1、.：.；案例一 美爾姿集團(tuán)的人力資源管理變革公司背景江蘇美爾姿集團(tuán)公司是江蘇省農(nóng)墾集團(tuán)新洋農(nóng)場(chǎng)下屬的一家國(guó)有企業(yè)，位于黃海之濱的江蘇省鹽城市射陽(yáng)縣新洋鎮(zhèn)，專業(yè)從事羽絨制品的設(shè)計(jì)、制造和銷售。該公司創(chuàng)于1983年，在15年的開展歷程中，從創(chuàng)業(yè)到創(chuàng)匯，從創(chuàng)匯到創(chuàng)牌，根本完成了從原始的小規(guī)模消費(fèi)的現(xiàn)代大規(guī)模制造的轉(zhuǎn)變，并開場(chǎng)向多樣化繼續(xù)生長(zhǎng)的開展階段邁進(jìn)。到1997年，公司擁有固定資產(chǎn)5800萬元人民幣，員工2500人，全年實(shí)現(xiàn)銷售收入3.8億元人民幣，曾經(jīng)躋身于中國(guó)羽絨制品消費(fèi)企業(yè)“三強(qiáng)行列。公司先后榮獲過“江蘇優(yōu)秀企業(yè)、“全國(guó)服裝行業(yè)產(chǎn)值利稅雙百?gòu)?qiáng)企業(yè)、“全國(guó)最受消費(fèi)者歡迎暢銷產(chǎn)品金橋獎(jiǎng)等榮譽(yù)。

2、與眾多大企業(yè)的開展一樣，美爾姿集團(tuán)在生長(zhǎng)過程中，也隨著事業(yè)的壯大和運(yùn)營(yíng)的需求，進(jìn)展過多次組織調(diào)整與變革，根本構(gòu)成了與現(xiàn)代大規(guī)模消費(fèi)相吻合的組織運(yùn)轉(zhuǎn)方式。公司的組織構(gòu)造方式如圖1所示。在運(yùn)轉(zhuǎn)過程中，由于其國(guó)有企業(yè)性質(zhì)，美爾姿集團(tuán)的最高決策權(quán)和關(guān)鍵人事權(quán)實(shí)踐掌握在主管部門新洋農(nóng)場(chǎng)手中，但在詳細(xì)的運(yùn)營(yíng)管理事務(wù)上，集團(tuán)可以自主。公司也制定了諸多規(guī)章制度，運(yùn)轉(zhuǎn)順暢。 總經(jīng)理的想象與憂慮美爾姿集團(tuán)公司的總經(jīng)理徐榮光是一個(gè)在當(dāng)?shù)仡H有傳奇顏色的人物。他中專畢業(yè)后就被分配到新洋鎮(zhèn)，在當(dāng)?shù)貜氖录夹g(shù)任務(wù)。在改革開場(chǎng)時(shí)，他沖破重重阻力，憑仗過人的膽識(shí)和堅(jiān)忍不拔的毅力，帶著農(nóng)場(chǎng)的部分員工，在一片海濱上，創(chuàng)建了這家享譽(yù)全

3、國(guó)的優(yōu)秀企業(yè)，使農(nóng)場(chǎng)經(jīng)濟(jì)和員工的收入都有明顯增長(zhǎng)。正是這些閱歷和成就，使徐榮光總經(jīng)理在公司員工、新洋農(nóng)場(chǎng)乃至整個(gè)農(nóng)墾系統(tǒng)都享有較高的聲威。和許多富有成就的國(guó)有企業(yè)開創(chuàng)人一樣，年過60的徐榮光總經(jīng)理并沒有在成就和榮譽(yù)面前止步不前，而是預(yù)備帶著員工向新的目的邁進(jìn)。1997年初，他帶著營(yíng)銷部門、技術(shù)部門的擔(dān)任人，北上南下，走訪了30多家大商場(chǎng)，了解公司產(chǎn)品的銷售情況和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品情況，并與各地的銷售者進(jìn)展了交談，了解其對(duì)羽絨制品的看法。同年中期，他又利用產(chǎn)銷淡季的時(shí)機(jī)，與技術(shù)部門擔(dān)任人到歐洲進(jìn)展調(diào)查。回國(guó)后，他分別組織營(yíng)銷部門、技術(shù)部門及消費(fèi)部門的擔(dān)任人進(jìn)展開會(huì)大討論，然后于1997年10月的中層

