1、洪 生 教授2008年3月2728日中國 深圳能力素質(zhì)模型構(gòu)建與應用13年職業(yè)顧問師和職業(yè)講師經(jīng)驗，曾任職著名跨國公司和世界頂級咨詢機構(gòu)；曾幫助有4家企業(yè)通過全面改造后，一舉成為國內(nèi)行業(yè)第1名；被美譽為“中國KPI第一人”；先后任60多家企業(yè)首席咨詢顧問，其部分咨詢客戶：廣東移動、聯(lián)想電腦、大亞灣核電紐科利公司、日立電梯、全友家私、日資愛電、真功夫快餐連鎖等；近200家內(nèi)訓客戶，部分客戶：IBM、可口可樂、安利、飛利浦、奧的斯電梯、三星電子、蔓秀雷敦、統(tǒng)一集團、蒙牛集團、美的集團、新希望集團、 999集團、成都藍光集團、青島啤酒、步步高、夏新電子、中國石油、中國醫(yī)藥、南方電網(wǎng)、華能集團、國華臺

2、電、風神汽車、廣東移動、廣東電信、北京網(wǎng)通、深圳農(nóng)行、中國銀行、水井坊酒業(yè)、成都置信地產(chǎn)、順豐快運、東方航空、上海愛家集團等 。洪 生 教授 英國威爾士大學特邀培訓導師 北京大學客座教授 清華大學特聘教授 中山大學兼職教授 2007年度中國十大培訓師如何理解基于能力素質(zhì)的HR管理職位企業(yè)人專業(yè)序列能力素質(zhì)模型全員核心能力素質(zhì)模型領(lǐng)導能力素質(zhì)模型人與事的匹配從橫向分類，績效又可分為潛在績效、行為績效和結(jié)果績效，按此分類方法產(chǎn)生了三種不同的績效管理模式：基于素質(zhì)的績效管理基于行為的績效管理基于結(jié)果的績效管理投入（素質(zhì)）過程（行為）產(chǎn)出（結(jié)果） 績效管理模式人力資源計劃招聘績效管理薪資職業(yè)發(fā)展培訓領(lǐng)

3、導能力培養(yǎng) 接班人計劃 領(lǐng)導能力素質(zhì)模型 以能力素質(zhì)為基礎(chǔ)的培訓發(fā)展 以能力素質(zhì)為基礎(chǔ)的工資提升 能力素質(zhì)與績效目標結(jié)合 職位的能力素質(zhì) 行為評估面試 組織差距分析 以能力素質(zhì)為基礎(chǔ)的職業(yè)發(fā)展階段專業(yè)序列能力素質(zhì)模型全員核心能力素質(zhì)模型領(lǐng)導能力素質(zhì)模型人力資源計劃招聘績效管理薪資職業(yè)發(fā)展培訓領(lǐng)導能力培養(yǎng) 接班人計劃以能力素質(zhì)為基礎(chǔ)的人力資源管理 人才儲備流程 能力素質(zhì)（Competency）是從組織戰(zhàn)略發(fā)展的需要出發(fā)，以強化競爭力，提高實際業(yè)績?yōu)槟繕说囊环N獨特的人力資源管理的思維方式，工作方法，操作流程。課程進程能力素質(zhì)模型認知能力素質(zhì)模型構(gòu)建能力素質(zhì)評估能力素質(zhì)應用和管理素質(zhì)（ compet

4、ency ）是驅(qū)動員工產(chǎn)生優(yōu)秀工作績效的各種個性特征的集合，它反映的是可以通過不同方式表現(xiàn)出來的員工的知識、技能、個性與內(nèi)驅(qū)力等。素質(zhì)是判斷一個人能否勝任某項工作的起點，是決定并區(qū)別績效差異的個人特征。“Competency”還有不同的譯法，如素質(zhì)、“資質(zhì)”、“能力”、“勝任能力”、 “才干” 、“勝任能力” 、“才能” 等。能力素質(zhì)定義素質(zhì)的關(guān)鍵點結(jié)果。憑借素質(zhì)能夠產(chǎn)生優(yōu)秀的工作績效，因此素質(zhì)是可測量的。驅(qū)動因素。素質(zhì)是可以通過行為表現(xiàn)的各種特征的集合，包括表象的與潛在的兩個層面。對于素質(zhì)概念而言，“驅(qū)動因素”與“結(jié)果”二者缺一不可。表象的潛在的知識、技能 價值觀、態(tài)度自我形象 個性、品質(zhì)

5、內(nèi)驅(qū)力、社會動機行 為 素 質(zhì) 如自信 如靈活性 如成就導向 如客戶滿意潛 能能力素質(zhì)構(gòu)成要素冰山模型兩個業(yè)務人員的比較業(yè)務主管A學歷：本科經(jīng)驗：金百利三年業(yè)務技能：良好業(yè)務員B學歷：高中經(jīng)驗：無業(yè)務技能：無知識技能價值觀自我形象個性動機表象的潛在的詮釋AB知識技能 價值觀自我形象個性動機能力素質(zhì)冰山會做，能做很重要，所以我該這樣做這樣做自然而愉悅我要做能力素質(zhì)的發(fā)展歷程 在20世紀50年代后，隨著對員工能力素質(zhì)要求多樣性的增加，將能力素質(zhì)作為一種管理工具，開始在實踐中不斷予以總結(jié)，以提高其科學性和實用性第一階段：20世紀60年代哈佛的教授David C. McClelland首先提出能力素質(zhì)

6、的概念，以幫助企業(yè)尋找那些與員工個人能力相關(guān)的、并能夠協(xié)助企業(yè)提高其績效的因素 McClelland的研究發(fā)現(xiàn)能力素質(zhì)是持久的達成崗位績效的最好判斷因素 不僅有針對每個員工的能力素質(zhì)評估，并且每個崗位都有與其匹配的能力素質(zhì)類型和等級 能力素質(zhì)模型是通過觀察和訪談績效杰出的員工而總結(jié)出的第二階段：由于企業(yè)面臨的環(huán)境變化趨勢的加強，能力素質(zhì)的關(guān)注點也有了相應的變化，更加著眼于企業(yè)未來的持續(xù)發(fā)展 公司戰(zhàn)略對于能力素質(zhì)的影響程度愈加深化 能力素質(zhì)模型的建立從原先識別何種能力素質(zhì)是以往獲得成功的關(guān)鍵因素，轉(zhuǎn)變?yōu)樽R別何種能力素質(zhì)是 未來獲得成功的關(guān)鍵因素核心理論來源：美國外交官甄選項目核心理論來源美國外事

7、局甄選駐外聯(lián)絡官（Foreign Service Information Officer，F(xiàn)SIO），發(fā)現(xiàn)原有的甄選方式下選出的駐外聯(lián)絡官在績效表現(xiàn)上有著巨大差異，甄選技術(shù)預測性低由于哈佛大學教授麥克里蘭博士在心理學界的巨大聲譽，美國外事局聘請麥克里蘭博士負責駐外聯(lián)絡官的甄選項目在該項目中，麥克里蘭博士摒棄一切原有的主觀判斷標準和條件，在不同績效的FSIO人群中抽取被訪談者，結(jié)合關(guān)鍵事件法和動機測量方法中的主題統(tǒng)覺測驗，提出行為事件訪談（Behavioral Event Interview）最終發(fā)現(xiàn)：智商、性別、種族等原有的甄選標準無法預測FSIO的工作業(yè)績，而些潛在的、深層次的心理特征影響著

