1、中層干部的領(lǐng)導(dǎo)力與執(zhí)行力 塑造高效團隊的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)1課前作業(yè)：請寫出您目前在項目管理中最具挑戰(zhàn)的管理問題是什么？（或您目前工作中最大的管理困惑、最難解決的管理問題是什么？） 小小要求： 用記事帖，各位要“自力更生”，不要“互相幫助”，寫上姓名。 示例：問題,具體表述為： 2學(xué)員自我介紹姓名您所從事的具體業(yè)務(wù)職能領(lǐng)域 (如人力資源、財務(wù))最富有挑戰(zhàn)性的管理問題3課程概述管理者的角色認(rèn)知領(lǐng)導(dǎo)與管理的差異 授權(quán)與激勵問題的提出及其辯證關(guān)系塑造高效團隊的有效途徑 流程的管理者授權(quán) 人才的培養(yǎng)者1-1：傳、幫、帶（反饋、傾聽等） 1-n：團隊建設(shè) 關(guān)系的營造者營造人際關(guān)系精彩案例分享結(jié)束語4管理者的角色認(rèn)

2、知管理者 VS 優(yōu)秀員工蔡元培成功的管理者 VS 有效的管理者克林頓 那么，我們應(yīng)該怎么辦？5管理者的角色認(rèn)知關(guān)系營造者人才培養(yǎng)者流程領(lǐng)導(dǎo)者/管理者6領(lǐng)導(dǎo)與管理的差異麥當(dāng)勞的明星員工 毛主席 Vs 基辛格卓越的員工基層管理者中層管理者高層領(lǐng)導(dǎo)者從做事到管事從管事到管人從帶人到帶隊伍7管理與領(lǐng)導(dǎo)的差異若在麥當(dāng)勞沒有開發(fā)相應(yīng)的系統(tǒng)？請問是執(zhí)行力問題，還是領(lǐng)導(dǎo)力問題？類似的還有 “分粥的案例”？請問是執(zhí)行力問題，還是領(lǐng)導(dǎo)力問題？8管理與領(lǐng)導(dǎo)的差異維持監(jiān)管者關(guān)注系統(tǒng)/體系控制/解決問題思考操作性問題關(guān)心“如何”與“何時”的問題基礎(chǔ)工作規(guī)劃從執(zhí)行與結(jié)果的角度計劃應(yīng)對復(fù)雜性工作挑戰(zhàn)策劃關(guān)注人鼓舞/激勵思考

3、戰(zhàn)略性問題關(guān)心“什么”與“為什么”的問題遠(yuǎn)期規(guī)劃從長計議應(yīng)對變革問題領(lǐng)導(dǎo)：做正確的事管理：正確的做事9管理與領(lǐng)導(dǎo)的差異領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)對變化 領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)對變化-創(chuàng)造性的，把雜亂梳理成復(fù)雜 管理面對復(fù)雜 管理應(yīng)對復(fù)雜-按部就班，把復(fù)雜分解成簡單10管理與領(lǐng)導(dǎo)的差異啟發(fā)：我們?nèi)粘５墓ぷ髦?哪些方面需要的是藝術(shù)性的領(lǐng)導(dǎo)？ 哪些方面需要的是技術(shù)性的管理？ 11塑造高效團隊的有效途徑：授權(quán)作為管理者的您在接受考核時，考核的不僅僅是您個人的業(yè)績，更重要的是您帶領(lǐng)的部門的業(yè)績。授權(quán)： 賦予別人權(quán)利，讓其他人來完成工作的過程。 12塑造高效團隊的有效途徑：授權(quán)授權(quán)的好處：使他人可以更好地學(xué)習(xí)知識、加強能力和樹立自信。整個工

