1、第6講項目成本管理胡建兵1內容簡介6.1項目成本管理定義6.2資源計劃6.3成本估算6.4成本預算6.5成本控制最后，小結、習題和案例討論2項目管理的整體框架36.1項目成本管理的定義項目成本：完成項目活動所需資源的成本項目成本管理的目標：確保在預算范圍內完成項目包括：資源計劃成本估算成本預算成本控制46.2資源計劃確定為完成項目各活動需什么資源（人、設備、材料）和這些資源的數(shù)量。資源計劃必然與成本估計緊密相關 56.3成本估算成本估算：指對完成項目的各項活動所需的費用進行估算估計方法：類比估計：自上而下的估計法參數(shù)建模：軟件研制的模型涉及13個獨立參數(shù)因子，每個因子有57子因子累計估計：自下

2、而上估計法6成本估算示例7成本估算準確度86.4成本預算定義：成本預算是把估算的總成本分配到各個工作細目，建立基準成本以衡量項目執(zhí)行情況項目進度：為了將成本分配到時間區(qū)間，進度信息是不可缺少的（例見P140，表6.1）基準成本：利用S曲線（累計費用曲線）優(yōu)化項目計劃和降低總費用現(xiàn)值9項目成本預算表101112“香蕉型”曲線136.5成本控制修改后的成本估計：修改原有成本數(shù)據(jù)并通知與項目有關的涉及方。預算更新：預算修改是對原基準成本的更改，這些數(shù)字通常在范圍改變時作修改的。糾正措施：指采取措施使項目執(zhí)行情況回到項目計劃 基準成本執(zhí)行情況改變的要求成本管理計劃輸入成本變更控制系統(tǒng)執(zhí)行情況評估原計劃

3、修改項目管理軟件工具和方法修改后的成本估計預算更新糾正措施經驗總結輸出14掙值T15掙值PV（計劃值）：計劃工作的預算成本EV（掙值）：已完成工作的預算成本AC（實際成本）：已完成工作的實際成本成本偏差CV=EVPV成本績效指數(shù)CPI= EVPV 進度偏差SV=EVAC進度績效指數(shù)SPI=EVAC 計算實例16用掙值管理項目實例（12）掙值用于項目管理可以非常直觀、快捷地反映出項目實施過程中的問題，下面以項目管理的實例來說明如何利用EV技術對項目進行“異常”管理。首先從“眾多”項目中找出“異?！表椖浚梢酝ㄟ^CPI和SPI兩項指標進行過濾，重點是檢查兩項指標均不為1的項目，與1的偏差越大，則越

4、表明項目問題越大。我們按CPI排序，可以看到如下的項目列表情況。從列表中可以看出前面這些項目的CPI指數(shù)偏差非常大，我們就從這幾個項目入手來分析一下存在的問題。首先從第一個項目的CPI數(shù)值看，CPI指標為85，說明項目的成本節(jié)約了8500%，一個項目能達到如此的績效，是不可思議的，顯然這種情況是不可能出現(xiàn)的。只能說明兩個問題，一是項目計劃不切合實際，二是項目匯報存在嚴重的虛假。17用掙值管理項目實例（22）我們再進一步分析項目的詳細執(zhí)行情況。從下面的詳細執(zhí)行情況可以初步檢查這個項目的問題。從該項目總體計劃的執(zhí)行情況看，該總體計劃的計劃人天為180天，共從事9項項目工作，其中第三項工作的計劃人天

5、為170天，但完成該項工作僅用了兩個人天。這就找到了這個項目指標極度異常的原因。首先，從總體計劃的角度看，這樣的總體計劃顯然存在明顯的問題，一項工作的人天比重就占到了整個項目的95%以上。其次，既然這項工作的計劃人天為170天，怎么可能在2天就完成這項工作。當然，項目的具體問題還需要針對這個項目的實際情況具體分析，但很顯然EV為我們快速定位項目問題找到了一條快捷、迅速的方法，是我們得力的項目管控工具。18小結項目成本管理定義資源計劃成本估算成本預算成本控制19樣例：軟件項目的成本管理鏈接20習題（討論）P.143-144T.3 在神秘的人月一書中，曾擔任IBM公司操作系統(tǒng)項目經理的F.Brooks，從大量的軟件開發(fā)實踐中得出了另一條結論：“向一個已經拖延的項目追加開發(fā)人員，可能使它完成得更晚”。許多文獻稱之為Brooks定律。這里Brooks說明了“時間與人員不能線性互換”這一原則。 對上述兩個定律的合理解釋是，當開發(fā)人員以算術級數(shù)增長時，人員之間的通信將以幾何級數(shù)增長，從而可能導致“得不償失”的結果。一般說來，由N個開發(fā)人員組成的小組要完成既定的工作，相互之間的通信路徑總數(shù)為C2N=N(N-1)/2，而通信是需要時間的。所以，當新的開發(fā)人員加入項目組之后，原有的開發(fā)人員必須向新來的成員詳細講解某個活動或工作包的來龍去脈。由于信息系統(tǒng)開發(fā)具有較強的個人風格，