8、FSIO的工作業(yè)績，并總結(jié)出決定FSIO的工作業(yè)績的三種核心測量指標 跨文化的人際敏感性 對他人的積極期望 快速進入當?shù)卣尉W(wǎng)絡該項目結(jié)束后，麥克里蘭博士整理了項目成果和若干項測量指標，提出了能力素質(zhì)模型 （Competency Model）方法大衛(wèi)麥克里蘭：莫基人動機測量方法能力素質(zhì)模型方法能力素質(zhì)的表現(xiàn)形式素質(zhì)名稱影響能力定義想說明，影響，感動別人的傾向和行動。其目的是要別人接受或支持自己的想法或打算，給別人留下特殊的印象，或誘使別人采取特定的行動。1級表示想要影響別人的愿望。對名譽、地位和外表的關(guān)注。但是沒有表現(xiàn)為具體行動2級3級4級1素質(zhì)名稱2素質(zhì)定義3等級4等級描述素質(zhì)的表現(xiàn)形式：責

9、任心定義：該能力素質(zhì)是職業(yè)化的一種具體表現(xiàn)。它反映了一個人對屬于自己職責范圍內(nèi)的工作，能認真、全面、及時、不打折扣完成的程度。1級接受任務：對職責范圍內(nèi)的工作任務，不推托，不討價還價，能及時響應。2級落實完成：對職責范圍內(nèi)的工作進展情況，及時進行核查，對發(fā)現(xiàn)的問題采取必要的行動，以保證工作按要求標準完成。3級盡職盡責：在工作中，面臨需要同時處理職責內(nèi)和職責外的任務時，能夠主動采取應對措施，保證不因為職責以外的任務而影響職責內(nèi)工作完成情況。不以職責外的工作負擔作為解釋未完成職責內(nèi)任務的理由。4級光明磊落：主動公開地承擔本職工作中的責任問題。主動向上級報告工作中出現(xiàn)的重大過失以及造成的損失。不欺上

10、瞞下。并及時主動地采取補救預防措施，防止類似的問題再次發(fā)生；對表現(xiàn)優(yōu)秀的工作，及時總結(jié)經(jīng)驗，舉一反三，并能與人分享，共同進步。5級克己奉公：當完成工作職責面臨巨大壓力時，仍能不折不扣完成職責范圍內(nèi)的工作，不介意個人受到損失（該損失包括實際利益、名譽、升遷渠道、人情世故、心理壓力、內(nèi)心沖突甚至煎熬等）。例如：不怕別人嘲笑，不怕與他人發(fā)生沖突，制止有損于自己職責范圍內(nèi)的事情。也包括在受威脅、受委屈或被錯誤對待后依然能夠有強烈意愿和實際行為投入到工作中。舉例學習能力定義：就是在工作過程中積極地獲取與工作有關(guān)的信息和知識，并對獲取的信息進行加工和理解，從而不斷地更新自己的知識結(jié)構(gòu)、提高自己的工作技能。

11、學習能力強的人往往對事物具有較強的好奇心，希望對事物有比較深入的了解，善于利用一切可能的機會獲取對工作有幫助的信息。-1級拒絕學習：0級被動學習：1級主動學習：2級博學創(chuàng)新：3級建立學習型組織：練習：素質(zhì)等級的行為描述案例練習簡言之,能力素質(zhì)模型(competency model)就是為完成某項工作,達成某一績效目標所要求的一系列素質(zhì)要素的組合,包括不同的動機表現(xiàn)、個性與品質(zhì)要求、自我形象與社會角色特征以及知識與技能水平通過員工能力素質(zhì)模型可以判斷并發(fā)現(xiàn)導致員工績效好壞差異的關(guān)鍵驅(qū)動因素，從而成為改進與提高績效的基點。能力素質(zhì)模型通用能力素質(zhì) 是針對組織中所有員工的、基礎(chǔ)且重要的要求，它適用于

12、組織中所有的員工，無論其所在何種部門或是承擔何種崗位是針對組織中所有員工的。專業(yè)能力素質(zhì) 是依據(jù)員工所在的職位族，或是部門類別不同而需要的專業(yè)知識、技巧及能力。通用能力素質(zhì)(例如:客戶導向、團隊合作、創(chuàng)新精神等)A專業(yè)能力素質(zhì)A職位族例如:專業(yè)知識技能搜集信息解決問題主動精神溝通協(xié)調(diào)交往能力B專業(yè)能力素質(zhì)B職位族C專業(yè)能力素質(zhì)C職位族能力素質(zhì)模型構(gòu)成示例：研發(fā)人員素質(zhì)模型優(yōu)秀的研發(fā)人員思維能力成就導向團隊合作學習能力堅韌性主動性指導尋求信息案例討論 醫(yī)生A和醫(yī)生B的故事 假設你是該醫(yī)院的人事部主任。有兩個職位需要你安排，一個是兒科醫(yī)生，另一個是兒科研究中心的主任。你手頭上有兩位醫(yī)生（A和B）的

13、簡歷，你發(fā)現(xiàn)這兩位候選人有很多共同點：比如都有20幾年的兒科工作經(jīng)驗，而且都獲得了相關(guān)醫(yī)療機構(gòu)的專業(yè)資格認證。 那么究竟誰適合做兒科研究中心的主任？誰又適合做兒科醫(yī)生呢？你還需要了解哪些方面的信息？請問一名優(yōu)秀的兒科醫(yī)生應該具備哪些素質(zhì)？一名兒科研究中心的主任應該具備的重要素質(zhì)是什么？注意：拋開你們對素質(zhì)的已有概念，用最通俗的語言表達你們的觀點。能力素質(zhì)模型在國際上的研究及實踐現(xiàn)狀 國際著名學府的人力資源課程都對能力素質(zhì)模型進行專項研究 世界500強企業(yè)中已有過半數(shù)的公司應用能力素質(zhì)模型財富500強排名公司名稱中文名稱總部所在地主要業(yè)務1General Motors 通用汽車美國汽車2Wal-

14、Mart Stores 沃爾瑪商店美國零售3Exxon Mobil ?？松梨诿绹鵁捰?Ford Motor 福特汽車美國汽車5DaimlerChrysler 戴姆勒克萊斯勒德國汽車6Mitsui 三井物產(chǎn)日本貿(mào)易7Mitsubishi 三菱商事日本貿(mào)易8Toyota Motor 豐田汽車日本汽車9General Electric 通用電氣美國電子電氣10Itochu 伊藤忠商事日本貿(mào)易員工能力素質(zhì)是企業(yè)達成戰(zhàn)略目標的基石客戶組織的核心能力員工能力素質(zhì)企業(yè)的戰(zhàn)略目標財務業(yè)務流程10%14%30%未將核心能力與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略掛鉤的公司將核心能力與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略掛鉤的公司將核心能力與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略掛鉤的

15、人力資本管理計劃的公司調(diào)查：素質(zhì)模型與股東回報率能力素質(zhì)模型的發(fā)展由于企業(yè)面臨的環(huán)境變化趨勢的加強，素質(zhì)模型的關(guān)注點也有了相應的變化原來的 現(xiàn)在的識別何種能力素質(zhì)是以往獲得成功的關(guān)鍵因素識別何種能力素質(zhì)是未來獲得成功的關(guān)鍵因素戰(zhàn)略對素質(zhì)要求的影響程度愈加深化課程進程能力素質(zhì)模型認知能力素質(zhì)模型構(gòu)建能力素質(zhì)評估能力素質(zhì)應用和管理通用詞典選擇行業(yè)化的通用詞典選擇領(lǐng)導團隊撰寫專家組討論焦點人群研討績效中平和優(yōu)異者行為事件訪談（BEI）標準化的方法容易而不夠嚴謹以研究為基礎(chǔ)的方法嚴謹?shù)Y源要求多能力素質(zhì)構(gòu)建的不同方法行業(yè)、戰(zhàn)略、文化、績效、職位分析素質(zhì)辭典素質(zhì)詞典的結(jié)構(gòu)目標與行動族幫助與服務族影響力族