4、作團隊都共享組織的知識，以免病假、退休、辭職等情況影響工作的正常進(jìn)行。使你有更充裕時間來更加有效地扮演好各種角色(流程管理者、人才培養(yǎng)者、關(guān)系營造者等)。授權(quán)能為你提供更多發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)人才的機會。他人能得到更多權(quán)力，而你可以進(jìn)一步發(fā)揮統(tǒng)籌協(xié)調(diào)和消除障礙(而不是“問題修復(fù)者”或“行業(yè)專家”)的作用。鼓勵發(fā)明與創(chuàng)新-人們能找到不同的或更好的做事方式。使您成為一個成功的管理者。13塑造高效團隊的有效途徑：授權(quán)為什么我們不情愿授權(quán) 常用的借口有哪些?1.我自己干起來更省時間。2.這項工作太重要，不能冒風(fēng)險。3.我可以把這項工作做得更好。4.我喜歡干某些工作，不愿意交出去。5.對他人缺乏信心。6.我喜歡對

5、事情有持續(xù)的控制力。7.這項工作其他人會干得比我更好，那多丟面子！8.我的老板會認(rèn)為我工作不努力。9.別人的負(fù)擔(dān)已經(jīng)夠重了，他們已經(jīng)非常忙了。10.我不知道應(yīng)該如何授權(quán)！14授權(quán)應(yīng)遵循的原則清楚地說明自己所期望的結(jié)果？解釋給員工本任務(wù)如何服從于“全局”？愿意賦予員工以完成此項工作所必須的權(quán)力？避免從細(xì)節(jié)上管理此項工作？在關(guān)鍵點上檢查進(jìn)度、提供反饋意見和指導(dǎo)？要求員工對此項工作的結(jié)果承擔(dān)責(zé)任？根據(jù)預(yù)期結(jié)果而不是按照自己以往完成這項工作的過程來評估工作？15對授權(quán)進(jìn)行管理的情境方法需要考慮的一些因素：員工的準(zhǔn)備情況個人信任程度任務(wù)的重要性任務(wù)失敗的風(fēng)險管理者控制 員工的自由度16需考慮的部分重點:

6、得分將您的平均分繪制在左側(cè)坐標(biāo)軸上，并確定正確的授權(quán)管理方式。我們應(yīng)該如何管理授權(quán)過程123456管理者控制員工自由度嚴(yán)格控制高度授權(quán)松散監(jiān)管員工準(zhǔn)備情況(1=低，6=高) _個人信任(1=低，6 = 高) _任務(wù)的重要性(1=高，6= 低) _各項風(fēng)險(1=高，6= 低) _各項得分總和 _平均分 (總分 4) _17塑造高效團隊的有效途徑：授權(quán)授權(quán)的步驟：1、分析任務(wù)與人的匹配情況我期望獲得的結(jié)果是什么？完成此項任務(wù)可供使用的資源是什么？將工作要求與被授權(quán)員工的技能和經(jīng)驗相對比針對這位被授權(quán)員工確定您的授權(quán)方式 18塑造高效團隊的有效途徑：授權(quán)授權(quán)的步驟：2. 解釋清楚任務(wù)的內(nèi)容和您的預(yù)期

7、說明該項任務(wù)已完成的情況及預(yù)期結(jié)果。確認(rèn)被授權(quán)者清楚地理解一切。雙方共同找出并確認(rèn)存在的問題 (如缺乏資源、工期太緊、技能差距等)。說明你將進(jìn)行多大程度的監(jiān)管。就檢查點和責(zé)任范圍達(dá)成共識。3. 允許該員工在沒有細(xì)節(jié)-管理的情況下執(zhí)行該項任務(wù)按照就檢查點和責(zé)任范圍達(dá)成的共識進(jìn)行監(jiān)控。4. 對過程進(jìn)行評估適時提供反饋和指導(dǎo)對出色的工作表現(xiàn)加以鼓勵和認(rèn)可19塑造高效團隊的有效途徑：授權(quán)合理正確的授權(quán)，提升下屬執(zhí)行能力的同時；也提升管理人員的領(lǐng)導(dǎo)能力。團隊（下屬的執(zhí)行力）與管理者的領(lǐng)導(dǎo)力是相輔相承，互相促進(jìn)的。 啟發(fā)：您會授權(quán)了么？ 時間： 資源： 范圍： 目標(biāo)Whole picture： 質(zhì)量：資源

