1、獎金鼓勵與管理Pay for Performance.開篇案例2-1 位于上海市的光明公司是一家IT企業(yè)，公司的主要產(chǎn)品是管理軟件。小王與小謝是光明公司的技術(shù)骨干，倆個人以前是大學(xué)同窗，后來又一同進(jìn)入光明公司任務(wù)，技術(shù)水準(zhǔn)一樣。 小王和小謝分別擔(dān)任不同的產(chǎn)品研發(fā)，小王擔(dān)任A產(chǎn)品，小謝擔(dān)任B產(chǎn)品。經(jīng)過一年的艱苦努力，A、B兩個產(chǎn)品同時完成推向市場，但市場的表現(xiàn)卻完全不同，A產(chǎn)品很快被市場所接受，為公司帶來很大的經(jīng)濟(jì)效益；而B產(chǎn)品卻表現(xiàn)平平。 由于A產(chǎn)品帶來了經(jīng)濟(jì)效益，年底公司決議為小王加工資；而小謝擔(dān)任的產(chǎn)品表現(xiàn)不好，沒有添加工資。公司的決議迅速在員工中流傳，很快傳到了小謝的耳朵里。于是，小李找

2、公司指點(diǎn)說話， .開篇案例2-2他以為本人遭到不公正的評價(jià)，由于B產(chǎn)品表現(xiàn)不好，不是產(chǎn)品本身的緣由，而是，B產(chǎn)品被市場接受需求一定的時間。公司只給小王添加工資，小謝覺得本人的任務(wù)沒有得到公司的認(rèn)可，而公司指點(diǎn)以為市場可以評價(jià)一切，沒有接受小謝的意見。 很快，小謝分開了光明公司參與了競爭對手Y公司，依然擔(dān)任與B產(chǎn)品類似的產(chǎn)品。半年后，市場開場接受該產(chǎn)品，Y公司在該產(chǎn)品上獲得了良好的經(jīng)濟(jì)效益。.第一節(jié)績效鼓勵的根本原理Principles of Performance Payment.綜合鼓勵實(shí)際目的引導(dǎo)行為個人努力個人績效組織報(bào)酬個人目的高成就需求客觀的績效評價(jià)系統(tǒng)強(qiáng)化主導(dǎo)需求才干績效評價(jià)規(guī)范公

3、平性比較產(chǎn)出 產(chǎn)出 投入A 投入B：時機(jī).Maslows Need HierarchyEssential featuresPredictions to PBPSo What?人們是遭到內(nèi)在需求鼓勵的。人的需求是由一個從最根本需求衣食住行到最高需求自尊、愛、自我實(shí)現(xiàn)的有序等級鏈構(gòu)成的。在低層次需求滿足的情況下，高層次需求就變得富有鼓勵性。需求得不到滿足時，人們會遭到波折。根本薪酬必需確定在足夠高的程度上，以確保員工獲得滿足根本生活需求的經(jīng)濟(jì)來源。風(fēng)險(xiǎn)性薪酬方案能夠限制了員工滿足個人低層次需求的才干,不能鼓勵員工。勝利分享方案具有鼓勵性，由于它們在某種意義上是在協(xié)助員工實(shí)現(xiàn)高層次的需求。假設(shè)按績效

4、付酬的薪酬體系損害了員工滿足日常生活需求的才干，那么其不具有鼓勵性。績效工假設(shè)與成就、認(rèn)可、或者稱譽(yù)等配合具有鼓勵性。.Herzbergs 2 Factor TheoryEssential featuresPredictions to PBPSo What?員工遭到兩種不同鼓勵要素的鼓勵：保健要素和鼓勵要素。保健或維持要素，假設(shè)缺乏的話，會妨礙行為；但假設(shè)具備，也不能鼓勵績效產(chǎn)生。這類要素與根本生活需求、平安以及公平待遇相關(guān)。鼓勵要素，比如認(rèn)可、提升、成就感等會鼓勵績效產(chǎn)生。根本薪酬必需確定在足夠高的程度上，以確保員工獲得滿足保健需求的經(jīng)濟(jì)來源，但它不會鼓勵績效產(chǎn)生。績效是經(jīng)過報(bào)酬獲得的超出滿

5、足根本需求之上的那部分帶來的。當(dāng)績效工資與滿足員工認(rèn)同、愉悅、成就等方面的需求聯(lián)絡(luò)在一同，那么獎績效工資更有鼓勵作用。人際氣氛、責(zé)任、任務(wù)類型、任務(wù)條件等要素會影響績效工資的效果。薪資程度很重要它必需到達(dá)某一最低要求，績效獎勵才會作為鼓勵要素發(fā)揚(yáng)作用。收入保證方案會誘導(dǎo)最低績效，但不會更多。勝利分享方案是富有鼓勵性的。風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)方案不具有鼓勵性。任務(wù)關(guān)系中的其他條件會影響績效付酬方案的有效性。.ExpectancyEssential featuresPredictions to PBPSo What?績效是三大知覺的函數(shù)：期望、關(guān)聯(lián)性及效價(jià)。期望是員工對本人完成既定任務(wù)的才干的評價(jià)。關(guān)聯(lián)性是員工

