能有百分之一的改善?！?、不管是私人企業(yè)或政府機構(gòu)、大公司或者小企業(yè)，我們發(fā)現(xiàn)要創(chuàng)造與維持卓越的經(jīng)營級效，只有兩個方法。第一個方法是透過完善的服務(wù)和卓越的品質(zhì)，給予顧客特別的照顧；第二個方法就是不斷創(chuàng)新。7、要讓組織中的每一位成員知道，他們每一個人都應(yīng)該擔(dān)負

17、、并分享責(zé)任。沒有任何事可以推托為“別人的責(zé)任”。任何人發(fā)現(xiàn)什么事該做，就應(yīng)當(dāng)仁不讓，負起責(zé)任來。并禁止這樣的行為：當(dāng)時不指出問題所在，而事后只會指責(zé)、埋怨別人的行為。8、情況許可的話，就設(shè)法引發(fā)部競爭和比較。從紙上作業(yè)看，部競爭不僅不需要，而且十分浪費，但在真實世界與長期眼光看，部競爭是保持繼續(xù)成功的動力。9、別太相信自己的記性，假如你不把事情寫下來，即使你最想做的事，你可能都會遲遲無所行動。要養(yǎng)成這樣一個習(xí)慣：將全天中值得注意的事情以與發(fā)生的問題，采用筆記本式的連續(xù)記載方式一一作好記錄，這將給你的工作帶來埤益。10、作為一個決策者，絕不能對任何人承諾你辦不到的事情。11、有魄力的領(lǐng)導(dǎo)人總是

18、公正而言行一致的。要知道領(lǐng)導(dǎo)人所采取的每一個行動、所做的每一個決定，都對整個組織的氣氛有直接的影響。12、讓權(quán)力與責(zé)任相配合，并培養(yǎng)責(zé)任感?！叭绻麢?quán)力伴隨責(zé)任而來，那么百分之九十九的人都會愿意接受責(zé)任。”13、組織由于明確每個人的制度才生存下來，應(yīng)大眼睛防備要產(chǎn)生連帶責(zé)任的制度和情形。所謂連帶責(zé)任是誰也不負責(zé)任。責(zé)任應(yīng)給予一個人，而不是兩個或兩個以上的人。14、管理有一項主要的目的：使組織經(jīng)歷時間、人員的變動與離開仍能持續(xù)下去。一個管理良好的組織，經(jīng)過好幾代的成員，以與任一位決策人或暫時或永久的離開，仍能繼續(xù)成功地運行下去。如果做不到這點，那表示你沒有善盡當(dāng)決策人的責(zé)任。15、當(dāng)你錄用一位新的

19、工作人員，不要期望他“思考”；你要利用他工作，有關(guān)思考而事你要為他做。在這樣做的過程中，你就要教他如何思考。當(dāng)他學(xué)會你的方法，當(dāng)他得知你如何思考，他已踏出變成優(yōu)良成員，就是你希望他做什么他都能做得很好的人。16、當(dāng)你接納了平庸之輩在你的組織時，你已降低了整個組織之績效水準。他所帶來的不良習(xí)氣和不良習(xí)慣會嚴重影響整個組織的士氣。17、將下屬必須達到的目標清楚地告訴他們，同時給他們評估自己表現(xiàn)的客觀基準。18、一個思想熱忱的人會很快樂工作。因此他能輻射出一種健康的心態(tài)，散布到周圍的人身上，使他們也變成更有效率的工作者。19、當(dāng)你聽到類似“他雖然沒有能達成目標，但他確已盡了力”的這種說法時，你必須變

20、得無情而拒絕它。在組織的領(lǐng)域里，確定不移的事實是：世界上永遠沒有用來獎勵工作努力的報酬；所有的報酬，都只是被用來酬答工作成果的，在競爭激烈的社會里，“成果”才是最重要的。20、部屬可以做得更好，如果他們確信你如此期望的話。平庸之輩是不能被接受的。對“不是最好”的計劃，甚至不要去讀它。樹立起組織的精神：只有最好、最完善的，才是被期望與接受的。21、讓你的組織成員知道，你不會因為他們只達到95%而責(zé)怪他們，千萬不要為了求100%而喪失機會。如果是半塊面包，雖然猶勝沒有面包，但95%塊面包，也非常接近一整塊面包了。如果最后這5%的確那么要命值得，那你當(dāng)然可以去追求那5%，但如果你能用那時間再去追求另

21、一個95%，可能會更好吧！22、如果在最初稍緊的控制之后，你繼而稍微放松一些管制，則你的管理績效必可提高。初期的強硬控制可表現(xiàn)你的統(tǒng)治能力，部屬將可被他們解釋成，你對部屬的信心與回敬之象征。而且，部屬將因感激而支持你稍微放松之調(diào)整，因為你已表現(xiàn)出你的智慧與對情況的了解。23、并非猜疑人，不論怎樣小的事業(yè)都一應(yīng)建立監(jiān)督制度。24、采用隨機方法指定職員每人休假一周的制度。休假職員由代理人擔(dān)任其職業(yè)務(wù)，所有工作容都知道。如有不正當(dāng)行為，在此期間必會暴露。使用此方法和進行抽樣檢查有異曲同工之妙，而且可以除去相當(dāng)程度上存在的對監(jiān)督問題上所產(chǎn)生的抵觸感。25、鼓勵部批評，每一個組織無論多么腐敗總有一些出奇

