1、廣東省XXXX EPC 設計施工總承包項目管理手冊渲染圖編寫：審批：廣州XX 工程建設監(jiān)理有限公司2019 年月日前言為規(guī)范廣東省XXXX 項目管理工作，加強對EPC 設計施工總承包單位的管理，由廣州XX 工程建設監(jiān)理有限公司廣東省XXXX 項目部牽頭制定了廣東省XXXXEPC 設計施工總承包項目管理手冊（以下簡稱項目管理手冊）。本項目管理手冊共分為四大章節(jié)，分別為項目啟動階段管理項目設計階段管理項目施工階段管理項目驗收、移交階段管理，各章節(jié)對EPC 設計施工總承包單位的工作行為和工作流程進行了明確的規(guī)范，提出了相應的要求并制定了配套管理制度，EPC 設計施工總承包單位應認真學習，按項目管理手

2、冊要求開展各項工作。隨著項目進度的推進，本項目管理手冊仍會進行深化修編，項目管理手冊編制的依據(jù)主要為項目合同文件、項目招標文件、國家有關法律法規(guī)及政府部門有關制度，如存在與已簽訂的合同文件和招標文件沖突之處，則以合同文件、招標文件為準。第一章 項目啟動階段管理第一節(jié)EPC 項目組織管理辦法一、編制目的按合同文件、招投標文件審核 EPC 設計施工總承包單位的組織架構，確保EPC 設計施工總承包單位的人員投入滿足合同文件、招標文件、投標文件的要求。二、管理要求1、 編制 EPC 設計施工總承包單位管理團隊架構圖。2、 管理團隊架構要求分為領導層、管理層、執(zhí)行層等三個層級。3、 領導層要求由指揮長牽

3、頭，由設計負責人、施工負責人組成，設計負責人對設計文件負責，施工負責人對施工的各項工作負責，指揮長負責總的各項協(xié)調(diào)工作。4、 管理層要求 EPC 施工單位和 EPC 設計單位的專業(yè)負責人進行管理。5、 執(zhí)行層要求各專業(yè)配備齊全包括但不限于：設計各專業(yè)（包含施工階段的現(xiàn)場配合）；勘察專業(yè)；質(zhì)量管理（包含設計質(zhì)量）；計劃管理（包含設計階段的計劃管理）；施工管理；安全文明施工管理；采購管理；造價管理（包含設計階段的造價管理）；合同管理；檔案管理、信息化管理（包含全過程 BIM 管理）；報建、報批管理；組織協(xié)調(diào)綜合管理等各專業(yè)人員和對應的管理團隊。6、 配置的主要人員資質(zhì)符合合同文件、招標文件、投標文

4、件的要求。三、管理流程EPC單位編制組織架構不符合監(jiān)理單位審核不符合合格建設管理單位審核合格不符合建設單位審核合格各單位存檔四、配套表格EPC 項目組織管理報審表填報事項EPC 設計施工總承包單位：指揮長： 日期：監(jiān)理單位審核意見：總監(jiān)理工程師：日期：建設管理單位審核意見：建設管理單位負責人：日期：建設單位意見：建設單位負責人：日期：工程名稱：此表一式四份，各單位存檔五、成果文件人員架構；人員資質(zhì)文件；組織架構審批表。第二節(jié)場地移交管理辦法一、 編制目的為規(guī)范廣東省 XXXX 項目的場地移交工作，明確各方職責，避免場地移交過程中產(chǎn)生糾紛，從而影響項目進場施工。場地移交后的管理責任由 EPC 總

5、承包單位承擔。二、 管理要求1、 施工場地移交前，由建設單位、建設管理單位組織勘察單位、設計單位、監(jiān)理單位、施工單位共同對施工場地地坪進行聯(lián)測，形成五方聯(lián)測記錄及原始照片交各聯(lián)測方存檔。2、 施工場地由建設單位、建設管理單位共同向 EPC 總包單位移交場地， 并簽訂場地移交書。3、 EPC 總包單位不得隨意占用移交場地以外的場地，若因施工需要，需按相關規(guī)定辦理臨時用地手續(xù)并支付臨時用地相關費用，建設單位不再另行支付。4、 EPC 總包單位應妥善管理好施工場地，并按合同和招標文件有關要求， 做好施工標識牌、圍蔽，合理組織施工平面布置。5、 若涉及分段移交場地，EPC 總承包單位應設置圍擋，將已移

6、交的場地與未移交場地進行隔離。6、 EPC 總包單位應依據(jù)廣東省 XXXX 項目設計施工總承包合同對場地內(nèi)及周圍的地下、地上管線及附屬構筑物進行物探，形成書面報告報建設單位備案。7、 EPC 總包單位應自行辦理臨時用水、用電等報裝、接駁并承擔從建設單位移交場地至項目竣工實體移交期間因此產(chǎn)生的一切費用。8、 因施工擾民發(fā)生的場地糾紛等問題，由 EPC 總承包單位自行解決相關問題。9、 項目竣工后，由 EPC 總承包單位負責清理所有場地內(nèi)建筑垃圾、恢復周邊受施工影響破壞的構筑物。三、管理流程區(qū)土地開發(fā)中心向建設單位交地建設管理單位組織五方聯(lián)測形成五方聯(lián)測記錄建設管理單位向EPC總承包單位交地簽訂場

7、地移交書四、配套表格及成果文件廣東省 XXXX 項目場地移交書位于地塊用地面積平方米，已由區(qū)土地開 發(fā)中心完成土地征收補償，并經(jīng)移交我局建設廣東省 XXXX 項目使用，現(xiàn)將上述地塊移交單位，用于項目施工。附：土地移交確認書及用地紅線圖。交地方：（蓋章）接收方：（蓋章）接收日期：年月日第三節(jié)報建、報批管理辦法一、 編制目的為進一步規(guī)范廣東省 XXXX 項目的報建工作，加強建設單位與 EPC 總承包單位之間報建工作的統(tǒng)籌協(xié)作，明確報建報批工作管理要求，促進報建質(zhì)量、提高報批成效。二、 管理要求1、 本項目實施階段的報建報批工作由EPC 總包單位主導，建設管理單位、建設單位協(xié)助。2、 EPC 總包單

8、位應根據(jù)報建報批需求，成立報建報批管理小組，小組成員應具有報建報批工作經(jīng)驗，管理小組成員架構應報建設管理單位、建設單位審批。3、 所有報建報批送審材料，均需經(jīng)建設管理單位審核，建設單位確認蓋章后辦理。與設計有關的資料還需設計咨詢單位出具審核意見。4、 EPC 總包單位應根據(jù)項目工期要求，編制報建報批工作計劃報建設管理單位及建設單位審批，建設管理單位監(jiān)督、檢查 EPC 總包單位的計劃落實情況。EPC 總包單位負責跟蹤報建報批進展情況，協(xié)調(diào)解決報建報批中存在的問題，對計劃滯后進行糾偏、補救。5、 EPC 總包單位應建立報建報批工作臺賬，制定報建報批工作銷項清單， 每周更新報建情況并報建設管理單位、