16、管理族認知族自我概念族 成就導向（ACH） 主動性（INT） 人際理解力（IU） 客戶服務（CSO） 影響力（IMP） 關(guān)系建立（RB） 培養(yǎng)人才（DEV） 團隊合作（TW） 演繹思維（AT） 歸納思維（CT） 專業(yè)知識技能（EXP） 自信（SCF） 適應性（FLX） A.-1-5B.-1-5分級定義典型行為舉例斯班瑟能力素質(zhì)辭典模組成就特征助人/服務特征影響特征管理特征認知特征個人效能指標1、成就欲2、主動性3、關(guān)注秩序和質(zhì)量4、信息搜集5、人際洞察力6、客戶服務意識7、個人影響力8、組織權(quán)限意識9、建立人際資源10、培養(yǎng)他人11、命令12、團隊協(xié)作13、團隊領(lǐng)導14、技術(shù)專長15、分析思維

17、16、概念思維17、自信18、自我控制19、靈活性20、組織觀念-Competency at Work麥克利蘭的能力素質(zhì)辭典客戶服務導向組織文化認同團隊合作培養(yǎng)人才成就導向自信心責任心把握未來專業(yè)性適應調(diào)整搜集信息戰(zhàn)略導向演繹思維歸納思維結(jié)交能力監(jiān)控能力組織理解人際理解影響力影響行為模型成就行為模型親和行為模型 成就驅(qū)動力 親和驅(qū)動力 影響驅(qū)動力 外在行為內(nèi)在動機核心能力素質(zhì)構(gòu)建的步驟1、從素質(zhì)辭典中找到與行業(yè)相關(guān)的素質(zhì)2、分析企業(yè)的戰(zhàn)略、企業(yè)文化和行業(yè)成功關(guān)鍵因素3、判斷素質(zhì)辭典中的素質(zhì)與戰(zhàn)略、文化、行業(yè)成功關(guān)鍵因素的關(guān)聯(lián)性4、統(tǒng)計各項素質(zhì)得分并排名，選出68項核心素質(zhì)5、對核心素質(zhì)進行定義

18、、分級權(quán)重素質(zhì)指標1素質(zhì)指標2素質(zhì)指標3素質(zhì)指標4素質(zhì)指標5行業(yè)成功因素戰(zhàn)略企業(yè)文化總分排名備注：1分一般相關(guān)，3分比較相關(guān)，5分非常相關(guān)指標相關(guān)性分析因素素質(zhì)核心(通用)能力素質(zhì)分析權(quán)重適應調(diào)整責任心自信心團隊合作客戶服務導向人際理解 創(chuàng)新能力成就欲行業(yè)成功因素創(chuàng)新15渠道10人才10戰(zhàn)略低成本戰(zhàn)略提升競爭力20市場滲透提升營業(yè)收入15產(chǎn)品研發(fā)引導市場10企業(yè)文化合作10創(chuàng)業(yè)5分享5總分排名指標相關(guān)性分析因素素質(zhì)某公司核心（通用）能力素質(zhì)分析備注：1分一般相關(guān)，3分比較相關(guān)，5分非常相關(guān)學習能力專業(yè)知識技能案例練習專業(yè)能力素質(zhì)構(gòu)建的步驟1、對職位進行分類，形成職類（或職位簇）2、從素質(zhì)辭典中

19、找到與職類（或職位簇）相關(guān)的素質(zhì)3、分析職類（或職位簇）的關(guān)鍵成果領(lǐng)域4、分析素質(zhì)辭典中的素質(zhì)與職類（或職位簇）成功關(guān)鍵因素的關(guān)聯(lián)性5、統(tǒng)計各項素質(zhì)得分并排名，選出810項專業(yè)素質(zhì)6、對專業(yè)素質(zhì)進行定義、分級7、分析職類（或職位簇）中的素質(zhì)與職類（或職位簇）中各職位的對應級別市場類綜合類網(wǎng)絡類市場經(jīng)營部業(yè)務支撐中心渠道管理中心數(shù)據(jù)業(yè)務中心大客戶中心客戶服務中心營銷中心規(guī)劃部綜合部采購中心后勤服務中心財務部人力資源部黨群工作部網(wǎng)絡部設備維護中心監(jiān)控中心無線網(wǎng)優(yōu)中心傳輸數(shù)據(jù)中心網(wǎng)絡規(guī)劃中心網(wǎng)絡建設中心權(quán)重素質(zhì)指標1素質(zhì)指標2素質(zhì)指標3素質(zhì)指標4素質(zhì)指標5總分排名備注：1分一般相關(guān)，3分比較相關(guān)，5

20、分非常相關(guān)指標相關(guān)性分析關(guān)鍵成果領(lǐng)域素質(zhì)專業(yè)能力素質(zhì)分析權(quán)重成就導向主動性信息搜集人際洞察力客戶服務意識個影響力人團隊協(xié)作分析思維自信靈活性市場研究10競爭對手分析10營銷策略制定20廣告、促銷20銷售預測5渠道管理15客戶管理15數(shù)據(jù)分析5總分排名備注：1分一般相關(guān)，3分比較相關(guān)，5分非常相關(guān)指標相關(guān)性分析關(guān)鍵成果領(lǐng)域素質(zhì)某公司市場類職位專業(yè)能力素質(zhì)分析案例練習在得到核心能力素質(zhì)和專業(yè)能力素質(zhì)的基礎(chǔ)上，需要進一步對照具體某一職位的工作職責與任務要求，對這些核心素質(zhì)和專業(yè)素質(zhì)的適用性以及不同素質(zhì)對該職位的重要程度進行判斷。這一步的具體方法為：（一）評定的主體：由與該職位相關(guān)的主要人員共同對這些

21、要素的重要性進行評定，并且針對不同的評定人的觀點采用不同的權(quán)重；（二）評定的尺度：根據(jù)不同要素對于每一項工作職責的重要程度來進行評定。該方法常要求評定者標明對每一項職責最為重要的三項能力要素，并分別賦予3分、2分和1分確定職位的能力素質(zhì)權(quán)重進取心學習能力創(chuàng)新能力溝通能力分析判斷職責125321職責220職責315321職責410132職責510職責610%職責75%職責85%總分排名備注：選擇每一項職責最為重要的三項能力要素，并分別賦予3分、2分和1分指標相關(guān)性分析職責素質(zhì)職位能力素質(zhì)分析舉例行為事件訪談（BEI）哈佛大學的心理學教授麥克利蘭（ David CMcClelland）最早在研究中

22、創(chuàng)造了行為事件訪談法Behavioral Event Interview，用一些結(jié)構(gòu)化的問卷對優(yōu)秀和一般的任職者這兩個群體分別進行訪談，然后將得到的結(jié)果對照分析，以找出那些能夠?qū)山M人員區(qū)別開來的特征，以及作為特定職位的任職者必須具備的能力素質(zhì)特征。BEI方法的主要特點在于通過訪談讓員工描述他們在工作中遇到的最具決定性作用的關(guān)鍵事件，比如在顧客服務、鼓勵創(chuàng)新、團隊合作、處理危機、分析問題等方面遇到的幾個成功的和失敗的典型事件（一般是各三個），他們在實踐中的角色及表現(xiàn)，事件最終的結(jié)果如何，影響怎樣等等，從中總結(jié)出采訪對象的思想、情感和行為。BEI要達到相當?shù)男判Ф龋枰獪蚀_的效標參照和相當?shù)臉颖?/p>