22、誠實的人，他們不會因利益變得盲目，也從不接受組織部其他人的自欺做法，假如鼓勵他們直言，他們是可能毫無隱諱的！這是了解病態(tài)組織病源的有效方法之一。26、在組織部間進行人員輪調(diào)。這種做法，不僅能增廣經(jīng)驗，更能使每一個人把新的觀點帶到新的職務(wù)上。經(jīng)過長時間的共同工作，人員間往往非常熟悉，所以沖突所能帶來的刺激，幾乎等于零，人員間全新的組合，將能使組織再度充滿朝氣。而且這些人因具備了多方面的才能而使其能更透徹的了解整個組織的狀況，從而能更好的對組織的大局做出正確的決策。此點在現(xiàn)在的“松下公司”里得到了十分有力的證實。27、組織對優(yōu)秀技能或?qū)ｉT籍以貢獻組織的人可以不予提升而給予與提升一樣的獎賞。管理者需

23、要具備特殊能力，不會因技術(shù)高明、學(xué)識豐富就干得好?！安荒芤驗閷矣泄徒o予地位。如果有功，可以給予褒賞，如要給予權(quán)力和地位，那么這人必須具備符合該地位所需要的能力。缺乏能力的人，如果授予某種權(quán)力，則可能導(dǎo)致國家發(fā)生崩潰。” 這句話適合于任何組織。28、不要急于解決人事問題。如果對人事判斷失誤，則一定會傷害到本人與其周圍的人，而且一旦受到傷害，即使盡了最大的努力也難以恢復(fù)原狀。采取迅速果斷的行動對于決策者來說是很重要的，但人事是一例外。29、如果工作有錯誤過失時，要明確地向本人指出；決定了的事，如果有人不實行時，嚴格命令使其執(zhí)行。這是絕大多數(shù)下屬所期待的做法。下屬期待的是強有力的領(lǐng)導(dǎo)人，尤其是

24、年輕的部下是不太希望上司對他們不管做什么都采取懷柔政策的。30、一個能節(jié)約四分之三開會的辦法：1、立即停止在會議中所用的程序即先把問題的細節(jié)報告一遍，最后再問：“我們該怎么辦？”2、訂下一個新規(guī)矩任何一個想要把問題拿來的人，必須先準備好一份書面報告，從四個方面回答他提出的問題：“.究竟出了什么問題？b.這個問題的起因是什么？c.這個問題有哪些解決的辦法？d.你建議用哪一種辦法？”31、褒獎每一個人，也就等于沒褒獎任何人。32、大錯往往是由小錯累積而造成，同樣大贏是由小贏不斷累積而成。33、為了管理，你不能把個人的利益擺在組織的利益之上。每一個有效管理的人都要牢牢守住這個規(guī)則，雖然它有時會令人痛

25、苦。34、部沖突應(yīng)該只在表面之上，而不應(yīng)在表面之下，優(yōu)秀的管理人將沖突帶到臺面上，讓大家都能檢討、研究，并加以解決。35、共同的假想敵會使對方與你合作。當(dāng)兩股不合作甚至有矛盾的力量遇到一個共同的敵人時，他們?yōu)榱斯餐睦孀匀欢痪蜁Y(jié)合在一起。36、要和你的同事分享榮譽。如果你忙著向全世界炫耀你有多聰明，其結(jié)果往往是事與愿為。記住：居功著華而不實。37、因未能溝通而造成的真空，將很快充滿謠言和誤解。38、好消息可以稍后再說，但壞消息要迅速傳送。要確保能夠迅速傳送壞消息的突徑。39、養(yǎng)成一個對你成功有奇效的習(xí)慣：做比所得報酬更多的事。40、最優(yōu)秀管理人會晉升下屬，而不是他自己。41、卓越的決策者

26、是富有原則的人。他會仔細地考慮成功管理的基礎(chǔ)原則，且發(fā)展出他本人的架構(gòu)。此種架構(gòu)在其管理生涯的分分秒秒中，會隨時支援他，而形成他所做的沒一個決策之基礎(chǔ)。42、讓自己成為情報中樞。情報是權(quán)力的基礎(chǔ)?！罢l是最有權(quán)力的人，是那些控制消息流通的人”。這里的目的不是去追求權(quán)力，而是使自己具有更好的判斷能力和決策能力。43、重大的結(jié)論往往來自簡短的信息。重視簡略資料與情報，不斷地進行大膽的推理，抓住問題的關(guān)鍵。這種磨練對決策者來說是必不可少的。 未經(jīng)過雙重檢查的信息，原則上是錯誤的，因此有慎重檢查的必要。 信息如果不簡單明了，會使對方混亂。 抽象的信息如果出現(xiàn)，就必須追問其具體容，沒有三個以上的具體例子，

27、是不可以貿(mào)然相信的。 沒有反饋的信息常常不可靠。 信息每經(jīng)過一個傳遞者就會被歪曲一次。 不被理解的信息等于沒有。44、要不斷努力訓(xùn)練分辨信息的輕重的能力，如果有重大的信息，不管采用什么方法都要盡快向最需要的地方傳遞。45、能人的想法是“在必要的時候可以越權(quán)行事，自己擔(dān)負責(zé)任”。所以使用實際執(zhí)行中需要的權(quán)力是應(yīng)該的。46、獨裁者在組織迅速發(fā)展后，則無法行使權(quán)力。組織如果成功，當(dāng)然就會擴大。但是這種規(guī)模的擴大，對獨裁的組織來說，往往是致命傷。47、五個人理想的決策人數(shù)，如果出現(xiàn)三對二的局面，少數(shù)派也不致于孤立，也能刺激其滿足，并能充分發(fā)表意見，了解別人的見解。48、處于管理階層的人，不經(jīng)?？紤]“如