9、建設單位備案。6、 各階段報建報批工作結束后，EPC 總包方對報建報批工作進行小結，總結經(jīng)驗、教訓、重點、難點、工作亮點，報建設管理單位、建設單位備案。7、 EPC 總包單位應對取得報建報批成果文件進行掃描，原件及掃描件交建設管理單位、建設單位存檔。8、 EPC 總包單位應定期將報建報批成果文件建立目錄、形成手冊，便于閱覽。9、 涉及規(guī)劃、用地類及水、電、燃氣報建等報建報批工作應以建設單位的名義辦理，其它報建報批事項均以建設單位名義辦理。三、管理流程EPC總包單位準備報建報批文件設計咨詢單位審核（設計類）通過不通過建設管理單位審核通過建設單位審核、用印通過EPC總包單位辦理報建四、配套表格廣東

10、省 XXXX 項目報建報批審批表報建報批事項報建文件清單1.2.3.設計咨詢單位審批意見（設計類）經(jīng)辦人:項目負責人:建設管理單位審批意見經(jīng)辦人:項目負責人:建設單位審批意見經(jīng)辦人:項目負責人:五、成果文件包括但不限于環(huán)境影響評價報告書審批意見、人防建設意見、衛(wèi)生學預評價意見、初步設計審查意見、建設用地行政劃撥決定書、建設用地批準書、建設工程規(guī)劃許可證、人防審查意見書、消防審查意見書、施工圖審查意見書、公用電房協(xié)議、用電咨詢答復書、用水報裝受理通知書、用氣申請受理書、質(zhì)量安全監(jiān)督告知書、臨時施工的復函、建筑工程施工許可證、占道、挖掘許可證、建筑廢棄物處置證、綠色建筑設計標識等。第四節(jié)項目目標管

11、理辦法一、 編制目的按合同文件、招投標文件審核 EPC 設計施工總承包單位的項目管理目標，確保 EPC 設計施工總承包單位的的項目管理目標滿足合同文件、招標文件、投標文件的需求，要求有相應的管理制度、保障措施，并在項目運行過程中具有可執(zhí)行性。二、 管理要求1、 EPC 設計施工總承包單位管理目標要求包括項目建設的總目標和項目的策略目標：項目建設的總目標為項目包括項目的目的、意見等戰(zhàn)略目標； 項目的策略目標包括工期、質(zhì)量、投資、安全、環(huán)境、職業(yè)健康等內(nèi)容。2、 EPC 設計施工總承包單位管理目標要求符合合同要求、招標文件要求和投標文件的各項承諾。3、 EPC 設計施工總承包單位管理目標要求是具體

12、的、可衡量的、可實現(xiàn)的、有時限的、各策略目標必須滿足總目標的實現(xiàn)。4、 EPC 設計施工總承包單位編制項目管理目標要求有配套的管理制度。5、 EPC 設計施工總承包單位管理目標的實現(xiàn)要求有組織保障措施。6、 EPC 設計施工總承包單位管理目標的實現(xiàn)要求有管理保障措施。7、 EPC 設計施工總承包單位管理目標的實現(xiàn)要求有技術保障措施，包括：確定先進的設計理念，在設計工作的前期，應對設計技術與項目目標的關系進行分析比較，選擇有利項目目標實現(xiàn)的方案；優(yōu)化施工方案，確定施工方案不僅應分析技術的先進性和經(jīng)濟性，還需要考慮對項目目標實現(xiàn)的影響。實施糾偏，根據(jù)項目目標實現(xiàn)和目標設施時的糾偏需要，優(yōu)化或變更原

13、設計、施工方案。8、 目標的實現(xiàn)，EPC 目標在實施過程中要由監(jiān)理單位、建設管理單位、建設單位分階段進行考核，如考核不合格，EPC 設計施工總承包單位要有切實可行的措施進行糾偏。EPC單位編制目標不符合監(jiān)理單位審核不符合合格建設管理單位審核合格不符合建設單位審核過程結束完成目標三、管理流程合格目標執(zhí)行合格糾偏成果考核合格過程考核不合格不合格執(zhí)行糾偏措施四、配套表格EPC 項目目標報審表填報事項EPC 設計施工總承包單位：指揮長： 日期：監(jiān)理單位審核意見：總監(jiān)理工程師：日期：建設管理單位審核意見：建設管理單位負責人：日期：建設單位意見：建設單位負責人：日期：工程名稱：此表一式四份，各單位存檔EP

14、C 項目目標執(zhí)行考核工程名稱：考核項：序號考核項目1Xxx 項目Xxxxx 說明考核標準分值分數(shù)五、成果文件人員架構；人員資質(zhì)文件；組織架構審批表。第五節(jié)項目合同管理辦法一、編制目的加強項目部合同管理工作，規(guī)范合同送審、審核、簽訂及管理流程，提高工作效率，防范與控制合同風險，確保合同約定目標和任務的實現(xiàn)，有效維護各參建方的合法權益。二、管理要求1、 首先 EPC 設計施工總承包單位要建立健全合同管理制度，將合同管理工作落實到部門、落實到人。2、 合同管理人員嚴格按照合同條款，對合同履約情況進行跟蹤、監(jiān)督和控制，確保合同義務的完全履行，通過合同跟蹤及時發(fā)現(xiàn)合同履行中存在的偏差，以便分析原因，采取

15、措施，糾正偏差，避免損失。3、 加強工程變更管理，保證合同的順利履行，實施過程中的合同變更應按程序規(guī)定進行書面簽認，并成為合同的組成部分。本項目的所有變更均須遵循“先審批后變更，先變更后實施”的原則，必須經(jīng)過建設單位確認，嚴格按照廣州南沙開發(fā)區(qū)（區(qū)）印發(fā)的工程變更管理辦法、有關文件規(guī)定及建設單位有關規(guī)定履行變更程序后實施，并及時整理歸檔。4、 組織對分包合同的監(jiān)督和控制，將需要訂立的分包合同（除總承包合同約定的分包外，必須經(jīng)建設單位同意）納入整體合同管理范圍，并要求分包合同管理與總承包合同管理保持協(xié)調(diào)一致。三、管理流程按照招標文件中合同范本填寫合同，形成合同初稿合同內(nèi)部審核，填寫合同內(nèi)部呈批表