23、量。通過BEI分析和確定能力素質(zhì)的過程訪談簡介1了解職責2行為事件描述3任職者特征歸納4編寫訪談報告5訪談者以輕松的口吻進行自我介紹告知被訪談者訪談的目的和訪談程序創(chuàng)造融洽和諧的談話氣氛被訪談者描述其在崗位上的實際工作內(nèi)容、工作關(guān)系獲得代表性事件的初步信息以被訪談者講故事的形式,采集訪談者在崗位上經(jīng)歷過的典型或關(guān)鍵事件訪談者請被訪談者歸納勝任該崗位所需要的知識、技能、個性等特征回顧、拾遺補漏階段，對前一步驟地檢驗與確認整理訪談記錄編寫訪談報告 2.素質(zhì)模型開發(fā)技巧行為事件訪談法（BEI）情境（S）/任務（T）行動（A）結(jié)果（R）在,情境下？你需要?周圍的情況如何？當這種情況發(fā)生以后，最緊要時機

24、是什么？你當時對情況有何反應？又具體是怎么做的？描述你在這件事情中的具體角色。你當時首先做了什么？在處理整個事件時采取了怎樣的具體步驟。當時你有什么感覺?你想了些什么?事件的結(jié)果如何？結(jié)果是怎樣產(chǎn)生的？這件事是否引發(fā)了什么問題？你得到了什么樣的反饋？事后你有什么感想? Situation情景/背景Task任務/目標Action行動Result結(jié)果STAR 我曾經(jīng)連續(xù)丟了幾個大訂單，都輸給同一個系統(tǒng)集成商。我很奇怪，這家系統(tǒng)集成商既沒有解決方案，又沒有在電信行業(yè)的成功實例，就像在空氣中冒出來的一樣。我們在電信行業(yè)有很強的客戶群，和這家系統(tǒng)集成商交鋒了幾次，互相有輸有贏。不打不相識，最后雙方?jīng)Q定坐

25、下來談一談，看看有沒有合作的可能性。我聽說這家系統(tǒng)集成商贏得這些定單的是一個女銷售代表，姓劉。 我去這家系統(tǒng)集成公司的時候見到了她，很普通的樣子，看不出來有什么特別。因為已經(jīng)開始合作，她也不諱言她是怎么贏的。我首先問起了華北某省移動局的訂單，因為我們的代理商的銷售代表在當?shù)嘏苛藥讉€月，上上下下做了很多工作，本來以為十拿九穩(wěn)，最后居然輸給了她。當問到她是怎么贏得這個項目的時候，這個劉姓的銷售代表反問我：“你猜猜我在簽這個合同以前去見了客戶幾次？”然后，她晃著頭驕傲地告訴我“兩次，第一次兩天，第二次三天?！?“這不可能，在5天內(nèi)她可能連客戶都認不全。”我說。 “沒錯，這個項目牽扯到省局和移動局的很

26、多部門，有局長、主管的副局長、計費中心的主任、科技處和計劃處。5天之內(nèi)全見到都不可能，別說去做工作了。而且我們的競爭對手，也就是你們的代理商已經(jīng)在那里泡了一個多月了，從工程師到處長都有很好的關(guān)系。但是確實我就去了兩次，總共去了5天?！变N售人員關(guān)鍵事件分析5天搶走競爭對手的重要客戶IT系統(tǒng)集成行業(yè)“你以前就認識這些客戶？” “所有的客戶都是我在這個項目中認識的。” “你在跟我開玩笑，如果這樣，我們的代理商絕不會輸給你?！标P(guān)鍵事件的階段1主要關(guān)鍵能力素質(zhì)第一階段：找到關(guān)鍵決策人“沒有呀，我第一次去的時候一個人都不認識，我就一個部門一個部門地去拜訪，所有相關(guān)部門的人我都見過了，這時我就要去見局長”“

27、局長一定不見你，即使見你，也會馬上就把你打發(fā)走了。”“比這還糟糕，局長根本不在，出差了。所以我哪次出茶就沒有見到局長?！薄霸趺纯赡埽俊蔽衣犖业拇砩谈嬖V我，就是這個局長去哪里堅持要用她的產(chǎn)品?！奥犝f局長不在，我就去了辦公室，問局長去哪里出差了。辦公室的人告訴我他今天取樂北京。我要到了局長住的賓館的名字。”“然后呢？”當聽到她要到賓館名字的時候，我開始有些感覺了。 “我立即打電話告訴我們公司的老總，說局長在北京，請老總一定要想辦法接待一下。然后我打電話到這個酒店，請酒店送一束鮮花和一個果籃到客戶的房間，寫上我的名字，我付賬。第二天，我就乘最早的飛機回了北京。” “到了北京之后，我立刻就給老總打了

28、一個電話。老總讓我趕快來賓館。我讓出租車直接從機場開到了賓館。我進入大堂，正要打電話，發(fā)現(xiàn)我們老總正和一個中年人在一起喝咖啡。原來，我打電話的當天，老總就去賓館拜訪了局長，并約局長在開會的空閑去公司參觀。我到了之后，老總正來接局長?！?“然后呢？” “局長對我們公司印象非常好，當天晚上，我們請局長去看了話劇，當時北京正在上演老舍的話劇茶館，局長非常喜歡。” “你為什么去請局長看話??？” “我在當?shù)嘏c客戶談的時候，就留意局長的興趣，他們告訴我局長是個戲劇迷。而且一起看話劇又算不上腐敗，局長就接受了?！?“話劇結(jié)束時，老總建議在當?shù)刈鲆粋€計費系統(tǒng)的技術(shù)交流。到時請局長露個面。局長很痛快地答應了?！?/p>

29、關(guān)鍵事件的階段2主要關(guān)鍵能力素質(zhì)第二階段：找到上級支持幫助建立客戶關(guān)系 “一周以內(nèi)，老總親自帶隊到了當?shù)兀珠L也很給面子，親自將所有相關(guān)部門的有關(guān)人員都請來一起參加了技術(shù)交流。老總后來告訴我，當他看到這么多人來參加，他就預感到這個項目有戲。” “你沒去？” “當時我正在做另外一個項目，客戶的技術(shù)小組在北京。況且，我們老總?cè)チ耍裁炊寄芨愣?，要我干什么。后來我又去了一次，第三次去就簽合同了。?“你很幸運，剛好局長來北京。” “這有什么幸運，我的每個重要客戶主要領(lǐng)導的行程都在這里了?！彼龘P起手中的記事本給我看?！拔覍蛻舻男谐糖迩宄?。只要和辦公室的人熟悉就行了，一點兒都不難?！?我接過來一看，

30、果然，密密麻麻地記了很多名字、時間和航班。關(guān)鍵事件的階段3主要關(guān)鍵能力素質(zhì)第三階段：運用組織力量支援關(guān)健事件中體現(xiàn)的主要能力素質(zhì)：其他特征有所不同（氣質(zhì)、個性等）思維方式及技能有所不同績優(yōu)人員與一般人員的差異關(guān)注的話題有所不同待人接物方式有所不同情緒控制能力有所不同關(guān)注行為的結(jié)果有所不同知識技能素質(zhì)有所不同績優(yōu)維修人員與一般維修人員BEI及素質(zhì)比較診斷階段維修階段收尾階段 與主要操作人員溝通（1）使用操作人員的語言（2）抓住關(guān)鍵故障特征（例如，嗡嗡聲，煙氣）（3）注意傾聽 觀察機器，發(fā)現(xiàn)故障 根據(jù)各種假設前提，試用各種快捷維修方式，即“如果那么應該” 依據(jù)流程逐個檢查與維修 教會操作人員怎樣避