8、時間質(zhì)量范圍20授權(quán)的游戲 （選做 ）盲人作畫21塑造高效團隊的有效途徑：授權(quán)行動計劃：痛苦曲線 知道 VS 不知道 員工情況分析 任務(wù)情況分析22塑造高效團隊的有效途徑： 管理者作為人才培養(yǎng)者的角色培養(yǎng)、關(guān)心自己下屬員工的成長，既可以有效的解決執(zhí)行力的問題，也是提升領(lǐng)導(dǎo)力最為直接的體現(xiàn)。 解決藝術(shù)領(lǐng)導(dǎo)的問題這意味著什么?23您作為人才培養(yǎng)者的角色指導(dǎo)（幫）輔導(dǎo)（傳）引導(dǎo)（帶）團隊建設(shè)四項策略核心技能意見反饋維護自尊傾聽詢問24核心技能1：提供意見反饋優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者善于提供上述兩種反饋意見建設(shè)性意見反饋正面的意見反饋適當(dāng)?shù)姆答佋炀腿瞬?5意見反饋：何時提供及時！不要只在特殊情況下提供。每當(dāng)員工出

9、色完成工作時，就應(yīng)該讓他們知道。每當(dāng)員工未達(dá)到期待值時，也應(yīng)該讓他們知道。這是績效管理溝通、以及對員工進(jìn)行指導(dǎo)和引導(dǎo)過程中的關(guān)鍵因素。 事件發(fā)生后應(yīng)盡可能及時地提出反饋意見。為什么?26意見反饋：課堂小組活動想一想你成功提供意見反饋的好經(jīng)驗。有哪幾次提供的意見反饋做得不好？總結(jié)出您十條以上提供反饋意見的原則。 27提供正面反饋意見的原則 例如： “劉克良，你在上星期為了完成西直門立交橋大修項目 經(jīng)常加班加點地工作， 我對此感到非常欽佩。 你幫助我們做到了如期交貨工 這也就是幫助我們實現(xiàn)了客戶滿意。 我對你所付出的額外勞動表示感謝?！敝幻枋鼍唧w的行為。采用準(zhǔn)確的語言和實例。 描述該行為對您、他人

10、或工作的影響。贊賞和肯定該員工的努力。“不要用還”要做到真誠相待，而不是做作，居高臨下。28提供建設(shè)性反饋: 原則1.用事實說話，描述具體的、可見的行為。避免先入為主地做出判斷和評價。要做到對事不對人。（不要當(dāng)“老總”）描述這種行為對您、他人或工作的影響。確認(rèn)您所描述的事件，是否為事實。問對方有什么解決方案。5.提出備選方案建議說明您所希望的績效或行動。6.要求對方發(fā)表意見，以便得到承諾（確保對方接受意見并決定加以改進(jìn)），形成行動方案。29提供建設(shè)性意見反饋(或要求改變的意見反饋) 簡單的實例 “當(dāng)您表現(xiàn)出某種行為方式時”(描述產(chǎn)生這一問題的具體行動)“影響是/我覺得” (描述對您、他人或工作

11、的影響)？ “我的建議是/我期望” (描述您所期望的績效或?qū)淼男袆?“您認(rèn)為怎樣？/您的反應(yīng)是什么？”(征求意見).您吃完午飯回來上班時遲到了15分鐘” “別人不得不替你接電話?！薄拔蚁Ｍ軌蛟?:15回到自己的電話接聽席位?！薄拔覀?nèi)绾尾拍艽_保做到這一點？”特例30練習(xí)提供建設(shè)性意見反饋你做的報告不夠全面而且姍姍來遲 報告顯然是倉促而就，不夠上心。當(dāng)你在主持團隊會議時，因為會上有人無休止的討論導(dǎo)致了大量的時間“浪費” 。由此引起了你的不滿，表現(xiàn)為在與其他與會人員說話時你明顯表現(xiàn)出煩躁和憤怒。31正面與建設(shè)性意見反饋相結(jié)合從正面反饋開始通常大有禆益。然后發(fā)表建設(shè)性意見。 以正面的反饋結(jié)束。