4、干部會(huì)議上正式推出了醞釀已久的“遠(yuǎn)大想象：圖1 江蘇美爾姿集團(tuán)公司現(xiàn)行的組織構(gòu)造圖董事會(huì)總經(jīng)理常務(wù)副總辦公室副 總副 總副 總副 總副 總計(jì) 財(cái)市 場(chǎng)設(shè) 計(jì)策 劃生 產(chǎn)品 質(zhì)經(jīng) 貿(mào)發(fā) 展供應(yīng)部方案部銷售中心信息中心外協(xié)部直屬?gòu)S被服廠輔料廠國(guó)際分工南京分廠電腦繡花襯衫廠三產(chǎn)辦經(jīng)過涉足針紡和印染的跨行業(yè)“強(qiáng)強(qiáng)結(jié)合與資產(chǎn)重組，在20世紀(jì)末到達(dá)銷售收入10億元、利稅1億元、外貿(mào)出口2.5億元的目的；進(jìn)一步經(jīng)過跨行業(yè)多元化擴(kuò)張戰(zhàn)略；構(gòu)成以服裝為龍頭，兼營(yíng)紡織、印染、輔料、機(jī)械、電子、生態(tài)農(nóng)業(yè)、養(yǎng)殖業(yè)等業(yè)務(wù)，到2021年實(shí)現(xiàn)銷售收入80億元、利稅8億元、外貿(mào)出口10億元的目的；到2021年，綜合經(jīng)濟(jì)利益名

5、列全國(guó)服裝行業(yè)前10名，成為全國(guó)最大的羽絨制品消費(fèi)基地和出口基地，建成科工貿(mào)一體，跨地域、跨行業(yè)、跨一切制的大型經(jīng)濟(jì)結(jié)合體；對(duì)于地處海邊小鎮(zhèn)的美爾姿人而言，徐總經(jīng)理的想象猶如一枚炸彈，在公司內(nèi)部引起了劇烈反響。有人贊同，也有人疑心，辦公室的人員時(shí)常將員工的議論傳給他，他都仔細(xì)聽取，并不發(fā)表任何評(píng)論，更沒有興師問罪。他心里非常清楚，如此宏大的想象，要讓干部完全認(rèn)同，還必需假以時(shí)日。對(duì)于這些與他共同斗爭(zhēng)多年的骨干，他置信，無論他們議論什么，總會(huì)朝著他指明的放向和目的去不斷努力。其實(shí)，在徐總的心中，他擔(dān)憂的不是員工對(duì)他提出的想象的異議，而是最近遇到的幾件“小事：第一件是消費(fèi)部擔(dān)任人與銷售中心擔(dān)任人的

6、爭(zhēng)論。這次爭(zhēng)論發(fā)生在前不久的部門經(jīng)理睬議上。原因是銷售中心埋怨消費(fèi)部不能及時(shí)供貨。消費(fèi)部經(jīng)理分辯道，之所以埋怨及時(shí)交貨，緣由是國(guó)際銷售部忽然下達(dá)一個(gè)訂單，要求10日內(nèi)交貨，所以，各個(gè)工廠不得不停下手中的任務(wù)，轉(zhuǎn)而消費(fèi)外銷產(chǎn)品。第二件事發(fā)生在前天的總經(jīng)理辦公會(huì)議上。他按照慣例，首先聽取各位分管副總的任務(wù)匯報(bào)。由于他出差在外，本來每周一次的會(huì)議曾經(jīng)延續(xù)三周沒有召開，所以，在他想象中，這次會(huì)議會(huì)有很多問題要討論和處理。然而，除了消費(fèi)副總外，其他的副總都只談一些詳細(xì)事情，更沒有提出什么有價(jià)值的意見和建議。他會(huì)前從辦公室人員了解到的幾件重要事情在這次會(huì)議上都沒有提到。會(huì)議上，對(duì)信息中心擔(dān)任人的任用的討論

7、也讓他感到不快。本來非常簡(jiǎn)單的事情卻由于內(nèi)部派系分歧而變得非常復(fù)雜。第三件事與剛剛同辦公室的人事主任的說話有關(guān)。在他出差前，安排辦公室的人事主任到省內(nèi)高校和人才市場(chǎng)去招聘5個(gè)技術(shù)人才和3個(gè)管理人才。剛剛的說話就是專門聽取人事主任的匯報(bào)。這位擔(dān)任人談道，他們走訪了3所相關(guān)高校，參與了3場(chǎng)人才招聘會(huì)，結(jié)果只需3名技術(shù)人員和1名管理人員符合招聘條件。不少感興趣的應(yīng)聘者聽說在小鎮(zhèn)上，就沒有投遞應(yīng)聘資料。這位主任在離興辦公室前，還談到，最近又有兩名設(shè)計(jì)人員“跳槽，有一名財(cái)務(wù)人員提出了考研討生的懇求。咨詢專家的診斷1997年12月中旬的一天早晨，雪后初晴，蘇北大地銀裝裹裹。南京測(cè)略咨詢公司的5名專家正坐在