31、免問題再次發(fā)生，以及發(fā)生后的處理辦法 維修完畢后即離開優(yōu)秀維修工一般的維修工將BEI應用到焦點訪談集體訪談績優(yōu)小組訪談績效對照小組訪談不區(qū)分績效訪談群體訪談同事訪談領(lǐng)導層訪談下屬訪談客戶訪談能力素質(zhì)模型驗證項目小組評審焦點小組評審動機測評績效分析對照組分析職位與素質(zhì)匹配圖素質(zhì)1素質(zhì)2素質(zhì)3素質(zhì)4素質(zhì)5素質(zhì)6崗位1崗位2崗位3崗位4崗位5崗位6素質(zhì)級別崗位職位與素質(zhì)等級匹配圖成就導向自信心學習能力分析思維客戶服務意識主動性人際溝通市場部經(jīng)理5555555大客戶中心主任5544555首席客戶經(jīng)理4444544高級客戶經(jīng)理4433444初級客戶經(jīng)理3322432客戶代表3321331素質(zhì)級別崗位課程

32、進程能力素質(zhì)模型認知能力素質(zhì)模型構(gòu)建能力素質(zhì)評估能力素質(zhì)應用和管理能力素質(zhì)評估主管評估360度評估BEI評價中心人格測試評估者評估的5步曲對每個能力素質(zhì):Rate the person解釋評估分值原因review與此職位相關(guān)?改進建議在現(xiàn)實中的發(fā)生幾率任職人的實際表現(xiàn)Step 1Step 2Step 3Step 4Step 5能力素質(zhì)評估評估結(jié)果評估標準表現(xiàn)突出：表明被評估者超出了預期的目標期望和要求（完全符合或已超過了能力素質(zhì)模型所定義的行為表現(xiàn)），有非常顯著的或突出的表現(xiàn)。此項評分只給予對此項內(nèi)容表現(xiàn)最佳的員工達到要求：表明被評估者達到了預期的目標期望要求（基本能達到能力素質(zhì)模型所定義的行

33、為）尚待提高：表明被評估者為達到預期的目標期望要求作出了努力并取得了一定的進步，但與預期的目標期望要求尚存在一定的距離（雖然還沒有達到能力素質(zhì)模型所定義的行為表現(xiàn)，但相對于前一個考核期內(nèi)的表現(xiàn)而言，確實有明顯的進步）未達要求：表明被評估者與預期的目標期望要求存在比較大的差距，需要在下一年作出相當?shù)呐Γ]有達到能力素質(zhì)模型要求，同時也沒有提高的跡象）不適用：表明該項技能對于此被評估者來講是不適合或不適用的360度評估熟悉能力素質(zhì)模型對被評估者有觀察的可能行為層級和行為頻度鼓勵記錄行為表現(xiàn)和評價的原因理解綜合評估的意義360度素質(zhì)評價結(jié)果課程進程能力素質(zhì)模型認知能力素質(zhì)模型構(gòu)建能力素質(zhì)評估能力素

34、質(zhì)應用和管理能力素質(zhì)模型運用流程建立能力素質(zhì)模型管理層起帶頭作用全公司能力素質(zhì)教育逐步融入人力資源管理體系現(xiàn)在的能力素質(zhì)未來的能力素質(zhì)愿景達成能力素質(zhì)為基礎(chǔ)的HR管理1、人力規(guī)劃（新增崗位/人數(shù)和取得方式）2、人員招聘/競聘（崗位要求和測評方式）3、績效考核（素質(zhì)考核和激勵方式）4、薪酬管理（H型薪酬結(jié)構(gòu)和調(diào)薪依據(jù)）7、接班人計劃（培訓/歷練和儲備依據(jù)）6、培訓管理（培訓需求和培訓實施）5、生涯規(guī)劃（能力差距和成長計劃）績效達成戰(zhàn)略成功繼任計劃期望的表現(xiàn)完善培訓計劃員工參與設計員工發(fā)展計劃 確認差距評估現(xiàn)有能力素質(zhì)確認適合的能力與候選員工進行匹配修正能力素質(zhì)模型變化的員工角色和職責、增加的職位

35、公司戰(zhàn)略的變化衡量表現(xiàn)闡明所要求的能力在能力素質(zhì)模型中的差距能力素質(zhì)模型的應用關(guān)系圖人員招聘154321、素質(zhì)模型應用于人力規(guī)劃企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃需要的職位和人數(shù)內(nèi)培外招能力素質(zhì)差距評估培訓計劃和實施工作歷練安排等人才標準選才依據(jù)素質(zhì)模型人才測評和甄選過程獲得符合素質(zhì)要求的人才 人才(能力)獲得的方式外 招 內(nèi) 培 所 有 公 司 都 需 要 培 養(yǎng) 人 才 ， 問 題 是 招 聘 中 有 經(jīng) 驗 的 人 選 占 多 少 比 例 ， 以 及 把 他 們 配 置 于 什 么 級 別 ？ 如 內(nèi) 部 人 才 不 足 ， 不 足 以 協(xié) 助 公 司 增 長 或 作 出 改 善 ， 則 需 考 慮 把

36、重 點 暫 時 轉(zhuǎn) 移爭 取 人 才2、素質(zhì)模型應用于接班人計劃人才接替計劃接班人計劃內(nèi)培需求晉升接班候選人確定工作歷練安排能力素質(zhì)差距評估素質(zhì)模型符合職位素質(zhì)要求學習計劃工作豐富化需求領(lǐng)導素質(zhì)模型的應用領(lǐng)導素質(zhì)模型發(fā)展計劃選拔性評估發(fā)展性評估領(lǐng)導力提升升任領(lǐng)導崗位選拔性評估在外部競爭日趨激烈和內(nèi)部變化日趨頻繁的形勢下，為領(lǐng)導崗位建立接班人隊伍已經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展的HR戰(zhàn)略之一。企業(yè)為建立和維護后備管理人才庫，應當定期進行選拔性評價，而不僅僅是在崗位有空缺的情況下。后備人才選拔的基礎(chǔ)，是上級領(lǐng)導和HR部門對被評價者的當前工作表現(xiàn)進行評估（績效評估），產(chǎn)生一批候選人；然后由專門的評價中心（AC）對候

37、選人的領(lǐng)導潛能進行評估（潛能評估），由于候選人當前從事的工作離領(lǐng)導崗位的要求是有距離的，潛能評估是預測性的。在為空缺的領(lǐng)導崗位進行招聘時，也可以運用選拔性評價的主要方法。選拔性評估的過程設計領(lǐng)導素質(zhì)模型潛能評估績效評估發(fā)展計劃反饋與討論發(fā)展性評估領(lǐng)導素質(zhì)模型的作用之一，是對現(xiàn)任高級管理人員的勝任力進行評估，明確其工作中的優(yōu)勢和不足，提出改進和提升的目標。發(fā)展性評估，首先要求被評估者本人充分參與，對自己工作進行回顧與反思（工作回顧）； 其次，需要一個專門的委員會在一個相對一致的評價標準和參照背景下對被評者在工作過程中表現(xiàn)的勝任力進行評估（委員會評估）；最后，也需要了解與被評估者有直接工作關(guān)系的人

