1、泓域/洗地機(jī)公司績(jī)效管理方案洗地機(jī)公司績(jī)效管理方案目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc110746691 一、 公司簡(jiǎn)介 PAGEREF _Toc110746691 h 2 HYPERLINK l _Toc110746692 二、 績(jī)效薪酬制度體系的概念及特點(diǎn) PAGEREF _Toc110746692 h 3 HYPERLINK l _Toc110746693 三、 技能薪酬制度體系的實(shí)施條件 PAGEREF _Toc110746693 h 6 HYPERLINK l _Toc110746694 四、 薪酬制度的含義及其設(shè)計(jì)目標(biāo) PAGEREF _Toc11

2、0746694 h 9 HYPERLINK l _Toc110746695 五、 薪酬制度設(shè)計(jì)的依據(jù) PAGEREF _Toc110746695 h 12 HYPERLINK l _Toc110746696 六、 薪酬結(jié)構(gòu)策略 PAGEREF _Toc110746696 h 15 HYPERLINK l _Toc110746697 七、 薪酬結(jié)構(gòu)的概念及其構(gòu)成 PAGEREF _Toc110746697 h 17 HYPERLINK l _Toc110746698 八、 薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的步驟 PAGEREF _Toc110746698 h 19 HYPERLINK l _Toc110746699

3、 九、 薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的原則 PAGEREF _Toc110746699 h 20 HYPERLINK l _Toc110746700 十、 產(chǎn)品市場(chǎng)因素 PAGEREF _Toc110746700 h 23 HYPERLINK l _Toc110746701 十一、 企業(yè)特征要素 PAGEREF _Toc110746701 h 25 HYPERLINK l _Toc110746702 十二、 其他因素 PAGEREF _Toc110746702 h 31 HYPERLINK l _Toc110746703 十三、 薪酬水平及其外部競(jìng)爭(zhēng)性的作用 PAGEREF _Toc110746703 h 3

4、2 HYPERLINK l _Toc110746704 十四、 薪酬水平及其外部競(jìng)爭(zhēng)性的含義 PAGEREF _Toc110746704 h 33 HYPERLINK l _Toc110746705 十五、 項(xiàng)目概況 PAGEREF _Toc110746705 h 37 HYPERLINK l _Toc110746706 十六、 發(fā)展規(guī)劃分析 PAGEREF _Toc110746706 h 40 HYPERLINK l _Toc110746707 十七、 SWOT分析說(shuō)明 PAGEREF _Toc110746707 h 44 HYPERLINK l _Toc110746708 法人治理 PAG

5、EREF _Toc110746708 h 54 HYPERLINK l _Toc110746709 （一）股東權(quán)利及義務(wù) PAGEREF _Toc110746709 h 55 HYPERLINK l _Toc110746710 股東按其所持有股份的種類享有權(quán)利，承擔(dān)義務(wù)；持有同一種類股份的股東，享有同等權(quán)利，承擔(dān)同種義務(wù)。 PAGEREF _Toc110746710 h 55公司簡(jiǎn)介（一）公司基本信息1、公司名稱：xxx集團(tuán)有限公司2、法定代表人：汪xx3、注冊(cè)資本：1180萬(wàn)元4、統(tǒng)一社會(huì)信用代碼：xxxxxxxxxxxxx5、登記機(jī)關(guān)：xxx市場(chǎng)監(jiān)督管理局6、成立日期：2013-8-277

6、、營(yíng)業(yè)期限：2013-8-27至無(wú)固定期限8、注冊(cè)地址：xx市xx區(qū)xx（二）公司簡(jiǎn)介公司堅(jiān)持誠(chéng)信為本、鑄就品牌，優(yōu)質(zhì)服務(wù)、贏得市場(chǎng)的經(jīng)營(yíng)理念，秉承以人為本，始終堅(jiān)持 “服務(wù)為先、品質(zhì)為本、創(chuàng)新為魄、共贏為道”的經(jīng)營(yíng)理念，遵循“以客戶需求為中心，堅(jiān)持高端精品戰(zhàn)略，提高最高的服務(wù)價(jià)值”的服務(wù)理念，奉行“唯才是用，唯德重用”的人才理念，致力于為客戶量身定制出完美解決方案，滿足高端市場(chǎng)高品質(zhì)的需求。公司將依法合規(guī)作為新形勢(shì)下實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展的基本保障，堅(jiān)持合規(guī)是底線、合規(guī)高于經(jīng)濟(jì)利益的理念，確立了合規(guī)管理的戰(zhàn)略定位，進(jìn)一步明確了全面合規(guī)管理責(zé)任。公司不斷強(qiáng)化重大決策、重大事項(xiàng)的合規(guī)論證審查，加強(qiáng)合規(guī)風(fēng)

7、險(xiǎn)防控，確保依法管理、合規(guī)經(jīng)營(yíng)。嚴(yán)格貫徹落實(shí)國(guó)家法律法規(guī)和政府監(jiān)管要求，重點(diǎn)領(lǐng)域合規(guī)管理不斷強(qiáng)化，各部門分工負(fù)責(zé)、齊抓共管、協(xié)同聯(lián)動(dòng)的大合規(guī)管理格局逐步建立，廣大員工合規(guī)意識(shí)普遍增強(qiáng)，合規(guī)文化氛圍更加濃厚?？?jī)效薪酬制度體系的概念及特點(diǎn)績(jī)效薪酬，也叫績(jī)效工資（performancerelatedpay，PRP），是以員工的工作業(yè)績(jī)?yōu)榛A(chǔ)支付的薪酬，支付的主要依據(jù)就是工作成績(jī)和勞動(dòng)效率?？?jī)效薪酬制度體系是以績(jī)效貢獻(xiàn)作為支付薪酬依據(jù)和基礎(chǔ)的一種薪酬制度?？?jī)效薪酬制度體系將業(yè)績(jī)和薪酬聯(lián)系起來(lái)，目的在于激勵(lì)員工更好地工作。但是在實(shí)際中，由于績(jī)效的定量不易操作，除了計(jì)件工資制和提成制（傭金制）外，績(jī)效薪酬

8、制度體系更多的是依據(jù)員工的績(jī)效而進(jìn)行的基本薪酬調(diào)整和增發(fā)獎(jiǎng)勵(lì)性工資，表現(xiàn)為對(duì)員工超額工作部分或工作績(jī)效突出部分所支付的獎(jiǎng)勵(lì)性報(bào)酬，旨在鼓勵(lì)員工提高工作效率和工作質(zhì)量。371e績(jī)效薪酬制度體系是以對(duì)員工績(jī)效的有效考核為基礎(chǔ)，實(shí)現(xiàn)將薪酬與考核結(jié)果相掛鉤的薪酬制度，它的理論基礎(chǔ)就是“以績(jī)?nèi)〕辍??？?jī)效薪酬制度體系注重對(duì)員工績(jī)效差異的評(píng)價(jià)、績(jī)效的差異反映了員工在能力和工作態(tài)度上的差異，而且員工的薪酬水平與員工的工作績(jī)效直接掛鉤。所以，績(jī)效薪酬制度體系強(qiáng)調(diào)以達(dá)到目標(biāo)為主要評(píng)價(jià)依據(jù)，注重結(jié)果。企業(yè)利用績(jī)效薪酬對(duì)員工進(jìn)行調(diào)控，以刺激員工的行為，通過(guò)對(duì)績(jī)優(yōu)者和績(jī)劣者收入的調(diào)節(jié)，鼓勵(lì)員工追求符合企業(yè)要求的行為，激

9、發(fā)每個(gè)員工的積極性，努力實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)?？?jī)效薪酬的前身是計(jì)件工資，其基本特征就是工資收入與個(gè)人績(jī)效掛鉤。與其他薪酬體系相比、績(jī)效薪酬制度體系的主要優(yōu)點(diǎn)如下：（1）通過(guò)將員工薪酬與其業(yè)績(jī)掛鉤的方式，企業(yè)能夠更好地將企業(yè)目標(biāo)與個(gè)人業(yè)績(jī)結(jié)合起來(lái)，有利于企業(yè)人力資源使用效率的提高。（2）績(jī)效薪酬制度體系有利于薪酬向業(yè)績(jī)優(yōu)秀者傾斜，提高企業(yè)效率和節(jié)省工資成本。因?yàn)榭?jī)效薪酬實(shí)際上把工資變成了一種可變成本，這就減輕了組織在固定成本開(kāi)支方面的壓力，使得組織可以根據(jù)自身的經(jīng)營(yíng)狀況靈活調(diào)整自己的支付水平。與其他薪酬體系相比.績(jī)效薪酬不需要為了完成生產(chǎn)任務(wù)而對(duì)員工進(jìn)行過(guò)多的直接監(jiān)督，員工會(huì)受到一種內(nèi)在的激勵(lì)而自己去控