6、以為任務(wù)績效將會被組織所獎勵。效價(jià)是員工對組織根據(jù)稱心的任務(wù)所給予報(bào)酬的評價(jià)。 任務(wù)義務(wù)和責(zé)任該當(dāng)明確界定。 工資和績效之間的聯(lián)絡(luò)至關(guān)重要。 績效工資必需足夠大，才會使員工以為是一種獎勵。 員工選導(dǎo)致最大報(bào)酬的行為。較多的獎勵性支付比較少的獎勵性支付更有鼓勵性?？冃б?guī)范一目了然很重要，要讓員工置信他們可以影響績效目的員工對于本人才干的評價(jià)也很重要組織該當(dāng)認(rèn)識到要想讓員工到達(dá)既定的績效程度，就需求對他們進(jìn)展培訓(xùn)以及提供他們所需求的各種資源。.Equity Essential featuresPredictions to PBPSo What?當(dāng)員工覺得產(chǎn)出如工資和投入如努力、任務(wù)行為對等時，會遭

7、到鼓勵。投入產(chǎn)出比的失衡會導(dǎo)致員工心里不溫馨。假設(shè)員工以為其他人所付出努力與本人一樣但是報(bào)酬卻更多，那么他們會采取負(fù)面行動比如消極怠工來改動投入產(chǎn)出比的平衡。工資績效相關(guān)很重要；績效提高應(yīng)伴隨工資的增長。一定要明晰界定績效投入和期望的產(chǎn)出。員工是與他人比較來判別本人工資能否充分?？冃康谋匦枨宄丶右越缍ǎ⑶覇T工可以經(jīng)過本人的任務(wù)行為來影響這些目的。假設(shè)所得與期望不對稱，那么員工會采取負(fù)面反響。組織對一切員工中堅(jiān)持公平性和一致性是非常重要的。由于員工與他人比較來評價(jià)本人能否稱心，相對工資很重要。.ReinforcementEssential featuresPredictions to PB

8、PSo What?報(bào)酬強(qiáng)化鼓勵和維持績效。行為一旦被強(qiáng)化之后，報(bào)酬必需直接跟上。沒有報(bào)酬的行為是不會繼續(xù)下去的?？冃И剟钜欢ㄒo隨績效。報(bào)酬必需與期望的績效目的相銜接?；亟^支付是消減非期望行為的一種方式。報(bào)酬支付的時間是至關(guān)重要的。.Goal SettingEssential featuresPredictions to PBPSo What?富有挑戰(zhàn)性的績效目的影響員工績效的強(qiáng)度和繼續(xù)度。目的可以作為員工與本人績效相比較的規(guī)范。假設(shè)將實(shí)現(xiàn)目的與接受有價(jià)值的報(bào)酬相聯(lián)絡(luò)，個體可以遭到鼓勵性?？冃ЧべY一定要及時與重要的績效目的相配合?？冃康脑摦?dāng)富有挑戰(zhàn)性和詳細(xì)的。獎金的的數(shù)量該當(dāng)與目的完成難度相

9、匹配?？冃б?guī)范一目了然很重要；要讓員工置信本人可以影響績效目的。該當(dāng)就績效目的以一種明確的方式來與員工進(jìn)展溝通?？冃Х错懯欠浅Ｖ匾??？冃еЦ稇?yīng)該依賴于目的的完成情況。.AgencyEssential featuresPredictions to PBPSo What?工資引導(dǎo)和鼓勵員工的績效。與績效工資相比，員工更喜歡固定工資如月薪。假設(shè)績效可以得到準(zhǔn)確的監(jiān)控，工資支付應(yīng)依賴于任務(wù)職責(zé)的完成情況。假設(shè)績效無法得到監(jiān)控，工資該當(dāng)根據(jù)組織目的完成情況來調(diào)整?？冃И剟畋匦枧c組織目的嚴(yán)密聯(lián)絡(luò)在一同。員工不喜歡具有風(fēng)險(xiǎn)性的工資方案，要想讓他們接受績效獎勵方案，就必需給他們一個工資補(bǔ)貼更高的工資總額?？?/p>

10、效工資可以指點(diǎn)和誘導(dǎo)員工的任務(wù)績效達(dá)成。對于大多數(shù)難以監(jiān)控的復(fù)雜任務(wù)，績效工資是一種最正確薪酬選擇?？冃康脑摦?dāng)與組織目的掛鉤。采用績效獎勵工資能夠需求支付更高的工資總額。.績效獎勵方案內(nèi)涵績效獎勵方案，指員工的薪酬隨著個人、團(tuán)隊(duì)或者組織績效的某些衡量目的發(fā)生的變化而變化的一種薪酬設(shè)計(jì)。由于績效獎勵方案是建立在對員工行為及其達(dá)成組織目的的程度進(jìn)展評價(jià)的根底之上的，因此，績效獎勵方案有助于強(qiáng)化組織規(guī)范，鼓勵員工調(diào)整本人的行為，并且有利于組織目的的實(shí)現(xiàn)。.績效獎勵方案：來源與作用 傳統(tǒng)上的績效獎勵只是支付給高層管理人員獎金、股票、銷售人員，有些行業(yè)還擴(kuò)展到了小時消費(fèi)工人。員工被看成是大型組織機(jī)器上

