1、企業(yè)戰(zhàn)略治理的進(jìn)展簡(jiǎn)歷 企業(yè)為了在競(jìng)爭(zhēng)存活勢(shì)必要做出的若干戰(zhàn)略性抉擇，包括：目標(biāo)和對(duì)象定位，產(chǎn)品和服務(wù)的選擇，在產(chǎn)品市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中公司的定位，適宜經(jīng)營(yíng)范圍和多元化的選擇，組織結(jié)構(gòu)、治理系統(tǒng)和協(xié)調(diào)策略的設(shè)計(jì)等。戰(zhàn)略治理所涉及的上述各種選擇必須集成一體形成一套“處方”，此即戰(zhàn)略，它關(guān)于企業(yè)的成敗起關(guān)鍵作用。戰(zhàn)略治理的誕生戰(zhàn)略治理學(xué)科領(lǐng)域的建立能夠追溯到20世紀(jì)60年代的三本著作：A鈔票德勒（Alfred Chandler）的戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)（1962）；I安索夫（Igor Ansoff）的公司戰(zhàn)略（1965）以及K安德魯（Kenneth Andrews）與R克里斯滕森（C.Roland Christense

2、n）合著的治理策略（1965）。鈔票德勒的著作著眼于大企業(yè)的成長(zhǎng)，并探究企業(yè)治理結(jié)構(gòu)如何與其成本相適應(yīng)。他在通用汽車、西爾斯、新澤西標(biāo)準(zhǔn)石油、杜邦公司成長(zhǎng)的案例中告訴人們，這些公司的總經(jīng)理在公司進(jìn)展的長(zhǎng)期決策中如何顯示并提升自己在企業(yè)中的重量，然后進(jìn)行投資和調(diào)整組織結(jié)構(gòu)以保證企業(yè)戰(zhàn)略奏效。鈔票德勒進(jìn)而講明這些總經(jīng)理如何運(yùn)用戰(zhàn)略治理來(lái)制造出優(yōu)異的績(jī)效。同時(shí)，他還闡明了治理變革的全過(guò)程，它不只是為了提高某一效果而進(jìn)行的調(diào)整，而是涉及戰(zhàn)略方向轉(zhuǎn)變。安德魯在他的教科書治理策略中認(rèn)為，環(huán)境不斷變化會(huì)帶來(lái)機(jī)遇和威脅。一個(gè)組織既有優(yōu)勢(shì)又有劣勢(shì)，應(yīng)該適應(yīng)這種變化，避開威脅，利用機(jī)遇。評(píng)估內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)與劣勢(shì)能夠摸清

3、自身的競(jìng)爭(zhēng)力，評(píng)估外部環(huán)境的機(jī)遇和威脅能夠辨不潛在的成功因素。優(yōu)劣勢(shì)評(píng)估構(gòu)成擬定公司戰(zhàn)略的基礎(chǔ)，這種被稱為SWOT的戰(zhàn)略制訂方法一直被治理咨詢公司廣泛采納。曾任洛克希德電氣公司總經(jīng)理的安索夫打破重在外延往日進(jìn)展趨勢(shì)的規(guī)劃而更注重反映當(dāng)前問(wèn)題的公司戰(zhàn)略。他同意公司的目標(biāo)應(yīng)該是經(jīng)濟(jì)回報(bào)的最大化，并提出了五要素選擇的“戰(zhàn)略經(jīng)緯”：產(chǎn)品市場(chǎng)范圍。增長(zhǎng)向量。即范圍變化的方向，是重在老產(chǎn)品市場(chǎng)依舊新產(chǎn)品市場(chǎng)。在產(chǎn)品或市場(chǎng)方面的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。反映內(nèi)部各種能力的內(nèi)部協(xié)同力（synergy）?！白灾埔琅f外購(gòu)”決策。透過(guò)這些要素可跟蹤此“戰(zhàn)略經(jīng)緯”。安索夫注重這些要素相輔相成形成的成功潛力。依照這些要素，他提出了一個(gè)