10、制自己的工作速度和工作質(zhì)量，這樣，企業(yè)的監(jiān)督成本或代理成本也會(huì)大大降低。（3）員工薪酬與其可量化的業(yè)績(jī)掛鉤，可以促使員工關(guān)心自己工作的結(jié)果，打破“大鍋飯”體制，真正實(shí)現(xiàn)了多勞多得，更具公平性。（4）績(jī)效薪酬制度體系突出了一種關(guān)注績(jī)效的企業(yè)文化，使員工認(rèn)識(shí)到薪酬與努力是成正相關(guān)關(guān)系的，這可以促使員工將其個(gè)人努力投入到實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的重要活動(dòng)中去。（5）績(jī)效薪酬有利于吸引和留住那些高績(jī)效的員工。采用績(jī)效薪酬制度體系會(huì)使組織或部門中的員工主要由具有高能力、高成就動(dòng)機(jī)或者兩者兼?zhèn)涞娜私M成，同時(shí)淘汰那些業(yè)績(jī)不佳的員工。不過(guò)績(jī)效薪酬制度體系也存在一些潛在的缺點(diǎn)，主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面（6）績(jī)效薪酬制度體系要

11、求組織有一個(gè)嚴(yán)密、精確的績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)，但在實(shí)際運(yùn)作中，績(jī)效評(píng)價(jià)很難做到科學(xué)而準(zhǔn)確。在績(jī)效考核體系指標(biāo)設(shè)置不合理的情況下，往往會(huì)導(dǎo)致績(jī)效薪酬流于形式.從而產(chǎn)生更大的不公平。（7）績(jī)效薪酬制度體系多以個(gè)人績(jī)效為基礎(chǔ)，這種以個(gè)人為中心來(lái)獲得獎(jiǎng)勵(lì)薪酬的制度不利于團(tuán)隊(duì)合作，而與團(tuán)隊(duì)績(jī)效掛鉤的薪酬制度也只適用于人數(shù)較少的、強(qiáng)調(diào)合作的組織。（8）績(jī)效薪酬制度體系容易導(dǎo)致員工之間或群體之間的競(jìng)爭(zhēng)，而這種競(jìng)爭(zhēng)有可能會(huì)忽視組織的整體利益，同時(shí)也容易造成員工只關(guān)注結(jié)果而不注重過(guò)程的現(xiàn)象（9）績(jī)效薪酬制度體系實(shí)際上是一種工作加速器，有時(shí)員工收入的增加會(huì)導(dǎo)致企業(yè)出臺(tái)更為苛刻的產(chǎn)出標(biāo)準(zhǔn)，這既有可能破壞組織和員工之間的心理

12、契約，也有可能造成優(yōu)秀員工和普通員工之間的摩擦。另外，在許多績(jī)效薪酬確定和發(fā)放過(guò)程都存在討價(jià)還價(jià)的問(wèn)題，這也可能增加管理層和員工之間產(chǎn)生摩擦的機(jī)會(huì)。技能薪酬制度體系的實(shí)施條件一個(gè)組織是否選擇技能薪酬制度體系，一方面要看組織中員工的工作性質(zhì)是否適合；另一方面還要看組織管理層對(duì)于員工的看法，因?yàn)檫@種看法會(huì)影響組織與員工之間心理契約的性質(zhì)及其薪酬的采取形式。技能薪酬制度體系要有效實(shí)施，一般應(yīng)具備以下條件。1、扁平化的組織結(jié)構(gòu)實(shí)施技能薪酬制度體系首先需要具備特定的心理環(huán)境和組織環(huán)境，最適合實(shí)行技能薪酬制度體系的組織應(yīng)該是沒(méi)有官僚的職位描述。職位結(jié)構(gòu)可以允許員工不受傳統(tǒng)的、官僚的職位描述約束的有機(jī)的組織

13、結(jié)構(gòu)形式，即扁平化的組織結(jié)構(gòu)形式。扁平化的組織結(jié)構(gòu)使企業(yè)對(duì)組織內(nèi)外的變革反應(yīng)更加靈活、快速和高效，而且為員工的參與和發(fā)展提供了良好的組織環(huán)境。扁平化的組織結(jié)構(gòu)以工作流程為中心，而不是根據(jù)部門職能來(lái)構(gòu)建組織結(jié)構(gòu)；其縱向管理層次簡(jiǎn)化，大幅削減了中層管理者；組織資源和權(quán)力下放于基層，采取顧客需求驅(qū)動(dòng)；能夠大大改善服務(wù)質(zhì)量，快速響應(yīng)市場(chǎng)的變化。技能薪酬制度體系適應(yīng)了扁平化組織結(jié)構(gòu)的上述特點(diǎn)，使員工的注意力從職位晉升和地位提高轉(zhuǎn)向技能的學(xué)習(xí)、運(yùn)用和擴(kuò)充?？梢哉f(shuō)，扁平化的組織結(jié)構(gòu)是技能薪酬制度體系得以有效運(yùn)行的組織保障。2、工作結(jié)構(gòu)性較高、專業(yè)性較強(qiáng)的崗位工作結(jié)構(gòu)性高低的判斷依據(jù)主要是看這種工作的目標(biāo)、內(nèi)

14、容、完成方式及程序和結(jié)果是否確定。如果這種工作的諸多方面都是確定的，則說(shuō)明該工作的結(jié)構(gòu)性較高。由于結(jié)構(gòu)性較高的工作各方面都是相對(duì)確定的，因此，員工技能水平的高低，將直接影響工作完成效率和工作完成質(zhì)量的好壞。對(duì)于結(jié)構(gòu)性較高的工作，組織根據(jù)員工的技能高低來(lái)為員工發(fā)放薪酬，可以促進(jìn)員工不斷努力提高自己的技能水平，從而高效地實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)，提高質(zhì)量。另外，專業(yè)性較強(qiáng)的崗位也適合采用技能薪酬制度體系。因?yàn)閷I(yè)性較強(qiáng)的崗位所需要的技能往往比較容易確定，也比較容易測(cè)試和評(píng)估，比如專業(yè)性較高的崗位，一般都有通用的技能等級(jí)考試或能力測(cè)試對(duì)其進(jìn)行考核。而像管理崗位等種類綜合性工作一般則很難用技能作為薪酬發(fā)放的標(biāo)準(zhǔn)，

15、至少操作起來(lái)比較困難。3、需要員工掌握深度或廣度技能的崗位深度技能是指通過(guò)在一個(gè)范圍較為明確的、具有一定專業(yè)性的技術(shù)或?qū)I(yè)領(lǐng)域中不斷積累而形成的專業(yè)知識(shí)、技能和經(jīng)驗(yàn)。而廣度技能則要求員工在從事工作時(shí)，需要綜合運(yùn)用其上游、下游或者同級(jí)職位上所要求的多種一般性技能。深度技能培養(yǎng)的員工是專家（spe-cialist），而廣度技能培養(yǎng)的員工是通才（generalist）。如果職位所要求的技能水平很高、范圍很大，但是當(dāng)前的技能基準(zhǔn)很低，員工的技能水平急需大幅度提高時(shí)，采用技能薪酬制度體系可以鼓勵(lì)員工持續(xù)學(xué)習(xí)，對(duì)自身發(fā)展負(fù)責(zé)，努力提高崗位所需要的深度或廣度技能。事實(shí)上，隨著技術(shù)不斷地變化，產(chǎn)品和技能必須不

16、斷地更新。再加上一些崗位的工作彈性越來(lái)越大，這對(duì)組織的應(yīng)變能力和員工的靈活性要求越來(lái)越高。通過(guò)員工的技能直接與其薪酬掛鉤，有效促進(jìn)了員工深度技能和廣度技能的提升，充分滿足了組織和崗位提出的要求。4、高度的員工參與員工的參與對(duì)于完善技能薪酬制度體系是至關(guān)重要的。因?yàn)榧寄苄匠曛贫润w系是以人為中心的薪酬制度體系，員工是技能薪酬制度體系設(shè)計(jì)和實(shí)施的關(guān)鍵。在設(shè)計(jì)和實(shí)施技能薪酬制度體系過(guò)程中，需要持續(xù)不斷地從員工那里獲取真實(shí)的信息反饋和建議，以便修改和完善實(shí)施方案。同時(shí)，技能分析與評(píng)價(jià)、技能模塊的定價(jià)以及技能管理等都離不開(kāi)員工的積極參與。技能薪酬制度體系的當(dāng)事人參與進(jìn)來(lái)，有利于組織制定出更為合理的技能等級(jí)

17、和薪酬標(biāo)準(zhǔn)，也有助于員工將其所學(xué)的技能充分發(fā)揮出來(lái)，應(yīng)用于工作的實(shí)踐中。5、管理者的支持技能薪酬制度體系能否在一個(gè)組織中得到充分應(yīng)用，還取決于這個(gè)組織中管理層對(duì)組織的看法，這種看法會(huì)直接影響到組織和員工之間心理契約的性質(zhì)乃至薪酬將采取何種形式。若管理層對(duì)員工持合作態(tài)度，即組織通過(guò)積極地與員工合作來(lái)達(dá)成目標(biāo)，而且組織又是一個(gè)扁平化的有機(jī)系統(tǒng)，那么，組織是非常適合采用技能薪酬制度體系的。但如果管理層對(duì)員工持?jǐn)硨?duì)的態(tài)度，在敵對(duì)的管理哲學(xué)下，管理層會(huì)把員工看成組織利益的競(jìng)爭(zhēng)者，因而會(huì)想方設(shè)法控制員工在組織中所能發(fā)揮的作用，盡力使其最小化，而員工也會(huì)采取一系列的報(bào)復(fù)行為，如一旦組織不對(duì)其工作行為立即付酬