11、的小齒輪，只需為他們支付公平的工資，使他們稱心和有保證就足夠了。 20世紀(jì)80年代的經(jīng)濟(jì)不景氣，使企業(yè)認(rèn)識到要戰(zhàn)勝競爭對手，還必需使員工的眼界更為開闊一些。雖然消費(fèi)率和利潤依然重要，但其他一些無形的價(jià)值卻越來越成為決議企業(yè)勝利的關(guān)鍵要素：質(zhì)量、客戶效力、創(chuàng)新、靈敏性、消費(fèi)或效力周期。 企業(yè)重新認(rèn)識到浮動型績效獎勵戰(zhàn)略的價(jià)值，使員工從小齒輪變成在公司中有一定權(quán)限的有利可圖者。經(jīng)過分享組織的風(fēng)險(xiǎn)和報(bào)酬，他們不僅改善了本人的績效，而且還承當(dāng)了更多的責(zé)任。經(jīng)過至少使工資的一部分隨組織的運(yùn)營情況變化而有所升降，使得固定本錢以及裁減人員的問題多多少少得到一些緩解。.績效獎勵方案的優(yōu)點(diǎn)與缺陷優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)1、有利

12、于組織通過靈活調(diào)整員工的工作行為來達(dá)成企業(yè)的重要目標(biāo) 2、有利于按照職位系列進(jìn)行薪資管理，操作比較簡單，管理成本較低3、績效獎勵計(jì)劃有利于組織總體績效水平的改善 1、在產(chǎn)出標(biāo)準(zhǔn)不公正的情況下，績效獎勵計(jì)劃很可能會流于形式2、可能導(dǎo)致員工間或使員工群體之間競爭 3、可能增加管理層和員工間產(chǎn)生摩擦的機(jī)會 4、有時員工收入的增加會導(dǎo)致企業(yè)出臺更為苛刻的產(chǎn)出標(biāo)準(zhǔn)，這樣就會破壞企業(yè)和員工之間的心理契約5、績效獎勵公式有些時候非常復(fù)雜，員工可能難以理解 .績效獎勵方案的實(shí)施要點(diǎn)企業(yè)必需認(rèn)識到，績效獎勵方案只是企業(yè)整體薪酬體系中的一個重要組成部分 ?？冃И剟罘桨副匦枧c組織的戰(zhàn)略目的及其文化和價(jià)值觀堅(jiān)持一致，

13、并且與其他運(yùn)營活動相協(xié)調(diào)。 實(shí)施績效獎勵方案，企業(yè)必需首先建立有效的績效管理體系 。有效績效獎勵方案必需在績效和獎勵之間建立起嚴(yán)密的聯(lián)絡(luò)?？冃И剟罘桨副匦璜@得有效溝通戰(zhàn)略的支持。 .第二節(jié)績效獎勵方案的種類.績效獎勵方案的類型特殊績效認(rèn)可方案短期獎勵方案一次性獎金Lump Sum Bonus個人獎勵方案Individual Incentives勝利分享方案Success SharingPlans收益分享方案Gain Sharing利潤分享方案Profit Sharing績效獎勵方案長期績效獎勵方案股票一切權(quán)群體獎勵方案GroupIncentives績效加薪Merit Pay.根本薪酬添加與績效

14、加薪加薪能夠存在的問題 經(jīng)濟(jì)上的問題； 缺乏彈性 永久性 集中在個人 根本薪酬添加的途徑 普遍加薪 績效加薪方案 生活本錢加薪.簡單績效加薪大大超出期望水平超出期望水平達(dá)到期望水平低于期望水平大大低于期望水平績效評價(jià)等級SABCD績效加薪幅度8%5%3%1%0%.市場化績效加薪+15%以上 6% 4% 3% 1% 0%+ 8%以上 8% 6% 4% 2% 0% 0% 10% 8% 5% 4% 0% - 8%以上 14% 10% 8% 5% 0%-15%以上 18% 15% 10% 8% 0% S A B C D 市場定位差距績效評價(jià)等級.以績效和相對薪酬程度為根底的績效加薪薪酬水平績效水平一分

15、位二分位三分位四分位優(yōu)異8%6%4%3%勝任7%5%3%2%合格5%4%2%1%不令人滿意0000.基于薪資比較比率的績效加薪績效評價(jià)等級建議績效加薪百分比（）比較比率80.00-95.00比較比率95.01-110.00比較比率110.01-120.00比較比率121.00-125.00EX（績效超常）13-15%12-14%9-11%到區(qū)間最高值WD（績效優(yōu)秀）9-118-107-9-HS（績效良好）7-96-8-RI（尚有改進(jìn)余地）5-7-NA（績效不佳）-.以績效、相對薪酬程度及時間為根底的加薪方案薪酬程度績效程度一分位二分位三分位四分位優(yōu)良8-9%69個月6-7%912個月4-5%1