12、 這通常被稱為“三明治方法”正面的意見反饋正面的意見反饋建設(shè)性意見反饋32核心技能2：詢問詢問別人與告訴別人正好相反。征求被詢問者的想法、意見或推理過程。隨時傾聽被詢問者不得不表達(dá)的內(nèi)容。不要判斷 避免說“是的 但是.”詢問，不要述說。 不要為自己的觀點爭辯。 采用80/20原則 80%傾聽，20%述說。閉上自己的嘴，豎起自己的耳朵! 優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者利用詢問獲得意見和承諾33關(guān)于“什么時候”及“為什么”問題哪些情形下應(yīng)使用詢問的技巧？它在哪些時候特別適用？為什么領(lǐng)導(dǎo)者和管理者會放棄使用詢問而更多地采用述說的方式？34優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者能發(fā)現(xiàn)時機 創(chuàng)造時機 與下屬人員人交談，并通過詢問獲得他們的意見這是

13、最重要的事情35模范的領(lǐng)導(dǎo)者能夠維護他人的自尊，不會因為文化、性別和其他方面的差異而不能做到一視同仁。核心技能3：維護他人的自尊自尊是指我們?nèi)绾慰创⒏杏X和認(rèn)識自己。自我感覺良好的人更加主動、高效、有合作意識。 他們樂意致力于解決問題、開拓機會和面對挑戰(zhàn)。36它在實際工作中的體現(xiàn)贊賞并尊重世界各地的民俗、法律和商業(yè)操守。 雇員、顧客和供應(yīng)商的多元化-來自不同的民族、生活方式、背景、思維和工作方式-確保貴公司是大家發(fā)揮各自潛能的天地。按人們需要的方式對待他們-與他們的職位、職務(wù)或個性特點無關(guān)。堅持以身作則 以相同的標(biāo)準(zhǔn)要求自己和他人。37課堂小組活動現(xiàn)在是上午9.30，你走過林磊同志的辦公桌，他

14、是您的團隊成員之一。你注意到林磊同志正在瀏覽一個與本職工作根本無關(guān)的網(wǎng)站。 你所在的小組有三分鐘的時間盡可能多地列舉出現(xiàn)這種情況的原因-找出林磊所以這樣做的可能原因。38核心技能4：行之有效的聆聽 聆聽的頭號障礙就是你的臆斷、假設(shè) 策略:請看一看我們能觀察到的數(shù)據(jù)。您實際上看到了什么？ 傾聽自己“心中的聲音”和臆斷。擱置你的判斷和臆斷。傾聽，真正的傾聽!掌控自己的臆斷聽者耳 為 王用上十目一心聽39杰出傾聽者的特征想一個你認(rèn)識的人，他讓你覺得在交談時真的在認(rèn)真聽你在說什么。 這個人做了什么，他采用了什么技巧，這樣做說明了什么？40傾聽時，下列肢體語言表達(dá)出了怎樣的信息傾聽時仍不放下手頭的工作。

15、流露出厭惡、沮喪、生氣或厭煩等表情。不保持目光接觸。看表。 玩弄手中的筆或別的東西。亂寫亂畫。41“傾聽”講話者的肢體語言信息人際交流中的內(nèi)容至少有50%是通過肢體語言行為傳達(dá)的像傾聽語言內(nèi)容一樣傾聽肢體語言傳達(dá)的內(nèi)容。肢體語言行為在以下方面發(fā)揮了關(guān)鍵作用 信息的闡釋。信息傳遞的確認(rèn)。肢體語言行為因文化而不同值得注意的是，在傾聽時，如果對方與您的文化背景不同，您可能會誤解對方的肢體語音行為。42換位（移情）聆聽意味著你應(yīng)該用自己的理性和感性去傾聽。從講話者的角度去看待問題。不帶有任何判斷地接受講話者述說的內(nèi)容和感覺。不發(fā)表建議 只是傾聽。43如何進(jìn)行換位（移情）聆聽1. 辨別所表達(dá)的情緒觀察信