28、果發(fā)生這樣的事”以與如何保留些時間準備奇襲時的計劃是不行的。因為這是真正計劃的基礎(chǔ)。49、戰(zhàn)略最重要的就是贏得優(yōu)勢，而這種優(yōu)勢的取得就需要有對競爭環(huán)境深刻洞察的遠視力。50、如果你在競爭中占有全面的優(yōu)勢，你必須最大限度的利用它，你必須盡一切努力，達到最高水平的勞動生產(chǎn)率和擁有最大的競爭能力；決不能排除競爭對手對你采取側(cè)面競爭的可能性，如果對手這樣干，你必須盡早加以反擊不是指兩敗俱傷的，而是在戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)上勝過對方；如果你并不占有全面的優(yōu)勢，那就應(yīng)該把力量集中于你所占優(yōu)勢的那些地方；凡是競爭不過他人的領(lǐng)域，千萬不要涉足如果進入了就趕緊退出，而且應(yīng)該不再卷入，除非局勢有根本的變化。51、“我們的兵力

29、雖然比敵人的少，但在戰(zhàn)場上的沒一次具體進攻中，卻要比敵人強大，因為我總是在局部地點堅決集中優(yōu)勢的兵力，采用閃電般的速度，去攻擊分散的敵人，并力圖把他們消滅。”將自己的優(yōu)勢集中起來，往往能想釘子一樣擠進任何地方。我們曾用這種方法，將一弱小組織逐漸變得強大起來，但仍有人認為只有全面發(fā)展才是正確的，也許他們沒有見到弱小的現(xiàn)狀。52、一次良好的撤退，應(yīng)和一次偉大的勝利一樣受到獎賞。撤退時要有全局的計劃，有長遠的目標，然后有步驟進行，只有如此，才不至于軍心渙散，軍備亂棄，兵敗如山倒，給競爭對手以可乘之機。“我們并非撤退，我們只是從另一個方向進管理與其決策第三輯1、樹立威信的一個方法：就是做遵守制度的榜樣

30、。作為一個領(lǐng)導(dǎo)者不可以凌駕于制度之上，如果你遵守制度，你手下的人不照干能行嗎？如果領(lǐng)導(dǎo)者都遵守制度，下級就會步步效法，人人都會忠實照辦。2、優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該盡量表揚他的下屬的才干和成就，要盡可能地把榮譽讓給下級，遏制自己的虛榮心。應(yīng)該把自己擺在后面，這樣下級就會為你盡心竭力。3、事實上，除非你致力于培育人才，不然你自身是不會得到發(fā)展的。一個優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者在他回顧自身的經(jīng)歷是，他會發(fā)現(xiàn)最高成果的階段是他幫助培養(yǎng)一批人才的時候，如果能為組織培養(yǎng)出一批優(yōu)秀的管理人員，這對組織是大有益處的，即使其中有些離開本組織去其他組織就職。4、一個領(lǐng)導(dǎo)人要培養(yǎng)你的下屬不要只是提出問題，而是要他提出經(jīng)過深思熟慮能解決問

31、題的辦法和建議，這種方法不僅可以節(jié)省不少你的時間，而且最重要的是培養(yǎng)下級才能的辦法。5、不要害怕承認錯誤，你會對某些人企圖解脫自己的錯誤所花的腦筋和時間之多感到驚訝，其實這都是沒有必要的，一個人不可能老是正確的。如果有百分之六十是正確的，而他又能迅速改進其他百分之四十，那他就是非常了不起的人，大多數(shù)人尊敬那些直截了當(dāng)承認錯誤的人的，這是大人物的特點。6、如果有人犯錯，那就好比把牛奶倒翻了，反正你也不能再喝了。重要的是你應(yīng)該用善意的態(tài)度去找犯錯的人談話，使他在談話后下決心不再重犯這類錯誤?？墒聦嵣?，當(dāng)人們碰到這種情況時，往往狠很的訓(xùn)斥犯錯誤的人，其結(jié)果，當(dāng)他離開后必有怨恨之心，這樣他一定無心去改

32、正他的錯誤。7、在允許犯錯的組織環(huán)境里，假如屬下搞某些革新未能取得預(yù)期的效果，管理人員的答復(fù)是這樣的：“你們從失敗中學(xué)習(xí)到什么？那好，就根據(jù)學(xué)到的東西，繼續(xù)試驗，直到取得成功為止”。8、如果你不能將懶漢的人轉(zhuǎn)變成勤勤懇懇的人，至少也得使他偷懶時感到不自在，別讓你身邊有懶漢，哪怕有一個也會后患無窮，那樣你就別指望其他人好好工作了。9、為了促進清晰的思考和快速的決策，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)定期要求各部門管理人簡述本部門的現(xiàn)狀，容大致包含下列幾項基本問題：1.所處的競爭環(huán)境如何？2.最近一段時間里，競爭對手有何作為？3.在同期間，你的對應(yīng)措施是什么？4.將來他們可能會如何攻擊你？5.你準備如何超越對手？10、對組