16、012個月3-4%1215個月勝任6-7%810個月4-5%1012個月3-4%1215個月2-3%1518個月合格4-5%912個月3-4%1215個月2-3%1518個月0不令人稱心0-2%1215個月000.月/季度浮動薪酬1、部門間季度績效工資平均單價(jià)的計(jì)算 公司季度績效工資基準(zhǔn)額部門間季度績效工資平均單價(jià)= - 部門季度績效工資基準(zhǔn)額部門季度績效評價(jià)系數(shù) 2、各部門應(yīng)得季度績效工資總額的計(jì)算 部門應(yīng)得季度績效工資總額= 部門季度績效工資基準(zhǔn)額 本部門季度績效評價(jià)系數(shù)部門間季度績效工資平均單價(jià) 3、部門內(nèi)季度績效工資平均單價(jià)的計(jì)算 本部門應(yīng)得季度績效工資總額 部門內(nèi)季度績效工資平均單價(jià)

17、= - 員工個人季度績效工資基準(zhǔn)額個人季度績效評價(jià)系數(shù) 4、員工實(shí)踐應(yīng)得季度績效工資的計(jì)算 員工實(shí)踐應(yīng)得季度績效工資= 員工季度績效工資基準(zhǔn)額 個人季度績效評價(jià)系數(shù)部門內(nèi)季度績效工資平均單價(jià).月/季度浮動薪酬獎金確實(shí)定步驟一：公司季度獎金總額確實(shí)定。步驟二：各部門間季度平均獎金系數(shù)確實(shí)定。步驟三：各部門季度獎金總額確實(shí)定。 步驟四：各部門內(nèi)部的平均季度獎金系數(shù)確定。步驟五：各部門內(nèi)部員工的季度獎金確定。.特殊績效認(rèn)可方案案例背景與內(nèi)容：美孚石油公司Mobil Corporation 發(fā)明了高度勝利的特殊績效認(rèn)可方案，該方案既包括現(xiàn)金獎勵的成分，也包括非現(xiàn)金成分。非現(xiàn)金獎勵：是一些最高價(jià)值為25

18、0美圓的一些小東西，一件水晶制品、一頓晚餐或者是一張戲票，這些東西將獎勵給那些具有自動性和發(fā)明性的個人以及團(tuán)隊(duì)?，F(xiàn)金獎勵：包括兩種一種獎勵金額介于250美圓到2500美圓之間；另外一種那么最高到達(dá)5000美圓。這兩種獎勵是授予那些對于公司的利潤產(chǎn)生決議性影響的財(cái)務(wù)結(jié)果達(dá)成的情況的。實(shí)施效果：雖然這一方案并不廉價(jià)，但是其本錢有效性卻是很高的，該方案實(shí)施的第一年，公司在兩項(xiàng)小額獎勵上一共支出了32000美圓，但是這種投資卻獲得了4000萬美圓的收益。在大額獎勵上所進(jìn)展的投資同樣獲得了很高的投資收益率：投入19000美圓，獲得了1800萬美圓的收益。.個人獎勵方案的內(nèi)涵及實(shí)施條件所謂個人績效獎勵方案

19、，顧名思義，就是指針對員工個人的任務(wù)績效提供獎勵的一種報(bào)酬方案。 企業(yè)假設(shè)想實(shí)施個人績效獎勵方案，就必需具備這樣幾個方面的條件： 其一，從任務(wù)角度來看，員工個人的任務(wù)義務(wù)完成不取決于其他人的績效 其二，從組織情況來看，企業(yè)所處運(yùn)營環(huán)境以及所采用的消費(fèi)方法以及資本-勞動力要素組合必需是相對穩(wěn)定 其三 ，企業(yè)就必需在整體的人力資源管理制度上強(qiáng)調(diào)員工個人的專業(yè)性，強(qiáng)調(diào)員工個人的優(yōu)良績效 .個人績效獎勵方案的優(yōu)點(diǎn)也是針對個人績效提供報(bào)酬的一種鼓勵制度，但企業(yè)支付給 員工獎勵性薪酬不會被自動累積到員工的根本薪酬當(dāng)中 。個人績效獎勵方案降低了監(jiān)視本錢。 根據(jù)結(jié)果支付薪酬的報(bào)酬系統(tǒng)，再加上完善的績效衡量系

20、統(tǒng)，會比按工時支付工資可以更好地預(yù)測勞動力本錢，有利 于本錢和預(yù)算的控制，防止了在消費(fèi)率很低時也不能調(diào)整員 工根本薪酬的問題。通常是以實(shí)物產(chǎn)出如所制造的零件數(shù)量為根底的，而不 是以客觀的績效評價(jià)結(jié)果為根底的，因此，操作起來以及在 對員工溝通的時候比較容易。.個人獎勵方案的缺陷 適用于產(chǎn)出明確的消費(fèi)工人，對于管理類和技術(shù)類員工不太 適用。同時也不適用于從事團(tuán)隊(duì)任務(wù)方式的員工提供報(bào)酬。個人績效獎勵方案在設(shè)計(jì)和維持可以被員工們所接受的績效衡 量規(guī)范等方面具有一種潛在管理難題 。個人獎勵方案往往會導(dǎo)致員工只去做那些有利于他們獲得報(bào)酬 的事情，而對于其他的事情那么傾向于不論不問 。個人獎勵方案能夠不利于