18、，員工就會(huì)拒絕繼續(xù)為組織做貢獻(xiàn)。因此，技能薪酬制度體系的實(shí)施需要管理層和員工對(duì)雙方的關(guān)系持有一種長(zhǎng)期的態(tài)度，只有這種長(zhǎng)期的觀點(diǎn)才能保持對(duì)技能的長(zhǎng)期強(qiáng)調(diào)，而這恰恰是技能薪酬制度體系有效運(yùn)作的前提條件之一。薪酬制度的含義及其設(shè)計(jì)目標(biāo)（一）薪酬制度的含義在現(xiàn)代企業(yè)制度體系中，薪酬制度是企業(yè)整體人力資源管理制度與體系的重要組成部分。從企業(yè)的生存與發(fā)展到戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，再具體到企業(yè)內(nèi)部激勵(lì)員工和保持穩(wěn)定的優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)，無(wú)不體現(xiàn)著薪酬制度的存在價(jià)值。所謂薪酬制度，就是指依據(jù)國(guó)家法律、法規(guī)和政策的規(guī)定以及市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的客觀規(guī)律，為規(guī)范薪酬分配行為所制定的系統(tǒng)性準(zhǔn)則、標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)章實(shí)施措施方法和具體分配形式的總稱。廣義的

19、薪酬制度包括薪酬等級(jí)制度、薪酬調(diào)整制度、薪酬發(fā)放制度、各種薪酬形式、薪酬激勵(lì)方案和薪酬基金管理等內(nèi)容；而狹義的薪酬制度主要是指企業(yè)的基本薪酬制度和輔助薪酬制度或者兩者的綜合?；拘匠曛贫戎饕毼恍匠曛贫?、技能（能力）薪酬制度和績(jī)效薪酬制度，輔助薪酬制度則主要包括特殊人員的薪酬制度和部分福利制度?？茖W(xué)有效的薪酬激勵(lì)機(jī)制能夠讓員工發(fā)揮出最佳的潛能，為企業(yè)創(chuàng)造更大的價(jià)值。薪酬制度是企業(yè)對(duì)員工給企業(yè)所做貢獻(xiàn)（包括他們實(shí)現(xiàn)的績(jī)效，付出的努力、時(shí)間、學(xué)識(shí)、技能、經(jīng)驗(yàn)和創(chuàng)造）所付給的相應(yīng)的回報(bào)和答謝制度。在員工的心目中，薪酬不僅僅是自己的勞動(dòng)所得，它在一定程度上代表著員工自身的價(jià)值、代表企業(yè)對(duì)員工工作的

20、認(rèn)同，甚至還代表著員工的個(gè)人能力和發(fā)展前景。（二）薪酬制度的設(shè)計(jì)目標(biāo)薪酬制度的設(shè)計(jì)目標(biāo)如下，（1）吸引、激勵(lì)和留住人才。吸引、激勵(lì)和留住人才，是企業(yè)薪酬制度設(shè)計(jì)的根本目標(biāo)。薪酬制度只有具備內(nèi)部公平性和外部競(jìng)爭(zhēng)力，才能吸引優(yōu)秀人才，防止優(yōu)秀人才的外流；才能減少內(nèi)部矛盾，充分調(diào)動(dòng)員工的積極性和潛能的發(fā)揮，提高薪酬的績(jī)效。（2）貫徹企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，體現(xiàn)企業(yè)核心價(jià)值觀，傳遞企業(yè)意圖的信息。企業(yè)薪酬制度不僅是一套對(duì)員工貢獻(xiàn)進(jìn)行評(píng)價(jià)并予以肯定激勵(lì)的方案，它也是將企業(yè)戰(zhàn)略及文化轉(zhuǎn)化為具體行動(dòng)，以及支持員工實(shí)施這些行動(dòng)的管理流程。企業(yè)通過(guò)薪酬制度設(shè)計(jì)，將企業(yè)戰(zhàn)略、核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和核心價(jià)值觀轉(zhuǎn)化為可以測(cè)量的行動(dòng)計(jì)劃

21、和指標(biāo)，并借助激勵(lì)性的薪酬體系強(qiáng)化員工的績(jī)效行為，增強(qiáng)企業(yè)的戰(zhàn)略實(shí)施能力，有力地促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。通過(guò)薪酬制度的設(shè)計(jì)，可以向管理者和員工傳遞相關(guān)的企業(yè)意圖信息，引導(dǎo)和強(qiáng)化員工行為與企業(yè)意圖保持一致性。（3）控制薪酬成本，提高薪酬績(jī)效。企業(yè)的薪酬投入都是有限的，為了實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)最大化，企業(yè)必須增強(qiáng)薪酬的激勵(lì)功能，提高薪酬投入產(chǎn)出績(jī)效。因此，在薪酬制度設(shè)計(jì)中，需要更多地利用財(cái)務(wù)成本相對(duì)較低的內(nèi)在薪酬激勵(lì)形式，更好地運(yùn)用薪酬管理的藝術(shù)和技巧，選擇更有效的薪酬模式，降低薪酬制度設(shè)計(jì)和運(yùn)行的成本，提高薪酬制度本身的績(jī)效。（4）促進(jìn)企業(yè)與員工的共同發(fā)展，實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工的雙贏。企業(yè)與員工都有其特定的目標(biāo)和

22、追求，兩者既相互矛盾又相互聯(lián)系。就薪酬目標(biāo)而言.員工為了實(shí)現(xiàn)自己的價(jià)值希望獲取更高的報(bào)酬，而企業(yè)則為了有效利用資源和降低成本，希望以“較小的投入”換取較大的回報(bào)。如果兩種薪酬目標(biāo)直接沒(méi)有合適的接口和交集，企業(yè)付出的薪酬就無(wú)法激勵(lì)員工，更不能換回企業(yè)所期望的高回報(bào)；而員工的愿望和目標(biāo)被壓制，就會(huì)產(chǎn)生怠工心理，最終形成企業(yè)對(duì)員工不滿、員工對(duì)企業(yè)抱怨，企業(yè)績(jī)效下降、員工薪酬越來(lái)越低的惡性循環(huán)。反之，如果企業(yè)與員工通過(guò)薪酬分配結(jié)成有機(jī)的利益共同體，就會(huì)形成薪酬激勵(lì)功能增強(qiáng)、企業(yè)績(jī)效越來(lái)越高的良性循環(huán)。因此，企業(yè)的薪酬制度設(shè)計(jì)應(yīng)當(dāng)能夠確保員工利益與企業(yè)利益對(duì)接，促進(jìn)企業(yè)與員工的共同發(fā)展，實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工的

23、雙贏。薪酬制度設(shè)計(jì)的依據(jù)（一）薪酬制度設(shè)計(jì)的理論依據(jù)大多數(shù)企業(yè)的薪酬體系既有固定薪酬部分，如基本工資、職位工資、技能或能力工資、工齡工資等，又有浮動(dòng)薪酬部分，如效益工資、業(yè)績(jī)工資、獎(jiǎng)金等。企業(yè)薪酬體系中各部分所占的比例不同，企業(yè)所傳達(dá)的薪酬導(dǎo)向也是不同的。企業(yè)薪酬制度體系設(shè)計(jì)重點(diǎn)要考慮職位特性、人員特點(diǎn)、工作績(jī)效表現(xiàn)、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)等因素，職位（position）要素影響員工的職位工資和基本工資，人員（person）要素影響員工的福利待遇，績(jī)效（performance）要素決定了員工的業(yè)績(jī)工資和獎(jiǎng)金，外部市場(chǎng)（market）狀況則影響員工薪酬的公平性和外部競(jìng)爭(zhēng)性。職位、人員、績(jī)效以及市場(chǎng)要素構(gòu)成了薪

24、酬體系設(shè)計(jì)的4個(gè)關(guān)鍵因素，形成了薪酬設(shè)計(jì)的3P-M模式。上述四種因素的不同比例組合，就形成了企業(yè)不同的薪酬制度體系?？?jī)效（performance）人員（person）職位（position）薪酬體系設(shè)計(jì)的3P-M模式在人力資源管理中，企業(yè)員工所獲得的薪酬主要取決于員工對(duì)組織的價(jià)值和貢獻(xiàn)，這種價(jià)值和貢獻(xiàn)可以歸結(jié)為員工的工作業(yè)績(jī)。而業(yè)績(jī)的產(chǎn)生則是通過(guò)把一定的知識(shí)、技能和能力投入到特定的工作崗位上，并通過(guò)勞動(dòng)過(guò)程所產(chǎn)生的。理論上，員工的薪酬應(yīng)該根據(jù)其產(chǎn)生的工作業(yè)績(jī)來(lái)發(fā)放，即按照業(yè)績(jī)付酬。但是，由于很多員工的業(yè)績(jī)往往很難進(jìn)行直接衡量，有些業(yè)績(jī)還具有滯后性，再加上績(jī)效本身的波動(dòng)性和評(píng)價(jià)的主觀性等，使得根