4、廣為人知的四戰(zhàn)略矩陣（如圖1）。冷戰(zhàn)時(shí)期的操縱具有諷刺意味的是，在二戰(zhàn)后冷戰(zhàn)高峰時(shí)期，北美的戰(zhàn)略治理具有集中打算和操縱的特征，企業(yè)間相互敵視也達(dá)到高峰。通用電氣就建立了一個(gè)龐大而集權(quán)的規(guī)劃小組。他們與戰(zhàn)略咨詢公司如麥肯錫（McKinsey）緊密合作，按照戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單元（SBU）審視其產(chǎn)品，為每一種產(chǎn)品識(shí)不競(jìng)爭(zhēng)者，評(píng)估其相應(yīng)的競(jìng)爭(zhēng)地位。從上到下貫徹戰(zhàn)略，組織人力與資源收集競(jìng)爭(zhēng)情報(bào)，同每一個(gè)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單元的對(duì)手斗爭(zhēng)。經(jīng)驗(yàn)曲線從何而來(lái)20世紀(jì)50年代后期和60年代早期，經(jīng)濟(jì)學(xué)家發(fā)覺，由于“干中學(xué)”的結(jié)果，產(chǎn)品成本隨著投入費(fèi)用而動(dòng)態(tài)地降低。早在二戰(zhàn)時(shí)期人們發(fā)覺B-29轟炸機(jī)機(jī)體的實(shí)際單位重量的制造成本或勞

5、動(dòng)量隨累計(jì)產(chǎn)品總量而下降，后來(lái)在大規(guī)模集成電路（LSI）生產(chǎn)中也發(fā)覺相似的規(guī)律。這種規(guī)律可用圖2所示的學(xué)習(xí)曲線來(lái)表示。橫坐標(biāo)表示產(chǎn)品累計(jì)量，縱坐標(biāo)是單位產(chǎn)品勞動(dòng)量。B-29轟炸機(jī)的學(xué)習(xí)曲線有0.705的斜率；即累計(jì)產(chǎn)量每翻一番單位成本平均下降29.5。1966年，波士頓咨詢集團(tuán)（BCG）發(fā)覺，在調(diào)整通貨膨脹因素之后，產(chǎn)量每翻一番集成電路的成本就下降25。對(duì)學(xué)習(xí)曲線進(jìn)一步探究表明，關(guān)于絕大多數(shù)企業(yè)來(lái)講，成本隨著生產(chǎn)經(jīng)驗(yàn)的積存而下降。為了將綜合降低成本和單純降低勞動(dòng)量的觀念區(qū)不開來(lái)，BCG把學(xué)習(xí)曲線重新命名為“經(jīng)驗(yàn)曲線”。按照這種講法，動(dòng)態(tài)變化的“干中學(xué)”的成本和當(dāng)前的成本不是單純的支出，而是一項(xiàng)

6、為了獵取以后較低成本的投資。因此，誰(shuí)最早占據(jù)市場(chǎng)份額，誰(shuí)就能夠獲得最多的生產(chǎn)經(jīng)驗(yàn)并具有最低成本。誰(shuí)具有最低成本誰(shuí)就將具有最高邊際收益。有了最高邊際收益，也就擁有了現(xiàn)金流以及承受競(jìng)爭(zhēng)壓力、采取必要行動(dòng)的能力。幾年后，這套推論演變?yōu)椤俺砷L(zhǎng)份額矩陣”，它把業(yè)務(wù)劃分為“金牛”、“明星”、“幼童”和“瘦狗”。那個(gè)模型的目的是為了告訴經(jīng)理們按照其經(jīng)營(yíng)狀況定位，決定是否投資，是否會(huì)有收獲。從絕對(duì)命令和操縱的經(jīng)濟(jì)到比較市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)1980年，邁克爾波特（Michael Porter）把幾十年來(lái)對(duì)工業(yè)組織的研究提煉成一整套方略呈獻(xiàn)給經(jīng)理們。較早的公司（從古典公司理論和公司的技術(shù)角度來(lái)講）并不操縱行業(yè)結(jié)構(gòu)；波特強(qiáng)調(diào)經(jīng)

7、理們能夠通過(guò)發(fā)揮自身優(yōu)勢(shì)有意識(shí)地改變行業(yè)結(jié)構(gòu)以提高公司利潤(rùn)。假如經(jīng)理們無(wú)法發(fā)揮自身優(yōu)勢(shì)去改變行業(yè)結(jié)構(gòu)就應(yīng)從利潤(rùn)率較低的行業(yè)中退出，到其他行業(yè)查找獲利的機(jī)會(huì)。波特設(shè)計(jì)了一個(gè)“五力競(jìng)爭(zhēng)”模型，經(jīng)理們可用來(lái)評(píng)估某個(gè)行業(yè)的利潤(rùn)潛力。這五種競(jìng)爭(zhēng)力決定該行業(yè)的吸引力（潛在進(jìn)入者；顧客；供應(yīng)商；替代品制造商；競(jìng)爭(zhēng)者）的大小，并決定該行業(yè)的類型（成長(zhǎng)或是衰退；走向成熟依舊飽和）。如圖4所示。這五種競(jìng)爭(zhēng)力越強(qiáng)，該行業(yè)盈利就越少。針對(duì)這五種競(jìng)爭(zhēng)力量，波特提出了使企業(yè)致勝的三大戰(zhàn)略，即通常所稱的通用競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。分不是：低成本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和集中型戰(zhàn)略。低成本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略即指企業(yè)在提供相同的產(chǎn)品或服務(wù)時(shí)，其成本或費(fèi)用