33、織取得成功要進行慶祝，慶?；顒与m小，但它是成功的一種標志，花點時間考慮一下哪些地方做對了，今后以發(fā)揚光大，我們都需要享受圓滿成功的喜悅，使事業(yè)不斷進步。11、在小組或智囊團做決策時，投票表決是一種不好的方法，當(dāng)我們投票表決時，總會有贏者和輸者。輸者通常都具有報復(fù)心理，而且一個存在著贏者和輸者的集體肯定會人心不合將注定失敗。12、1967年，道格拉斯.麥格雷戈對信任下了這樣的定義：“知道對方不會精心地或偶然地、有意識地或無意識地不公正利用我。此時，我可以完全放心地將我的處境、我的地位和我的尊嚴置于這個小組中；可以把我們的關(guān)系、我的工作、我的職業(yè)、甚至我的生活置于對方的手中。”13、在組織之，信任

34、的力量是很強大的，除非人們相信他們會得到公平的對待，否則他們不會盡力而為，我所知道創(chuàng)造信任的唯一方法，是展現(xiàn)你的價值觀，然后說到做到，你必須言行一致。14、一個領(lǐng)導(dǎo)者可以通過設(shè)定高于人們認為他們可以達到的標準來擴大組織的價值觀。我們使用的績效標準是：和世界上最好的一樣。人們通常可以達到找到達到目標的方法，他們夢想和尋求這種方法，訣竅是不要處罰沒有達到的人，只要他們有所改善就獎勵他們即使他們尚未達到目標。但是除非你把標準訂得足夠高，否則你永不知到人們能達到何種程度。15、過去不少組織往往只注意鼓勵它的成員去尋求能夠節(jié)省下大筆金錢的重大革新措施，而忽略了小改小革，其實所有的小改小革積累起來就是大改

35、革，就能產(chǎn)生大的經(jīng)濟效益。所以：所有組織成員必須在他們職責(zé)圍不斷尋找今天能著手改進的小事。通往成功的關(guān)鍵是倡導(dǎo)一種企業(yè)文化，使各種各樣的革新建議都自然得到采納和鼓勵，而不需要通過正規(guī)的獎勵渠道去征求，只要嘗試新方法就加以鼓勵，即使不完善也沒有關(guān)系。 如果死守這樣的腐觀念：“我們一直是以這種方式生產(chǎn)的，它應(yīng)該繼續(xù)有效。”那么在今天激烈競爭的環(huán)境上，這類組織將失去立足之地。 只有當(dāng)全體與改革有關(guān)的人員都行動起來了，人人去發(fā)現(xiàn)問題，解決問題，努力改進工作，才能開始真正的改革。16、應(yīng)使組織成員比以往任何時候更深刻地感到，領(lǐng)導(dǎo)已將權(quán)力交給他們，從而使他們有一種“使命感”，組織成員一旦參與了管理，并且看

36、到自己的成果，就會進一步產(chǎn)生一種“主人翁意識”，當(dāng)組織成員尚未有參與的機會，尚未覺得自己也是企業(yè)的主人時，要求他們承擔(dān)有關(guān)的責(zé)任，那是不現(xiàn)實的。將組織的前景變成現(xiàn)實的唯一途徑是讓每一個人都以某些方式承擔(dān)起改革組織的責(zé)任。 一個對改革缺乏熱情，往往不是由于頑固不化，而是由于在他心目中，早已有了一個現(xiàn)成的模式作為他觀察事物的基準，因此就認識不到實行改革有什么好處，除非他親自參與了變革的實踐，并通過他自己的經(jīng)驗，認識到心目中原先持有的模式并非那么完美，情況才會改變。 為了破除組織成員心目中這種固有的模式，需要有一種不同的經(jīng)歷，正因為如此，老的模式常常被“新”人或外來的人所改變。 在任何組織里，凡是管

37、理員允許組織成員自己發(fā)現(xiàn)問題和解決各種問題的，他們總能取得非常出色的成績，他們總想把自己的工作做得好一些，大多數(shù)人對自己有權(quán)進行革新感到很高興。 假如每個成員都樹立了不斷創(chuàng)優(yōu)得觀念，那么即使是哪些最簡單的重復(fù)性很強的行政職能也是有改進可能的。 一個管理者能贏得最高決策人的最大的原因，還是在于他有改變現(xiàn)狀的能力。17、“掌握自己的命運”不僅是個有用的商業(yè)概念，而且是個人、企業(yè)、乃至國家的職責(zé)所在，更是成功的最基本的必要條件，世界在不斷變化，我們也必須不斷變革，我們所擁有的最大力量就是認清命運的能力然后改變自我18、一個以價值為主的組織形態(tài)是以共識創(chuàng)造效率，因為和領(lǐng)導(dǎo)者有一樣的目標的員工無須太多的

38、監(jiān)管。要注重各個部門和班組之間的充分的信息交流，使大家都充分理解組織的目標，明白為了實現(xiàn)這些目標自己能做些什么。 定期把下屬召集在一起給他們談?wù)勛罱l(fā)生的事，不要讓他們曲解事情，再加以訛傳，要把事情當(dāng)面告訴他們。 簡單、一致和重復(fù)是溝通的要決，它是將信息傳達給組織成員的穩(wěn)定的連續(xù)的過程。要讓人聽明白，你就得不厭其煩地說清楚，讓別人徹底理解你的意思，別讓他們加上自己的解釋。 必須是真正的，因為一般人（組織成員）都想知道他們周圍發(fā)生的事情。如果你不告訴他周圍發(fā)生的事情，那么他總是設(shè)法去打聽，但是，他了解到的事情通常是謠言和歪曲事實的，這對一個組織是不會有好處，因此，只有必須的情況下要，如果不是，那