21、員工掌握多種不同的技藝，這種獎勵 方案與要求員工掌握多種技藝以及積極地處理問題這一目的可 能會不一致 。.個人績效獎勵方案-直接計(jì)件工資方案 薪酬直接根據(jù)產(chǎn)出程度而發(fā)生變化。先確定在一定時間內(nèi)比如1小時該當(dāng)消費(fèi)出的規(guī)范產(chǎn)出數(shù)量，然后在單位產(chǎn)出數(shù)量確定單位時間工資率，最后根據(jù)實(shí)踐產(chǎn)出程度算出實(shí)踐應(yīng)得薪酬。顯然，在這種方案下，產(chǎn)出程度高于平均程度者得到的薪酬也較高。 這種獎勵方案的優(yōu)點(diǎn)是簡單明了，容易被工人所了解和接受。其主要缺陷是確定規(guī)范存在困難。 .個人績效獎勵方案-規(guī)范工時方案 所謂規(guī)范工時方案，是指首先確定正常技術(shù)程度的工人完成某種任務(wù)義務(wù)所需求的時間，然后再確定完成這種任務(wù)義務(wù)的規(guī)范工資

22、率。即使一個人因技術(shù)熟練以少于規(guī)范時間的時間完成了任務(wù)，他或她依然可以獲得規(guī)范工資率。 規(guī)范工時方案的一個變種是Bedeaux方案，它是直接計(jì)件方案和規(guī)范工時方案的一種結(jié)合。它不是為整個任務(wù)確定規(guī)范任務(wù)時間，而是要求將任務(wù)義務(wù)劃分為簡單的活動，并且確定到達(dá)平均技藝程度的工人完成每一義務(wù)所需求的時間。 .個人獎勵方案-差額計(jì)件工資方案.個人獎勵方案：海爾塞Halsey計(jì)件工資方案 企業(yè)經(jīng)過時間研討確定完成某項(xiàng)義務(wù)的規(guī)范任務(wù)時間，假設(shè)員工以低于規(guī)范工時的時間完成任務(wù)，從而因節(jié)約時間而產(chǎn)生的收益，那么這種經(jīng)過本錢節(jié)約而產(chǎn)生的收益在企業(yè)和員工之間以對半的方式分享。.個人獎勵方案：羅曼/甘特計(jì)件工資方案

23、羅曼Rowan計(jì)件工資方案：與海爾塞方案類似，隨著所節(jié)約的時間添加，員工可以分享的收益比例是上升的。假設(shè)完成一項(xiàng)義務(wù)的規(guī)范時間是10個小時，某人7個小時完成任務(wù)，那么此人得到30%的本錢節(jié)約獎，假設(shè)他能在6個小時內(nèi)完成，那么可得40%的本錢節(jié)約獎。在100%規(guī)范工時方案中，員工甚至可以得到全部的本錢節(jié)約。甘特Gantt計(jì)件工資方案：在確定規(guī)范工時的時候，有意將它定在工人需求付出較大的努力才干到達(dá)的程度上。不能在規(guī)范時間內(nèi)完成任務(wù)的人將會得到一個有保證的工資率。但是對于那些可以在規(guī)范時間內(nèi)或者是少于規(guī)范工時的時間內(nèi)完成任務(wù)的員工，計(jì)件工資率那么訂在規(guī)范工資率的120%這一較高程度上。因此，一旦到

24、達(dá)或超越規(guī)范工時的要求工時更短，員工的收入增長會比產(chǎn)量的增長要快。.群體獎勵方案的順應(yīng)情況 產(chǎn)出是集體協(xié)作的結(jié)果。 無法衡量出個人對產(chǎn)出的奉獻(xiàn)。 在組織目的相對穩(wěn)定的情況下，個人的績效規(guī)范是需求針對環(huán)境的壓力而變化的。 消費(fèi)方法和勞動力組合必需順應(yīng)壓力的要求而變化。 建立在對組織目的以及績效規(guī)范進(jìn)展良好溝通的根底之上的組織承諾。1、績效衡量2、組織順應(yīng)性3、組織承諾.群體獎勵方案的優(yōu)缺陷優(yōu) 點(diǎn) 績效容易衡量 高度評價(jià)協(xié)作的價(jià)值 團(tuán)隊(duì)協(xié)作 參與決策缺 點(diǎn) 績效報(bào)酬聯(lián)絡(luò)疏遠(yuǎn)：搭便車問題 流動率上升 員工薪酬風(fēng)險(xiǎn)上升.利潤分享方案：概念與方式 定義：一切或者某些特定群體的員工按照一個事先設(shè)計(jì)好的公式