25、據(jù)業(yè)績(jī)來(lái)決定所有員工的薪酬在實(shí)踐中很難實(shí)現(xiàn)，而且不能有效滿足員工需求并保持組織和工作的穩(wěn)定性。因此，人們不是直接根據(jù)業(yè)績(jī)來(lái)確定員工的薪酬，而是用業(yè)績(jī)產(chǎn)生的投入和過(guò)程要素來(lái)確定。由此形成了以職位為基礎(chǔ)的薪酬制度、以技能和能力為基礎(chǔ)的薪酬制度和以績(jī)效為基礎(chǔ)的薪酬制度三種基本薪酬制度體系。（二）薪酬制度設(shè)計(jì)的實(shí)踐依據(jù)不同的企業(yè)往往會(huì)選擇不同的薪酬制度，這種薪酬制度差異體現(xiàn)了企業(yè)對(duì)員工不同方面的認(rèn)可度。比如，職位薪酬制度體現(xiàn)了企業(yè)因員工從事不同的崗位工作而對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)價(jià)值不同的一種認(rèn)識(shí)；技能薪酬制度則體現(xiàn)了企業(yè)對(duì)不同技術(shù)、不同能力的員工對(duì)企業(yè)發(fā)展有不同推動(dòng)作用的一種認(rèn)識(shí)。在選擇最適合于企業(yè)的薪酬制度時(shí)

26、，要結(jié)合企業(yè)的實(shí)際情況和需要加以判斷，具體可以考慮以下因素。（1）企業(yè)的盈利水平。如果一個(gè)企業(yè)盈利水平較低，就要考慮操作簡(jiǎn)單的薪酬制度，如職務(wù)（或崗位）等級(jí)薪酬制度；如果企業(yè)盈利水平較高，可以考慮采用技能薪酬制度或組合薪酬制度等（2）企業(yè)所在行業(yè)的發(fā)展速度。如果企業(yè)所在行業(yè)的發(fā)展速度較快，那么就可以采用技能薪酬制度；如果行業(yè)發(fā)展速度緩慢，可以采用組合薪酬制度。（3）企業(yè)的結(jié)構(gòu)和規(guī)模。企業(yè)如果結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單、層級(jí)較少，可以采用寬帶薪酬制度；若層級(jí)較多、結(jié)構(gòu)復(fù)雜，可以考慮采用職位薪酬制度或技能薪酬制度。如果企業(yè)規(guī)模較小，也不宜采用太復(fù)雜的薪酬制度，職位薪酬制度或技能薪酬制度就比較適宜。（4）薪酬管理成本

27、。薪酬管理涉及經(jīng)濟(jì)、人力、技術(shù)等多方面企業(yè)資源的投入，所以在設(shè)計(jì)薪酬制度時(shí)，必須綜合考慮企業(yè)多方面的成本，甚至包括機(jī)會(huì)成本。（5）適用人員的特征。企業(yè)薪酬制度的合理性還體現(xiàn)在其適用的對(duì)象上。比如，對(duì)于從事生產(chǎn)工作的工人，較適宜采用績(jī)效薪酬制度中的計(jì)件工資制，如果要提高工人的技術(shù)水平，則可采用技能薪酬制度；對(duì)于專業(yè)技術(shù)人員，適宜采用技能能力或知識(shí)）薪酬制度；而對(duì)于高級(jí)管理人員，則比較適宜采用績(jī)效薪酬制度中的年薪制或股票期權(quán)制等。薪酬結(jié)構(gòu)策略所謂薪酬結(jié)構(gòu)策略，是指企業(yè)在薪酬應(yīng)當(dāng)由哪些部分構(gòu)成、各占多大比例、薪酬分多少個(gè)層級(jí)、層級(jí)之間的關(guān)系如何等問(wèn)題上所采取的政策和戰(zhàn)略。根據(jù)薪酬構(gòu)成及其所占比例，我

28、們通?？梢园哑髽I(yè)的薪酬結(jié)構(gòu)策略分為高彈性薪酬結(jié)構(gòu)策略、高穩(wěn)定性薪酬結(jié)構(gòu)策略、調(diào)和型薪酬結(jié)構(gòu)策略和混合型薪酬結(jié)構(gòu)策略。1、高彈性薪酬結(jié)構(gòu)策略高彈性薪酬結(jié)構(gòu)策略是一種激勵(lì)性很強(qiáng)的薪酬結(jié)構(gòu)策略，績(jī)效薪酬是薪酬結(jié)構(gòu)的主要組成部分，基本薪酬等處于非常次要的地位，所占的比例非常低（甚至為零），即薪酬中固定部分比例比較低，而浮動(dòng)部分比例比較高。這種薪酬結(jié)構(gòu)策略意味著，員工能獲得薪酬的多少主要依賴于其工作績(jī)效的高低，對(duì)員工的激勵(lì)性很強(qiáng)，但是員工收入波動(dòng)很大，員工缺乏安全感及保障。2、高穩(wěn)定性薪酬結(jié)構(gòu)策略高穩(wěn)定性薪酬結(jié)構(gòu)策略是一種穩(wěn)定性很強(qiáng)的薪酬結(jié)構(gòu)策略，基本薪酬是薪酬結(jié)構(gòu)的主要組成部分，績(jī)效薪酬處于次要地位，

29、所占的比例非常低（甚至為零），即薪酬中固定部分比例比較高，而浮動(dòng)部分比例比較低。高穩(wěn)定性薪酬結(jié)構(gòu)策略意味著員工的收入非常穩(wěn)定，幾乎與工作產(chǎn)出和績(jī)效關(guān)系不大，主要與其崗位、能力、知識(shí)等較為穩(wěn)定的因素有關(guān)。這種策略使得員工收入波動(dòng)很小，員工安全感比較強(qiáng)，但缺乏激勵(lì)功能，容易導(dǎo)致員工懶惰。3、調(diào)和型薪酬結(jié)構(gòu)策略調(diào)和型薪酬結(jié)構(gòu)策略是一種既有激勵(lì)性又有穩(wěn)定性的薪酬結(jié)構(gòu)策略，績(jī)效薪酬和基本薪酬各占一定的比例。當(dāng)兩者比例不斷調(diào)整和變化時(shí)，這種薪酬結(jié)構(gòu)策略可以演變?yōu)橐约?lì)為主的薪酬策略，也可以演變?yōu)橐苑€(wěn)定為主的薪酬策略。這種策略如果設(shè)計(jì)合理，既能達(dá)到較強(qiáng)的激勵(lì)效果，又能使員工增加工作安全感。4、混合型薪酬結(jié)構(gòu)

30、策略混合型薪酬結(jié)構(gòu)策略的特點(diǎn)是針對(duì)不同崗位、不同人員的特點(diǎn)，選擇不同的薪酬結(jié)構(gòu)策略。比如對(duì)自律性強(qiáng)、積極上進(jìn)、喜歡接受挑戰(zhàn)的員工，可以采用高彈性的薪酬結(jié)構(gòu)策略；對(duì)于做事踏實(shí)、追求工作和生活穩(wěn)定的員工，則可以采用高穩(wěn)定型的薪酬結(jié)構(gòu)策略。這種因人而異的薪酬結(jié)構(gòu)策略能夠最大限度地激勵(lì)員工，實(shí)現(xiàn)人盡其才。但是，對(duì)于企業(yè)規(guī)模較大、人員結(jié)構(gòu)復(fù)雜的組織，要做到因人而異是比較困難的，同時(shí)，這種薪酬結(jié)構(gòu)策略也不利于比較不同崗位和不同人員之間的薪酬公平性策略。薪酬結(jié)構(gòu)的概念及其構(gòu)成（一）薪酬結(jié)構(gòu)的概念薪酬結(jié)構(gòu)（salarystructure），即薪酬的組成部分，它是對(duì)同一組織內(nèi)部不同職位或者是技能之間的工資率所做

31、的安排，主要是企業(yè)總體薪酬所包含的固定部分薪酬和浮動(dòng)部分薪酬所占的比例，它強(qiáng)調(diào)的是不同職位或技能等級(jí)的數(shù)量、薪酬差距及其標(biāo)準(zhǔn)。薪酬結(jié)構(gòu)反映了組織中各種不同職位或技能等級(jí)之間薪酬水平的比例關(guān)系。薪酬結(jié)構(gòu)決策所強(qiáng)調(diào)的是同一組織內(nèi)部的一致性問(wèn)題。所謂內(nèi)部一致性，是指組織內(nèi)部不同職位（或技能等級(jí)）之間的相對(duì)價(jià)值比較問(wèn)題。這種價(jià)值比較可以是橫向的，也可以是縱向的；可以是同一職位族內(nèi)部的比較，也可以是同一部門內(nèi)部的比較。以為例，部門甲和部門乙之間在三個(gè)職位上具有內(nèi)部一致性。確定薪酬結(jié)構(gòu)的流程。職位分析強(qiáng)調(diào)外部競(jìng)爭(zhēng)性強(qiáng)調(diào)內(nèi)部一致性外部市場(chǎng)薪酬調(diào)查職位評(píng)價(jià)外部市場(chǎng)薪酬調(diào)查薪酬外部競(jìng)爭(zhēng)性與內(nèi)部一致性的平衡職位價(jià)

32、值體系薪酬結(jié)構(gòu)確定薪酬結(jié)構(gòu)的流程（二）薪酬結(jié)構(gòu)的構(gòu)成確定企業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)，就是確定不同員工的薪酬構(gòu)成項(xiàng)目及其所占的比例。企業(yè)的薪酬構(gòu)成項(xiàng)目主要包括崗位工資、技能和能力工資、績(jī)效工資、工齡工資、職務(wù)津貼、股票期權(quán)等，同一個(gè)企業(yè)內(nèi)從事不同性質(zhì)工作的員工薪酬構(gòu)成項(xiàng)目可以有所不同，比如對(duì)于研發(fā)人員可以實(shí)行能力工資制，其薪酬構(gòu)成項(xiàng)目主要是能力工資：對(duì)于銷售人員可以實(shí)行績(jī)效工資制，其薪酬構(gòu)成項(xiàng)目主要是提成工資；生產(chǎn)工人的薪酬構(gòu)成項(xiàng)目可能主要是計(jì)件工資。同一企業(yè)中不同層級(jí)的員工薪酬構(gòu)成項(xiàng)目也可能不同，比如高級(jí)管理人員和企業(yè)技術(shù)骨干人員的薪酬構(gòu)成除了基本工資、崗位工資、獎(jiǎng)金等項(xiàng)目外，可能還會(huì)有職位津貼、股票期權(quán)等

