1、泓域/啤酒設備公司績效與薪酬管理分析啤酒設備公司績效與薪酬管理分析目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc112385552 一、 公司簡介 PAGEREF _Toc112385552 h 2 HYPERLINK l _Toc112385553 二、 薪酬戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略的匹配 PAGEREF _Toc112385553 h 3 HYPERLINK l _Toc112385554 三、 薪酬戰(zhàn)略的含義 PAGEREF _Toc112385554 h 9 HYPERLINK l _Toc112385555 四、 戰(zhàn)略性薪酬管理概述 PAGEREF _Toc112385

2、555 h 14 HYPERLINK l _Toc112385556 五、 戰(zhàn)略性薪酬管理的原則及內容 PAGEREF _Toc112385556 h 18 HYPERLINK l _Toc112385557 六、 薪酬調查的實施過程 PAGEREF _Toc112385557 h 21 HYPERLINK l _Toc112385558 七、 薪酬調查的目的 PAGEREF _Toc112385558 h 34 HYPERLINK l _Toc112385559 八、 薪酬水平及其外部競爭性的策略選擇 PAGEREF _Toc112385559 h 36 HYPERLINK l _Toc11

3、2385560 九、 薪酬水平及其外部競爭性的含義 PAGEREF _Toc112385560 h 40 HYPERLINK l _Toc112385561 十、 績效反饋面談的步驟及過程 PAGEREF _Toc112385561 h 44 HYPERLINK l _Toc112385562 十一、 績效反饋面談的內容及策略 PAGEREF _Toc112385562 h 50 HYPERLINK l _Toc112385563 十二、 績效評價結果的應用原則 PAGEREF _Toc112385563 h 53 HYPERLINK l _Toc112385564 十三、 績效評價結果的具體

4、應用 PAGEREF _Toc112385564 h 54 HYPERLINK l _Toc112385565 十四、 產業(yè)環(huán)境分析 PAGEREF _Toc112385565 h 57 HYPERLINK l _Toc112385566 十五、 行業(yè)競爭格局 PAGEREF _Toc112385566 h 66 HYPERLINK l _Toc112385567 十六、 必要性分析 PAGEREF _Toc112385567 h 68 HYPERLINK l _Toc112385568 十七、 發(fā)展規(guī)劃分析 PAGEREF _Toc112385568 h 68 HYPERLINK l _To

5、c112385569 十八、 項目風險分析 PAGEREF _Toc112385569 h 72 HYPERLINK l _Toc112385570 十九、 項目風險對策 PAGEREF _Toc112385570 h 74 HYPERLINK l _Toc112385571 二十、 人力資源分析 PAGEREF _Toc112385571 h 75 HYPERLINK l _Toc112385572 勞動定員一覽表 PAGEREF _Toc112385572 h 76 HYPERLINK l _Toc112385573 二十一、 法人治理 PAGEREF _Toc112385573 h 77

6、公司簡介（一）公司基本信息1、公司名稱：xxx有限公司2、法定代表人：郭xx3、注冊資本：960萬元4、統一社會信用代碼：xxxxxxxxxxxxx5、登記機關：xxx市場監(jiān)督管理局6、成立日期：2011-12-77、營業(yè)期限：2011-12-7至無固定期限8、注冊地址：xx市xx區(qū)xx（二）公司簡介公司自成立以來，堅持“品牌化、規(guī)?；I(yè)化”的發(fā)展道路。以人為本，強調服務，一直秉承“追求客戶最大滿意度”的原則。多年來公司堅持不懈推進戰(zhàn)略轉型和管理變革，實現了企業(yè)持續(xù)、健康、快速發(fā)展。未來我司將繼續(xù)以“客戶第一，質量第一，信譽第一”為原則，在產品質量上精益求精，追求完美，對客戶以誠相待，互動

7、雙贏。公司堅持誠信為本、鑄就品牌，優(yōu)質服務、贏得市場的經營理念，秉承以人為本，始終堅持 “服務為先、品質為本、創(chuàng)新為魄、共贏為道”的經營理念，遵循“以客戶需求為中心，堅持高端精品戰(zhàn)略，提高最高的服務價值”的服務理念，奉行“唯才是用，唯德重用”的人才理念，致力于為客戶量身定制出完美解決方案，滿足高端市場高品質的需求。薪酬戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略的匹配（一）薪酬戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略的關系企業(yè)戰(zhàn)略通?？煞譃槿齻€層次的戰(zhàn)略：第一個層次的戰(zhàn)略稱為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略或公司戰(zhàn)略（corporatestrategy），主要解決的是企業(yè)擴張、穩(wěn)定還是收縮的問題；第二個層次的戰(zhàn)略稱為企業(yè)的經營戰(zhàn)略或競爭戰(zhàn)略（businessstrat

8、egy），主要解決的是如何在既定領域中通過一定的戰(zhàn)略選擇來戰(zhàn)勝競爭對手的問題；第三個層次的戰(zhàn)略稱為企業(yè)的功能戰(zhàn)略或職能戰(zhàn)略（functionstrategy），主要解決的是如何通過部門（職能）的戰(zhàn)略方向選擇和戰(zhàn)略設計來有效支撐企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和企業(yè)經營戰(zhàn)略的問題。企業(yè)所采取的戰(zhàn)略不同，其薪酬水平和薪酬結構也必然會有所不同。薪酬戰(zhàn)略和企業(yè)戰(zhàn)略的關系在學術界存在兩種認識：一種觀點認為企業(yè)戰(zhàn)略影響人力資源管理戰(zhàn)略，從而對薪酬戰(zhàn)略產生間接影響；另一種觀點認為企業(yè)戰(zhàn)略直接影響并決定薪酬戰(zhàn)略，盡管兩種觀點都各有說法，但對企業(yè)戰(zhàn)略驅動薪酬戰(zhàn)略、薪酬戰(zhàn)略屬于從屬層次這一認識上達成共識。企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理戰(zhàn)略薪酬