16、并登記臺帳不合格完成后報初稿電子版給建設管理單位單位審核合格建設管理單位裝訂成冊不合格建設單位審核合格簽訂合同四、配套表格合同初稿合同正稿序號合同名稱合同編號合同甲方合同乙方合同價（元）公司報送日期報送建設單位日期報公司日期報建設單位日期公回12345678910合同匯總流水臺帳五、成果文件服務類、施工類及材料設備類合同及補充協(xié)議、各類分包合同及補充協(xié)議。第六節(jié)項目信息管理辦法一、編制目的工程總承包項目信息文控管理在項目建設過程中發(fā)揮著重要的作用。隨著項目的啟動、規(guī)劃、設計、采購、施工、試運行等項目生命周期階段的展開，與項目有關的各類信息會不斷地產(chǎn)生，項目信息文控管理的效率將直接影響項目管理其

17、它環(huán)節(jié)的工作效率、質(zhì)量和成本。二、管理要求1、 項目信息的收集整理、分析處理、上傳下達、分類歸檔是總承包項目信息管理的主要工作。2、 EPC 總承包單位信息管理基本要求EPC 總承包單位應建立全過程項目管理平臺，用作本項目的信息管理系統(tǒng)，對項目實施全方位、全過程信息化管理。EPC 總承包應單獨設置信息管理部門，信息管理人員都必須經(jīng)有資格的單位培訓后，方能承擔項目信息管理工作。定期整理、管理本項目范圍內(nèi)的信息，將信息準確、完整及時地傳遞給建設管理單位。項目信息收集應隨工程的進展進行，保證真實、準確、具有時效性，經(jīng)有關負責人審核簽字，及時存入服務器中，納入全過程項目管理系統(tǒng)內(nèi)。 6）EPC 總承包

18、單位需編制本單位的信息管理手冊，以規(guī)范信息管理工作，應于收到中標通知書 15 天內(nèi)編制完成并報審監(jiān)理單位。7）對于材料供應的信息管理，通用材料資源信息采集主要靠從物資公共信息庫或相應服務機構取得，聯(lián)網(wǎng)或聯(lián)機錄入系統(tǒng)，按需要進行處理利用； 工程訂購的材料資源信息的采集主要來自于直接采購訂貨單位或部門，如分包單位、物資供應公司、采購部門等。8 ） EPC 總承包單位嚴格按照 建設工程文件歸檔整理規(guī)范（ GB/T503282014 ）、 建 設 電 子 文 件 與 電 子 檔 案 管 理 規(guī) 范 （CJJ/T1172007）、城建檔案業(yè)務管理規(guī)范（CJJ/T1582011）和廣州市建筑工程文件歸檔組

19、卷目錄，及時收集、整理建設工程各環(huán)節(jié)的文件資料，建立、健全建設工程檔案，并在日常管理過程中對此進行定期檢查。9）工程竣工后， EPC 總承包單位按建設工程文件歸檔整理規(guī)范（GB/T503282014）的規(guī)定，向建設單位提交相對應的完整的工程檔案文件及資料清單，份數(shù)以建設單位要求為準；10）接受建設管理單位及建設單位對檔案及信息管理工作的監(jiān)督和執(zhí)行下達的各項指令。執(zhí)行工程建設過程中建設管理單位及建設單位關于檔案和信息管理、匯編、移交等工作的各項指令。主要依照建設工程文件歸檔整理規(guī)范（GB/T50328-2014）、建設電子文件與電子檔案管理規(guī)范 （CJJ/T1172007）、廣州市建筑工程文件歸

20、檔組卷目錄的規(guī)定和要求，各參建單位對本單位負責的檔案文件進行收集整理、裝訂， 并匯總到建設管理單位，由建設單位向相關檔案部門移交。各責任單位的檔案管理工作由各項目負責人（項目經(jīng)理等）主管，并配備一名專職的檔案員負責工程檔案的收集整理和立卷。檔案、信息管理工作及全過程項目管理平臺的開發(fā)情況作為每季度對 EPC 總承包單位工作綜合考評內(nèi)容之一，嚴格按照相關條例進行考核，作為 EPC 總承包單位信息管理工作成效的考核指標。3、 信息管理部門主要工作任務1）在項目實施過程中根據(jù)實際提出必要的補充意見，并落實管理辦法規(guī)定要求；負責協(xié)調(diào)和組織項目管理班子中各個工作部門的信息處理工作； 2）與其他工作部門協(xié)

21、同組織收集信息、處理信息和形成各種反映項目進展和項目目標控制的報表和報告；編制用于指導項目的所有文檔管理工作的文檔管理程序，并負責該程序的應用和推廣。將計算機技術應用于信息管理工作中，建立負責全過程項目管理平臺的開發(fā)及運行維護，建立并維護計算機信息文檔數(shù)據(jù)庫，在項目內(nèi)部建立局域網(wǎng)絡及外部互聯(lián)網(wǎng)網(wǎng)絡，使信息可以及時準確跨地區(qū)的獲取、傳遞、更新、共享。對項目文檔的準備、報批、分發(fā)、存檔和作廢等一系列處理過程進行有效的控制和管理，確保項目文檔的質(zhì)量和格式滿足文檔使用者的需要。負責項目實施期間文檔的印刷、分發(fā)以及臨時存檔，提供項目文檔查閱及打復印服務。負責文檔整理分類，在項目結束后配合各單位進行項目文

22、檔的移交工作。負責竣工文件的整理工作。按合同條款等相關文件要求負責項目其他參與方（或第三方）應用系統(tǒng)的數(shù)據(jù)傳遞提供技術支持。配合建設管理單位及建設單位的信息管理工作；4、 全過程項目管理平臺相關要求本章節(jié)所規(guī)定內(nèi)容為全過程項目管理平臺的基本框架開發(fā)工作，其包含了平臺在項目實施前期階段所需的基本功能，由 EPC 設計單位進行開發(fā)部署，其余智慧工地等現(xiàn)場實施的擴展性功能由 EPC 施工單位進行開發(fā)。全過程項目管理平臺的開發(fā)工作必須于 EPC 總承包單位收到中標通知書后120 天內(nèi)完成搭建并實現(xiàn)下列第（3）點“全過程項目管理平臺系統(tǒng)的功能設計” 中規(guī)定功能，并立即投入使用。智慧工地的現(xiàn)場實施擴展性功

23、能可根據(jù)項目進度計劃逐步完善。管理信息系統(tǒng)的網(wǎng)絡設計EPC 總承包單位將項目管理信息系統(tǒng)連到 Internet 網(wǎng)，項目所有參與方通過網(wǎng)絡共享工程建設信息。全過程項目管理平臺系統(tǒng)的結構設計系統(tǒng)架構由 EPC 設計單位確定，客戶端可使用當前流行的瀏覽器、微信客戶端即可隨時隨地共享管理信息資源。系統(tǒng)應包括工程信息數(shù)據(jù)庫（后臺）、網(wǎng)站門戶、移動 APP 端及微信端四個部分，應涵蓋建設單位、建設管理單位、監(jiān)理單位、各咨詢單位及分包單位等相關工作業(yè)務。圖 1 管理信息系統(tǒng)的結構設計示意圖全過程項目管理平臺系統(tǒng)的功能設計建立多方協(xié)作云平臺，建設單位、EPC 總承包單位、項目管理單位、監(jiān)理單位等各方共享一個