39、就讓每一個人都了解他周圍發(fā)生的事情和為什么會發(fā)生，這是制止謠言的最好的方法。19、企業(yè)文化是定義適當(dāng)行為的一切不成文的規(guī)、信仰和價值觀的總和。20、今日大部分大組織都是遲鈍笨重的龐然巨獸，對環(huán)境的改變不是反應(yīng)遲鈍就是毫無反應(yīng)。以老式科學(xué)模式組成的組織，還是把他們最好的理念建立在制度上，而非鼓勵組織成員自己思考。你可以從組織成員缺乏勝利者應(yīng)具備的說服力、精神和動力的冷漠中辨認出這些組織。21、對于一個精簡的組織而言，提高生產(chǎn)率唯一途徑就是建立一個有活力、投入、參與和啟動的工作團體，每個人都有他的角色，大家的主意有可能被采納。22、如果你直接下命令給基層，而不是通過負責(zé)這一基層單位的領(lǐng)導(dǎo)人，那你就

40、會壞事。再沒有比這種做法更挫傷積極性的了，假如你有什么事，要通過各級負責(zé)人，不要越權(quán)布置工作。 如果你叫某人負責(zé)某項工作，千萬不要在與他商量之前就作出決定，或直接對他的下屬下命令。如果你必須否定他的意見時，你也要首先征求他的意見和看法。要不然，你就會使他有職無權(quán)，把本應(yīng)屬于他份的工作完全落在自己肩上了。 不要花太多時間幫助下面的部門負責(zé)人辦事，實際上，這不是在幫助他，而是妨害和干預(yù)他們的工作。不要干涉他們的工作，讓他們自己做，這是最好的方法，對他們過問太細會妨害他們的工作，影響他們成長，應(yīng)從整體上考慮組織未來的發(fā)展計劃。23、如果與人談到他的前程和未來的問題，千萬要謹慎小心，他會記住你所說的每

41、一個字，甚至幾年都忘不了，人很容易空口許諾，特別是在心情愉快的情況下。所以，別開空頭支票，除非你能夠兌現(xiàn)，否則你就會失去威信。24、教育下屬、培養(yǎng)人才，這是領(lǐng)導(dǎo)職責(zé)和任務(wù)。好的組織把培育人才的重任托給管理人員，管理人員在這項工作中受到考驗，得以提升。25、忽視問題則容易使它激化，最終總會爆發(fā)。26、有效的會議采?。?、拋開一切頭銜，每一個人都是重要的成員。發(fā)言不按資歷年齡順序；2、言談緊扣討論的題目。如果有人開始離題，就問一問“會議的目的是什么？”；3、準備一份議程表，嚴格執(zhí)行執(zhí)行時間安排；4、準備一份議程表，散發(fā)給大家；5、作出的決定得到一致同意，盡量讓所有成員支持正在討論的決策；6、輪流發(fā)

42、言，避免交頭接耳；7、鼓勵不同意見。27、人類行為的第一原則：“立即得到強化或鼓勵的行為趨于重復(fù)。”這意味著當(dāng)你表揚下屬時，他們把這種表揚和剛才做的事情聯(lián)系在一起，因而他們有可能重復(fù)。28、拿破侖說過：“從來沒有無能的士兵，只有無能的軍官。”這點是完全正確的。29、一個優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)人非常重要的職責(zé)使出渾身解數(shù)去拼命兜售：守紀律、遵守時間、互相配合以與其他良好的品德素質(zhì)等等你必須日復(fù)一日的把這些全推銷出去。30、無事生非，怨言往往出自那些工作量不足的人。不管人們是否已經(jīng)意識到，大多數(shù)人必須有事干才感到愉快。事情往往是這樣，你干的活越少越會感到不滿足。因此，盡量少雇工作人員比多雇些要強很多。 我沒有

43、想到，在兩年前，我們站在將來的角度作出的一些對將來的可能的發(fā)展和可能對發(fā)展有用的決策，今天已可以看出它在悄悄的起作用，兩年前的嘗試今天的結(jié)果令我們堅定了對“高瞻遠矚”的理解，為了將來美好的生活與對卓越管理的追求，我們將一如既往的宣揚我們的價值觀和管理觀，以一貫的高瞻遠矚、積極進取的精神去迎接未來的挑戰(zhàn)，愿更多優(yōu)秀的人才加入到我們的行列中。管理與其決策第三輯1、樹立威信的一個方法：就是做遵守制度的榜樣。作為一個領(lǐng)導(dǎo)者不可以凌駕于制度之上，如果你遵守制度，你手下的人不照干能行嗎？如果領(lǐng)導(dǎo)者都遵守制度，下級就會步步效法，人人都會忠實照辦。2、優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該盡量表揚他的下屬的才干和成就，要盡可能地把榮