9、戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略影響薪酬戰(zhàn)略的關系模型企業(yè)戰(zhàn)略薪酬戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略影響薪酬戰(zhàn)略的關系模型1在一個企業(yè)的組織層面，其根本性的戰(zhàn)略選擇就是：“我們的事業(yè)應該是什么？”在經營（業(yè)務）層面，其戰(zhàn)略選擇將轉變?yōu)椋骸拔覀冊鯓荧@得和支持競爭優(yōu)勢？我們如何在這些事業(yè)中取得勝利？”在功能（職能）層面，戰(zhàn)略的選擇則是：“薪酬應該怎樣幫助我們獲得和保持競爭優(yōu)勢？”企業(yè)戰(zhàn)略與薪酬戰(zhàn)略正是在這些戰(zhàn)略性選擇與追求競爭優(yōu)勢。企業(yè)戰(zhàn)略與薪酬戰(zhàn)略的關系。我們的事業(yè)應該是什么？企業(yè)戰(zhàn)略我們如何在這些事業(yè)中取勝：薪酬如何幫助我們取勝？經營（業(yè)務）戰(zhàn)助薪酬戰(zhàn)略薪酬管理系統員工態(tài)度與行為競爭優(yōu)勢企業(yè)戰(zhàn)略與薪酬戰(zhàn)略的關系匿。（二）薪酬戰(zhàn)略與企業(yè)

10、戰(zhàn)略的匹配企業(yè)戰(zhàn)略通?？煞譃槌砷L戰(zhàn)略、穩(wěn)定戰(zhàn)略和收縮戰(zhàn)略。下面分別介紹這三種企業(yè)戰(zhàn)略類型與薪酬戰(zhàn)略的匹配。1、成長戰(zhàn)略成長戰(zhàn)略是一種關注市場開發(fā)、產品開發(fā)、創(chuàng)新以及合并等內容的戰(zhàn)略。它又可分為內部成長戰(zhàn)略和外部成長戰(zhàn)略兩種類型。內部成長戰(zhàn)略是通過整合和利用組織所擁有的所有資源來強化組織優(yōu)勢的一種戰(zhàn)略，它所注重的是自身力量的增強和自我擴張；外部成長戰(zhàn)略則是試圖通過縱向一體化、橫向一體化或者多元化來實現一體化戰(zhàn)略，這種戰(zhàn)略往往是通過兼并、聯合、收購等方式來擴展企業(yè)的資源或是強化其市場地位。追求成長戰(zhàn)略的企業(yè)所強調的重要內容是創(chuàng)新、風險承擔以及新市場的開發(fā)等，因此與此相聯系的薪酬戰(zhàn)略往往是：企業(yè)通過

11、與員工共同承擔風險，同時分享企業(yè)未來的成功來幫助企業(yè)達成自己的目標，同時使得員工有機會在將來獲得較高的收入。這樣，企業(yè)需要采用的薪酬方案就應當是：在短期內提供水平相對較低的固定薪酬，但是同時實行獎金或股票選擇等計劃，從而使員工在長期中能夠得到比較豐厚的回報。比如，IT行業(yè)中許多企業(yè)都是采用這種薪酬戰(zhàn)略。成長型企業(yè)對于靈活性的需要是很強的，因此它們在薪酬管理方面往往會比較注意分權，賦予直線管理人員較大的薪酬決策權。同時，由于企業(yè)的擴張導致員工所從事的工作崗位本身在不斷變化，因此，薪酬系統對于員工的技能比賽對他們所從事的具體職位更為關注.當然，內部成長戰(zhàn)略和外部成長戰(zhàn)略之間的差異，也會使兩者在薪酬

12、管理方面存在一定的差異，比如，采用內部成長戰(zhàn)略的企業(yè)可以將薪酬管理的重心放在目標激勵上；而采用外部成長戰(zhàn)略的企業(yè)，則必須注意企業(yè)內部薪酬管理的規(guī)范化和標準化。2、穩(wěn)定戰(zhàn)略穩(wěn)定戰(zhàn)略是一種強調市場份額或者運營成本的戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略要求企業(yè)在自己已經占領的市場中選擇出一塊自己能夠做得最好的部分，然后把它做得更好。采取穩(wěn)定戰(zhàn)略的企業(yè)往往處于較為穩(wěn)定的環(huán)境之中，企業(yè)的增長率較低，企業(yè)競爭力的關鍵在于是否能夠維持住自己已經擁有的技能。從人力資源管理的角度來說，主要是以穩(wěn)定已經掌握相關工作技能的勞動力隊伍為出發(fā)點，因而這種企業(yè)對于薪酬內部一致性、薪酬管理的連鎖性以及標準化有較高的要求。在薪酬管理方面，薪酬決策

13、的集中度比較高，薪酬的確定基礎主要是員工所從事的工作本身。從薪酬的構成而言，采取穩(wěn)定戰(zhàn)略的企業(yè)往往不強調企業(yè)與員工之間的風險分擔，因而較為穩(wěn)定的基本薪酬和福利的成分比較大。就薪酬水平來說，這種企業(yè)般追求與市場持平或略高于市場水平的薪酬，薪酬水平不會有太大的增長。3、收縮戰(zhàn)略收縮戰(zhàn)略通常會被那些由于面臨嚴重的經濟困難因而想要縮小一部分經營業(yè)務的企業(yè)所采用。這種戰(zhàn)略往往是與裁員、剝離以及清算等聯系在一起的。根據采用收縮戰(zhàn)略的企業(yè)本身的特性，我們不難發(fā)現，這種企業(yè)對于將員工的收入與企業(yè)的經營業(yè)績掛鉤的愿望是非常強烈的。除了在薪酬中降低穩(wěn)定薪酬部分所占的比重之外，許多企業(yè)往往還力圖實行員工股份所有權計

14、劃、收益分享計劃等，以鼓勵員工與企業(yè)共擔風險。（三）薪酬戰(zhàn)略與競爭戰(zhàn)略的匹配美國哈佛大學教授邁克爾波特（MichaelE.Porter）將競爭戰(zhàn)略劃分為三種不同的類型：成本領先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和集中戰(zhàn)略。三種競爭戰(zhàn)略具有不同的組織特征，因而，采取的人力資源管理政策也存在差異，相應地，薪酬戰(zhàn)略也表現出較大的差異性。1、成本領先戰(zhàn)略成本領先戰(zhàn)略也稱為低成本戰(zhàn)略。當成本領先的企業(yè)的價格相當于或低于其競爭對手時，它的低成本地位就會轉化為高收益。推行成本領先戰(zhàn)略的企業(yè)強調將成本控制至最低點，嚴格控制研發(fā)、生產、采購、銷售等活動，同時注重生產效率的不斷提高和工作專業(yè)化的設計。組織結構多為中央集權，要求員工