38、對其工作行為的觀察和評估（ 360管理反饋）。這些評估所依據(jù)的框架，都應當與領(lǐng)導素質(zhì)模型是一致的。發(fā)展性評估的過程設計領(lǐng)導素質(zhì)模型自我回顧360管理反饋綜合評估發(fā)展計劃反饋與討論委員會評估3、素質(zhì)模型應用于生涯規(guī)劃管理企業(yè)職業(yè)生涯發(fā)展通路學習需求晉升職業(yè)情報能力素質(zhì)差距分析設計個人職涯發(fā)展計劃素質(zhì)模型素質(zhì)符合升遷要求學習計劃工作豐富化職業(yè)興趣個人情況部門2部門1部門4部門3職位1職位2職位3職位6職位5職位4職位7職位8職位9職位12職位11職位10組織戰(zhàn)略職位管理是傳統(tǒng)人力資源管理的基礎(chǔ)與核心存在兩個現(xiàn)實矛盾：員工職業(yè)發(fā)展的需要與企業(yè)職位晉升空間有限的矛盾 職位內(nèi)容的特定性與能力要求的可遷移

39、性之間的矛盾員工職業(yè)發(fā)展的需要與企業(yè)職位晉升空間有限的矛盾。處長副處長科員舉例基于職位管理的金字塔結(jié)構(gòu)金字塔形的職位晉升機制難以充分持續(xù)調(diào)動員工提升自身職業(yè)技能水平的積極性。新員工管理通道處長副總部長副部長副處長某專業(yè)技術(shù)通道三級技術(shù)專家資深技術(shù)專家高級技術(shù)專家四級技術(shù)專家一級技術(shù)專家二級技術(shù)專家開辟多種職業(yè)通道，H型薪酬結(jié)構(gòu)，解決金字塔矛盾舉例開放多種職業(yè)通道，避免千軍萬馬過獨木橋，強化員工激勵，留住人才并充分挖掘員工潛力，使得每一業(yè)務領(lǐng)域都有優(yōu)秀人才，形成職業(yè)梯隊。4、素質(zhì)模型應用于績效管理培訓需求員工行為表現(xiàn)360度評估素質(zhì)模型激勵素質(zhì)能力發(fā)展計劃素質(zhì)評估結(jié)果反饋360度素質(zhì)評價 360

40、度素質(zhì)評價的結(jié)果能夠初步反映出個體的素質(zhì)水平。由于后備人才開發(fā)是個動態(tài)循環(huán)過程，需要對其不同階段的開發(fā)效果進行對比性驗證，所以需要一個穩(wěn)定的評價工具和數(shù)據(jù)源，360度評價具有穩(wěn)定、客觀的特點，使其成為能力開發(fā)效果檢驗的主要工具。 360度素質(zhì)評價的重要意義還在于為后備人才開發(fā)提供反饋和建議，即由專業(yè)人員根據(jù)有關(guān)人員對后備人才的評價，對比后備人才的自我評價向被評價者提供反饋，以幫助被評價者提高其素質(zhì)水平和業(yè)績。 360度素質(zhì)評價的問卷是以公司建立的素質(zhì)模型為基礎(chǔ)，由各素質(zhì)項目作為測量維度形成的相關(guān)測量題目的集合。通過不同評價者對被評價者的評價，可判斷出被評價者在工作行為中是否表現(xiàn)出素質(zhì)模型所要求

41、的素質(zhì)。 評價源包括：上級（被評價人的直接上級、間接上級，或其他部門的負責人）、平級人員（被評價人同部門的和其他部門有工作聯(lián)系的出于同一層級的人員）、下級（被評價者直接下屬），可能時，還可以由公司內(nèi)外部的客戶（由北評價者直接服務的對象）參與評價；被評價人本人也以相同的問卷來進行自評。對每個被評價者的素質(zhì)評價，參與人員至少4人，最多25人，一般以6到10人為宜。360度素質(zhì)評價的具體流程 具體的評價流程如下：編制360度素質(zhì)評價問卷；由人力資源部相關(guān)人員為評價人進行素質(zhì)模型的講解（或附說明），使評價人了解素質(zhì)模型的定義與關(guān)鍵行為要求、問卷填寫方法與評價要點等；分發(fā)問卷，由評價人分別填寫；由人力資

42、源管理部統(tǒng)一回收問卷，進行結(jié)果匯總與分析；將評價結(jié)果編錄留存，待未來使用（例如，反饋溝通、開發(fā)效果評估等）。上級下級自己同級同事被評價人以下是您的屬下小李在考核期間的工作與行為表現(xiàn)，請您就以下的描述，給予適當?shù)目己嗽u等（考核表附后）：1、依據(jù)紀錄顯示，這段期間小李對您期初所設定的工作目標，依照當時約定的衡量標準，達成率為120%，應評定為特優(yōu)。2、小李所推動之工作，需經(jīng)常與其他單位之相關(guān)人員或主管溝通協(xié)調(diào)，有時也需要與內(nèi)部同仁合作配合。這段期間以來，雖然仍偶而會發(fā)生些小爭執(zhí)，但是卻都能夠順利化解，整體而言，所有工作都能在良好的氣氛下完成。3、小李工作屬于較為獨立負責之專案作業(yè)性質(zhì)，雖說其中仍需

43、他人協(xié)助與配合，但成敗仍歸屬小李承擔。不過，通常在工作成果檢討報告中，小李均能很中肯的自我評估；對于相關(guān)人員的協(xié)助與貢獻，也都能據(jù)實以報。4、小李平日對于其他同仁或其他單位的請求支援，都能適時配合。且并不在意對方是否有所回報，或是公平呈報他的功績。但是可能因為其自己工作的問題，所以較少主動詢問或爭取參與他人工作。（接下頁）能力素質(zhì)評估個案練習5、公司政策期望每位員工一年至少需參與84課時以上訓練課程。但是小李只參加了與晉升有關(guān)的28小時訓練課程。6、小李經(jīng)常晚上加班12小時，且從不申報加班費。不過也經(jīng)常會遲到1020分鐘，甚至也曾經(jīng)發(fā)生過10次左右，未事前告知即未進公司（據(jù)表示是在外洽公）。雖

44、未造成任何內(nèi)部運作上的困擾，不過已有些部內(nèi)同仁抱怨與批評，但是由于未產(chǎn)生作業(yè)困擾，因此你尚未與其談過此事。7、小李平日幾乎不參加公司任何活動，即使參加也是一會兒就離開。也沒有參與任何公司內(nèi)的社團活動。至于部門活動參與性就還算好，能夠達到50%左右。不過，對于一些公司募款或是社會急難救助捐款，卻是從來不小氣，出手相當大方，是一位很有同情心的人。1、人際交往一級誠信守言1、在人際交往過程中，信守承諾，有較強的責任感。2、表現(xiàn)出誠實正直的品性，使其令人信賴。3、保持對他人的尊重，耐心的傾聽他人的意見和建議。二級熱情主動1、喜歡與他人溝通，深入不同群體了解需求，征求意見，建立人脈。2、具有親和力，表示

45、出愿意傾聽，營造交流的氛圍和深入交談的機會。3、積極主動地去了解他人，比如以對方感興趣的話題來引導交流。三級人際敏感性1、對由階層、教育、職業(yè)和價值觀等造成的個體差異，持理解和包容的客觀態(tài)度，尊重并容許差異及個性化表現(xiàn)的存在。2、能夠?qū)斒氯藫Q成自己，設身處地去感受和體諒他人。3、能夠通過主語及表情、語氣、肢體等非言語信息，準確判斷和體認他人，對他人的性格、情緒、需要等有敏銳的直覺和認知。四級社會適應性1、對人際壓力有良好的承受力和應對能力；2、能夠針對不同情境和不同交往對象，靈活使用多種人際技巧和方式，以適應復雜的人際環(huán)境。 3、了解在正式的組織架構(gòu)外的未言明的驅(qū)動力或約束力，采取行動爭取關(guān)