8、開往鹽城市的奢華大巴上，匆匆奔向美爾姿公司。他們都是著名的組織及人力資源管理方面的專家，擁有在多家企業(yè)咨詢的勝利閱歷。這次，他們是應(yīng)美爾姿集團(tuán)徐總經(jīng)理的約請(qǐng)，到該公司進(jìn)展組織及人力資源管理的咨詢。和往常一樣，5位咨詢顧問的在簡(jiǎn)短的發(fā)動(dòng)會(huì)議后，就開場(chǎng)了診斷任務(wù)。按照雙方商定，他們此次咨詢的重點(diǎn)是美爾姿集團(tuán)的組織構(gòu)造和人力資源管理。咨詢方式是進(jìn)展人力資源指數(shù)調(diào)查和分析。所謂人力資源指數(shù)分析，實(shí)踐上是該公司開發(fā)的專門用以診斷企業(yè)組織及人力資源管理情況的工具，包括兩個(gè)步驟：一是進(jìn)展問卷調(diào)查。問卷包括73個(gè)標(biāo)題，每個(gè)標(biāo)題都涉及到企業(yè)組織和人力資源管理的某個(gè)詳細(xì)活動(dòng)。另一個(gè)步驟是進(jìn)展人力資源指數(shù)分析。在這

9、一步中，咨詢顧問對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)展統(tǒng)計(jì)，并將其劃分為15項(xiàng)目的，分別反映企業(yè)在15個(gè)方面的情況。另一咨詢方式是進(jìn)展個(gè)別訪談。這一方式要求被調(diào)查者按照咨詢顧問所提出的問題真實(shí)地表達(dá)標(biāo)題的感受和想法。為了讓被調(diào)查者充分地表達(dá)他們的真實(shí)感受，采取了咨詢顧問與被調(diào)查者面對(duì)面交談的方式。在公司相關(guān)部門和人員的配合下，咨詢顧問組的人員共發(fā)放了162份問卷，回收有效問卷131份。問卷填寫者覆蓋了公司各個(gè)層級(jí)的人員，構(gòu)造和比李均符合咨詢顧問組的要求。經(jīng)過統(tǒng)計(jì)，得到如下數(shù)據(jù)：表1 美爾姿集團(tuán)人力資源分類指數(shù)一覽表高管人員中層人員基層人員技術(shù)人員一線員工其他人員平均值差額報(bào)酬制度3.883.613.312.583.053

10、.503.321.30信息溝通3.933.583.232.903.133.503.381.06組織效率3.403.333.133.433.283.753.390.62關(guān)懷職工3.974.073.533.023.513.753.641.05組織目的4.083.683.413.213.623.603.600.87成員協(xié)作4.003.543.193.072.924.003.451.08內(nèi)在稱心4.293.973.533.463.353.643.710.94組織構(gòu)造3.162.972.932.552.823.502.990.95人際關(guān)系3.853.483.233.093.213.053.390.76組

11、織環(huán)境3.873.643.443.223.343.923.570.70參與管理3.503.152.662.512.683.503.000.99基層管理3.473.773.632.903.543.833.52 0.93中高層管理4.163.593.102.883.093.503.39 1.28用人機(jī)制3.773.413.132.843.133.583.310.93職工精神3.923.913.683.523.533.803.730.40注：表中數(shù)值分別為不同類型員工對(duì)人力資源管理的不同方面，如報(bào)酬制度、信息溝通的評(píng)價(jià)。1為最低，5為最高。 咨詢顧問人員在對(duì)上述調(diào)查結(jié)果進(jìn)展綜合分析后，構(gòu)成如下看法：