15、在指定的工作范圍內具備適應能力，有穩(wěn)定的表現即可，不要求創(chuàng)新與突破。采用成本領先戰(zhàn)略的企業(yè)，由于人力成本受到嚴格的控制，企業(yè)內部短期員工較多，需要以員工個人短期績效作為績效評估標準，在薪酬體系設計時應該更加注重考慮競爭對手的勞動力成本、強調生產效率、重視系統控制和工作要求等因素；薪酬結構宜以固定薪酬、短期薪酬為主，建立基于成本的薪酬決定制度，適合實行中央集權式的薪酬管理制度。2、差異化戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略是企業(yè)通過使產品或服務在質量、設計、品牌形象等方面都具有獨特性來提升競爭力。采用差異化戰(zhàn)略的企業(yè)一般處于一個不斷成長與創(chuàng)新的環(huán)境中，因而重視員工的創(chuàng)新與卓越。由于生產技術一般較為復雜，對于員工創(chuàng)造力

16、要求略高，通常也會聘用較多的員工，以提高企業(yè)彈性與儲備多種專業(yè)技能。采用差異化戰(zhàn)略的企業(yè)，傾向于與員工建立長期的工作關系以留住核心人才，對員工的培訓投資所占比例也大。員工工作以團隊合作為基礎，注重團隊績效和個人的長期績效評估。在此背景下，企業(yè)的薪酬水平通常以勞動力市場上的通行水平為基準，并且會高于市場水平，注重員工的技能薪酬和績效薪酬。在薪酬結構上強調變動薪酬、長期薪酬和內部公平，適合實行分權式的薪酬管理制度。3、集中戰(zhàn)略集中戰(zhàn)略是指企業(yè)生產經營單一產品或服務，或者將產品及服務指向特定的地理區(qū)域特定的顧客群。企業(yè)以滿足顧客需求為中心，不僅要求能夠滿足顧客現有的需求，而且能夠深入挖掘顧客潛在的需

17、求。集中戰(zhàn)略的實施以專業(yè)化技術為前提，要求企業(yè)在特定的技術領域保持持久的領先地位，因此對員工的主動性與創(chuàng)新性都要求極高。在薪酬策略上，企業(yè)通常給技術人員支付超過市場水平的薪酬待遇，以提高技術人員的工作積極性和激發(fā)他們的創(chuàng)造性，又使技術人員對企業(yè)具有高度的忠誠感。在薪酬結構上則側重采用股票期權等長期薪酬激勵手段。同時，企業(yè)又提供各種豐富的社會福利和保險等非經濟薪酬，以吸納和留住更多的社會優(yōu)秀技術人員。在薪酬管理制度上，多實行分權管理，讓員工參與薪酬的制定以更好地滿足員工需求。由于企業(yè)以顧客滿意為中心，這類企業(yè)的薪酬系統往往會根據客戶對員工所提供服務的評價來支付獎金。薪酬戰(zhàn)略的含義（一）薪酬戰(zhàn)略的

18、概念薪酬戰(zhàn)略作為一種全新的薪酬管理理念，起源于20世紀90年代整體薪酬管理的實踐。傳統的薪酬管理雖然也可以稱為“薪酬戰(zhàn)略”，但其目標往往被界定為“吸引、激勵和保留員工”.所采取的戰(zhàn)略往往是直接支付與市場薪酬水平同樣的薪酬。合益（Hay）咨詢公司的研究指出，進入21世紀，如何將薪酬管理與組織戰(zhàn)略結合起來，通過報酬體系來支撐組織戰(zhàn)略，是組織未來在薪酬管理方面所遇到的最大的挑戰(zhàn)。美國亞利桑那州立大學教授戈麥斯梅西亞（Gomez-Meja，1988）認為，薪酬戰(zhàn)略是能對組織績效和人力資源利用的有效性產生影響的、關于薪酬決策的選擇，這些薪酬決策能適應企業(yè)面臨的內外環(huán)境制約，能引導各個部門和員工為實現企業(yè)

19、的戰(zhàn)略目標而努力。薪酬戰(zhàn)略的核心是以一系列薪酬選擇幫助組織贏得并保持競爭優(yōu)勢，薪酬方案選擇的成功與否取決于這種方案與當時的組織的權變因素是否相符。從薪酬的宏觀角度來理解，戈麥斯認為薪酬戰(zhàn)略是管理人員根據具體的經營環(huán)境，可以選擇的全部支付方式?？冃Ш陀行褂萌肆Y源產生很大的影響，它主要包括薪酬的決定標準、薪酬的支付結構和薪酬的管理機制。美國康奈爾大學教授喬治.T.米爾科維奇（GcorgcT.Mi：kovich）則指出，薪酬必須支持企業(yè)的經營戰(zhàn)略，戰(zhàn)略視角的薪酬要關注那些能幫助企業(yè)獲取和維持競爭優(yōu)勢的薪酬選擇：不同的經營戰(zhàn)略決定著不同的薪酬戰(zhàn)略，企業(yè)經營戰(zhàn)略與薪酬戰(zhàn)略之間的聯系越緊密或彼此越適合

20、，企業(yè)的效率就越高；設計成功的薪酬體系往往是那些可以支持企業(yè)經營戰(zhàn)略、承受周圍環(huán)境中來自社會競爭以及法律法規(guī)等各方面壓力的體系。薪酬戰(zhàn)略的最終目標是使組織贏得競爭優(yōu)勢，并持續(xù)保持競爭優(yōu)勢。美國著名人力資源管理專家愛德華勞勒教授（EdwardE.Lawler）則認為，薪酬戰(zhàn)略就是將薪酬體系與經營戰(zhàn)略聯系起來，將經營戰(zhàn)略具體化為不同的薪酬方案，以一系列薪酬選擇，幫助企業(yè)贏得并保持競爭優(yōu)勢的階段性與長遠實現的目標與愿景，以及為實現目標而不斷調整的方向與手段。綜上所述，我們可以把薪酬戰(zhàn)略理解為管理者在組織戰(zhàn)略目標指導下制定的一系列薪酬選擇，通過這些薪酬選擇以幫助組織贏得并保持競爭優(yōu)勢。薪酬戰(zhàn)略一般可從

21、三個維度來衡量：薪酬決定標準、薪酬結構和薪酬管理制度。薪酬決定標準是指決定薪酬高低的依據，崗位、技能、資歷、績效和市場狀況等都可能是決定薪酬的依據；薪酬結構是指薪酬的各個構成部分及其比重，通常指固定薪酬和變動薪酬、短期薪酬和長期薪酬、非經濟薪酬和經濟薪酬兩兩之間的比重；薪酬管理制度是指制定和調整薪酬制度的行為方式和決策標準，包括授權程度、員工參與方式、薪酬內外導向性、薪酬等級狀況、薪酬支付方式以及薪酬制度的調整頻率等。企業(yè)戰(zhàn)略的核心是實現企業(yè)的生存和發(fā)展，其基本手段就是資源的合理配置以利于目標的實現，表現為資本運作和價值增值。同樣地，薪酬戰(zhàn)略的核心也是實現企業(yè)的生存和發(fā)展，具體體現為企業(yè)對薪酬