46、鍵人物的認同。定義：對人際交往保持高度的興趣，能夠通過主動、熱情的態(tài)度以及誠懇、正直的人格面貌贏得他人的尊重和信賴，從而贏得良好的人際交往氛圍。 2、關(guān)系建立一級維持有效的工作關(guān)系：有效參與同事間非正式交談，與同事建立非正式的相互往來。1 建立、改善與團隊內(nèi)其他人的關(guān)系。2 參與同事們每天的交談與來往。3 與他人維持積極有效的關(guān)系。 二級促進關(guān)系的發(fā)展：建立直接聯(lián)系之外的正式/非正式關(guān)系。1 建立與接近的團體之外的人員的聯(lián)系。2 促進本團體之外的正式的或非正式的接觸聯(lián)系。3 與團隊的外部人員維持聯(lián)系。 三級建立交叉職能的關(guān)系：與其他職能范圍內(nèi)的重要人物建立有效聯(lián)系。促進功能交叉工作的發(fā)展。1

47、利用其關(guān)系網(wǎng)絡將自己的工作與公司內(nèi)其它部門正在進行的工作進行整合。2 發(fā)展并維持與其它部門人員的有效聯(lián)系。3尋找交叉功能的合作，適當?shù)臅r候支持聯(lián)合計劃和資源共享。四級建立外部聯(lián)系：與相關(guān)組織有影響力的個人創(chuàng)建有效聯(lián)系。開發(fā)廣泛的組織內(nèi)外部聯(lián)系網(wǎng)絡。1 發(fā)展并維持有效的關(guān)系網(wǎng)絡。2 與外部同事，比如客戶，共同推動能促進雙方業(yè)務發(fā)展的信息與程序轉(zhuǎn)化。3 與外部有經(jīng)驗和專業(yè)技術(shù)的人建立聯(lián)系，與其它組織，比如客戶及同行，共享經(jīng)驗與專業(yè)技術(shù)。 定義：指能創(chuàng)立一個人際關(guān)系網(wǎng)絡的能力，這個網(wǎng)絡對于信息搜集、分享以及完成工作目標有用。3、影響力一級運用直接說服法以試圖產(chǎn)生影響：1、清晰地解釋相關(guān)事實；呈現(xiàn)合理

48、的準備充分的案例。2、運用直接的證明諸如關(guān)于實質(zhì)特征的數(shù)據(jù)、意見一致范圍與利益等進行說服。提出有說服力的論據(jù)以支持個人觀點，要求對方做出承諾或保證。 二級采用行動或語言的方法以引起別人的興趣和想法：1、 通過指出他們的憂慮以及強調(diào)共同利益來說服他人。2、預期別人怎樣反應，并采取相應的表現(xiàn)方式。3、根據(jù)相應的需要采取實時的風格和語言應對。4、用案例或論據(jù)創(chuàng)造出一個“雙贏”的解決方案實現(xiàn)雙方目標。 三級采取多元化的影響戰(zhàn)略：1、采用多樣的行為去影響聽眾，每一種行為要適應其目標聽眾。2、 運用新的宣傳媒介吸引聽眾。3、 開發(fā)有選擇性的信息發(fā)送媒介，每種媒介適應不同聽眾的興趣。使用的宣傳方式適于整合關(guān)

49、鍵聽眾的“興奮點”，并結(jié)合其它關(guān)鍵事件和策略以提高你的影響力。四級運用復雜間接的影響：1、通過第三者或?qū)＜襾硎┘佑绊?。結(jié)成聯(lián)盟，建立幕后支持，構(gòu)成影響別人行為的有利形勢。2、 游說關(guān)鍵性人物，證實并解決他們的憂慮和擔心，利用這些個人去支持自己的觀點影響他們，通過確保他們的參與給人們以結(jié)果的3、 精心策劃事件以間接影響他人（如計劃時間的安排，策劃關(guān)鍵事件，預測有關(guān)關(guān)鍵聯(lián)盟的提議，影響證言等）。 定義：說服或影響他人接受某一觀點，采用某一議程，或從事某一具體行為的能力。4、學習能力一級被動學習：1、固守既有的知識經(jīng)驗，很少參與訓練；2、自我充實意愿不足，且很少提出改善建議與新構(gòu)想。二級外力推動：1

50、、理解學習對于提高個人能力的重要性，積極參加公司安排的培訓、學習，通過課程考核；2、及時總結(jié)學習心得并將其運用在工作實踐中，并能在實踐中積累經(jīng)驗，提高知識和技能；3、積極參加公司內(nèi)的經(jīng)驗反饋和交流，從他人的經(jīng)驗中獲得提高。三級主動學習：1、有主動學習新知識的愿望，持續(xù)尋求并利用各方面的學習機會；2、個人有明確的學習方向和計劃，以加強專業(yè)知識和提高個人素養(yǎng)；3、掌握多種渠道學習和交流的方法，通過在工作實踐中的應用，評估各種學習內(nèi)容及方式的有效性，提升學習的效率。四級博學創(chuàng)新：1、具備博學和鉆研精神，能準確把握本專業(yè)的發(fā)展趨勢，于知識保持同步發(fā)展；2、不斷積累知識和經(jīng)驗，及時總結(jié)學習心得，將其轉(zhuǎn)化

51、為可操作的程序、工具或技術(shù)，并運用于工作實踐中；3、深刻理解本專業(yè)業(yè)務流程，精通本專業(yè)知識，能發(fā)現(xiàn)業(yè)務流程中的重大問題，并提出具有前瞻性思維的解決方案或推動本專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的重大變革。定義：通過學習不斷提升知識和能力，并能學以致用。5、主動性一級表現(xiàn)出堅持性：1、在阻力和反對面前堅持。2、事情進展不順利時不放棄。3、表現(xiàn)出毅力確保任務按照被認可的標準完成。二級積極面對當前機遇與問題：1、在事情變得被動前行動。2、意識到并能根據(jù)當前的機遇行事。3、在被問及或受到指示之前積極尋求解決辦法，迅速采取行動解決當前問題。 三級引發(fā)別人的行動：1、通過有效運用認可、支持、再分工等形式建立人們主動性的信心。2、

52、幫助個人查明其自身并不明確的行為需要，包括主動引導客戶的需要。3、促使個人和團體不坐等指示，積極開始行動。四級引發(fā)長期行為：1、提前思考，通過預測影響組織內(nèi)外客戶和關(guān)鍵市場的趨勢，并運用這一趨勢促進戰(zhàn)略的制定。2、詳細說明并采取行動，為獲得戰(zhàn)略的實現(xiàn)打下堅實的基礎(chǔ)。定義：主動自覺的認識到當前的，甚至將來存在的問題、障礙或機會，并采取相應的行動。6、彈性與適應一級隨遇而安1、對人、對事持樂觀態(tài)度，不缺乏心理安全，能夠以平和的心態(tài)面對環(huán)境的轉(zhuǎn)換。2、客觀看到情況，認為別人的觀點具有效性，不過分堅持既有的（可能并非與時俱進的）規(guī)則。3、接受新的環(huán)境的語言和溝通方式。二級方式權(quán)變1、根據(jù)不同地域、不同