44、譽讓給下級，遏制自己的虛榮心。應(yīng)該把自己擺在后面，這樣下級就會為你盡心竭力。3、事實上，除非你致力于培育人才，不然你自身是不會得到發(fā)展的。一個優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者在他回顧自身的經(jīng)歷是，他會發(fā)現(xiàn)最高成果的階段是他幫助培養(yǎng)一批人才的時候，如果能為組織培養(yǎng)出一批優(yōu)秀的管理人員，這對組織是大有益處的，即使其中有些離開本組織去其他組織就職。4、一個領(lǐng)導(dǎo)人要培養(yǎng)你的下屬不要只是提出問題，而是要他提出經(jīng)過深思熟慮能解決問題的辦法和建議，這種方法不僅可以節(jié)省不少你的時間，而且最重要的是培養(yǎng)下級才能的辦法。5、不要害怕承認錯誤，你會對某些人企圖解脫自己的錯誤所花的腦筋和時間之多感到驚訝，其實這都是沒有必要的，一個人不可

45、能老是正確的。如果有百分之六十是正確的，而他又能迅速改進其他百分之四十，那他就是非常了不起的人，大多數(shù)人尊敬那些直截了當(dāng)承認錯誤的人的，這是大人物的特點。6、如果有人犯錯，那就好比把牛奶倒翻了，反正你也不能再喝了。重要的是你應(yīng)該用善意的態(tài)度去找犯錯的人談話，使他在談話后下決心不再重犯這類錯誤?？墒聦嵣希?dāng)人們碰到這種情況時，往往狠很的訓(xùn)斥犯錯誤的人，其結(jié)果，當(dāng)他離開后必有怨恨之心，這樣他一定無心去改正他的錯誤。7、在允許犯錯的組織環(huán)境里，假如屬下搞某些革新未能取得預(yù)期的效果，管理人員的答復(fù)是這樣的：“你們從失敗中學(xué)習(xí)到什么？那好，就根據(jù)學(xué)到的東西，繼續(xù)試驗，直到取得成功為止”。8、如果你不能將

46、懶漢的人轉(zhuǎn)變成勤勤懇懇的人，至少也得使他偷懶時感到不自在，別讓你身邊有懶漢，哪怕有一個也會后患無窮，那樣你就別指望其他人好好工作了。9、為了促進清晰的思考和快速的決策，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)定期要求各部門管理人簡述本部門的現(xiàn)狀，容大致包含下列幾項基本問題：1.所處的競爭環(huán)境如何？2.最近一段時間里，競爭對手有何作為？3.在同期間，你的對應(yīng)措施是什么？4.將來他們可能會如何攻擊你？5.你準備如何超越對手？10、對組織取得成功要進行慶祝，慶祝活動雖小，但它是成功的一種標志，花點時間考慮一下哪些地方做對了，今后以發(fā)揚光大，我們都需要享受圓滿成功的喜悅，使事業(yè)不斷進步。11、在小組或智囊團做決策時，投票表決是一種不

47、好的方法，當(dāng)我們投票表決時，總會有贏者和輸者。輸者通常都具有報復(fù)心理，而且一個存在著贏者和輸者的集體肯定會人心不合將注定失敗。12、1967年，道格拉斯.麥格雷戈對信任下了這樣的定義：“知道對方不會精心地或偶然地、有意識地或無意識地不公正利用我。此時，我可以完全放心地將我的處境、我的地位和我的尊嚴置于這個小組中；可以把我們的關(guān)系、我的工作、我的職業(yè)、甚至我的生活置于對方的手中?！?3、在組織之，信任的力量是很強大的，除非人們相信他們會得到公平的對待，否則他們不會盡力而為，我所知道創(chuàng)造信任的唯一方法，是展現(xiàn)你的價值觀，然后說到做到，你必須言行一致。14、一個領(lǐng)導(dǎo)者可以通過設(shè)定高于人們認為他們可以

48、達到的標準來擴大組織的價值觀。我們使用的績效標準是：和世界上最好的一樣。人們通常可以達到找到達到目標的方法，他們夢想和尋求這種方法，訣竅是不要處罰沒有達到的人，只要他們有所改善就獎勵他們即使他們尚未達到目標。但是除非你把標準訂得足夠高，否則你永不知到人們能達到何種程度。15、過去不少組織往往只注意鼓勵它的成員去尋求能夠節(jié)省下大筆金錢的重大革新措施，而忽略了小改小革，其實所有的小改小革積累起來就是大改革，就能產(chǎn)生大的經(jīng)濟效益。所以：所有組織成員必須在他們職責(zé)圍不斷尋找今天能著手改進的小事。 通往成功的關(guān)鍵是倡導(dǎo)一種企業(yè)文化，使各種各樣的革新建議都自然得到采納和鼓勵，而不需要通過正規(guī)的獎勵渠道去征

49、求，只要嘗試新方法就加以鼓勵，即使不完善也沒有關(guān)系。 如果死守這樣的腐觀念：“我們一直是以這種方式生產(chǎn)的，它應(yīng)該繼續(xù)有效?！蹦敲丛诮裉旒ち腋偁幍沫h(huán)境上，這類組織將失去立足之地。 只有當(dāng)全體與改革有關(guān)的人員都行動起來了，人人去發(fā)現(xiàn)問題，解決問題，努力改進工作，才能開始真正的改革。16、應(yīng)使組織成員比以往任何時候更深刻地感到，領(lǐng)導(dǎo)已將權(quán)力交給他們，從而使他們有一種“使命感”，組織成員一旦參與了管理，并且看到自己的成果，就會進一步產(chǎn)生一種“主人翁意識”，當(dāng)組織成員尚未有參與的機會，尚未覺得自己也是企業(yè)的主人時，要求他們承擔(dān)有關(guān)的責(zé)任，那是不現(xiàn)實的。將組織的前景變成現(xiàn)實的唯一途徑是讓每一個人都以某些方