25、，來分享所發(fā)明利潤的某一百分比。在管理層以下的員工群體中是最經(jīng)常性被運(yùn)用的一種獎勵方案。 傳統(tǒng)方式：組織中的一切員工按照一個事先設(shè)計(jì)好的公式，立刻分享所發(fā)明出的利潤的某一百分比。其特點(diǎn)是，員工可以根據(jù)組織利潤立刻拿到現(xiàn)金獎勵而不用等到退休時支取，但是必需交納稅收。這種非豁免性利潤分享方案的設(shè)計(jì)和執(zhí)行往往比其他浮動薪酬方案要更為容易一些，它不怎樣或很少需求員工方面的參與。 現(xiàn)代方式：將利潤分享與退休方案聯(lián)絡(luò)在一同。利潤分享基數(shù)被用于為某一養(yǎng)老金方案注入資金，運(yùn)營好時注入，差時那么停頓注入。利潤分享的組織范圍也由原來的整個組織降低到承當(dāng)利潤和損失責(zé)任的下級運(yùn)營單位。在進(jìn)展利潤分享之前，通常要求可以

26、到達(dá)某一最低投資收益率績效程度，否那么利潤分享基金中不會有實(shí)真實(shí)在的貨幣。.利潤分享方案的缺陷 雖然利潤分享方案可以從總體上鼓勵員工，但是在它在直接推進(jìn)績效改善以及改動員工或團(tuán)隊(duì)行為方面所起的作用卻不大。緣由主要是：組織的勝利尤其是利潤更多地是取決于企業(yè)的高層管理者們在投資方向、競爭戰(zhàn)略、產(chǎn)品以及市場等方面所作出的艱苦決策，員工個人甚至普通員工群體的努力和企業(yè)的最終績效之間的聯(lián)絡(luò)是非常模糊的鼓勵實(shí)際的觀念。.收益分享方案：概念及其與利潤分享的區(qū)別 員工按照一個事先設(shè)計(jì)好的收益分享公式，根據(jù)本任務(wù)單位的總體績效改善情況獲得獎金。在20世紀(jì)90年代逐漸開場流行的一種浮動薪酬方案。 與利潤分享不同，

27、它不是要分享利潤的一個固定百分比，它經(jīng)常是與消費(fèi)率、質(zhì)量改善、本錢有效性等方面的既定目的達(dá)成聯(lián)絡(luò)在一同的通常是因消費(fèi)率和質(zhì)量改善所導(dǎo)致的本錢節(jié)約。假設(shè)這些目的達(dá)成，那么群體分享實(shí)現(xiàn)貨幣收益的一部分。 與利潤分享相比的優(yōu)點(diǎn)在于兩個方面： 真正自籌資金，以組織過去無法掙取或者節(jié)約的錢為根底； 績效和結(jié)果之間的關(guān)系更近，也更為明晰何種行為或價(jià)值觀變化可以導(dǎo)致預(yù)期的結(jié)果。.收益分享方案的優(yōu)點(diǎn) 以群體績效而不是個人績效為根底。 鼓勵團(tuán)隊(duì)協(xié)作。 以宏觀績效目的為根據(jù)。 對績效的報(bào)酬支付得相對較為及時。 建立在群體可以控制的要素根底之上。 通常不鼓勵團(tuán)隊(duì)之間的惡性競爭。 促進(jìn)員工以及整個公司在績效改善方面構(gòu)

28、成同伴關(guān)系。.第一代和第二代收益分享方案3.1 第一代收益分享方案是 Scanlon 方案和 Rucker 方案，這些方案從消費(fèi)率改善或者本錢控制的角色來對財(cái)務(wù)結(jié)果進(jìn)展衡量，它們運(yùn)用歷史的績效規(guī)范來確定一個值得為之支付報(bào)酬的恰當(dāng)績效程度。這些方案通常是被長期執(zhí)行的，并且主要是在制外型任務(wù)環(huán)境中實(shí)行。 第二代收益分享方案比如 Improshare對于單位產(chǎn)出的規(guī)范勞開工時進(jìn)展丈量。這些方案的主要特點(diǎn)與第一代類似，通常也在制造業(yè)環(huán)境中運(yùn)用且只適用于小時工人。 第一代和第二代收益分享方案的作用：在工廠中引入了浮動薪酬，從而防止了只需根本薪酬時所存在的局限，由于都有著規(guī)范化的執(zhí)行程序和行動規(guī)那么，因此

29、操作起來比較方便。這些方案曾經(jīng)有多年的勝利歷史。.第一代和第二代收益分享方案3.2 第一代和第二代收益分享方案所存在的問題： 1、這些方案是“永久性的，它們假定環(huán)境是永遠(yuǎn)不變的，因此企業(yè)很少有時機(jī)可以對方案作出修正以順應(yīng)本人需求的變化。 2、它們在設(shè)計(jì)上經(jīng)常比較僵化和缺乏彈性，無法根據(jù)經(jīng)濟(jì)和市場的變化或者不同企業(yè)的運(yùn)營需求作出相應(yīng)的反響。 3、這些方案除了在工廠中運(yùn)用之外，在其他場所的運(yùn)用價(jià)值很小。規(guī)范是為制外型企業(yè)提供的，并且不能包括制造過程的非直接參與者。 4、這些方案的建立也是非常機(jī)械化的，雖然斯坎倫本人置信工人的建議，但是它們并不是建立在員工和組織之間構(gòu)成以實(shí)現(xiàn)共同收益為目的的同伴關(guān)系