22、管理運行的目標、任務和手段的選擇，包括企業(yè)對員工薪酬所采取的競爭策略、公平原則、薪酬成本與預算控制方式等內容，從而確保員工對薪酬系統的基本看法。薪酬戰(zhàn)略有助于配合組織經營戰(zhàn)略的實施，促成組織和個人目標的實現。（二）薪酬戰(zhàn)略的作用薪酬戰(zhàn)略作為企業(yè)人力資源戰(zhàn)略的主要組成部分，在提升企業(yè)核心競爭力、支撐企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和企業(yè)經營戰(zhàn)略等方面具有重要作用。薪酬戰(zhàn)略的作用主要體現在以下幾個方面。（1）薪酬戰(zhàn)略體現并傳達著企業(yè)的文化及其經營理念。薪酬與每一位員工的利益息息相關，不同的薪酬戰(zhàn)略會形成不同的薪酬政策和薪酬制度。薪酬戰(zhàn)略源于企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略，人力資源戰(zhàn)略又是建立在企業(yè)戰(zhàn)略的基礎之上的，因此，透過薪酬

23、戰(zhàn)略可以折射出企業(yè)的核心價值觀和所關注的員工特點，從而在員工中傳遞企業(yè)的文化及其經營理念。企業(yè)應該針對自身的背景、歷史、現狀和愿景，規(guī)劃企業(yè)的薪酬理念、薪酬導向和薪酬原則，以確保企業(yè)的薪酬系統與企業(yè)文化及其經營理念相一致，并能夠有效地傳達并支撐之（2）薪酬戰(zhàn)略是企業(yè)員工行為習慣的風向標。在人力資源管理的工具中，有正向引導員工行為的工具，也有負向懲罰員工行為的工具：有限制性工具，也有激勵性工具。薪酬戰(zhàn)略是人力資源管理系統中行為導向效果最為明顯的工具之一?？茖W、合理的薪酬戰(zhàn)略可以成為有效撬動員工積極性的杠桿，激勵員工自動、自覺地改變自身的行為方式和發(fā)展方向，從而符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和經營戰(zhàn)略的需要。因

24、此，科學、合理的薪酬戰(zhàn)略就像是企業(yè)員工行為習慣的風向標，能夠起到積極引導和塑造員工行為習慣的作用。（3）薪酬戰(zhàn)略有助于實現企業(yè)戰(zhàn)略目標、提升企業(yè)核心競爭力。企業(yè)生存與發(fā)展的關鍵是保持持續(xù)競爭優(yōu)勢，只有獲得持續(xù)的競爭優(yōu)勢，企業(yè)才有可能在激烈的市場競爭中占據有利位置。為此，企業(yè)需要根據現有的資源能力，進行合理的配置，確定經營范圍，選擇經營方向，提高競爭能力，以獲取持續(xù)的競爭優(yōu)勢。薪酬戰(zhàn)略作為促進企業(yè)戰(zhàn)略實施的有力工具，對于實現企業(yè)經營目標、提升企業(yè)競爭優(yōu)勢具有重要作用，具體表現在以下幾方面：增值作用。薪酬不但關系到企業(yè)的成本控制，還與企業(yè)的產出或效益密切相關。雖然薪酬本身不能直接帶來效益，但可以通

25、過有效的薪酬戰(zhàn)略及其實踐，用薪酬交換勞動者的活勞動，使勞動力和生產資料結合創(chuàng)造出企業(yè)財富和經濟效益，從而對企業(yè)產生增值作用。激勵作用。企業(yè)管理者可以通過有效的薪酬戰(zhàn)略及其實踐，反映和評估員工的工作績效，讓表現出不同工作績效的員工獲得不同的薪酬，即多勞多得，從而促進員工工作數量和質量的提高，保護和激勵員工的工作積極性，以提高企業(yè)的生產效率。資源配置和協調作用。企業(yè)可以發(fā)揮薪酬戰(zhàn)略的導向功能，通過薪酬水平的變動，結合其他的管理手段，合理配置和協調企業(yè)內部的人力資源和其他資源，并將企業(yè)目標傳遞給員工，促使員工個人行為與組織行為相融合。幫助員工實現自我價值。薪酬不僅可以滿足員工獲得實物、保障、社會關系

26、以及尊重的需求，在某種程度上也能滿足員工自我實現的需求。通過有效的薪酬戰(zhàn)略及其實踐，可以讓薪酬所體現的內涵不再僅僅是一定數目的金錢，還可能反映員工在企業(yè)中的能力、品行和發(fā)展前景等，從而充分發(fā)揮員工的潛能和能力，實現其自身價值。戰(zhàn)略性薪酬管理概述（一）戰(zhàn)略性薪酬管理的含義20世紀80年代末到90年代初，以愛德華羅勒為代表的一批美國學者提出了戰(zhàn)略性薪酬體系的理論。與此相對應，戰(zhàn)略性薪酬管理的概念孕育而生。戰(zhàn)略性薪酬管理的提出有其深刻的歷史背景，首先表現在人力資源戰(zhàn)略性地位的提升。在知識經濟時代，人力資源日益成為企業(yè)的戰(zhàn)略資源，人才成為企業(yè)爭奪的主要資源，員工所具有的知識、技能、態(tài)度、價值觀及其行為

27、等，成為影響企業(yè)之間經營績效差異的決定性因素，薪酬管理也因此成為企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略工具。其次，薪酬管理環(huán)境的不確定性增大。薪酬管理受到市場、法律等的約束越來越多，多變的內外部環(huán)境和多重的利益相關性驅使薪酬管理向戰(zhàn)略方向轉型。另外，薪酬管理的權能也隨著人力資源戰(zhàn)略地位的提升而擴展，從單純的交換勞動力和控制人工成本的職能上升為戰(zhàn)略人力資源開發(fā)與管理的職能。所謂戰(zhàn)略性薪酬管理，是指在進行薪酬決策時需要對環(huán)境中的機會及威脅作出適當的回應，并且要配合或支持組織全盤的、長期的發(fā)展方向以及目標，將薪酬管理作為企業(yè)構建競爭優(yōu)勢的工具。并非所有的薪酬管理都具有戰(zhàn)略性，美國著名薪酬管理專家米爾科維奇（Milk