33、項(xiàng)目，而普通員工則可能沒(méi)有這些薪酬項(xiàng)目。至于薪酬構(gòu)成項(xiàng)目的比例確定，從事不同性質(zhì)工作的員工比例也有所不同。比如企業(yè)寧管理人員由于其勞動(dòng)不直接影響企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，其薪酬應(yīng)當(dāng)重視保障功能，因此，管理人員的浮動(dòng)工資（獎(jiǎng)金）所占比重應(yīng)當(dāng)小一些；而銷售人員的薪酬應(yīng)當(dāng)注重激勵(lì)功能，浮動(dòng)工資（獎(jiǎng)金）應(yīng)占較大比重。同一企業(yè)中即使從事同類型的工作但處在不同層級(jí)的員工，其薪酬構(gòu)成項(xiàng)目也可能不同。比如都是管理層，高層管理人員由于其工作的成果對(duì)企業(yè)影響較大，其勞動(dòng)績(jī)效基本可以自己控制，所以其薪酬結(jié)構(gòu)中浮動(dòng)工資應(yīng)占較大比重；而位于執(zhí)行層的管理人員，由于其工作的成果對(duì)企業(yè)影響較小，其勞動(dòng)績(jī)效自己無(wú)法控制，并不能通過(guò)自己努

34、力就能提高，因此在其薪酬結(jié)構(gòu)中浮動(dòng)工資應(yīng)占較小比重。薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的步驟科學(xué)合理的薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，實(shí)際上就是在戰(zhàn)略導(dǎo)向的前提下，確保薪酬的內(nèi)部一致性和外部競(jìng)爭(zhēng)性這兩種薪酬有效性標(biāo)準(zhǔn)之間的平衡。然而，即使在同一個(gè)企業(yè)內(nèi)部，職位等級(jí)不同，對(duì)該職位所得薪酬的內(nèi)部一致性和外部競(jìng)爭(zhēng)性的考慮也會(huì)出現(xiàn)不同的側(cè)重點(diǎn)。通常情況下，職位等級(jí)越高，對(duì)外部競(jìng)爭(zhēng)性的強(qiáng)調(diào)就會(huì)越多；職位等級(jí)越低，則對(duì)內(nèi)部一致性的強(qiáng)調(diào)會(huì)更多。（1）觀察被評(píng)價(jià)職位的點(diǎn)值狀況，根據(jù)職位評(píng)價(jià)點(diǎn)數(shù)對(duì)職位進(jìn)行排序。這一步驟的目的在于從總體上觀察通過(guò)計(jì)點(diǎn)法所得到的被評(píng)價(jià)職位的點(diǎn)值情況，排除不合理的點(diǎn)值。比如對(duì)處于同一職位族或?qū)儆谄渌毮艿敲黠@屬于同一級(jí)的

35、職位點(diǎn)數(shù)進(jìn)行比較和分析，對(duì)于那些明顯不合理的點(diǎn)數(shù)應(yīng)予以調(diào)整，以準(zhǔn)確反映該職位在內(nèi)部一致性價(jià)值評(píng)價(jià)中應(yīng)當(dāng)?shù)玫降狞c(diǎn)數(shù)。在這一步驟上需要注意的問(wèn)題是：職位評(píng)價(jià)是否建立在對(duì)職位充分理解的基礎(chǔ)之上？職位描述是否完備？在對(duì)職位進(jìn)行比較時(shí)，所選擇的參照對(duì)象是否合適？在對(duì)評(píng)價(jià)點(diǎn)數(shù)做好初步審核后，需要以升冪或者降級(jí)的方式對(duì)所有經(jīng)過(guò)評(píng)價(jià)的職位進(jìn)行排序。（2）按照職位點(diǎn)數(shù)對(duì)職位進(jìn)行初步分組。通過(guò)對(duì)職位評(píng)價(jià)點(diǎn)數(shù)進(jìn)行觀察之后，我們可以發(fā)現(xiàn)，盡管不同的職位所得到的評(píng)價(jià)點(diǎn)數(shù)是不同的，但是有些職位的評(píng)價(jià)點(diǎn)數(shù)和另外一些職位是相當(dāng)接近的，因此，我們可以初步判斷，點(diǎn)數(shù)接近的職位應(yīng)當(dāng)是屬于同一個(gè)級(jí)別的。我們可以利用自然斷點(diǎn)來(lái)劃定職位

36、的等級(jí)。（3）根據(jù)職位的評(píng)價(jià)點(diǎn)數(shù)確定職位等級(jí)的數(shù)量及點(diǎn)數(shù)變動(dòng)范圍。在實(shí)際操作中，由于不可能對(duì)企業(yè)所有職位進(jìn)行職位評(píng)價(jià)，因此，在劃分職位等級(jí)的過(guò)程中，需要考慮到其他未被評(píng)價(jià)的非關(guān)鍵職位的情況。需要仔細(xì)考慮到底應(yīng)當(dāng)劃分多少個(gè)職位等級(jí)比較合適，并且要確定每一職位等級(jí)的最低點(diǎn)數(shù)和最高點(diǎn)數(shù)。企業(yè)最終劃分的等級(jí)數(shù)量有賴于企業(yè)中的職位數(shù)量，以及職位之間的差異大小，同時(shí)，企業(yè)所堅(jiān)持的報(bào)酬哲學(xué)和管理理念也會(huì)影響最終的職位等級(jí)劃分。薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的原則1、戰(zhàn)略導(dǎo)向原則戰(zhàn)略導(dǎo)向原則是指，在制定企業(yè)薪酬政策和制度時(shí)必須體現(xiàn)企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略要求。企業(yè)的薪酬不僅是一種制度，也是一種機(jī)制。合理的薪酬設(shè)計(jì)，能使有利于企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)

37、略的因素得到提高和成長(zhǎng)，同時(shí)使那些不利于企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略的因素得到有效地遏制、消退和法汰。因此，企業(yè)在設(shè)計(jì)薪酬結(jié)構(gòu)時(shí)，必須從戰(zhàn)略角度來(lái)分析哪些因素對(duì)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略具有非常重要的支撐作用，而哪些因素對(duì)企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略作用不大，通過(guò)一定的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)判斷這些因素的權(quán)重并確定它們的價(jià)值分配。2、內(nèi)部一致性原則內(nèi)部一致性原則體現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部工作價(jià)值的一致性，也被稱為基于崗位價(jià)值付薪的原則。內(nèi)部一致性原則要求企業(yè)必須清楚地了解每一項(xiàng)工作的相對(duì)價(jià)值，并能客觀地在薪酬等級(jí)中予以反映。比如在同一個(gè)企業(yè)中，工作責(zé)任重的員工應(yīng)該比工作責(zé)任輕的員工獲得更多的報(bào)酬，工作復(fù)雜程度高的員工比工作復(fù)雜程度低的員工獲得更多的報(bào)酬。企業(yè)需要

38、根據(jù)工作價(jià)值的比較結(jié)果來(lái)建立崗位等級(jí)和薪酬等級(jí)結(jié)果。3、外部競(jìng)爭(zhēng)性原則外部競(jìng)爭(zhēng)性原則，即按照市場(chǎng)價(jià)格付薪的原則。雖然企業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)屬于企業(yè)內(nèi)部薪酬管理，但是按照現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理不可能將內(nèi)部管理與外部管理完全分離開(kāi)來(lái)。企業(yè)在薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)中應(yīng)該體現(xiàn)外部競(jìng)爭(zhēng)因素，尤其是對(duì)一些關(guān)鍵崗位和核心員工的薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，必須參考人力資源市場(chǎng)上的工資率變化情況，從而確保企業(yè)的總體薪酬?duì)顩r在同行業(yè)或同類企業(yè)當(dāng)中保持競(jìng)爭(zhēng)性，防止關(guān)鍵崗位員工流失。33614、經(jīng)濟(jì)性原則經(jīng)濟(jì)性原則強(qiáng)調(diào)企業(yè)在薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)時(shí)必須充分考慮企業(yè)自身發(fā)展的特點(diǎn)和支付能力。薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)要確保薪酬支付不能超過(guò)企業(yè)的薪酬總預(yù)算。從短期看，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)