24、云平臺，在線協(xié)同辦公，改變傳統(tǒng)各建系統(tǒng)，信息不對稱現(xiàn)狀；以工程計量支付管理數(shù)據(jù)為核心，整合項目招投標、工程建設、工程質(zhì)量、安全、投資等全過程數(shù)據(jù)，同步面向領導決策和業(yè)務過程管理。嚴格按照招標文件和合同約定進行工程進度款支付，工程變更在線申請或發(fā)布；EPC 總承包單位、分包單位、設計咨詢單位、監(jiān)理單位等各參建方可按月上報資料、計量在線審批、審批痕跡化管理、施工現(xiàn)場視頻監(jiān)控（現(xiàn)場信息模塊由EPC 施工單位部署）并與手機移動 APP 數(shù)據(jù)打通，隨時隨地管控第一現(xiàn)場；系統(tǒng)可自動匯總各項工程進展進度、投資造價、投用情況等，為項目科學決策和項目后評價提供數(shù)據(jù)支撐。三、管理流程1、 信息的積累和管理列入項目

25、建設計劃和有關部門及人員的職責范圍之中，并有相應的檢查、控制及考核措施。收集范圍凡是反映與項目有關的重要職能活動、具有利用價值的各種載體的信息，都應收集齊全，歸入建設項目檔案。收集時間應按信息形成的先后順序或項目完成情況及時收集。3)職責要求EPC 總承包單位負責項目建設過程中所需信息的收集、積累，確保信息的及時性、準確性，并按規(guī)定向建設管理單位及建設單位提交有關信息。并統(tǒng)一管理各分包單位所負責的分包項目信息，配合建設單位在項目準備階段形成的前期信息的收集、積累及信息確認工作。各分包單位負責其分包項目全部信息的收集、積累、整理，并確保信息的及時性、準確性。監(jiān)理單位會對 EPC 總承包單位在項目

26、建設中信息收集、積累和齊全、完整、準確情況進行監(jiān)督、檢查并考核。緊急(質(zhì)量、健康、安全、環(huán)境)情況由發(fā)現(xiàn)單位迅速上報，具體按照EPC 總承包單位項目經(jīng)理部質(zhì)量管理體系文件的相關程序執(zhí)行。2、 項目信息的處理EPC 總承包單位接收到的外部信息，在進行處理和傳遞分發(fā)之前必須審查其有效性。如發(fā)現(xiàn)收到的文件和資料在有效性存在問題，應立即與發(fā)放信息的單位聯(lián)系。3、 項目信息的發(fā)送與回執(zhí)項目信息的發(fā)送發(fā)往外部（監(jiān)理、項目管理及建設單位等）的所有報批文件、信函、傳真、會議紀要等應使用信息管理部門制訂的統(tǒng)一文件格式和文件編碼。報批文件由各部門準備(內(nèi)容涉及其他部門時，由文件編制部門牽頭會簽)， 連同由部門經(jīng)理

27、簽字的“文件傳送單”送信息管理部門向建設管理單位提交。項目信息的回執(zhí)及時準確地對接收到的項目信息及時進行處理及反饋。設置專門信息管理人員定時查看信息平臺通知欄和公文辦理模塊，定時查看信息、下載，系統(tǒng)自動回執(zhí)，并對系統(tǒng)自動回執(zhí)信息下載保存，日后跟蹤和追溯。4、 項目信息的存儲總承包項目中流動的各類信息最終都會以各類文件的形式進行存儲保存。針對項目信息的存儲管理也即為對于項目文件的管理。檔案管理基本要求對于所有的項目竣工資料都要按項目文檔編碼體系要求進行編碼。歸檔竣工資料要按照相關文件的編制要求，由 EPC 總承包單位項目信息管理部門在開工前對文檔管理職責進行劃分。保證項目檔案資料的原始性及真實性

28、，必須指定專人負責收集和整理。項目資料的整理應按項目文檔管理程序要求，保證各部分之間有機聯(lián)系，分類科學、組卷合理。項目文件的歸檔歸檔文件必須完整、成套、系統(tǒng)；必須記述和反映建設項目的全過程；必須真實記錄和準確反映項目建設過程和竣工時的實際情況，圖物相符、技術數(shù)據(jù)可靠、簽字手續(xù)完備。對于電子文件，文件的形成部門應定期把經(jīng)過鑒定符合歸檔條件的電子文件向信息管理部門移交，并按相應管理規(guī)定的格式將其存儲到符合保管期限要求的脫機載體上?？⒐べY料的編制整理必須符合相關管理規(guī)定，具體參見本管理辦法XXX（資料管理章節(jié)）節(jié)相關內(nèi)容。項目信息的保密根據(jù)建設單位有關保密的要求和規(guī)定，為保證總承包項目的各方利益，一

29、定要認真做好保密工作，與項目有關的技術、商務、招投標等文件以及重要信息嚴禁對外泄露和傳播。四、 成果文件全過程項目管理平臺1、 工程信息數(shù)據(jù)庫（后臺）及平臺網(wǎng)站：集成項目現(xiàn)場情況信息，多方協(xié)作云平臺，在線協(xié)同辦公，整合項目招投標、工程建設、工程質(zhì)量、安全、投資等全過程數(shù)據(jù)，實現(xiàn)各單位各層級決策、業(yè)務過程管理及項目工作流程審批功能。2、 移動 APP 端：用于辦理項目文件及相關事宜審批，安全、質(zhì)量、進度及現(xiàn)場投入情況（人員材料機械等）管理，以及項目情況。3、 微信公共號：用于辦理項目文件及相關事宜審批，項目大事件通報等。第七節(jié)項目會議管理辦法一、編制目的為及時傳達、貫徹上級有關精神，準確把握中心

30、工作和任務，強化工程建設的組織指揮與協(xié)調(diào)，保證會議活動的制度化、程序化、標準化。二、管理要求1、 會議應貫徹節(jié)儉、效率的原則，要盡量壓縮會議的數(shù)量、規(guī)模，尤其要減少臨時性會議，努力提高會議議事效率。2、 會議前 1 天（可根據(jù)會議級別有所調(diào)整）將會議相關材料發(fā)給與會各方。3、 參加會議的人員應該按時到會，不得遲到、早退；參會人員要遵守會場紀律， 認真聽會，通訊工具處于無聲狀態(tài)；會議期間不得接待來訪、辦事。凡不能參加會議的， 要在會前親自向會議主持人請假，說明請假理由，得到主持人許可后方可不參加會議。4、 會議決議事項各單位需認真積極并按時按要求去落實，如未按時按要求落實， 項目部將對相關責任單