28、ovich）教授認為，“戰(zhàn)略性薪酬管理”應該被界定為“對組織績效具有關鍵性影響的薪酬決策模式”，就是說，能對組織績效產生重大影響的薪酬決策模式才具有戰(zhàn)略性。我國學者（2003）則指出，戰(zhàn)略性薪酬管理實際上是看待薪酬管理職能的一整套嶄新的理念，其核心是做出一系列的戰(zhàn)略性薪酬決策。綜上所述，戰(zhàn)略性薪酬管理過程應該包含以下4個方面的內涵：一是企業(yè)薪酬體系的設計必須基于企業(yè)的戰(zhàn)略來展開；二是企業(yè)需要思考人力資源在企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃中的作用，以及企業(yè)通過什么樣的人力資源系統來支撐企業(yè)的戰(zhàn)略與目標；三是應當把薪酬戰(zhàn)略作為人力資源戰(zhàn)略的重要組成部分，即在整個企業(yè)的人力資源系統設計中，把薪酬系統作為其中的一個子系統

29、，來思考如何支撐整個人力資源戰(zhàn)略的實現；四是應當將薪酬戰(zhàn)略轉化為具體的、可操作的薪酬制度技術和薪酬管理流程，只有這樣才算完成了戰(zhàn)略性薪酬管理體系的設計。（二）戰(zhàn)略性薪酬管理的作用戰(zhàn)略性薪酬管理作為企業(yè)構建競爭優(yōu)勢的一種工具，對于提升企業(yè)績效和企業(yè)競爭優(yōu)勢具有重要的作用。1、對于提升企業(yè)績效的作用戰(zhàn)略性薪酬管理對于提升企業(yè)績效的作用主要體現在以下4個方面：一是降低人工成本。這里講的人工成本既包括直接人工成本，也包括薪酬管理等間接人工成本。人工成本一般要占組織整體運作成本的20%50%，一些服務行業(yè)的人工成本更是高達70%以上。因此，降低人工成本是企業(yè)競爭優(yōu)勢的重要來源。對于初創(chuàng)企業(yè)和處在困難時期

30、的企業(yè)，依靠有效的薪酬管理減少薪酬開支，對企業(yè)的生存與發(fā)展更具有關鍵的作用。二是吸引和留住人才。一方面，薪酬管理具有吸引與甄選人才的作用。較高的薪酬水平和多樣化的薪酬形式，可以吸引和激勵企業(yè)的稀缺人才和創(chuàng)新人才；另一方面，薪酬以及管理問題也是員工流失的主要原因。在人才競爭日趨激烈的今天，建立公平、合理的薪酬激勵體系，對于吸引和留住人才是至關重要的。三是引導員工行為。一個設計優(yōu)良的薪酬體系可以傳達這樣的信息：什么樣的員工是企業(yè)需要和關注的？什么樣的行為是企業(yè)認可并給予鼓勵的？比如崗位薪酬有助于激勵員工盡職盡責的行為；技能薪酬有助于激勵員工學習知識和掌握更多技能的行為：而績效薪酬則能促使員工為企業(yè)

31、價值增值作出更大的貢獻。企業(yè)可以根據對員工管理的需要，設計符合戰(zhàn)略需求的薪酬體系。四是促進勞資和諧。薪酬管理是一把雙刃劍，不科學或不公平的薪酬管理往往是勞資爭議的焦點。戰(zhàn)略性薪酬管理以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略為依據進行薪酬決策，通過企業(yè)戰(zhàn)略將企業(yè)利益、部門利益和員工利益統一起來，形成“心往一處想、勁往一處使”的局面，既緩解了勞資沖突，又促進了企業(yè)與員工的雙贏。2、對于提升企業(yè)競爭優(yōu)勢的作用戰(zhàn)略性薪酬管理對于提升企業(yè)競爭優(yōu)勢的作用主要體現在以下三個方面：一是價值性。價值性指薪酬管理能否對控制人工成本、吸引和維系人才以及影響員工的態(tài)度和行為等有直接和較強的影響。應該說，對上述因素不產生影響或影響

32、較弱的薪酬管理行為，不具有對組織競爭優(yōu)勢的顯著價值性。二是難以模仿性。如果一個薪酬決策很容易被模仿，那么所有的公司都可以通過它來獲得競爭優(yōu)勢，其優(yōu)勢也就不復存在了。因此，為了使戰(zhàn)略性薪酬決策具有難以模仿性，必須將薪酬戰(zhàn)略嵌入企業(yè)戰(zhàn)略系統中，使得薪酬管理具有組織的專屬性特征它根植于組織內部，內化為員工行為，最終與組織文化融為一體。三是有效的執(zhí)行力。戰(zhàn)略性薪酬管理的關鍵不僅在于它的制定是否科學，更重要的是它能否得到貫徹和執(zhí)行，唯有如此，才能為企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢。從某種意義上講，企業(yè)薪酬管理領域從不缺乏戰(zhàn)略，缺乏的是戰(zhàn)略執(zhí)行，而薪酬的戰(zhàn)略執(zhí)行力又主要體現在組織全體成員對薪酬戰(zhàn)略的理解能力和接受能力上。

33、戰(zhàn)略性薪酬管理的原則及內容（一）戰(zhàn)略性薪酬管理的原則戰(zhàn)略性薪酬管理除了應當堅持薪酬管理的公平性、經濟性、合法性和戰(zhàn)略性這四項基本原則外，還應當注重系統性、專業(yè)性、信息化和參與性原則。（1）系統性原則。傳統的企業(yè)實踐往往將人力資源管理的各個分支體系，如薪酬管理體系、績效管理體系等單獨設計，然后匯總成一個人力資源管理系統。分割設計、孤立管理的思路很容易導致人力資源管理各個子系統之間的沖突和不相匹配?，F代人力資源管理強調各種人力資源職能的整體性、一致性和協調性。企業(yè)在構建薪酬戰(zhàn)略和制定戰(zhàn)略性薪圖管理方案過程中，必須系統思考薪酬管理系統與整個人力資源管理系統的契合，以及與其他子系統的匹配問題。（2）專