53、文化、不同人等情境因素，權(quán)變地調(diào)整自己的應對策略。 2、學習新的環(huán)境的語言、溝通方式，迅速成為新的環(huán)境的一分子。3、觀察和分析環(huán)境，依據(jù)情況或他人的反應迅速的調(diào)整自己。三級善用策略1、能夠以退為進，在必要時善于使用妥協(xié)、忍讓等策略，化解沖突，推動事情進展。 2、在自己的團隊里或面對客戶時，進行有規(guī)劃的、長期的調(diào)整以因應情況所需。3、適應不同環(huán)境、不同個性或不同人群，熟練運用多種策略，以達到效果。四級挫折耐受1、對挫折有客觀正確的認識，能夠經(jīng)受挫折打擊與壓力，用積極的方式解決挫折問題，保持心理平衡和正常的行為，不易被強烈的情緒所困擾。2、能夠排除來自家庭、個人以及工作挫折壓力等不良情緒的干擾，始

54、終以職業(yè)的面貌投入到工作中，保持穩(wěn)定、專業(yè)和高效的職業(yè)形象。 3、善于尋找工作中的樂趣和良好情緒的支點，在工作時尤其是在面臨挫折和逆境時，仍然能夠保持高昂的斗志和工作熱情。定義：具有適應不同環(huán)境、不同個性或不同人群，并有效工作的能力。素質(zhì)評估素質(zhì)名稱崗位要求任職者表現(xiàn)行為反饋人際交往關(guān)系建立影響力學習能力主動性彈性與適應所在部門：XX部崗位名稱：A崗位任職者：李YY經(jīng)綜合分析，根據(jù)考評結(jié)果決定能力素質(zhì)高中低低中高KPI有欠缺者暫停加薪及晉生機會要求努力工作提高績效輪換崗位給予第二次機會優(yōu)秀者獎勵：加薪及較多的獎金鼓勵：爭取更大績效機會：具有晉級的條件非常優(yōu)秀者各種機會和獎勵：高額加薪及獎金連續(xù)

55、獲得則可優(yōu)先晉級其它各種獎勵有問題者停止一切機會與獎勵在績效方面嚴格要求，并要求參加培訓和學習進入觀察期，考慮下一步如何處理考慮減薪失敗者（10%）立即淘汰有欠缺者暫停加薪及晉升機會給一年的機會要求其提高能力和素質(zhì)要求其參加培訓和學習有問題者停止一切機會與獎勵在能力和素質(zhì)方面嚴格要 求，并要求增加績效進入觀察期，考慮下一步如何處理考慮減薪優(yōu)秀者獎勵：加薪及較多的獎金鼓勵：繼續(xù)提高素質(zhì)機會：具有晉級的條件表現(xiàn)尚可者對加薪和晉級均需慎重考慮提出績效要求培訓提高能力/技能，但不要讓他們阻礙部門中有才華的員工發(fā)展360度考核結(jié)果的分析及應用 注重個人能力與崗位要求間的差異分析基于被評估者現(xiàn)有能力情況，

56、尋找與晉升后崗位能力要求的差距，從而設計有針對性的培訓和發(fā)展輔導活動，幫助員工實現(xiàn)個人發(fā)展期望注：左圖中的分值含義如下：10表示初級；20表示中級；30表示高級；40表示專家級。5、素質(zhì)模型應用于薪酬管理其他條件H型的薪酬結(jié)構(gòu)設計職等晉升標準素質(zhì)模型評估相關(guān)員工能力素質(zhì)等級職等晉升加薪薪酬政策123456項目支持 I技術(shù)支持 I項目支持 II技術(shù)支持 II項目經(jīng)理技術(shù)支持 III高級項目經(jīng)理市場/銷售支持I項目經(jīng)理I產(chǎn)品經(jīng)理II高級經(jīng)理 項目經(jīng)理II市場/銷售支持II產(chǎn)品經(jīng)理III技術(shù)專家II項目經(jīng)理III技術(shù)總監(jiān)市場/銷售支持III項目經(jīng)理III20K30K45K65K100K130K12K

57、17K25K40K60K90K素質(zhì)能力模型在薪酬中的應用 建立薪酬與能力水平間的聯(lián)系6、素質(zhì)模型應用于招聘甄選傳統(tǒng)的招聘甄選基于短期的職位需求開展招聘甄選工作，僅僅以工作分析與候選人過去做過什么作為考察對方是否具備所需要的知識、經(jīng)驗與技能的基礎(chǔ)，缺乏對候選人未來績效的預測與判斷。基于素質(zhì)模型的招聘甄選除了采用既定的工作標準與技能要求對候選人進行評價之外，還依據(jù)候選人具備的素質(zhì)對其未來績效的指引作用來實施招聘甄選。素質(zhì)是有等級差異的，對應試者的素質(zhì)層級進行測試，能明顯地區(qū)分應試者的素質(zhì)差別。這種基于素質(zhì)的招聘甄選將企業(yè)的戰(zhàn)略、經(jīng)營目標、工作與個人聯(lián)系起來，在遵循有效的招聘甄選決策程序的同時，提高

58、了招聘甄選的質(zhì)量。人才招聘的方法論-三級分析體系結(jié)合企業(yè)環(huán)境特性（核心素質(zhì)要求）結(jié)合崗位勝任力要求（專業(yè)素質(zhì)要求）整合評估結(jié)果個體特性分析人崗適合度分析人組織適合度分析錄用所在部門：XX部候選人素質(zhì)層級 崗位名稱：A核心能力素質(zhì)素質(zhì)崗位要求01陳02李03張04劉05蔣06洪客戶導向221注重發(fā)展332團隊合作222創(chuàng)新精神111關(guān)注績效222專業(yè)能力素質(zhì)專業(yè)知識技能231搜集信息221解決問題121主動精神322溝通協(xié)調(diào)231交往能力231甄選決策各種評價方法的運用舉例維度特質(zhì)個性測驗文件筐測驗角色扮演活動小組活動結(jié)構(gòu)化面試內(nèi)驅(qū)力1 責任感2 進取心3 協(xié)作性判斷力4 把握大局5 理性決策6

59、 學習創(chuàng)新推動力7 創(chuàng)造服務價值8 系統(tǒng)組織9 促成結(jié)果凝聚力10 引導激勵11 建設團隊12 指導培養(yǎng)注：的數(shù)量表示該種評價方法適用于評價該特質(zhì)的程度，最多3顆。在素質(zhì)測評方法效度比較測評方法效度值評價中心0.65行為事件訪談（BEI）0.48-0.61工作樣板測試0.54能力測試0.53人格測試0.39申請表資料分析0.38非行為式面談0.05-0.19評價中心：案例分析、小組討論、角色扮演、行為面試等綜合性人力資源測評技術(shù)的結(jié)合人才素質(zhì)測評方式。評價中心評估程序的一個例子候 選：34人候 選：18人初次篩選最終篩選任用分析：8人半結(jié)構(gòu)化面談（行為式）情境測試 II：文件筐作業(yè)紙筆測驗I：

60、基本能力紙筆測驗II：性格及管理風格情境測試 I：無領(lǐng)導小組討論行為面試（BEI）定義通過訪談者對其職業(yè)生涯中的關(guān)鍵事件的行為表現(xiàn)進行深度訪談，顯露與挖掘隱藏在冰山下的行為人的素質(zhì)的一種面試方法。行為面試法 假設前提 A. 一個人過去的行為能預示其未來的行為 B. 說和做是截然不同的兩碼事 即行為描述面試要注意了解應聘者過去的實際表現(xiàn)，而不是對外來表現(xiàn)的承諾 要求應聘者描述最近發(fā)生的事件，非假定的事件或抽象的觀點，以讓其舉例的方式進行引導如應聘者對事件的描述過于簡單，應通過提問和追問，引導其講出事件的細節(jié)如應聘者描述的事件中涉及到“我們”，應問清指誰，要確認其在其中的角色不要過多重復被試者的話