31、位作出處罰，根據(jù)未落實事項對現(xiàn)場的影響大小定處罰金額。5、 凡正式會議，都應安排專人負責會議記錄，整理會議紀要并呈會議主持人簽發(fā)， 作為實施相關決議的依據(jù)。一般情況下，會議紀要應在會議次日發(fā)出。6、 本項目的會議由 EPC 設計施工總承包單位辦理會務事宜，具體負責會議資料的準備、參會人員的邀請；會議記錄、會議紀要印發(fā)、會議議定事項督辦由會議主持方負責。第一次工作會。會議由建設管理單位組織并主持召開，建設單位、EPC總承包單位、監(jiān)理單位、全過程設計咨詢單位、全過程造價咨詢單位、施工圖審查等參建單位列席。月度例會：由建設管理單位組織，部署工程管理的各項任務、目標； 檢查各項工作落實計劃的進度情況，

32、查找工作差距，研究解決工程推進過程中的困難和制約因素，制訂具體的工作協(xié)調(diào)方法，并對重大問題進行研究和協(xié)調(diào)，形成模式意見，原則上每月召開一次。 3）周例會：由監(jiān)理單位主持，EPC 設計施工總承包單位匯報上周進度計劃完成情況，報建報批完成情況，工程質(zhì)量自查及質(zhì)量問題整改情況，安全檢查及安全隱患整改情況；匯報下一周工作計劃報告，需要建設單位協(xié)調(diào)問題情況。每周召開一次。設計例會：由EPC 設計單位副總以上人員主持，溝通跟進每階段的設計與工程問題，落實項目建設的各項具體設計工作，探討推進設計工作的具體措施，協(xié)調(diào)解決設計工作推進中的各項具體問題，原則上每周召開一次。專題專項會議：專題會議是協(xié)調(diào)施工現(xiàn)場出現(xiàn)

33、的專項問題，主要落實本項目建設過程的各項具體項目管理工作，了解工程管理工作推進中的具體實施情況，協(xié)調(diào)解決工作推進中的各項具體問題，參加人員為負責專業(yè)項的工程人員及監(jiān)理、施工單位專項負責人；專題會議不定期召開?？⒐ゎA驗收會，會議由建設管理單位組織并主持召開建設單位、 EPC 總承包單位、監(jiān)理單位、全過程設計咨詢單位、全過程造價咨詢單位列席。EPC 總承包單位介紹工程概況和施工情況及工程質(zhì)量的自評情況，全體與會成員分組到現(xiàn)場實地察看工程情況后對工程質(zhì)量存在的問題提出整改意見。三、 配套表格各會議模板。四、成果文件會議紀要。第二章 項目設計階段管理第八節(jié)設計分包管理辦法一、編制目的設計分包的范圍；設

34、計分包單位的要求；設計分包的管理要求；設計分包的責任劃分；設計分包的審批流程。二、管理要求1、 主要的設計內(nèi)容不允許分包，但專業(yè)技術含量高、技術復雜等設計人不具備相應的設計能力或設計能力不足的設計內(nèi)容和有特殊行業(yè)審批要求的設計內(nèi)容設計人需進行專業(yè)設計分包。2、 設計專業(yè)分包的分包計劃要求和設計進度計劃一并報建設單位審批。3、 設計專業(yè)分包只能一次分包，不允許再次分包或轉包。4、 設計專業(yè)分包單位要求具備相應的法人資格、企業(yè)資質(zhì)、營業(yè)執(zhí)照、設計資質(zhì)。5、 設計專業(yè)分包單位的具有和專業(yè)設計分包內(nèi)容相適應的設計能力以及專業(yè)分包規(guī)模相對應的設計業(yè)績。6、 設計分包需在分包前 EPC 設計單位要按程序報

35、建設單位及建設管理單位批準。7、 設計分包單位需納入 EPC 設計單位的質(zhì)量、投資、進度管理體系。8、 設計分包單位的設計成果及設計文件，必須經(jīng) EPC 設計單位相關專業(yè)負責人和審定人驗證和會簽，然后作為 EPC 設計單位的正式設計文件加蓋有關印章交給建設單位及建設管理單位（需要政府部門審批的專業(yè)分包除外）。9、 EPC 設計單位對設計分包單位的設計成果及設計文件的質(zhì)量承擔連帶責任。10、 設計分包合同執(zhí)行期間建設單位及建設管理單位有權對設計分包單位的合同執(zhí)行情況進行監(jiān)督，如果設計分包單位不能履行合同，建設單位及建設管理單位有權要求設計方更換設計分包單位。三、管理流程EPC設計單位遴選分包單位

36、不合格不符合簽訂分包合同監(jiān)理單位審核不符合合格納入考核分包合同執(zhí)行建設管理單位審核建設管理單位考核合格不符合合格合格使用單位審核執(zhí)行合同不合格合格建設單位審核四、配套表格設計分包報審表工程名稱：編號：致：經(jīng)考察，我方認為擬選擇的(分包單位)具有承擔下列工程的設計資質(zhì)和設計能力，可以保證本工程項目按設計合同第 條款的約定進行設計。分包后，我方仍承擔本工程設計合同的全部責任。請予以審查。分包工程名稱（部位）分包工程量分包工程合同價合計附件:1、分包單位資質(zhì)材料2、分包單位業(yè)績材料3、分包單位人員資格證書4、分包單位管理制度EPC 設計項目部（蓋章）：項目負責人（簽字）：日期：年月日監(jiān)理審核意見：項

37、目監(jiān)理機構（蓋章）：總監(jiān)理工程師（簽字）：日期：年月日建設管理單位審核意見：項目建設管理單位（蓋章）：項目建設管理單位負責人（簽字）：日期：年月日建設單位審核意見：項目建設單位（蓋章）：項目建設單位負責人（簽字）：日期：年月日五、成果文件設計分包計劃、設計分包審批表第九節(jié)設計管理辦法一、編制目的為了方便協(xié)調(diào)管理 EPC 設計單位的出圖質(zhì)量、進度編制的本管理辦法二、管理要求1、 設計協(xié)調(diào)管理設計管理工作是在建設單位統(tǒng)一領導下，要求 EPC 設計單位按合同和建設單位相關要求，為本項目提供設計服務的過程進行管理。工程管理部(項目經(jīng)辦人)負責為 EPC 設計單位提供項目實施階段的相關設計基礎資料，并負