39、收入扣除各項(xiàng)非人工費(fèi)用和成本后，能夠支付企業(yè)所有員工的薪酬；從長(zhǎng)期看，企業(yè)在支付所有員工的薪酬及補(bǔ)償各項(xiàng)非人工費(fèi)用和成本后要有盈余，只有這樣才能支撐企業(yè)追加和擴(kuò)大投資并獲得可持續(xù)發(fā)展。5、激勵(lì)性原則薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)必須適應(yīng)企業(yè)的人力資源政策并為之服務(wù)，體現(xiàn)對(duì)員工最大限度的激勵(lì)效果。比如企業(yè)實(shí)行以職位晉升作為激勵(lì)手段的政策，就要保持薪酬等級(jí)之間有足夠的差距；而實(shí)行以不斷提高技能作為激勵(lì)手段的政策，則要提高技能工資的比例。另外，薪酬構(gòu)成既要體現(xiàn)對(duì)當(dāng)前工作的激勵(lì)，還要考慮對(duì)員工的長(zhǎng)期激勵(lì)，比如員工持股、股權(quán)激勵(lì)等。總之，企業(yè)在設(shè)計(jì)薪酬結(jié)構(gòu)時(shí)必須充分考慮各種因素，使薪酬的支付獲得最大的激勵(lì)效果。產(chǎn)品市場(chǎng)因

40、素大多數(shù)企業(yè)都同時(shí)存在于勞動(dòng)力市場(chǎng)、資本市場(chǎng)和產(chǎn)品市場(chǎng)中。產(chǎn)品市場(chǎng)上的變化會(huì)通過(guò)市場(chǎng)傳導(dǎo)機(jī)制影響到勞動(dòng)力市場(chǎng)，從而對(duì)企業(yè)薪酬水平及其外部競(jìng)爭(zhēng)性產(chǎn)生影響。一般說(shuō)來(lái)，勞動(dòng)力市場(chǎng)因素確定了企業(yè)所支付的薪酬水平的下限，而產(chǎn)品市場(chǎng)確定了企業(yè)可能支付的薪酬水平的上限。通常情況下，產(chǎn)品市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)程度和企業(yè)產(chǎn)品市場(chǎng)的需求水平都會(huì)影響企業(yè)的實(shí)際支付能力。（一）產(chǎn)品市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)程度對(duì)薪酬水平?jīng)Q策的影響企業(yè)所在的產(chǎn)品市場(chǎng)的結(jié)構(gòu)通常被劃分為完全競(jìng)爭(zhēng)、壟斷競(jìng)爭(zhēng)、寡頭以及壟斷四種不同的類型。完全競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)和壟斷的市場(chǎng)是兩種極端的市場(chǎng)結(jié)構(gòu)，通常在現(xiàn)實(shí)中比較少見(jiàn)。最多的是壟斷競(jìng)爭(zhēng)性的市場(chǎng)結(jié)構(gòu)，即企業(yè)的產(chǎn)品既與其他企業(yè)的產(chǎn)品

41、有一定差異，因而具有一定的壟斷性，又與其他企業(yè)的產(chǎn)品存在一定的可替代性，因而又具有一定的競(jìng)爭(zhēng)性。處于完全競(jìng)爭(zhēng)或接近完全競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)上的企業(yè)沒(méi)有能力提高自己產(chǎn)品的價(jià)格，否則就會(huì)面臨銷售量迅速下降的命運(yùn)；而在產(chǎn)品市場(chǎng)上處于壟斷地位或接近壟斷的企業(yè)在一定范圍內(nèi)是可以隨心所欲地確定產(chǎn)品價(jià)格的。不過(guò)，定價(jià)過(guò)高也會(huì)招致其他企業(yè)加入競(jìng)爭(zhēng)，從而使這一市場(chǎng)向自由市場(chǎng)演變，原有企業(yè)的壟斷優(yōu)勢(shì)最終也會(huì)不復(fù)存在。如果企業(yè)在產(chǎn)品市場(chǎng)上處于壟斷地位，就能夠獲得超出市場(chǎng)平均利潤(rùn)水平的壟斷利潤(rùn)，利潤(rùn)的增加為企業(yè)在勞動(dòng)力市場(chǎng)的薪酬決策提供了強(qiáng)有力的保障，足以保證企業(yè)向員工提供高于市場(chǎng)水平的薪酬。而一旦壟斷地位喪失，企業(yè)卻無(wú)法將高薪

42、酬水平所產(chǎn)生的成本負(fù)擔(dān)通過(guò)較高的價(jià)格轉(zhuǎn)嫁給消費(fèi)者，企業(yè)支付高薪的基礎(chǔ)也就不復(fù)存在了。當(dāng)企業(yè)處在完全競(jìng)爭(zhēng)或類似完全競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境中，企業(yè)所支付的薪酬水平往往和市場(chǎng)平均水平更為接近。（二）企業(yè)產(chǎn)品市場(chǎng)的需求水平對(duì)薪酬水平?jīng)Q策的影響在企業(yè)可以利用的技術(shù)、資本和勞動(dòng)力供給保持不變的情況下，如果產(chǎn)品市場(chǎng)對(duì)于某種產(chǎn)品或服務(wù)的需求增加，那么無(wú)論價(jià)格如何，企業(yè)都能夠出售更多的產(chǎn)品或勞務(wù)。為了實(shí)現(xiàn)自身對(duì)利潤(rùn)最大化的追求，企業(yè)自然會(huì)相應(yīng)提高自己的產(chǎn)量水平，規(guī)模（或產(chǎn)出）效應(yīng)在給定的薪酬水平下將增加對(duì)勞動(dòng)力的需求量（只要資本和勞動(dòng)的相對(duì)價(jià)格不變，就不存在替代效應(yīng)），這必將帶來(lái)企業(yè)支付實(shí)力的增強(qiáng)和員工薪酬水平的提高。在競(jìng)

43、爭(zhēng)性的市場(chǎng)上，產(chǎn)品市場(chǎng)對(duì)于某企業(yè)產(chǎn)品的需求增加可能是由多種原因?qū)е碌摹１热缙髽I(yè)可以通過(guò)廣告或者其他手段來(lái)宣傳本企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所提供的同類產(chǎn)品或服務(wù)的差異性，來(lái)塑造消費(fèi)者對(duì)本企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)的偏好。又比如，盡管市場(chǎng)上存在多家同類產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)者，但是這種產(chǎn)品本身屬于暢銷產(chǎn)品或新型產(chǎn)品，其市場(chǎng)容量足夠大。在這種情況下，一方面產(chǎn)品生產(chǎn)者之間存在競(jìng)爭(zhēng)；另一方面大家又共同做大了市場(chǎng)，共同從市場(chǎng)的培育中獲利。企業(yè)特征要素除了勞動(dòng)力市場(chǎng)和產(chǎn)品市場(chǎng)因素對(duì)企業(yè)的薪酬水平及其外部競(jìng)爭(zhēng)性有影響外，企業(yè)的309）績(jī)效與薪酬管理特征要素也是影響組織薪酬水平及其外部競(jìng)爭(zhēng)性的重要因素。具體而言，企業(yè)的特征要素包括企業(yè)所處

44、的行業(yè)、企業(yè)規(guī)模、企業(yè)所處的生命周期階段、企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略與價(jià)值觀、企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益及財(cái)務(wù)狀況等。（一）行業(yè)因素企業(yè)所能夠支付的薪酬水平很明顯會(huì)受到企業(yè)所在行業(yè)的影響，而行業(yè)特征中對(duì)薪酬水平及其決策的最主要影響因素就是不同的行業(yè)所具有的不同的技術(shù)經(jīng)濟(jì)特點(diǎn)。不同的技術(shù)經(jīng)濟(jì)特點(diǎn)決定了組織的基本生產(chǎn)屬性是勞動(dòng)密集型還是技術(shù)密集型等生產(chǎn)形態(tài)，而不同的生產(chǎn)形態(tài)所需要的員工技能和素質(zhì)是有區(qū)別的，從而也決定了他們薪酬水平的差異。一般情況下，在規(guī)模大、人均占有資本投資比例比較高的行業(yè)，比如軟件開(kāi)發(fā)、生物制藥、遺傳工程、電信技術(shù)等行業(yè)中，人均薪酬水平比其他行業(yè)普遍要高一些。這主要是由以下三個(gè)方面的原因造成的：其一，越是

45、資本密集的產(chǎn)業(yè)，對(duì)投資的要求就越高，這會(huì)對(duì)新企業(yè)的進(jìn)入造成一種限制，易于形成賣方壟斷的結(jié)構(gòu)；其二.高資本投入的行業(yè)往往要求從業(yè)者本人具有較高水平的人力資本投資，因?yàn)橘Y本越昂貴，企業(yè)越需要雇傭具有高人力資本投入從而具有較高知識(shí)技能的人來(lái)運(yùn)用這些資本，只有這樣，才能保證這些資本產(chǎn)生最大的效益：其三，資本對(duì)勞動(dòng)力的比例較高意味著勞動(dòng)報(bào)酬在企業(yè)總成本支出中所占的比例相對(duì)較小，資本得利潤(rùn)較高，從而有能力支付較高的薪酬。相反，那些對(duì)資本投資要求低、新企業(yè)易于進(jìn)入和以競(jìng)爭(zhēng)性市場(chǎng)結(jié)構(gòu)為特征的行業(yè)，其人工成本占總成本的比例較高，因而薪酬水平也較低，比如服裝加工業(yè)、紡織品生產(chǎn)行業(yè)、皮革制品生產(chǎn)行業(yè)等就屬于這類低工