8、明顯低于行業(yè)平均水平或要緊競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。或者講，企業(yè)在一定時(shí)期內(nèi)為用戶制造價(jià)值的全部活動(dòng)的累計(jì)總成本低于行業(yè)平均水平或要緊競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的水平。低成本戰(zhàn)略的意義是通過(guò)成本優(yōu)勢(shì)使企業(yè)在相同的規(guī)模經(jīng)濟(jì)下，取得更大的盈利，或積存更多的進(jìn)展基金，或在不利的經(jīng)營(yíng)環(huán)境中具有更強(qiáng)的生存能力。低成本優(yōu)勢(shì)的另一含義是這種優(yōu)勢(shì)的可持續(xù)性。差異化戰(zhàn)略是指企業(yè)通過(guò)向用戶提供與眾不同的產(chǎn)品和服務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。這種戰(zhàn)略要求企業(yè)在產(chǎn)品設(shè)計(jì)、品牌設(shè)計(jì)、生產(chǎn)技術(shù)、顧客服務(wù)、銷售渠道等增加企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。這種戰(zhàn)略要求企業(yè)在產(chǎn)品價(jià)格與成本的差額，不僅能夠給企業(yè)帶來(lái)高于同行競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的利潤(rùn)率，同時(shí)，也避開了激烈的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)，由于

9、產(chǎn)品或服務(wù)的獨(dú)特性，增加了對(duì)顧客的吸引力，減少了顧客對(duì)價(jià)格的敏感性。集中型戰(zhàn)略指企業(yè)的某一經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域主攻某個(gè)狹窄的專門顧客群，某一產(chǎn)品系列的一個(gè)細(xì)分范圍或一個(gè)地區(qū)市場(chǎng)，在那個(gè)狹窄的領(lǐng)域內(nèi)或?qū)嵤┑统杀?，或是?shí)施差異化，或是二者兼而有之的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。波特還論證了公司不能把自己當(dāng)作一個(gè)孤立的組織，而應(yīng)該當(dāng)作一系列離散活動(dòng)（設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、營(yíng)銷等）形成的價(jià)值鏈。從比較市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)到效率經(jīng)濟(jì)由于全球競(jìng)爭(zhēng)的沖擊，公司開始把焦點(diǎn)從戰(zhàn)略打算轉(zhuǎn)移到改善運(yùn)作上來(lái)。提高效率運(yùn)動(dòng)早在二十世紀(jì)初就開始了，早期貢獻(xiàn)可追溯到泰羅（Frederick Winslow Taylor）和戴明（Edward Deming）。泰羅是一位工程師，

10、深信存在最優(yōu)的生產(chǎn)組織方法，而這種方法能夠通過(guò)每項(xiàng)工作的“時(shí)刻動(dòng)作”研究來(lái)找到。科學(xué)治理的中心思想（即泰羅主義），是把工作分解成最簡(jiǎn)單的部分，選擇最合適的工人去完成最合適的工作，把工人變成專家，每個(gè)專家完成一項(xiàng)指定工作，把這些專業(yè)化的工作編排在一條生產(chǎn)線上，設(shè)計(jì)一整套激勵(lì)措施（包括獎(jiǎng)金和獎(jiǎng)勵(lì)）以確保工人埋頭苦干。秒表、動(dòng)作分析照相機(jī)、計(jì)算尺、心理測(cè)試表等是泰羅和其他一些奉行泰羅主義的咨詢家使用的部分工具。二戰(zhàn)后，渴望從廢墟中復(fù)蘇并參與國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的日本工商業(yè)，開始關(guān)注方程另一端的成本與質(zhì)量問(wèn)題，并掌握了一套理念教人們?nèi)绾嗡茉旃I(yè)產(chǎn)品的質(zhì)量。簡(jiǎn)言之，這套理念的核心，簡(jiǎn)單講來(lái)，即是在第一時(shí)刻把情況