16、息是如何傳遞的。密切注意講話者訴說了什么和沒有訴說什么。2. 通過以下方式對講話者作出響應(yīng)：承認(rèn)并肯定他的情緒。 “我看得出你對這個問題真的很在意?！薄斑@聽起來的確令人頭疼！”“您的確應(yīng)該為您自己的成就感到驕傲。”“如果某人沒有及時地作出響應(yīng)，我也會感到生氣的。” 闡釋所表達(dá)信息的內(nèi)容。嘗試印證自己的理解并了解更多的情況。使您的情緒與講話者的情緒相一致，籍此表達(dá)您對所述情況的理解。44回應(yīng)帶有情緒的講話者冷靜，避免自辯式反應(yīng)。換位式傾聽建立信任，給您以繼續(xù)說話的權(quán)力。發(fā)表建議、判斷或批評不會為您贏得繼續(xù)談話的權(quán)利。 如果談話持續(xù)“升溫”，建議“暫?！闭勗?，讓您自己或?qū)Ψ接谐湓５臅r間冷靜下來并理

17、清頭緒。對于有情緒的講話者，您的態(tài)度、聆聽和響應(yīng)的方式會流露出您對其尊重與否。“你需要冷靜一下。”“你太激動了，我們沒法談了。”“這事很重要，讓我們都花點時間好好想一想如何處理這個問題。咱們過一會兒再聊吧。”禁止!應(yīng)該這樣45移情聆聽的幾個關(guān)鍵點識別對方帶有何種情緒不要馬上解決問題、或者給出批評、反饋等與對方的情緒相匹配保證自己繼續(xù)進(jìn)行收集更多信息的機會46移情聆聽的練習(xí)：角色扮演您回想讓自己感到傷心、氣憤等情緒的某個場景，并帶著這種情緒來找你的上級。 角色分配： 員工：帶有情緒的員工 管理者：準(zhǔn)備使用移情傾聽 觀察者：看看他們扮演的怎么樣，優(yōu)點、 缺點47團隊建設(shè)1-n 運用各種技巧來建設(shè)一

18、個高績效的團隊：觀察一個團隊的工作過程對該團隊進(jìn)行評估采取措施幫助這個團隊改進(jìn)績效48“繩子”練習(xí)活動（選作）任務(wù)：用一段繩子做成一個特定的形狀(由講師確定)。 部分團隊成員用黑布蒙住自己的眼睛，而另一些成員則不蒙住眼睛(后者是觀察員)。 (注：具體有多少成員需蒙住眼睛，多少可以不蒙，應(yīng)該由講師來決定)規(guī)則：1.那些蒙住眼睛的成員就是負(fù)責(zé)承擔(dān)該任務(wù)的工作團隊。為完成這項任務(wù)，他們可以互相出主意，并可采取任何必要的措施(只是不能揭開蒙布)。2.觀察員(也就是那些不蒙住眼睛的團隊成員)只能觀察。他們不許說話，也不許采取任何措施來幫助那些蒙眼的隊員。3.一位沒有蒙住眼睛的隊員可以拍一拍另一位蒙眼隊員

19、的肩膀，把他的蒙布拿過來蒙住自己的眼睛，從而取代后者而成為工作團隊的一名成員。這時，剛剛蒙住自己眼睛的新成員可以說話并采取行動，而那位剛剛拿掉蒙布的成員則加入到其他保持沉默的觀察員之中。 4.團隊成員不允許頻繁地一會兒蒙住眼睛，而一會兒又不蒙住眼睛，因為這有悖于此項活動的目的。所以，每個人只能有一次拿掉蒙眼布的機會。49團隊發(fā)展的不同階段From “Developmental Sequence in Small Groups,” by Bruce W. Tuckman. Used with permission.階段1組建階段2磨合階段3規(guī)范化階段4運作階段5解散輸出結(jié)果工作熱情50團隊干預(yù)式