38、責全面監(jiān)督和管理 EPC 設計單位的設計活動，包括設計人員、設計過程、設計進度、設計成果實施全方位的協(xié)調(diào)和管理。EPC 設計單位按照設計合同及建設管理單位要求及時完成設計任務、提交設計成果、進行設計交底。在工程實施過程中，負責相關設計配合工作。2、 EPC 設計單位人員的管理根據(jù)設計合同，EPC 設計單位指派的人員要符合設計合同的要求，項目架構人員要報項目建設管理單位審批。如架構人員更換，需征得項目建設管理單位和建設單位的同意。項目管理單位要對設計人員進行考核，對不稱職設計人員要及時更換，以滿足項目設計工作的需要。要求 EPC 設計單位委派 1-2 名設計代表常駐項目部，負責工程項目設計協(xié)調(diào)工

39、作。3、 設計進度管理根據(jù)工程總體計劃，工程管理部編制并下達項目設計計劃。 EPC 設計單位編制設計總體計劃、年度計劃、季度計劃、月計劃，并報建設管理單位審批。EPC 設計單位按動態(tài)控制原則，在確保不影響現(xiàn)場施工的前提下，制定詳細的設計工作計劃。設計計劃執(zhí)行過程中，若因受外界條件的制約而影響方案穩(wěn)定的，可以根據(jù)具體情況申請進行適當調(diào)整。計劃的調(diào)整須先由 EPC 設計單位提出調(diào)整申請，并說明調(diào)整理由，經(jīng) EPC 設計單位負責人審查并給出具體意見后，報建設管理單位審批。EPC 設計單位需參加項目相關的各種會議，按會議要求完成各階段的設計工作。為確保設計計劃的落實， EPC 設計單位要建立設計例會制

40、度，動態(tài)跟蹤設計計劃的執(zhí)行情況；建立設計周報、月報制度和季度、年度總結分析制度，及時通報設計計劃執(zhí)行情況，對未能完成計劃任務的，要認真分析計劃滯后原因、存在的問題，提出相應補救措施和相關建議。設計周報、月報分別在每周五、每月最后一個工作日前上報建設管理單位總工室。4、 設計質(zhì)量管理EPC 設計單位應對設計方案進行科學比選、優(yōu)化，在保證安全的前提下，選擇技術成熟、工藝先進、經(jīng)濟合理的技術方案，做到適用、安全、經(jīng)濟。EPC 設計單位根據(jù)審查批準的勘察文件進行設計。EPC 設計單位提交建設單位的設計文件應符合國家的相關標準和規(guī)范，滿足合同規(guī)定的深度要求，并及時提供。EPC 設計單位負責制定和完善本項

41、目的設計技術標準，按南沙設計指引、精細化、品質(zhì)化要求以及海綿城市理念提供本工程設計成果。EPC 設計單位對所編制的設計文件質(zhì)量負全責。EPC 設計單位負責把控設計文件的質(zhì)量，落實施工圖審查意見和各類專家評審意見。EPC 設計單位在詳細核查相關邊界條件和地質(zhì)、環(huán)境資料后，應加強和測繪及各專業(yè)的聯(lián)系、溝通，做到設計的有機統(tǒng)一，避免出現(xiàn)功能缺陷或因前段設計缺陷而導致后續(xù)施工工序返工等現(xiàn)象，設計文件必須逐級審核，簽章確認，避免和減少差錯碰漏和設計錯誤。EPC 設計單位應接受建設單位組織的各類設計審查；配合建設單位接受南沙國土資源和規(guī)劃局進行的設計方案審查與及南沙科學技術委員會對初步設計審查，接受建設方

42、委托的審圖機構對施工圖設計文件進行審查， 并及時按要求落實整改意見，出具變更和答復。總工室對施工圖實施階段方案變更和投資變化情況等進行審核。圖紙會審時項目經(jīng)辦人或監(jiān)理單位應核對施工圖與施工現(xiàn)場條件的差異，并將差異情況報總工室。對建設管理單位、建設單位單位、施工及監(jiān)理等單位提出的意見，EPC 設計單位應認真落實，并及時回復。施工圖、設計文件的逐級審查和簽署必須是上報的有資質(zhì)的人員，不得委托其他人員簽署。當主要設計人員有變化時應以書面形式上報項目管理單位或建設單位認可，方可變更，確保過程控制、過程管理嚴格到位。 11)EPC 設計單位應充分重視設計接口的質(zhì)量控制，所提供的設計接口資料要經(jīng)過嚴格審查

43、后提出。設計院應根據(jù)經(jīng)批準的初步設計概算，嚴格把關，對必須增加的投資須經(jīng)建設單位審定后方可列入概算。EPC 設計單位應高度重視設計質(zhì)量工作，若因 EPC 設計單位原因造成功能、質(zhì)量缺陷或后續(xù)工序返工現(xiàn)象，建設單位按合同約定和有關規(guī)定追究相關法律責任。5、 限額設計管理施工圖設計階段，管理的重點是對本階段限額設計指標的控制，以實現(xiàn)節(jié)約投資為目的。要求 EPC 設計單位須在各階段設計中進行技術方案比較的同時要進行投資分析和經(jīng)濟比較，并將各項經(jīng)濟指標和相關資料報送建設管理單位和建設單位。6、 獎罰措施未經(jīng)項目建設管理單位或建設單位同意， EPC 設計單位擅自變更設計項目負責人，根據(jù)合同進行處罰。設計

44、進度違背承諾時間，根據(jù)合同進行處罰。施工過程中因勘測設計失誤或漏項而引發(fā)工程事故，并因此而造成一般事故及以上的事故，對 EPC 設計單位進行相應懲罰。因設計質(zhì)量差，在業(yè)界造成不良影響，將視影響情況對 EPC 設計單位通報批評或停止 EPC 設計單位的投標資格，時間3 個月、6 個月、9 個月或12 個月不等的處罰。EPC 設計單位通過優(yōu)化設計對降低投資做出較大貢獻，或者功能有較大提高的，建設管理單位建議建設單位對 EPC 設計單位進行獎勵。6）其它獎懲額度將按設計合同及本項目制定相關管理文件執(zhí)行。第十節(jié)設計變更管理辦法一、編制目的為有效控制建設成本，規(guī)范設計變更的工作流程，確保設計變更的有效性

45、及正確執(zhí)行，保證工程的質(zhì)量、成本和進度等滿足要求，制定本辦法。二、管理要求總體要求：經(jīng)濟可行、技術合理。1、 設計變更制度由建設單位提出的變更會同造價咨詢單位協(xié)商，由 EPC 設計單位出具設計變更，設計變更要經(jīng)設計咨詢單位、施工圖審查單位（涉及工程建設標準強制性條文等重大變更）、建設管理單位、建設單位審核。由 EPC 單位根據(jù)施工實際提出修改圖紙要征得設計咨詢單位、施工圖審查單位、建設管理單位、建設單位審核。2、 設計變更的要求EPC 設計單位設計單位應本著對工程質(zhì)量、工期、投資等三大控制相結合的原則。對設計過程中的錯、漏、碰、缺、優(yōu)化等問題，及時提出變更申請，對變理由、內(nèi)容、對相關專業(yè)的影響