34、業(yè)性原則。現代薪酬管理是一項技術性和專業(yè)性非常強的管理工作。在薪酬管理上升到戰(zhàn)略層面之后，應當從以下幾個方面提升薪酬管理的專業(yè)化水平：一是加大薪酬管理方面的技術投入，聘請薪酬專家管理企業(yè)薪酬；二是建立與企業(yè)總體績效水平和人力資源戰(zhàn)略相匹配的薪酬體系和方案，并培育保證這一體系和方案有效落實的管理機制；三是降低事務性活動在薪酬管理中的比重。傳統薪酬管理模式下的主要工作是收集分析薪酬數據進行績效考評、職位評價等常規(guī)事務，戰(zhàn)略性薪酬管理要求管理者將更多的時間用于外部信息收集、薪酬戰(zhàn)略規(guī)劃和員工溝通等。（3）信息化原則。伴隨著網絡技術和信息技術的快速發(fā)展，管理高效化必須借助于系統的信息化。在傳統的人力資

35、源管理信息系統中，薪酬管理模塊的功能主要集中在核算薪資、記錄薪酬數據、生成各類報表等。而在戰(zhàn)略性薪酬管理模式下，薪酬管理信息系統幫助管理人員從事務性活動中解脫出來，更加注重其專家性和決策支持性功能，解決諸如可變薪酬與基本薪酬的比例達到多少才能與最低成本戰(zhàn)略相匹配等之類問題。（4）參與性原則。戰(zhàn)略性薪酬管理要求薪酬體系的構建和實施必須有員工的充分參與。員工的參與程度直接影響薪酬體系作用的發(fā)揮，具體表現在以下三個方面：一是員工參與能給組織提供更加豐富、更為全面的信息，有助于識別對提高績效有意義的權變因素，而這些因素為最終識別企業(yè)的競爭力和薪酬管理目標提供幫助；二是有助于增強員工對薪酬體系和薪酬管理

36、機制的理解和接受程度，而被員工接受和認可的薪酬體系本身就是一種約束和激勵員工行為的機制；三是員工的參與也是一種學習和開發(fā)過程，這有助于增強員工的自我管理意識，促進他們的工作積極性和主動性。（二）戰(zhàn)略性薪酬管理的內容戰(zhàn)略性薪酬管理在內容上與一般薪酬管理并無多大的差異，不同的是，戰(zhàn)略性薪酬管理是從戰(zhàn)略層面確定薪酬管理的目標、選擇薪酬管理政策、制訂薪酬管理計劃、控制薪酬總額優(yōu)化與調整薪酬結構的。戰(zhàn)略性薪酬管理的核心內容是做出一系列對組織績效產生重大影響的戰(zhàn)略性薪酬決策。在通常情況下，企業(yè)需要首先做出一系列的根本性決策，即確定企業(yè)的戰(zhàn)略：我們應該進入并停留在什么行業(yè)？我們靠什么贏得并保持在本行業(yè)或相關

37、產品市場上的競爭優(yōu)勢？企業(yè)的整體人力資源政策應該如何設計？在企業(yè)戰(zhàn)略確定之后，接下來企業(yè)需要繼續(xù)回答的下一個問題就是：我們如何才能依靠薪酬決策來幫助企業(yè)立于不敗之地？這些關于如何幫助組織贏得并保持競爭優(yōu)勢的相關薪酬決策，就是所謂的戰(zhàn)略性薪酬決策。概括起來，戰(zhàn)略性薪酬決策主要需要回答以下幾個方面的問題：（1）薪酬管理的目標是什么？即薪酬如何支持企業(yè)經營戰(zhàn)略？當企業(yè)面臨著經營和文化壓力時，應當如何調整自身的薪酬戰(zhàn)略？（2）如何實現薪酬的內部一致性？即在本企業(yè)內部，如何對不同職位和不同的技能或能力支付不同的薪酬？（3）如何實現薪酬的外部競爭性？即相對于競爭對手，企業(yè)在勞動力市場上的薪酬水平應該如何定

38、位？（4）如何認可員工的貢獻？即基本薪酬調整的依據是什么？是個人或團隊的績效，還是個人的知識、經驗增長以及技能的提高？抑或僅僅是生活成本的變化？是否需要根據員工的不同表現及其業(yè)績狀況制訂不同薪酬獎勵計劃？（5）如何管理薪酬系統？即對于所有的員工而言，薪酬決策的公開和透明程度應該是怎樣的？應該由誰來設計和管理薪酬體系？（6）如何提高薪酬成本的有效性，即如何有效控制薪酬成本？薪酬調查的實施過程薪酬調查的實施過程通常分為三個階段：調查準備階段、調查實施階段和調查結果分析階段。（一）調查準備階段（1）確定薪酬戰(zhàn)略，明確薪酬調查的目的在薪酬調查的準備階段，首先需要確定企業(yè)薪酬水平的戰(zhàn)略，即確定本企業(yè)薪酬

39、水平要達到的戰(zhàn)略目標及薪酬水平政策類型。戰(zhàn)略性薪酬管理要求企業(yè)能夠根據內外部環(huán)境的變化適時調整薪酬目標和政策。薪酬戰(zhàn)略主要包括薪酬戰(zhàn)略目標、薪酬水平政策、薪酬結構政策、薪酬管理政策等內容。只要在薪酬調查前確定企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略是什么，要求什么樣的薪酬水平、薪酬結構及薪酬政策與之相適應，才能在調查過程中更加具有針對性，更好地實現促進企業(yè)績效和競爭優(yōu)勢的提升。在確定企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略之后，還需要明確薪酬調查目的和調查結果的用途，薪酬調查的目的和用途不同，則調查的側重點也會不同。薪酬調查的目的和用途上文已經闡述，這里不再贅述。（2）根據需要審查已有薪酬調查數據，確定調查的實施方式調查準備階段的第二步是審查已

40、有的薪酬調查數據，并確定薪酬調查的實施方式。需要審查的已有數據包括：政府有關部門發(fā)布的勞動力市場價位資料、已出版的權威機構編纂的統計資料、企業(yè)已經收集或通過其他渠道已經獲得的薪酬調查數據等，對這些資料和數據進行審查評估，看是否能加以合理利用，以滿足企業(yè)的需要。確定調查的實施方式主要是決定薪酬調查由企業(yè)自己來做，還是聘請一個專門咨詢公司或是購買專業(yè)機構提供的調查報告。實施方式的選擇需要分析該項調查需要什么樣的技術和公關技巧，企業(yè)有沒有這方面技能的人來規(guī)劃并完成這項調查，輸入、整理和分析數據所需要的計算機軟件是否具備，各種調查方式所需要的費用是多少等問題。如果企業(yè)自身條件不具備，可利用外部專業(yè)咨詢