20、的管理方式組建磨合規(guī)范運作領(lǐng)導(dǎo)者指令團隊授權(quán)51團隊發(fā)展的不同階段練習(xí)關(guān)注你的團隊所處的階段以頭腦風(fēng)暴的方式思考，在各階段中管理者應(yīng)該扮演的角色。 針對該階段列出管理者干預(yù)時應(yīng)采用的方式。52階段1: 組建領(lǐng)導(dǎo)者介入情況為團隊成員們提供彼此互相認(rèn)識的機會和時間。 就工作成果來確立團隊宗旨。明確規(guī)定的目標(biāo)、作用和期望。 強調(diào)今后將需要的培訓(xùn)、知識和技能。與團隊成員們一起確定基本規(guī)則、流程和職責(zé)，由此建立團隊結(jié)構(gòu)。 53階段2: 磨合領(lǐng)導(dǎo)者介入情況以積極的姿態(tài)作出響應(yīng)，并解決問題和矛盾。 根據(jù)需要而重新確定目標(biāo)、期望和作用。使團隊注重于它的宗旨、目的和目標(biāo)。 要求團隊提出意見和建議，聆聽所有觀點，

21、考慮其他選擇。繼續(xù)開發(fā)團隊的知識與技能。 表揚和慶祝所取得的進(jìn)展和進(jìn)步。 54階段3: 規(guī)范化領(lǐng)導(dǎo)者介入情況從以指導(dǎo)為主的管理方式轉(zhuǎn)變?yōu)橐詤f(xié)助為主的管理方式。 在更大程度上讓團隊成員參與到?jīng)Q策過程之中。鼓勵團隊成員直接互相溝通、互相學(xué)習(xí)、互相支持，從而降低他們對您作為領(lǐng)導(dǎo)者的依賴。 根據(jù)您所觀察到的問題和矛盾，為團隊整體提供反饋意見(而不是僅僅向個人提供反饋意見）。鼓勵團隊成員開始以建設(shè)性的方式來評估團隊的績效。 繼續(xù)表揚和慶祝所取得的進(jìn)展和進(jìn)步。 55階段4: 運作領(lǐng)導(dǎo)者介入情況向團隊授權(quán)，以便他們自己能夠監(jiān)督團隊的運營，便于發(fā)揮各自團隊的職能。 與團隊共同承擔(dān)決策和領(lǐng)導(dǎo)職能。鼓勵持續(xù)的改進(jìn)

22、。 注意和警惕“集體保守主義”的跡象(抵觸變革或新思想，對外界采取封閉態(tài)度等）。56階段5: 解散領(lǐng)導(dǎo)者介入情況提供評估反饋。 審查任務(wù)和工作關(guān)系。允許團隊表達(dá)它所關(guān)心的事情（有些情況下是團隊散伙時表現(xiàn)出來的沮喪情緒）。 舉辦一次情趣盎然的慶?；顒樱_展表彰活動并結(jié)束團隊項目。57人才培養(yǎng)者的角色: 總結(jié)關(guān)系營造者人才培養(yǎng)者流程領(lǐng)導(dǎo)者/管理者58人才培養(yǎng)者的角色: 啟發(fā) 培養(yǎng)、關(guān)心自己下屬員工的成長，既可以解決執(zhí)行力的問題，也是領(lǐng)導(dǎo)力最為直接的體現(xiàn)。 反饋： 傾聽： 詢問： 帶團隊：59您作為“關(guān)系營造者”的角色“關(guān)系營造者”角色對您意味著什么？60人際關(guān)系網(wǎng)絡(luò)為您帶來的益處 建立一個你可依賴的人際關(guān)系“網(wǎng)絡(luò)”。 提供您以其他方式不易得到的資訊。 將您與有用的資源聯(lián)系起來。 為您充分利用他人的專長創(chuàng)造條件。 提高您的績效。 通過人際關(guān)系發(fā)展您的個人職業(yè)生涯。優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者總在不斷地建立人際關(guān)系網(wǎng)絡(luò)61成功人際關(guān)系網(wǎng)絡(luò)的關(guān)鍵培養(yǎng)一種交際網(wǎng)絡(luò)心態(tài) 它不是與生俱來的! 利用一切機會建立聯(lián)系。交往的關(guān)系越廣泛，您的人際網(wǎng)絡(luò)力量就越強大。名片是必不可少的。62人際關(guān)系網(wǎng)絡(luò)的六度空間研究表明，平