30、這種根底之上的，它們也不以員工的參與作為本人勝利的必要要素。.第一代收益分享方案-斯坎倫方案3.31銷售額$1,100,0002減退貨、補(bǔ)貼、折扣25,0003凈銷售額1,075,0004加：庫存增加（根據(jù)成本價(jià)格或銷售價(jià)格計(jì)算）125,0005生產(chǎn)價(jià)值1,200,0006允許的人工成本（生產(chǎn)價(jià)值的20%）240,0007實(shí)際人工成本210,0008獎金總額30,0009公司應(yīng)得部分（50%）15,000 小 計(jì)15,00010為赤字月份預(yù)存（25）3,75011員工應(yīng)得部分立即發(fā)放11,250.第三代收益分享方案的優(yōu)點(diǎn)它不是根據(jù)歷史實(shí)際來制定開展目的和衡量規(guī)范，而是根據(jù)未來導(dǎo) 向型目的來確定

31、績效衡量的規(guī)范。 第三代收益分享方案的參與以及浮動薪酬方案中的績效衡量目的， 都取決于組織的目的以及為達(dá)成這種組織目的所需求的組織構(gòu)造。 第三代收益分享方案的設(shè)計(jì)能夠會根據(jù)環(huán)境的變化做出調(diào)整 。根本薪酬也有能夠會被調(diào)整，從而使全面薪酬管理的觀念成為浮動 薪酬方案設(shè)計(jì)的一個重要思想來源。 第三代收益方案設(shè)計(jì)的程度能夠會因組織的文化和價(jià)值觀不同而不 同，組織不用實(shí)行這種方案而遵照某種硬性的或者速成的規(guī)那么。 .何謂勝利分享方案？ 勝利分享方案又被稱為目的分享方案，它的主要內(nèi)容是運(yùn)用平衡記分卡方法來為某個運(yùn)營單位制定目的，然后對超越目的的情況進(jìn)展衡量，并根據(jù)衡量結(jié)果來對運(yùn)營單位提供績效獎勵這樣一種做

32、法。 區(qū)別于收益分享方案：收益分享方案所關(guān)注的主要是消費(fèi)力和質(zhì)量目的，與直接的利潤目的無關(guān)，而勝利分享方案所涉及到的目的那么能夠包括財(cái)務(wù)績效、質(zhì)量和客戶稱心度、學(xué)習(xí)與生長以及流程等運(yùn)營領(lǐng)域中的各個方面。 區(qū)別于利潤分享方案：利潤分享方案所關(guān)注的那么是組織目的尤其是財(cái)務(wù)目的能否達(dá)成，而勝利分享方案所關(guān)注的是員工在團(tuán)隊(duì)層次上的表現(xiàn)以及一些更為廣泛的績效結(jié)果。只需目的到達(dá)了，那么員工們就會得到貨幣報(bào)酬或非貨幣報(bào)酬。. 根據(jù)中心業(yè)務(wù)流程制定關(guān)鍵績效目的； 運(yùn)營單位中的一切員工全體參與； 管理層與基層員工共同制定績效目的； 定期衡量績效，及時溝通； 適時終了。勝利分享方案中的實(shí)施要點(diǎn).勝利分享方案的設(shè)計(jì)

33、程序建立勝利分享方案委員會 。 制定運(yùn)營績效目的并且確定不同目的之間的權(quán)重 。 為績效目確實(shí)定公平合理的進(jìn)展目的并確定獎勵的方法 。.勝利分享方案舉例目 標(biāo)權(quán)重上期績效0%20%40%60%80%100%120%140%160%180%200%獎金比率產(chǎn)質(zhì)量量15%00.150.300.450.600.750.901.051.201.351.500.9%8585889193949595.59696.59797.5殘次品/返工率10%00.10.20.30.40.50.60.70.80.91.00%0.500.500.480.460.440.420.400.380.360.340.320.30工

34、時本錢20%00.20.40.60.81.01.21.41.61.82.01.4%51.550494847464544.54443.54342.5顧客稱心度20%00.20.40.60.81.01.21.41.61.82.01.6%95.89696.496.897.297.69898.298.498.698.899批次本錢10%00.10.20.30.40.50.60.70.80.91.00.1%425425420415410405400390380370360350資產(chǎn)凈收益率25%00.250.500.751.001.251.501.752.002.252.502.0%1010.811.6

35、12.413.21414.815.616.417.218預(yù)定獎金比率0%1%2%3%4%5%6%7%8%9%10%6.5%最終的總獎金比率.一次性獎金決議矩陣.長期獎勵方案3.1 概念：長期獎勵方案是指績效衡量周期在一年以上的對既定績效目的的達(dá)成提供獎勵的方案。組織的許多重要戰(zhàn)略目的不是在一年之內(nèi)可以完成的。 適用范圍：傳統(tǒng)的長期獎勵方案多集中于組織的高層管理人員，以促使他們關(guān)注長期運(yùn)營結(jié)果。但在組織中無論是國際性大公司還是小公司的較低層次上，這種方案通常采取員工股票方案的方式能夠也是有效的，它同樣可以使員工更為關(guān)注組織的長期績效和運(yùn)營結(jié)果。 尤其是對處于研發(fā)領(lǐng)域的員工而言。 作用：長期獎勵方