41、機構為企業(yè)進行調查。在實踐中，許多企業(yè)都是利用第三方來完成薪酬調查工作的，選擇第三方進行薪酬調查主要是出于三個方面的原因：一是企業(yè)自行進行的薪酬調查往往容易引起其他企業(yè)尤其是競爭對手的警覺和不合作，而中立的第三方調查則比較容易說服目標企業(yè)的合作和參與；二是薪酬調查工作費時費力，企業(yè)往往沒有足夠的人力和時間，因此，借助專業(yè)化的外部薪酬調查機構從事薪酬調查就成為企業(yè)人力資源管理工作中一種常見的外包形式：三是對薪酬調查的結果進行分析也是一件非常復雜的事情，因為最終的分析一般要用到一些計算機軟件和一些統計學的指標，企業(yè)往往沒有能力或時間去做數據的處理工作。（3）選擇準備調查的職位及其層次調查準備階段的

42、第三步是選擇準備調查的職位及其層次。首先確定需要調查的職位類別，即確定到底需要調查哪些職位，是某些類型的職位還是所有類型的職位，需要分析的薪酬支付問題涉及少數職位還是所有類型職位。在此基礎上還需要進一步分析，看哪些職位是典型職位或關鍵職位。其次，需要進行恰當的職位配比，準確的職位配比對于有效開展薪酬調查至關重要。目前，我國許多企業(yè)的職位體系比較混亂，同樣的職位名稱，在不同組織里其工作內容和工作職責有可能相差很大。比如同樣是行政部門的經理，在有的組織主要是從事后勤、保安等工作，而在有的組織則可能還從事辦公室或機關管理工作。為了確保準319確的職位配比，在確定被調查職位之后，最好對被調查的職位族進

43、行清晰的層級劃分，并對所調查的職位進行明確而清楚地描述，職位描述的內容包括職位名稱、職位目的、主要職責、任職資格等。這樣做有助于將企業(yè)的職位層級與調查對象的職位層級進行很好的配比。另外，在職位調查中所使用的職位說明書必須采用比較常見的或者是被普遍使用的職位名稱，可先用一兩句話描述某一職位的主要職責或目標，然后再以簡明扼要、通俗易懂的語句列舉出該職位最為重要的一些職能。對職位的描述應當注意不要過分關注發(fā)起調查企業(yè)的特殊情況，而應當具有一定的普遍適用性。除此之外，為了提高薪酬調查的精確性，調查者還可以為調查問卷附上一張與調查職位相關的簡要的組織結構圖，以幫助被調查者做好典型職位或基準職位與本企業(yè)職

44、位之間的匹配。（4）界定調查范圍，明確調查的目標企業(yè)及其數量薪酬調查的初衷是為了了解與企業(yè)在同一人力資源市場上爭奪人力資源的其他企業(yè)的薪酬狀況，因此，企業(yè)首先需要界定薪酬調查所要面向的人力資源市場的范圍。從人力資源市場的覆蓋范圍而言，人力資源市場可以分為地方性、地區(qū)性、全國性和國際性人力資源市場。一般來說，對于低層級職位或無專長的普通工種崗位，如文員、半技術人員等，薪酬調查在企業(yè)所在地進行即可；而對于所需的高新技術人才、高級管理人才等，由于其學歷高、流動性大、競爭范圍廣，則需要擴大調查范圍，進行地區(qū)性甚至全國性的薪酬調查。其次，企業(yè)需要明確作為調查對象的目標企業(yè)及其數量。在明確調查范圍的基礎上

45、，要進一步分析哪些企業(yè)是從特定的人力資源市場上招聘員工，哪些企業(yè)具有足夠的所需調查的特定職位等，由此可從既定的市場中確定調查的目標企業(yè)。對于調查企業(yè)來說，沒有一個企業(yè)是所有職位的競爭者。比如有些企業(yè)可能是管理、行政類職位的主要競爭者，而另一些企業(yè)可能是技術、信息領域的競爭者等。這就意味著為了獲得不同種類職位的薪酬數據，就必須對不同的企業(yè)進行調查。調查的目標企業(yè)數量在很大程度上取決于職位的類型，當然也受到時間和預算方面的限制。通常情況下，參與調查的企業(yè)數量越多，所獲得的信息越多，作回歸分析或者對數據進行分類分析的效果就會更好。對于所涉及的特定人力資源市場而言，一般有1020個具有代表性的企業(yè)就能

46、夠提供足夠可靠的薪酬調查數據。（5）選擇所要收集的薪酬信息內容同樣的職位在不同的企業(yè)中所獲得的價值評價通常并非完全一樣，獲得的報酬方式也是不同的。有些企業(yè)給予某個職位的基本薪酬可能比較低，但獎勵性的可變薪酬或者福利卻可能會很好。因此，薪酬調查的內容不能僅僅包括基本薪酬部分，一般薪酬調查所涉及的薪酬信息主要包括：基本薪酬及其結構，年度獎金和其他年度現金支付，股票期權或虛擬股票等長期激勵計劃，各種補充福利計劃及薪酬政策等。另外，在薪酬調查中，如果所調查的職位屬于中高層管理職位或者監(jiān)督類職位，則詢問其權限范圍的信息（如管轄人數及其類型、所支配的預算資金等）也是非常重要的，因為這些信息有助于判斷該職位

47、在企業(yè)中的地位。對于一些諸如財務、資產規(guī)模、銷售額等方面的敏感信息，調查者可采取間接方式或轉換問題進行調查，比如在房地產行業(yè)詢問某職位所負責的平方米數，在醫(yī)療行業(yè)詢問某一職位所負責的病床位數等。（二）調查實施階段1、設計薪酬調查問卷調查問卷是收集調查數據最常用的方法。調查問卷的內容一般包括企業(yè)本身的有關信息，如企業(yè)名稱、地址、所在行業(yè)、規(guī)模等，還包括有關職位和任職者的信息，如職位類別、職位名稱、任職者的教育程度、相關工作年限等。調查問卷關于員工薪酬方面的內容主要包括基本薪酬、獎金、津貼、員工福利及其他收入，有關調薪幅度和措施、工作時間和假期的規(guī)定等。薪酬調查問卷除了要涵蓋以上有關內容外，有時還