11、做好，而不是在錯(cuò)誤發(fā)生之后花費(fèi)大量時(shí)刻進(jìn)行糾正。盡管這種理念來(lái)自20世紀(jì)50年代的美國(guó)的戴明（Edward Deming），但美國(guó)工商界幾乎把它遺忘了。豐田的老總豐田喜一郎和他的得力助手大野泰一，卻把它變成一個(gè)新的生產(chǎn)系統(tǒng)。通過(guò)這一活動(dòng)，他們把自己變成了治理理論家。50年代末期，他們?cè)M(fèi)時(shí)數(shù)月調(diào)查美國(guó)工廠，研究大規(guī)模生產(chǎn)，以搞清是什么讓企業(yè)取得如此成功?？偟膩?lái)講，他們發(fā)覺美國(guó)工廠里也充斥著“muda”，一個(gè)表述精力、時(shí)刻、原料等方面白費(fèi)的日語(yǔ)詞匯。這兩位的工作實(shí)際上是將各種零星的改進(jìn)整合成“豐田生產(chǎn)系統(tǒng)”，其他地點(diǎn)稱之為“精益生產(chǎn)”?！熬嫔a(chǎn)”試圖減少甚至消除與大規(guī)模生產(chǎn)有關(guān)的巨額成本。它通

12、過(guò)三種方式：首先是授權(quán)雇員。讓每個(gè)職員都變成質(zhì)檢員，有責(zé)任隨時(shí)發(fā)覺錯(cuò)誤并立即糾正。不像它的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那樣設(shè)立一個(gè)質(zhì)量部門，豐田授予工人一發(fā)覺出錯(cuò)就停止生產(chǎn)線的權(quán)利。其次是準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)。在世界的其他地點(diǎn)，生產(chǎn)者按庫(kù)存生產(chǎn)零件，導(dǎo)致半成品、成品累積幾天甚至數(shù)周堆滿了倉(cāng)庫(kù)，貴重的零件落滿灰塵。而豐田依照準(zhǔn)時(shí)化思想，在生產(chǎn)線上需要某零件時(shí)剛好把它送到。第三是需求拉動(dòng)原則。西方的工廠適應(yīng)于“供給推動(dòng)”，是成堆產(chǎn)品等著顧客購(gòu)買，而按照“需求拉動(dòng)”的思想，是為預(yù)訂而生產(chǎn)。需求拉動(dòng)系統(tǒng)甚至擴(kuò)展到最終顧客。還有一些新方法用于削減大公司的成本，比如“作業(yè)成本法”（Activity Based Costing，ABC）

13、，目標(biāo)成本計(jì)算和再造工程。ABC一直是廣泛應(yīng)用的治理工具，用來(lái)測(cè)算相關(guān)費(fèi)用，改善所有作業(yè)的成本效益。這些作業(yè)包括打算、采購(gòu)、制造、移動(dòng)、銷售、服務(wù)、回收和更換產(chǎn)品。ABC是業(yè)務(wù)流程再造（BusinessProcessReengineering，BPR）的輔助工具。八十年代晚期，美國(guó)公司開始大規(guī)?？s編和重組以提高效率和生產(chǎn)力。業(yè)務(wù)流程重組，如同名字本身，確實(shí)是把組織按照生產(chǎn)環(huán)節(jié)進(jìn)行拆分，形成一個(gè)流程。通過(guò)重組的公司，其競(jìng)爭(zhēng)力來(lái)自流程效率的提高，其理念是好的流程自然會(huì)生產(chǎn)出好的產(chǎn)品。流程重組的咨詢家們發(fā)覺，信息和零件從一個(gè)部門轉(zhuǎn)移到另一個(gè)部門的轉(zhuǎn)換環(huán)節(jié)白費(fèi)了業(yè)務(wù)流程中的絕大部分時(shí)刻。更重要的則是重