46、資行業(yè)。此外，在不同的國(guó)家，不同行業(yè)中工會(huì)化程度的高低也是影響企業(yè)薪酬水平?jīng)Q策的重要因素。在工會(huì)勢(shì)力比較強(qiáng)的行業(yè)中，企業(yè)往往會(huì)被迫維持一定的薪酬水平；而在工會(huì)勢(shì)力比較弱或者沒(méi)有工會(huì)的行業(yè)中，企業(yè)所面臨的這種壓力就會(huì)比較小，企業(yè)會(huì)因?yàn)椴槐嘏c工會(huì)糾纏而節(jié)約大量的時(shí)間和費(fèi)用。不過(guò)，為了防止本組織的員工加入工會(huì)或者是為了保持自己在外部勞動(dòng)力市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)性，一些沒(méi)有工會(huì)的企業(yè)往往也會(huì)追隨有工會(huì)的企業(yè)的薪酬動(dòng)向來(lái)調(diào)整自己的薪酬水平。（二）組織規(guī)模研究表明，在其他因素不變的情況下，大組織所支付的薪酬水平往往要比中小組織支付的薪酬水平高。在大組織中工作的員工不僅所獲得的薪酬較高，而且，隨著工作經(jīng)驗(yàn)的積累，這些

47、員工的薪酬上升的速度也更快一些。大型組織支付的薪酬水平之所以比中小型組織支付的高，其原因主要有以下幾個(gè)方面。是在大型組織中采用長(zhǎng)期雇傭的做法往往比在中小組織中更有優(yōu)勢(shì)，也更有必要大型組織比較關(guān)注降低員工的辭職率以及確?？杖甭毼荒軌虻玫窖杆俚靥钛a(bǔ)，因?yàn)閮?yōu)質(zhì)員工的流失會(huì)造成大型組織生產(chǎn)率下降，同時(shí)還會(huì)產(chǎn)生雇傭新員工的成本和新員工的適應(yīng)成本，而支付較高的薪酬增加了員工辭職的機(jī)會(huì)成本，這既有助于降低員工流失率，也有助于提升員工對(duì)組織的忠誠(chéng)度，因而，大型組織向員工支付較高的薪酬水平就顯得更加必要。二是大型組織有更大的動(dòng)力維持與員工之間的長(zhǎng)期雇傭關(guān)系，因而其員工的穩(wěn)定性也更強(qiáng)。大型組織會(huì)有更大的動(dòng)力去培訓(xùn)

48、自己的員工，而員工的人力資本投資增加必然會(huì)強(qiáng)化他們的收入能力。三是由于組織規(guī)模越大，對(duì)員工的工作進(jìn)行監(jiān)督就越困難，因而組織就越希望能夠找到其他的方式來(lái)激勵(lì)員工。效率工資理論認(rèn)為，企業(yè)不可能完全監(jiān)督其員工的努力程度，而且，員工必定自我決定是否努力工作，員工可以選擇努力工作，也可以選擇偷懶，并有被抓到而被解雇的風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)可以通過(guò)較高的工資來(lái)減少員工的道德風(fēng)險(xiǎn)，提高員工的努力程度.進(jìn)而提高員工的工作效率。效率工資理論所揭示的原理使得大型組織采取高于市場(chǎng)平均水平的薪酬來(lái)激勵(lì)員工，使其即使在沒(méi)有嚴(yán)密的、直接的監(jiān)督下也能夠努力工作。四是大型組織更偏重于資本密集型生產(chǎn)，具有較高的薪酬支付能力，再加上出于組織

49、形象等方面的考慮有更高的薪酬支付意愿，這也是造成大型組織容易支付較高薪酬的重要原因。（三）企業(yè)所處的生命周期階段處在不同生命周期階段的企業(yè)，其贏利水平和盈利能力以及企業(yè)愿景是不同的，這會(huì)導(dǎo)致企業(yè)的薪酬策略選擇和薪酬水平?jīng)Q策也存在很大的差異。企業(yè)的生命周期通?？蓜澐譃閯?chuàng)業(yè)階段、高速增長(zhǎng)階段、成熟平穩(wěn)階段、衰退階段以及再造階段，處在這些不同發(fā)展階段的企業(yè)，其薪酬水平?jīng)Q策的內(nèi)容和側(cè)重點(diǎn)也是各不相同地在創(chuàng)業(yè)階段，企業(yè)員工人數(shù)少，企業(yè)利潤(rùn)也不多，員工對(duì)企業(yè)的要求也不高，只是希望企業(yè)能夠生存下去。國(guó)家或地區(qū)鼓勵(lì)創(chuàng)業(yè)的政策也會(huì)使創(chuàng)業(yè)企業(yè)的薪酬水平受政府相關(guān)政策的影響較小，談不上最低工資和工資歧視等問(wèn)題，更沒(méi)

50、有企業(yè)工會(huì)的談判要求。所以，創(chuàng)業(yè)階段的企業(yè)多采用低于行業(yè)或標(biāo)桿企業(yè)薪酬水平的薪酬策略，盡量降低人工成本，將有限的資金用于擴(kuò)大生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)。而薪酬激勵(lì)方式也多采用長(zhǎng)期激勵(lì)的方式，以精神激勵(lì)為主，鼓勵(lì)員工“向前看”，且許以相應(yīng)的承諾。在高速增長(zhǎng)階段，企業(yè)已經(jīng)具有了一定的薪酬支付能力，也有了相當(dāng)?shù)睦麧?rùn)和經(jīng)濟(jì)效益；企業(yè)開(kāi)始選擇領(lǐng)先型薪酬策略，支付高于行業(yè)和標(biāo)桿企業(yè)的薪酬水平，以激勵(lì)員工和吸引所需要的大量高素質(zhì)人才，而高素質(zhì)人才是高投資形成的，他們需要更高的投資回報(bào)。在成熟平穩(wěn)發(fā)展階段，員工考慮更多的是長(zhǎng)遠(yuǎn)、穩(wěn)定的工作和由此帶來(lái)的長(zhǎng)期收益，而不像高速增長(zhǎng)階段由于不確定性給員工收益帶來(lái)的難以預(yù)測(cè)的風(fēng)險(xiǎn)性，使得

51、員工只注重短期的薪酬收入。處在這一階段的企業(yè)多選擇跟隨型薪酬策略，與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的薪酬水平不差上下，以維持企業(yè)員工享受與行業(yè)或標(biāo)桿企業(yè)員工相當(dāng)?shù)拇?。?dāng)企業(yè)進(jìn)入衰退階段，意味著企業(yè)產(chǎn)品開(kāi)始滯銷，利潤(rùn)也逐漸下降。企業(yè)應(yīng)遵循事物發(fā)展規(guī)律，不應(yīng)再花更大的精力來(lái)維持已經(jīng)無(wú)力回天的產(chǎn)品。企業(yè)應(yīng)盡可能讓員工知道企業(yè)所面臨的處境，選擇滯后型薪酬策略，爭(zhēng)取員工的理解和認(rèn)同。從長(zhǎng)遠(yuǎn)、大局出發(fā)，爭(zhēng)取員工自覺(jué)地與企業(yè)“同舟共濟(jì)”，接受企業(yè)的薪酬水平調(diào)整策略，以適應(yīng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略目標(biāo)的快速轉(zhuǎn)移。再造階段，也可以說(shuō)是企業(yè)的第二次創(chuàng)業(yè)，這一階段與初次創(chuàng)業(yè)階段不同，企業(yè)已經(jīng)有相當(dāng)規(guī)模和實(shí)力，并有了第一次創(chuàng)業(yè)后的各種積累。為使

52、企業(yè)盡快重新煥發(fā)生機(jī)，在選準(zhǔn)了戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移方向后，企業(yè)應(yīng)及時(shí)調(diào)整薪酬水平策略，提高員工薪酬水平，選擇領(lǐng)先型薪酬策略。從企業(yè)外部吸引企業(yè)再造階段所急需的各類人才，同時(shí)激發(fā)老員工的積極性和創(chuàng)造性，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)新的戰(zhàn)略目標(biāo)，確保企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。（四）企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略與價(jià)值雙企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略對(duì)企業(yè)確定薪酬水平的影響是非常明顯的。如果企業(yè)選擇實(shí)施低成本戰(zhàn)略，那么企業(yè)必然會(huì)盡一切可能去降低成本，當(dāng)然也包括薪酬成本。實(shí)施低成本戰(zhàn)略的企業(yè)大多處于勞動(dòng)密集型行業(yè)，邊際利潤(rùn)較低，盈利能力和支付能力都比較弱，因而總體薪酬水平不是很高。相反地，實(shí)施創(chuàng)新戰(zhàn)略的企業(yè)為了吸引有創(chuàng)造力、敢于冒風(fēng)險(xiǎn)的員工，必然不會(huì)太在意薪酬水平的高低，它

53、們更為關(guān)注薪酬成本可能會(huì)給自己帶來(lái)的收益，只要較高的薪酬能夠吸引優(yōu)秀的員工，從而創(chuàng)造出高水平的收益就行。對(duì)于實(shí)施創(chuàng)新戰(zhàn)略的企業(yè)而言.高薪酬是加強(qiáng)合作并激發(fā)員工參與精神的重要因素，采用提高薪酬水平的方式，一方面可以強(qiáng)調(diào)質(zhì)量、創(chuàng)新和顧客服務(wù)；另一方面可以使員工過(guò)上更好的生活。此外，企業(yè)文化及其價(jià)值觀也是影響企業(yè)薪酬水平?jīng)Q策的重要因素。薪酬政策的選擇必須與企業(yè)文化和企業(yè)價(jià)值觀相一致，反映企業(yè)價(jià)值取向和經(jīng)營(yíng)理念，只有這樣，才能將企業(yè)的眼前利益和長(zhǎng)遠(yuǎn)利益有機(jī)結(jié)合起來(lái)，使薪酬政策既具有激勵(lì)性，又能發(fā)揮戰(zhàn)略導(dǎo)向功能。（五）企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益及財(cái)務(wù)狀況企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況和經(jīng)濟(jì)效益直接決定著員工的薪酬水平。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下