12、1、美爾姿集團(tuán)員工對(duì)企業(yè)開展目的的認(rèn)識(shí)較為模糊，且存在一定程度的偏向，但對(duì)組織的未來開展寄予了較大希望。2、美爾姿集團(tuán)現(xiàn)行組織構(gòu)造的不順應(yīng)性，既影響到組織目的的實(shí)現(xiàn)和組織效率的提高，也制約了員工有效參與企業(yè)管理和中高層管理的質(zhì)量。3、因受制于不合理的組織構(gòu)造和用人機(jī)制，美爾姿集團(tuán)的整體組織效率顯得比較低下。4、美爾姿集團(tuán)的基層管理質(zhì)量較高，而中高層管理質(zhì)量較低，且各類員工的評(píng)價(jià)不一致，這與企業(yè)績(jī)效考評(píng)機(jī)制不健全有親密聯(lián)絡(luò)。5、美爾姿集團(tuán)員工對(duì)現(xiàn)有組織環(huán)境雖然較為稱心，但企業(yè)內(nèi)部信息溝通渠道不暢，人際關(guān)系復(fù)雜，成員協(xié)作程度于團(tuán)隊(duì)精神缺乏，致使組織內(nèi)部還未構(gòu)成一種積極而一致的企業(yè)文化。6、美爾姿集

13、團(tuán)的用人機(jī)制不盡合理，報(bào)酬制度對(duì)普通員工不僅未能起到鼓勵(lì)作用，反而引起上下級(jí)之間的矛盾和摩擦，從而制約了員工積極性和發(fā)明性的充分發(fā)揚(yáng)，也影響到組織效率和組織環(huán)境。咨詢顧問人員對(duì)員工的訪談主要是為了從另一個(gè)層面來了解美爾姿公司的組織與人力資源的管理情況，詳細(xì)包括三個(gè)方面的內(nèi)容：一是對(duì)組織目的的了解，二是對(duì)現(xiàn)行組織機(jī)構(gòu)方式的看法，三是對(duì)各項(xiàng)人力資源管理活動(dòng)的看法。訪談對(duì)象涉及37人，詳細(xì)分布如下：高層管理人員8人，中層管理人員19人，基層管理人員5人，技術(shù)人員和一線員工5人。訪談對(duì)象的部門分布為：辦公室2人，計(jì)財(cái)部2人，開發(fā)中心4人，謀劃部2人，方案部1人，供應(yīng)部1人，銷售中心1人，直屬分廠4人，

14、被服廠1人，輔料廠3讓他，外協(xié)部1人，南京分公司1人，質(zhì)量部2人，其他部門12人。訪談得到的信息的總結(jié)如下：對(duì)公司的開展目的，高層指點(diǎn)有所了解，但認(rèn)識(shí)較為模糊，并存在一定程度的分歧，這在對(duì)該目的實(shí)現(xiàn)的途徑和手段方面表現(xiàn)得尤為明顯。接受訪談的中層及中層以下人員根本不了解公司開展目的，部分員工對(duì)公司未來開展出較為明顯的悲觀態(tài)度。接受訪談的員工大多以為高層配備過多，既不利于內(nèi)部溝通和協(xié)調(diào)，也影響到?jīng)Q策的效率。在現(xiàn)行的組織構(gòu)造中，高管人員的管理幅度太不平衡，長(zhǎng)此以往，會(huì)對(duì)管理質(zhì)量和組織效率產(chǎn)生嚴(yán)重的負(fù)面影響。公司部門設(shè)置存在明顯缺陷，如機(jī)構(gòu)不全、職責(zé)不清、人員配備不到位。部門設(shè)置調(diào)整頻繁，有的崗位歸屬

15、經(jīng)常變卦。 現(xiàn)有的制度主要涉及到崗位責(zé)任制、員工操作規(guī)定、質(zhì)量管理制度、獎(jiǎng)懲規(guī)定；而一些重要的根本制度規(guī)范如財(cái)務(wù)制度、績(jī)效管理制度、員工選拔任用制度、培訓(xùn)制度等幾乎沒有。在現(xiàn)有制度中，很少可以徹底付諸實(shí)施。組織成員往往對(duì)同一行為或事件表現(xiàn)出截然不同的看法；組織成員普遍缺乏自律、自覺的精神；個(gè)別員工甚至?xí)辛畈恍校薪恢?；上下?jí)之間、部門之間缺乏必要的信息溝通和情感交流；公司忽視了對(duì)員工的理念灌溉和行為規(guī)范的教育。公司員工主要新洋農(nóng)場(chǎng)，進(jìn)入渠道主要是招工招干，員工的學(xué)歷主要是高中或中專；公司注重人才引進(jìn)，可引進(jìn)的人才在才干和作用方面與公司的要求有明顯差距；人才引進(jìn)過程中，根本沒有經(jīng)過正式的測(cè)評(píng)