14、組能夠完成不同功能的工作小組。例如，營(yíng)銷、設(shè)計(jì)、研發(fā)部門的人員被集中到“新產(chǎn)品開發(fā)”流程小組。業(yè)務(wù)流程重組的核心是取代極端專業(yè)化的生產(chǎn)系統(tǒng)，這種專業(yè)化系統(tǒng)由亞當(dāng)斯密在國(guó)富論（1776）中首先提出，后來(lái)被亨利福特和斯隆等實(shí)業(yè)家通過(guò)大規(guī)模生產(chǎn)技術(shù)加以完善。漢默（Hammer）和鈔票皮（Champy）宣揚(yáng)的業(yè)務(wù)流程重組（BPR）強(qiáng)調(diào)信息流，并適用于所有流程（打算、采購(gòu)、制造、搬遷、銷售、服務(wù)、更換和回收）的價(jià)值再造。通過(guò)業(yè)務(wù)流程功能的設(shè)計(jì)，能夠識(shí)不和剔除低價(jià)值功能，從而減少成本。最終研發(fā)出一種取代現(xiàn)行流程的同時(shí)具有低成本和高功能的新流程。“重組”概念和實(shí)施重組方法的負(fù)面效應(yīng)導(dǎo)致“重組”的消亡。比如，

15、重組變成了“精簡(jiǎn)”的同義詞。進(jìn)而把組織拆散，把雇員當(dāng)作機(jī)器，這確信損害士氣，降低生產(chǎn)力。專注于流程而不重視產(chǎn)品也會(huì)引起一些問(wèn)題。一個(gè)處于成熟穩(wěn)定時(shí)期的牛奶軟包裝廠商，試圖把公司的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)從“造什么”轉(zhuǎn)換為“如何造”，可能是一個(gè)明智的戰(zhàn)略。然而，假如處于快速變化行業(yè)的公司生產(chǎn)的產(chǎn)品選擇不當(dāng)，那么不管如何精簡(jiǎn)依舊再造流程，都毫無(wú)關(guān)心。IBM的主體劃分可能是一個(gè)代表性的案例。由于不能保持在個(gè)人電腦市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)地位，IBM把勞動(dòng)力從1987年的40600人裁減到1995年的20200人，公司在市場(chǎng)資本化當(dāng)中仍然遭受到超過(guò)900億美元的損失。正如加里哈梅爾（Gary Hamel）和普拉哈拉德（C.K.Pr

16、ahalad）所指出的，重組活動(dòng)關(guān)于支持今天的業(yè)務(wù)會(huì)有所作為，而并非在制造改日的行業(yè)，“任何進(jìn)行了成功的重組和再造，卻不能制造以后市場(chǎng)的公司，他們會(huì)發(fā)覺自己一直在做一件事總是比邊際效益和利潤(rùn)的不斷衰退慢一步?！睆男式?jīng)濟(jì)到專注于成長(zhǎng)的戰(zhàn)略經(jīng)歷了十幾年的精簡(jiǎn)和重組以后，在90年代初公司又開始注重成長(zhǎng)。在成長(zhǎng)第一：打破精簡(jiǎn)的怪圈（1995）一書中，美西（Mercer）治理咨詢公司的Dwight Gertz和Joao Baptista在跟蹤了上千家美國(guó)公司后發(fā)覺，從1988到1993年績(jī)效優(yōu)異的公司中，只有5的公司在近五年降低了成本。其中用于成長(zhǎng)的投入得到了股價(jià)年增15的回報(bào)，而用于節(jié)約成本的投入只

17、獲得了11的股價(jià)增長(zhǎng)。傳統(tǒng)戰(zhàn)略家視公司為產(chǎn)品與業(yè)務(wù)單元的集合，而加里哈梅爾（Gary Hamel）和普拉哈拉德（C.K.Prahalad）的戰(zhàn)略觀念明顯不同，他們認(rèn)為公司是技能的集合（Collection of Skill）。這些技術(shù)或組織的核心競(jìng)爭(zhēng)力（既包括戰(zhàn)略性資源也包括能力）是競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)最重要的來(lái)源。為以后而競(jìng)爭(zhēng)（1994）聲稱，競(jìng)爭(zhēng)最重要的形式是制造和把握涌現(xiàn)的機(jī)會(huì)，并阻礙以后的行業(yè)結(jié)構(gòu)構(gòu)成。因而，核心競(jìng)爭(zhēng)力領(lǐng)導(dǎo)地位的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)先于產(chǎn)品領(lǐng)導(dǎo)地位的競(jìng)爭(zhēng)。他們把公司看作是能力的組合與經(jīng)營(yíng)的組合。從比較市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)到核心能力市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)在核心競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域建立世界領(lǐng)導(dǎo)地位需要五年、十年甚至更長(zhǎng)時(shí)刻，因而持之以恒