46、等應全局考慮，加詳細說明，并按照本辦法程序報批。設計單位對其他單位提出的設計變更申請，應本著維護規(guī)劃及設計構思和控制投資的原則，進行多方案比較，提供合理的設計變更文件，及時審批、確認變更設計申請表。EPC 施工單位EPC 施工單位在施工過程中，發(fā)現(xiàn)設計圖紙存在錯、漏、缺、碰等問題，發(fā)現(xiàn)現(xiàn)場情況與設計圖紙不符合或為了減少成本、縮短工期、確保質(zhì)量和安全生產(chǎn)， 更好地推進工程建設合理提出變要求按本辦法進行申請。同時編制設計變更預算或工程造價分析、建設質(zhì)量影響分析等供相關參考。3、 設計變更評審：如果變更的內(nèi)容為重大問題或變更可能對其他專業(yè)造成重大影響時，應由施工圖審查單位進行評審。外部變更涉及其他專

47、業(yè)時，應由變更專業(yè)首先向其他專業(yè)提出變更條件。重大變更應出改版圖，注明改版人、日期和改版內(nèi)容，每一次改版記錄都應保留在最后版本的圖紙上；一般變更時使用設計變更單，變更單要按專業(yè)編號。變更設計的審查方法同施工圖設計。重大變更，要出改版圖時，應經(jīng)過校審、施工圖審；一般更改，使用設計變更單，需要校審。改版圖的輸出批準過程同施工圖輸出批準過程；設計變更單的輸出需要專業(yè)負責人、項目負責人批準。改版圖的交付要求同施工圖。設計變更單應由建設方、監(jiān)理方、EPC 施工方共同簽字認可已經(jīng)過施工圖審查的圖紙如果出現(xiàn)重大更改，改版圖或設計變更應再次送審4、 設計變更的審核原則審核是否符合政府法律、法規(guī)、規(guī)范標準的要求

48、。審核是否符合項目關于工程發(fā)展規(guī)劃及質(zhì)量要求。審核是否符合項目成本控制的要求。審核是否符合有關合同規(guī)定。三、管理流程建設單位發(fā)起變更需求不通過EPC設計總承包單位發(fā)起變更申請EPC設計單位根據(jù)變更需求出具變更圖不通過監(jiān)理審查不通過建設管理單位審查不通過不通過建設單位審查施工圖審查單位需要變更規(guī)模是否需要報審圖中心通過是否涉及費用涉及費用造價咨詢審查不涉及費用發(fā)出變更四、配套表格附件工 程 變 更 簽 字 單編號 BG 1EPC 單位工程名稱變更部位致:變更提出由于原因，茲提出工程變更，請予以審批。提出單位: 代 表 人: 日 期 :監(jiān)理單位意見（單位公章）總監(jiān)理工程師：日期：年月日EPC 設計

49、咨詢單位意見（單位公章）設計咨詢單位代表：日期：年月日施工圖審查單位意見（單位公章）施工圖審查單位代表：日期：年月日建設管理單位意見建設單位意見（單位公章）建設管理單位代表：日期：年月日（單位公章）建設單位代表：日期：年月日說明：一式六份，審簽后，各建設單位一份。附件圖 紙 變 更 及 說 明編號 BG 2EPC 設計單位工程名稱變更部位設計圖紙大小及文字說明多少按照實際情況定附件工 程 量 計 算 書施工單位工程名稱變更部位費用內(nèi)容工程量單價（元）計算式總價（元）變更前工程量變更記錄變更后變更方案前總價（元）變更方案后總價（元）變更后增減（元）計算公式年月日年月日年月日年月日年月日年月日編號

50、 BG3建設單位建設管理單位設計咨詢單位監(jiān)理單位造價咨詢單位EPC 單位建設單位代表單位簽章建設管理單位代表單位簽章設計咨詢單位代表單位簽章總監(jiān)理工程師單位簽章造價咨詢單位代表單位簽章項目負責人單位簽章編制：復核：審核：附件專 家 評 審 意 見編號 BG4專家評審意見：附件會 議 紀 要（其他說明）編號 BG 8會議紀要五、成果文件工程變配套表格會簽、變更指令等。第十一節(jié) 設計方案管理辦法一、編制目的由于項目各專業(yè)方案設計決定了項目的效果控制、功能定位、成本投入等。為保證項目能在有限的投資下如期達到建設單位對使用功能的需求，特制定此辦法。二、管理要求方案圖紙、方案文本、方案論證文件、造價文件

51、須經(jīng)過審批，后續(xù)的施工圖設計及實施必須按照通過審批的方案進行后續(xù)工作。設計方案為方案論證會會議紀要及相關圖紙文件，各級審批必須在方案文本或相關文件圖紙上簽字審批。1、 方案文件管理要求建設管理單位負責組織各設計方案的會議。EPC 設計單位進行方案設計、內(nèi)部深化并最終上報兩份以上的方案（包含造價文件）進行比選。各類比選的設計方案及圖紙按需設計進度計劃進行提交。由建設管理單位組織召開專家會議，專家的組成由項目建設單位，項目建設管理單位和 EPC 施工單位推薦，其中項目建設單位和項目建設管理單位推薦的專家人數(shù)不少于 2/3。(其中必須包含技術、造價、施工等方面的專家，且設計方案專家論證會中，每次專家

52、會參會專家不應少于 7 人），通過方案論證會進行比選，從中選出經(jīng)濟、實用、合理的設計方案，形成會議結論文件并存檔。各專業(yè)通過審批的方案由設計部負責按照審批通過的方案進行實施。如后續(xù)設計與方案具有實質(zhì)性的修改或對成本有較大改變，必須重新進行上報審批。2、 方案設計工期要求在確定中標后 60 天內(nèi)開展并完成初勘及通過審核基坑施工藍圖，同時在 30 天內(nèi)，設計單位編制設計總體計劃、年度計劃、季度計劃、月度計劃，并報監(jiān)理單位及建設管理單位審批；EPC 設計單位按動態(tài)控制原則，制定詳細的設計工作計劃；三、管理流程EPC設計單位方案設計不通過不通過建設管理單位審核及轉發(fā)方案設計資料不通過涉及到使用功能的使

53、用單位審查設計咨詢單位審查涉及造價不涉及造價造價咨詢單位審查建設管理單位組織專家會需要是否需要組織專家會議不需要建設單位意見通過形成方案設計文件留檔四、配套表格設計方案審批表項目名稱方案名稱至 根據(jù) 要求，提出設計方案，請予以審批。EPC 設計單位負責人：日期：建設管理單位意見建設管理單位負責人：日期：設計咨詢單位意見設計咨詢單位負責人：日期：造價咨詢單位意見（如需）造價咨詢單位負責人：日期：建設單位意見建設單位負責人：日期：專家意見、會議紀要以附件附于本表格后五、成果文件1、各階段方案設計任務書。2、方案設計任務書的編寫、審批：設計部依據(jù)項目總體定位，編制各專業(yè)方案設計任務書，任務書編制完成