50、式承擔(dān)起改革組織的責(zé)任。 一個對改革缺乏熱情，往往不是由于頑固不化，而是由于在他心目中，早已有了一個現(xiàn)成的模式作為他觀察事物的基準，因此就認識不到實行改革有什么好處，除非他親自參與了變革的實踐，并通過他自己的經(jīng)驗，認識到心目中原先持有的模式并非那么完美，情況才會改變。 為了破除組織成員心目中這種固有的模式，需要有一種不同的經(jīng)歷，正因為如此，老的模式常常被“新”人或外來的人所改變。 在任何組織里，凡是管理員允許組織成員自己發(fā)現(xiàn)問題和解決各種問題的，他們總能取得非常出色的成績，他們總想把自己的工作做得好一些，大多數(shù)人對自己有權(quán)進行革新感到很高興。 假如每個成員都樹立了不斷創(chuàng)優(yōu)得觀念，那么即使是哪些

51、最簡單的重復(fù)性很強的行政職能也是有改進可能的。 一個管理者能贏得最高決策人的最大的原因，還是在于他有改變現(xiàn)狀的能力。17、“掌握自己的命運”不僅是個有用的商業(yè)概念，而且是個人、企業(yè)、乃至國家的職責(zé)所在，更是成功的最基本的必要條件，世界在不斷變化，我們也必須不斷變革，我們所擁有的最大力量就是認清命運的能力然后改變自我。18、一個以價值為主的組織形態(tài)是以共識創(chuàng)造效率，因為和領(lǐng)導(dǎo)者有一樣的目標的員工無須太多的監(jiān)管。要注重各個部門和班組之間的充分的信息交流，使大家都充分理解組織的目標，明白為了實現(xiàn)這些目標自己能做些什么。 定期把下屬召集在一起給他們談?wù)勛罱l(fā)生的事，不要讓他們曲解事情，再加以訛傳，要把

52、事情當(dāng)面告訴他們。 簡單、一致和重復(fù)是溝通的要決，它是將信息傳達給組織成員的穩(wěn)定的連續(xù)的過程。要讓人聽明白，你就得不厭其煩地說清楚，讓別人徹底理解你的意思，別讓他們加上自己的解釋。 必須是真正的，因為一般人（組織成員）都想知道他們周圍發(fā)生的事情。如果你不告訴他周圍發(fā)生的事情，那么他總是設(shè)法去打聽，但是，他了解到的事情通常是謠言和歪曲事實的，這對一個組織是不會有好處，因此，只有必須的情況下要，如果不是，那就讓每一個人都了解他周圍發(fā)生的事情和為什么會發(fā)生，這是制止謠言的最好的方法。19、企業(yè)文化是定義適當(dāng)行為的一切不成文的規(guī)、信仰和價值觀的總和。20、今日大部分大組織都是遲鈍笨重的龐然巨獸，對環(huán)境

53、的改變不是反應(yīng)遲鈍就是毫無反應(yīng)。以老式科學(xué)模式組成的組織，還是把他們最好的理念建立在制度上，而非鼓勵組織成員自己思考。你可以從組織成員缺乏勝利者應(yīng)具備的說服力、精神和動力的冷漠中辨認出這些組織。21、對于一個精簡的組織而言，提高生產(chǎn)率唯一途徑就是建立一個有活力、投入、參與和啟動的工作團體，每個人都有他的角色，大家的主意有可能被采納。22、如果你直接下命令給基層，而不是通過負責(zé)這一基層單位的領(lǐng)導(dǎo)人，那你就會壞事。再沒有比這種做法更挫傷積極性的了，假如你有什么事，要通過各級負責(zé)人，不要越權(quán)布置工作。 如果你叫某人負責(zé)某項工作，千萬不要在與他商量之前就作出決定，或直接對他的下屬下命令。如果你必須否定

54、他的意見時，你也要首先征求他的意見和看法。要不然，你就會使他有職無權(quán)，把本應(yīng)屬于他份的工作完全落在自己肩上了。 不要花太多時間幫助下面的部門負責(zé)人辦事，實際上，這不是在幫助他，而是妨害和干預(yù)他們的工作。不要干涉他們的工作，讓他們自己做，這是最好的方法，對他們過問太細會妨害他們的工作，影響他們成長，應(yīng)從整體上考慮組織未來的發(fā)展計劃。23、如果與人談到他的前程和未來的問題，千萬要謹慎小心，他會記住你所說的每一個字，甚至幾年都忘不了，人很容易空口許諾，特別是在心情愉快的情況下。所以，別開空頭支票，除非你能夠兌現(xiàn)，否則你就會失去威信。24、教育下屬、培養(yǎng)人才，這是領(lǐng)導(dǎo)職責(zé)和任務(wù)。好的組織把培育人才的重