54、，生產(chǎn)和經(jīng)濟(jì)效益是決定企業(yè)員工薪酬水平及其變動(dòng)的最為重要的因素之一，因?yàn)榻?jīng)濟(jì)效益歸根結(jié)底決定著企業(yè)對(duì)員工勞動(dòng)報(bào)酬的支付能力。企業(yè)之間勞動(dòng)生產(chǎn)率的差距必然反映在薪酬水平的差距上。薪酬是勞動(dòng)力價(jià)格和價(jià)值的表現(xiàn)形式，它和其他勞動(dòng)要素成本的價(jià)格一樣，隨著企業(yè)效益而變動(dòng)。企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況和經(jīng)濟(jì)效益不僅決定了員工的總體薪酬水平，也決定了企業(yè)內(nèi)部員工之間的工資差異和薪酬組合，特別是與業(yè)績(jī)相關(guān)的薪酬部分受企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況和經(jīng)濟(jì)效益的影響更明顯。在企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況中，財(cái)務(wù)狀況與員工的薪酬水平有著更為直接的關(guān)系。如果企業(yè)財(cái)務(wù)狀況較好，則員工的薪酬水平高且穩(wěn)定；如果企業(yè)財(cái)務(wù)狀況不好，薪酬負(fù)擔(dān)超過(guò)了企業(yè)的承受能力，那么，嚴(yán)重情

55、況下就會(huì)造成企業(yè)虧損、停業(yè)甚至破產(chǎn)。其他因素除以上提及的影響薪酬水平及其外部競(jìng)爭(zhēng)性的因素外，生活費(fèi)用與物價(jià)水平、企業(yè)所在地區(qū)和行業(yè)的環(huán)境等因素也會(huì)影響企業(yè)薪酬水平的決策。生活費(fèi)用和物價(jià)水平是企業(yè)在確定薪酬水平時(shí)需要考慮的一個(gè)重要因素，生活費(fèi)用一般指衣、食、住、行、教育培訓(xùn)等的費(fèi)用，企業(yè)要保證員工及其家庭依靠所獲得的薪酬水平能夠維持正常的生活。家庭基本生活所需花費(fèi)一般會(huì)受到當(dāng)?shù)匚飪r(jià)水平的直接影響，因而，企業(yè)在確定薪酬水平時(shí)，必須考慮當(dāng)?shù)氐纳钏胶臀飪r(jià)水平，并且要在以后的年份里根據(jù)政府公布的物價(jià)指數(shù)資料適時(shí)調(diào)整員工的基本薪酬水平，以維持員工生活的安定。企業(yè)所在地區(qū)和所屬行業(yè)的環(huán)境對(duì)薪酬水平的確定

56、也有較大的影響。通常情況下，經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)地區(qū)的薪酬水平高于欠發(fā)達(dá)地區(qū)的薪酬水平，資本密集型行業(yè)的薪酬水平高于勞動(dòng)密集型行業(yè)的薪酬水平，順應(yīng)這種大環(huán)境的要求確定的薪酬水平既能使企業(yè)的薪酬具有外部競(jìng)爭(zhēng)性，又不至于引起員工和同行業(yè)的不滿。薪酬水平及其外部競(jìng)爭(zhēng)性的作用薪酬水平及其外部競(jìng)爭(zhēng)性的重要作用主要體現(xiàn)在以下3個(gè)方面。1、吸引、留住和激勵(lì)員工薪酬水平的高低在吸引、留住和激勵(lì)員工方面發(fā)揮著非常重要的作用，如果企業(yè)支付給員工的薪酬水平過(guò)低，企業(yè)將很難招募到合適的員工，而且過(guò)低的薪酬水平還會(huì)造成員工忠誠(chéng)度的下降，員工流失率上升。相反地，如果企業(yè)支付員工的薪酬水平比較高，則一方面企業(yè)可以很方便地招募到自己所需

57、要的人員；另一方面還有利于員工流動(dòng)率的下降，這對(duì)于企業(yè)保持自身在產(chǎn)品和服務(wù)市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是十分有利的。另外，較高的薪酬水平還有利于防止員工的機(jī)會(huì)主義行為，激勵(lì)員工努力工作，同時(shí)降低企業(yè)的監(jiān)督管理費(fèi)用。2、控制勞動(dòng)力成本薪酬水平的高低和企業(yè)的總成本支出的多少密切相關(guān)，尤其是在一些勞動(dòng)密集型的行業(yè)和以低成本作為競(jìng)爭(zhēng)手段的企業(yè)中。事實(shí)上，在其他條件一定的情況下，薪酬水平越高企業(yè)的勞動(dòng)力成本就會(huì)越高；而相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的薪酬水平越高，則提供相同或類似產(chǎn)品、服務(wù)的相對(duì)成本也就越高。而較高的產(chǎn)品成本會(huì)導(dǎo)致較高的產(chǎn)品定價(jià)。在產(chǎn)品差異不大的情況下，消費(fèi)者自然會(huì)選擇較為便宜的產(chǎn)品。在今天大多數(shù)產(chǎn)品和服務(wù)市場(chǎng)處于

58、買方市場(chǎng)的情況下，消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品和服務(wù)的價(jià)格是比較敏感的，企業(yè)必須要控制勞動(dòng)力成本以減少產(chǎn)品和服務(wù)價(jià)格的波動(dòng)對(duì)消費(fèi)者的影響。3、塑造企業(yè)形象薪酬水平的高低不僅體現(xiàn)了企業(yè)在特定勞動(dòng)力市場(chǎng)上的相應(yīng)定位，同時(shí)也彰顯了企業(yè)的支付能力以及對(duì)于人力資源的態(tài)度。支付較高薪酬的企業(yè)不僅有利于樹(shù)立在勞動(dòng)力市場(chǎng)上的良好形象，而且有利于企業(yè)在產(chǎn)品或服務(wù)市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)。因?yàn)槠髽I(yè)的薪酬支付能力能夠增強(qiáng)消費(fèi)者對(duì)企業(yè)及其產(chǎn)品或服務(wù)的信心，從而在消費(fèi)者心目中造成一種產(chǎn)品差異化的感知，起到鼓勵(lì)消費(fèi)者購(gòu)買的作用。另外，一個(gè)國(guó)家和地區(qū)政策法規(guī)對(duì)企業(yè)的最低薪酬水平有明文規(guī)定，如果企業(yè)在確定員工薪酬水平時(shí)無(wú)視這些政策法規(guī)，不僅會(huì)影響到企業(yè)

59、自身經(jīng)營(yíng)的規(guī)范性和合法性，也會(huì)造成極為惡劣的社會(huì)和市場(chǎng)影響，使企業(yè)形象受損。薪酬水平及其外部競(jìng)爭(zhēng)性的含義薪酬水平（salarylevel）是指組織內(nèi)部各類職位和人員平均薪酬的高低狀況，它側(cè)重分析組織之間的薪酬關(guān)系，是相對(duì)于其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的組織整體的薪酬支付實(shí)力。一個(gè)組織所支付的薪酬水平高低無(wú)疑會(huì)直接影響到企業(yè)在勞動(dòng)力市場(chǎng)上獲取勞動(dòng)力能力的強(qiáng)弱，進(jìn)而影響企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。薪酬水平有不同層次的劃分，它可以指一定時(shí)期內(nèi)一個(gè)國(guó)家、地區(qū)、部門或企業(yè)任職人員的平均薪酬水平，也可以指某一特定職業(yè)群體的薪酬水平，其中企業(yè)員工的薪酬水平主要指以企業(yè)為單位計(jì)算的員工總體薪酬的平均水平，包括時(shí)點(diǎn)的平均水平或時(shí)期的平均水平

60、，測(cè)定企業(yè)薪酬水平主要有兩種方法：其一是企業(yè)支付給不同職位的平均薪酬，是一種絕對(duì)量指標(biāo)；其二是企業(yè)薪酬水平在相關(guān)勞動(dòng)力市場(chǎng)中的位置，是一種相對(duì)量指標(biāo)。需要指出的是，不能簡(jiǎn)單地用薪酬水平的高低來(lái)判斷一個(gè)企業(yè)薪酬的外部競(jìng)爭(zhēng)性，衡量企業(yè)薪酬的外部競(jìng)爭(zhēng)性，還要考慮企業(yè)內(nèi)部薪酬結(jié)構(gòu)和薪酬差距等因素，比如關(guān)鍵崗位的薪酬水平、重要職位與非重要職位之間的薪酬差距、企業(yè)的非經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬、薪酬增長(zhǎng)以及員工薪酬滿意情況等。薪酬水平反映了企業(yè)薪酬的外部競(jìng)爭(zhēng)性。所謂薪酬的外部競(jìng)爭(zhēng)性，實(shí)際上是指一家企業(yè)的薪酬水平高低以及由此產(chǎn)生的企業(yè)在勞動(dòng)力市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)能力大小。理解薪酬的外部競(jìng)爭(zhēng)性需要注意以下兩點(diǎn)：是薪酬的外部競(jìng)爭(zhēng)性是指