54、后，經(jīng)本辦法討論通過后方可下發(fā)實施。第十二節(jié)初步設計管理辦法一、編制目的為項目及時提供充分、準確的信息和方案，為整個設計階段的順利進行作好準備。二、管理要求1、 初設計資料收集：EPC 設計總承包在初設計前按設計要求收集初設計資料。初設計需要的資料內(nèi)容包括：EPC 設計總承包：勘察單位提交的地質(zhì)勘查報告；經(jīng)審批的主要材料/設備選型標準；建設單位：建設要求要求、標準；2、 2.2、EPC 設計單位編制初設計任務書：收集的相關資料；初設計深度要求；圖紙目錄項目位于 XX 區(qū) XXX 鎮(zhèn)，淤泥質(zhì)軟土工程地質(zhì)災害普遍存在，設計、施工時考慮結構區(qū)域與（和）非結構區(qū)域的沉降、地質(zhì)災害等對周邊道路、管網(wǎng)、建

55、筑及市政配套設施等影響制定切實可行的軟弱地基處理方案，經(jīng)相關專業(yè)專家論證后，根據(jù)方案執(zhí)行處理措施。編制需求書，需求書內(nèi)容來源于建設單位、建設管理單位提出的需求。編制初步設計任務書需求響應說明書，針對需求書在初步設計任務書中的具體展現(xiàn)情況進行說明。3、 組織評審：EPC 設計單位遞交的圖紙，先由設計咨詢單位進行內(nèi)部審查，內(nèi)部審查無誤后組織外部專家進行審查。外部專家審察由建設管理單位組織召開專家會議，專家的組成由項目建設單位，項目建設管理單位和 EPC 施工單位推薦，其中項目建設單位和項目建設管理單位推薦的專家人數(shù)不少于 2/3。（參會專家組成經(jīng)建設管理單位和建設單位確定，其中必須包含技術、造價、

56、施工等方面的專家，且設計方案專家論證會中， 每次專家會參會專家不應少于 7 人）。評審的重點：市政道路管線資料的正確性， 各專業(yè)設計成果內(nèi)容及深度要求，各節(jié)點設計進度安排及中間圖紙?zhí)峤灰螅Y構設計成本控制節(jié)點及要求4、 審查要求：審查初步設計技術經(jīng)濟指標，對初步設計提出優(yōu)化意見；對結構體系、機電安裝、關鍵設備選型提出意見，包括但不限于：建筑專業(yè)：設計依據(jù)的合理性，建筑類別、耐火等級、抗震設防烈度、人防等級、防水等級確定的合理性，垂直交通設施（樓梯、電梯、自動扶梯）布局、數(shù)量、噸位、速度等內(nèi)容的合理性建議，重要外墻材料（如玻璃幕墻、金屬幕墻、噴涂材料等）及內(nèi)部裝飾材料的比較和施工工藝的建議；結

57、構專業(yè)：地基基礎型式、上部結構型式、主要結構構件的選用合理性建議； 重大結構部分的選型（如超高、大跨度等）深化建議；電氣專業(yè)：高低壓結線型式及運行方式、電能計量的方式及設備選用合理性建議；照明、自動報警、通信等各個子系統(tǒng)的確定和設備選型是否滿足本項目的要求（技術、經(jīng)濟兩方面）；給排水專業(yè)：給水、消防、熱水、排水系統(tǒng)的深化建議；空調(diào)專業(yè)：各種設計參數(shù)和設計標準選定的合理性建議，冷熱負荷、冷媒、保溫材料的確定；通風空調(diào)系統(tǒng)的具體形式、防排煙系統(tǒng)設施和設備選擇的安全和可行性建議；醫(yī)療專項等設計。EPC 設計單位貫徹和響應方案審查中提出的修改要求；要求 EPC 設計單位提供初勘技術文件和勘察單位初勘地

58、質(zhì)報告；達到國家初步設計深度標準要求及合同要求核查設計成果文件的深度；按設計合同的要求審核初步設計進度計劃和有關質(zhì)量進度的保證措施， 以此控制設計進度，進行跟蹤管理，及時向建設單位報告有關情況；協(xié)助建設單位對初步設計文件組織專家會審和審批會議；組織審核 EPC 設計單位編制的設計概算、修正概算是否超出分項投資和總投資，查明超投資原因，并提出投資概算編制依據(jù)和方法的合理性建議（是否缺項、套用定額等問題是否存在），調(diào)整意見供決策；協(xié)助建設單位協(xié)調(diào)與外部有關部門，如建筑管理、消防、人防、地震、防汛、供水、供電、供氣、通訊、衛(wèi)生等部門之間的協(xié)調(diào)工作；三、管理流程EPC設計總承包單位收集資料不通過EPC

59、設計總承包單位編制初設成果文件不通過設計咨詢單位進行內(nèi)審不通過組織專家進行評審通過報科技委審查通過轉下階段工作四、配套表格參考省統(tǒng)表中圖審相關表格。五、成果文件初步設計圖紙。第十三節(jié) 限額設計管理辦法一、編制目的有效控制建設工程投資，確保送審概算價不超過批復的項目投資估算金額， 送審預算價不超過審定概算中的建安工程費，審定的預算價不超過相應的招標控制價。二、管理要求1、 人員要求：EPC 設計施工總 承包單位指揮長牽頭，EPC 設計單位設計總負責人負責， EPC 設計單位各專業(yè)設計負責人管理，EPC 設計單位及 EPC 施工單位造價工程師執(zhí)行。2、 設計深度的要求：為保證相對準確的深化方案設計

60、、初步設計、施工圖設計的造價，必須保證各階段的設計深度。3、 方案深化階段的限額設計EPC 設計單位應根據(jù)批復的可研報告以及投資估算分析、設計任務書和建設單位提出的限額設計要求進行方案深化設計，進行多方案比較，優(yōu)化建設標準， 細化經(jīng)濟指標，將投資額分配給各分部分項工程，作為進行設計中各分部分項工 程造價控制目標，如各分部分項工程的造價超過投資估算的造價，則由 EPC 設計單位進行設計優(yōu)化，如經(jīng)優(yōu)化設計后還是不能滿足各分部分項工程投資控制要求， 則由 EPC 設計單位說明原因，從其他各分部分項工程的投資額中進行調(diào)整，并確?？偼顿Y額不突破批復的可行性研究報告的投資金額。4、 初步設計概算EPC 設