18、至關(guān)重要。首先，要對(duì)塑造何種核心競(jìng)爭(zhēng)力取得一致認(rèn)識(shí)；其次，要看負(fù)責(zé)進(jìn)展核心競(jìng)爭(zhēng)力的治理團(tuán)隊(duì)是否穩(wěn)定。這兩位作者認(rèn)為，假如缺乏這種共識(shí)，塑造核心競(jìng)爭(zhēng)力的努力大多會(huì)失敗。同時(shí)，競(jìng)爭(zhēng)不僅發(fā)生在單個(gè)企業(yè)之間，而且經(jīng)常發(fā)生在企業(yè)聯(lián)盟內(nèi)部或聯(lián)盟之間。核心競(jìng)爭(zhēng)力理論的難點(diǎn)在于，在行業(yè)界限風(fēng)云變幻之際如何確定核心能力，在不斷變化的公司環(huán)境中難以聚焦于某種業(yè)務(wù)。還有一個(gè)問(wèn)題是，當(dāng)公司轉(zhuǎn)向核心能力時(shí)，存在方向選擇錯(cuò)誤或巨額投資毫無(wú)作為的風(fēng)險(xiǎn)。從成長(zhǎng)戰(zhàn)略到經(jīng)濟(jì)網(wǎng)絡(luò)的興起，由于適應(yīng)戰(zhàn)略受技術(shù)迅速更新和產(chǎn)品循環(huán)周期加快的刺激，經(jīng)濟(jì)網(wǎng)絡(luò)正在興起，它改變著公司在資源、顧客、市場(chǎng)份額、收益等各方面的競(jìng)爭(zhēng)策略和規(guī)則，也改變著企

19、業(yè)內(nèi)部和外部（網(wǎng)絡(luò)范圍內(nèi)）的組織結(jié)構(gòu)。這種網(wǎng)絡(luò)導(dǎo)致重新定義經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。近來(lái)，博弈論、企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)、網(wǎng)絡(luò)分析和復(fù)雜理論等領(lǐng)域研究開始聚焦于經(jīng)濟(jì)網(wǎng)絡(luò)，同時(shí)應(yīng)用不同的工具和方法探究正在發(fā)生的變化。這些新的治理理論告訴我們，在聯(lián)系日益緊密的經(jīng)濟(jì)中，任何事物都與其他事物相關(guān)聯(lián)，世界上任何部分變化不可能絲毫不阻礙其他地點(diǎn)。生態(tài)經(jīng)濟(jì)時(shí)代以迅速但非連續(xù)的變化為特征，因此，以適應(yīng)性，快速反應(yīng)能力為特征的靈活性是存活與成功的新戰(zhàn)略。從“經(jīng)驗(yàn)曲線”、“價(jià)值鏈”以及“明星和瘦狗業(yè)務(wù)”進(jìn)展到現(xiàn)在，戰(zhàn)略討論已圍繞著“協(xié)同進(jìn)展”、“經(jīng)營(yíng)生態(tài)系統(tǒng)”、“合作”、“經(jīng)濟(jì)網(wǎng)絡(luò)”和“應(yīng)急戰(zhàn)略”展開。比如，按照Geo Partners

20、Research公司的創(chuàng)始人、總裁James F.Moore的話來(lái)講，“在全球市場(chǎng)上，企業(yè)應(yīng)該學(xué)會(huì)如何在世界范圍的經(jīng)營(yíng)生態(tài)系統(tǒng)中工作，并讓其他角逐者順應(yīng)自己對(duì)以后的見解。”復(fù)雜理論認(rèn)為，通過(guò)創(chuàng)建一系列恰當(dāng)?shù)那疤釛l件，一個(gè)人能夠涌現(xiàn)出某種不同平常的行為。因此戰(zhàn)略不要求操縱和集中規(guī)劃，只要求在代理層次上制訂簡(jiǎn)單的規(guī)則，依照這些簡(jiǎn)單的規(guī)則推演出綜合的戰(zhàn)略。按照圣達(dá)菲研究所S考夫曼（Stuart Kaufman）的講法，研究是否存在適宜經(jīng)濟(jì)，以及該經(jīng)濟(jì)將如何進(jìn)一步進(jìn)展，能夠?yàn)楦?jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略制訂提供有用的推斷。高度多元化和充足資源的結(jié)合加上正確的動(dòng)態(tài)組合規(guī)則，能夠把正常的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)率提升為超常的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)率。哈佛商學(xué)院的A布蘭登博格（Adam Brandenburger）