16、；在組織內(nèi)部，干部和工人的身份特征依然非常明顯；干部有明確的行政級(jí)別之分；員工內(nèi)部調(diào)動(dòng)非常頻繁，不少崗位每年換一人；在人員調(diào)配過程中，任人唯親的景象比較明顯，內(nèi)部裙帶關(guān)系突出。公司雖然對(duì)高管人員實(shí)行了年薪制，但訪談對(duì)象普遍以為年薪收入與個(gè)人奉獻(xiàn)不吻合；對(duì)普通員工雖然實(shí)行獎(jiǎng)金制，但獎(jiǎng)金分配與級(jí)別、職位掛鉤，而沒有和奉獻(xiàn)掛鉤；設(shè)計(jì)人員普遍對(duì)收入不稱心；員工對(duì)公司的精神獎(jiǎng)勵(lì)持贊同態(tài)度，并以為有一定鼓勵(lì)作用。訪談對(duì)象以為，公司注重設(shè)計(jì)人員和一線員工的培訓(xùn)，許多外派培訓(xùn)時(shí)機(jī)都給了設(shè)計(jì)人員，接受訪談的管理人員。訪談對(duì)象以為，公司雖然經(jīng)常談到考核問題，但對(duì)管理人員的考核根本上流于方式；公司根本沒有專門擔(dān)任考

17、評(píng)的機(jī)構(gòu)和人員，考評(píng)結(jié)果也沒有與獎(jiǎng)金分配、培訓(xùn)時(shí)機(jī)或升遷掛鉤。咨詢專家提出的整改方案5位咨詢專家在經(jīng)過10天的調(diào)查任務(wù)后，帶著一大堆資料回到了南京。在隨后兩個(gè)多月的時(shí)間里，5位專家日夜，并3次到美爾姿公司進(jìn)展專項(xiàng)交流溝通，終于在新春開場(chǎng)之際，終了了整改方案的設(shè)計(jì)任務(wù)。1998年3月初的一個(gè)上午，美爾姿公司的徐總經(jīng)理及主要指點(diǎn)、新洋農(nóng)場(chǎng)的指點(diǎn)以及江蘇省農(nóng)墾系統(tǒng)的分管部門指點(diǎn)齊集南京，聽取了戰(zhàn)略公司咨詢專家提出的整改方案。方案包括六個(gè)部分，各自的中心內(nèi)容如下：第一部分:科學(xué)論證企業(yè)開展的戰(zhàn)略目的。咨詢專家以為，雖然戰(zhàn)略目的問題不屬于此次咨詢范圍，但從人力資源戰(zhàn)略的角度思索，仍進(jìn)展了研討并提出三點(diǎn)看

18、法：一是公司的跨行業(yè)多元化擴(kuò)張戰(zhàn)略不適宜企業(yè)現(xiàn)有的生長(zhǎng)階段，二是簡(jiǎn)單經(jīng)濟(jì)規(guī)模擴(kuò)張不適宜服裝行業(yè)的開展潮流，三是公司現(xiàn)有人力資源缺乏以實(shí)施跨行業(yè)多元化擴(kuò)張戰(zhàn)略。為此，建議公司首先進(jìn)一步論證開展目的和開展戰(zhàn)略，并注重與員工的溝通。第二部分：合理建構(gòu)公司組織機(jī)構(gòu)方式。咨詢專家以為，改革公司組織機(jī)構(gòu)方式是此次整改的主攻方向。從美爾姿集團(tuán)的實(shí)踐情況出發(fā)，組織機(jī)構(gòu)改革應(yīng)該堅(jiān)持效能合理原那么、務(wù)務(wù)虛效原那么、相對(duì)穩(wěn)定原那么和分布推進(jìn)原那么；改革的重點(diǎn)內(nèi)容是建立完好有序的組織體系，精簡(jiǎn)中高縱向管理層次，強(qiáng)化基層管理職能細(xì)分。咨詢專家根據(jù)調(diào)研結(jié)果，設(shè)計(jì)了美爾姿集團(tuán)未來的組織構(gòu)造方式。見圖24第三部分：分布推進(jìn)公司總部的重心南移。咨詢家以為，美爾姿集團(tuán)現(xiàn)行社區(qū)地緣關(guān)系對(duì)企業(yè)開展構(gòu)成了嚴(yán)重束縛，為此，建議公司逐漸將重心移到南京。詳細(xì)過程可分為三個(gè)階段：第一階段是兩頭兼顧，把總裁辦公室、研發(fā)中心、企劃部、市場(chǎng)部和人力資源部南遷，并另設(shè)小型財(cái)務(wù)部，以保證南遷機(jī)構(gòu)的運(yùn)作；第二階段是重心南遷，將消費(fèi)部外的其他部門南遷，由消費(fèi)部擔(dān)任工廠的運(yùn)轉(zhuǎn)；第三階段是重心南移，在建立健全本