55、任托給管理人員，管理人員在這項工作中受到考驗，得以提升。25、忽視問題則容易使它激化，最終總會爆發(fā)。26、有效的會議采?。?、拋開一切頭銜，每一個人都是重要的成員。發(fā)言不按資歷年齡順序；2、言談緊扣討論的題目。如果有人開始離題，就問一問“會議的目的是什么？”；3、準備一份議程表，嚴格執(zhí)行執(zhí)行時間安排；4、準備一份議程表，散發(fā)給大家；5、作出的決定得到一致同意，盡量讓所有成員支持正在討論的決策；6、輪流發(fā)言，避免交頭接耳；7、鼓勵不同意見。27、人類行為的第一原則：“立即得到強化或鼓勵的行為趨于重復(fù)?！边@意味著當(dāng)你表揚下屬時，他們把這種表揚和剛才做的事情聯(lián)系在一起，因而他們有可能重復(fù)。28、拿破

56、侖說過：“從來沒有無能的士兵，只有無能的軍官?！边@點是完全正確的。29、一個優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)人非常重要的職責(zé)使出渾身解數(shù)去拼命兜售：守紀律、遵守時間、互相配合以與其他良好的品德素質(zhì)等等你必須日復(fù)一日的把這些全推銷出去。30、無事生非，怨言往往出自那些工作量不足的人。不管人們是否已經(jīng)意識到，大多數(shù)人必須有事干才感到愉快。事情往往是這樣，你干的活越少越會感到不滿足。因此，盡量少雇工作人員比多雇些要強很多。 我沒有想到，在兩年前，我們站在將來的角度作出的一些對將來的可能的發(fā)展和可能對發(fā)展有用的決策，今天已可以看出它在悄悄的起作用，兩年前的嘗試今天的結(jié)果令我們堅定了對“高瞻遠矚”的理解，為了將來美好的生活與

57、對卓越管理的追求，我們將一如既往的宣揚我們的價值觀和管理觀，以一貫的高瞻遠矚、積極進取的精神去迎接未來的挑戰(zhàn)，愿更多優(yōu)秀的人才加入到我們的行列中。管理與其決策第四輯 協(xié)作小組（團隊）專輯我在實踐中形成了組建團隊（管理界也稱為協(xié)作小組）的思想，并長期受益于這個想法帶來的實際好處，開始是因為自己的能力有限，在一些方面必須借助他人的力量，不自覺中形成，后來在一些近期出版的美國和德國管理書籍發(fā)現(xiàn)，我和作者的體會有驚人的相似之處，他們給了我進一步的理論上的支持，為了將這一優(yōu)秀的管理方法整理出來，加之最近一些朋友中就此問題引起了爭論，也為了能給朋友們一種意見，特寫此文。1、協(xié)作小組，小組成員能互補缺點，發(fā)

58、揚自己長處，集體行動，能夠大大增強小組的戰(zhàn)斗力和攻擊力，有3+1遠遠大于4的效果，由于感情融洽，互補了缺點，沒有了后顧之憂，能將自己的長處發(fā)揮地淋漓盡致，而使小組成員的能力在短時間得到迅速的進步，隨之帶來的是工作效率的成倍增長，工作效果顯著。2、各人從不同的角度去看待問題，有利于小組綜合不同的意見作出最適當(dāng)?shù)臎Q策。3、小組如果由發(fā)起人挑選，發(fā)起人可有效控制小組的方向。4、小組成員能夠以最快的速度交換自己所得的信息，有利于對事態(tài)的發(fā)展采取最迅速和最適當(dāng)?shù)姆磻?yīng)。5、由于一般原則是任何大事都必須小組全體成員達成一致意見后才實施，避免了投票表決的弊端，也可使大多數(shù)人出錯時，正確的少數(shù)有機會讓錯誤的多數(shù)

59、改變決定。6、在小組討論中，你越努力使整個小組朝共同的方向前進，而不是專挑那些個別成員之間的不同意見，你的小組就越團結(jié)，越有活力。 每一個人都有自己不同的意見，這些意見也在變化?？梢詫⑦@些意見匯集成大家都認為是最好的決定。這樣做，效果可能會非常好。 在任何項目、任何討論時，每一個人都有平等的聲音，都可以對項目的決策有貢獻，而不是以頭銜來決定誰的意見更重要。 你對事情了如指掌，當(dāng)你在團隊的平等的氣氛中進行討論時，你才有資格提出你的意見，才能充分發(fā)揮你的聰明才智，才能真正把握你面前的，否則平等和就只是空談。在這個意義上，信息和知識是團隊文化的實質(zhì)，是團隊文化的重要要素。7、在小組應(yīng)努力達成一致，投

60、票決定是多數(shù)原則，如果沒有不同意見就是集體決策。 取得一致意見后的感受使無法想象的幾乎是不可描述的。人們在微笑、在自由討論，他們的眼睛放射出光采。 共識一形成，火力一集中，整個組織的競爭力便脫胎換骨，銳不可擋。8、協(xié)作小組沒有猜疑、沒有權(quán)力斗爭、沒有勾心斗角，沒有耗等傳統(tǒng)的官僚作風(fēng)阻止組織的前進，當(dāng)有以上情況出現(xiàn)時，就是協(xié)作小組終結(jié)和解散的時候了。9、由于互相極為信任，在這種環(huán)境下，使創(chuàng)新有了生長的土壤，能夠勇于嘗試，對組織的發(fā)展是非常有利的。10、你直截了當(dāng)?shù)匕涯愕母惺芨嬖V那些人是有幫助的，我們不贊同用幽默的方法，因為大多數(shù)人不能夠理解幽默中的含義。11、一旦小組成員認為決策是錯誤的，而且采