36、案強(qiáng)調(diào)長期規(guī)劃和對組織的未來能夠產(chǎn)生影響的那些決策。由于它的支付通常是以三年到五年為一個周期，因此，這種浮開工資方案有助于保管高程度人才。它發(fā)明了一種一切者認(rèn)識，從而為長期資本積累打下了良好的根底。.長期獎勵方案3.2 內(nèi)容：雖然大多數(shù)長期獎勵方案是圍繞股票方案來設(shè)計(jì)的，但是其他一些經(jīng)濟(jì)獎勵也同樣可以勝利運(yùn)用Cash Long-Term Variable Pay & Incentives 和Stock Option。 參與長期工程或者風(fēng)險(xiǎn)方案的員工有時會有資歷參與一種非常類似短期群體獎勵方案的長期鼓勵方案，他們以現(xiàn)金的方式或者股權(quán)的方式得到獎勵。 石油勘探公司的地質(zhì)專家有時可以從勝利開掘出來的

37、一口油井中得到一定百分比的產(chǎn)量；軟件設(shè)計(jì)師有時可以從本人所設(shè)計(jì)的軟件的銷售中獲得一定的版稅。這種長期獎勵方案非常適用于獎勵基金來源有限的情況，或者團(tuán)隊(duì)或個人的奉獻(xiàn)對于工程的勝利與否起著至關(guān)重要的作用的情況。.長期獎勵方案3.3 擴(kuò)展：大多數(shù)長期獎勵方案是支持經(jīng)濟(jì)目的的，但是越來越多的方案開場向涵蓋其他績效要素?cái)U(kuò)展，比如客戶稱心度以及質(zhì)量改善。聯(lián)邦快遞American Express公司于20世紀(jì)90年代中期創(chuàng)建了一種獎勵方案，該方案所報(bào)酬的對象不僅僅包括經(jīng)濟(jì)績效，而包括客戶和員工稱心度。這些稱心度目的對報(bào)酬的影響高達(dá)25%，是企業(yè)將員工行為從關(guān)注短期經(jīng)濟(jì)結(jié)果向關(guān)注組織文化轉(zhuǎn)移這一戰(zhàn)略的一個重要

38、組成部分。.股票一切權(quán)方案的類型 現(xiàn)股方案：經(jīng)過公司獎勵或參照股權(quán)當(dāng)前市場價(jià)值向企業(yè)經(jīng)理人員出賣股票的股權(quán)方案。經(jīng)理人可以及時獲得股權(quán)，同時規(guī)定經(jīng)理人員在一定時期內(nèi)必需持有股票，不得出賣。 期股方案：公司和經(jīng)理人員商定在未來某一時期內(nèi)以一定價(jià)錢購買一定數(shù)量的股權(quán)，購股價(jià)錢普通參照股權(quán)的當(dāng)前價(jià)錢確定，同時對經(jīng)理人員在購股后出賣股票的期限作出規(guī)定。 期權(quán)方案：公司給予經(jīng)理人員在未來某一時期內(nèi)以一定價(jià)錢購買一定數(shù)量股票的權(quán)益，經(jīng)理人員到期可以行使也可以放棄這個權(quán)益，購股價(jià)錢通常參照股權(quán)的當(dāng)前價(jià)錢確定。同時對經(jīng)理人員在購股后出賣股票的期限作出規(guī)定。.美國股票期權(quán)方案的類型 獎勵性股票選擇權(quán)Incent

39、ive Stock Options 員工股票購買方案Employee Stock Purchase Plans 非規(guī)范股票選擇權(quán)Nonqualified Stock Options 影子股票方案Phantom Stock Plans 股票贈與方案Stock Grants Plans 退休方案中的公司股票 .長期獎勵方案案例之一 UtiliCorp United公司一家快速生長的公用事業(yè)公司：為了創(chuàng)建一種參與性質(zhì)更濃的績效導(dǎo)向型文化，公司建立了一種全員參與的股票一切權(quán)方案，該方案的目的是使本公司員工擁有公司25%的股份。 為了激發(fā)大家的興趣，公司以15%的折扣來向員工提供股票，并且允許他們購買價(jià)

40、值最多可到達(dá)他們根本薪酬20%的股份。 此外，在401(K)方案中該當(dāng)由公司提供的6%資金投入，也以股票的方式提供。 甚至對關(guān)鍵員工的年度獎金也以股票的方式支付。 公司管理人員說，該方案在將工資與績效和一切權(quán)聯(lián)絡(luò)在一同方面獲得了很大的勝利。.長期獎勵方案案例之二 美國西南航空公司：與飛行員簽署了一個為期10年的合同，為了誘使飛行員放棄在前5年中的加薪權(quán)益，公司允許飛行員購買數(shù)量最高可達(dá)140萬股的公司股票，而價(jià)錢那么按照事先商定的一個相對較低的程度上。 這不僅對公司財(cái)務(wù)來說是一件好事，而且有助于促使本人的關(guān)鍵員工將主要精神集中在使得公司的績效在長期中堅(jiān)持在最高的程度上。.我國企業(yè)的股權(quán)鼓勵方案我國國有企業(yè)的高層經(jīng)理人員持股問題。 我國企業(yè)的員工持股問