48、需要做出更詳細的劃分，如員工福利可細化為養(yǎng)老金、醫(yī)療、住房、休假制度、交通飲食等，由于福利通常不以現金的形式發(fā)放給員工，因此，對于福利的調查一般以單項標準為調查的內容。調查問卷的設計應當盡量方便被調查者使用，以確保問卷易讀、易懂、易回答。為了確保所有的調查參與者都能夠理解調查內容，最好準備一份詳細的問卷填寫說明。在問卷設計完成之后，還需要做一次內部測試，可將自己的數據試著填寫一遍，或者請其他人員試著填寫一遍，以便發(fā)現需要改進的問題，進一步完善調查問卷。2、實施調查由于薪酬信息往往涉及企業(yè)機密，不少企業(yè)與員工之間都有關于薪酬保密的約定，甚至一些人力資源部門經理也不一定了解企業(yè)全部人員的薪酬信息，

49、或者即使知道也不允許向外泄露。因此，在發(fā)放薪酬調查問卷時，首先需要做好與企業(yè)總經理的溝通工作。通?？梢圆扇『献髡{查的方式將被調查者作為成員之一納入合作隊伍中，被調查者可以分攤一定的調查費用。在調查結束后，被調查者可以獲得專項調查報告，還可以向被調查者提供優(yōu)惠的綜合性調查報告，其優(yōu)惠率根據調查規(guī)模來確定。這兩種合作方式需要與企業(yè)簽訂合作協議，并約定保密條款，為企業(yè)提供的薪酬資料嚴格保密。調查問卷的發(fā)放盡量采取直接上門發(fā)送的方式，確實不便直接上門的可采取特快專遞、傳真或電子郵件等方式來發(fā)放。在被調查企業(yè)填寫問卷的過程中還要做好解釋和指導工作。除了采用調查問卷的方式以外，還可以采取電話訪談、實地訪談

50、、網絡調查等方法來收集調查數據。盡管郵寄問卷的方式是一種最常見的方法，但在確保職位的可比性和薪酬數據的質量方面也存在很大問題，它要求調查者在制作問卷和定義概念時要非常小心。如果問卷調查再配以專業(yè)人員面談，則問卷調查的效果會更好。因為在薪酬調查中，確保職位的可比性是數據收集時最重要的問題之一，而專業(yè)調查人員與被調查企業(yè)中的薪酬管理人員的直接面談無疑有助于提高數據的質量和有效性。在雙方面談的情況下，他們比較容易對不同企業(yè)間的相應職位進行比較，調查者也能夠就一些特殊問題直接征求被調查者的看法。電話調查的目的主要在于獲取有關薪酬政策、薪酬管理實踐方面的信息。當通話雙方都是專業(yè)的薪酬管理人員時，他們有可

51、能就部分職位的具體薪酬信息進行交流。網絡調查作為一種新興的調查方式，由于其良好的保密性，較大幅度地提高了調查結果的可靠性，因此，正在受到越來越多企業(yè)的青睞。（三）調查結果分析階段1、核查數據在調查問卷被回收以后，調查者首先要做的是對每一份調查問卷的內容作逐項分析，以判斷每一個數據是否存在可疑之處。比如，調查者需要檢查企業(yè)所提供的薪酬浮動范圍與其報告的職位實際薪酬水平之間是否存在不一致的現象。如果某一職位的基本薪酬數據遠遠超出其應屬于的薪酬范圍，要注意核查該職位與基準職位之間的匹配性，看某一職位所承擔的職責比基準職位描述中的內容是更多還是更少。對于某一職位所承擔的職責比基準職位更少的情況，要及時

52、給接受調查的企業(yè)打電話詢問和核對數據。如果經過核實，職位匹配性的問題確實存在，就要根據實際職位與基準職位之間的匹配程度，調整薪酬調查數據。2、分析數據在數據核查完成之后，就需要對調查數據進行系統分析。薪酬數據的分析方法一般包括：頻度分析、集中趨勢分析、離散分析以及回歸分析等。（1）頻度分析。頻度分析也稱為頻次分析，就是將所得到的與每一職位相對應的所有薪酬調查數據從低到高排列，然后看落入每一薪酬范圍之內的企業(yè)的數目。這是一種最簡單、最直觀的分析方法，一般會使用直方圖來顯示結果（2）集中趨勢分析。集中趨勢分析具體可細化為簡單平均數、加權平均數、中值等幾種數據分析方法。簡單平均數（非加權平均數），這

53、種方法不考慮在不同企業(yè)中從事某種職位的員工人數之間的差異，對所有企業(yè)的薪酬數據均賦予相同的權重。在操作層面上，簡單平均數通常是將與特定職位相對應的所有數據簡單相加，再除以參與調查企業(yè)的數目，從而求出平均值。在使用這種方法時，極端值有可能會影響其結果的準確性，因此，有些企業(yè)會首先用頻度分析將極端值剔除掉。當調查者所獲得的數據不能全面代表行業(yè)或是競爭對手的情況時，采用簡單平均數分析方法是最好的。加權平均數。這種方法給不同企業(yè)的薪酬數據賦予不同的權重，而權重的大小則取決于每一企業(yè)中在同種職位上工作的員工人數。換言之，企業(yè)從事某種職位工作的人員越多，則該企業(yè)的薪酬數據對于該職位最終平均薪酬數據的影響也

54、就越大。在這種情況下，規(guī)模不同的企業(yè)支付的薪酬狀況會對最終的調查結果產生不同影響。在調查結果基本上能代表行業(yè)總體狀況的情況下，加權平均數的分析結果是最好的，因為這時經過加權的平均數比較接近人力資源市場的真實狀況。中值。這種分析方法是將收集到的某職位薪酬數據進行降幕或升幕排列，然后取恰好位于中間位置上的那個薪酬水平數值。這樣分析的最大好處是可以排除掉極端高或極端低的薪酬數據對于平均數的影響。不過，這種數據分析方法也是比較粗略地，只能顯示當前市場平均薪酬水平的大概情況。（3）離散分析。離散分析方法有三種：標準差分析、百分位分析和四分位分析。標準差分析可以檢驗各個分布值與平均值之間的差距大小，但在薪

55、酬調查中卻很少被使用。百分位和四分位是薪酬調查分析中最常用的衡量離散程度的分析方法。標準差分析。標準差分析是指一組數值自平均值分散開來的程度。運用標準差進行薪酬數據分析可以衡量每個薪酬數值與平均數之間的差別，即觀察值比平均值大多少或小多少。通過標準差分析可以看出某一類職位上的大多數人員的薪酬變動范圍，同時可以發(fā)現某一個人的薪酬水平與同類職位人員的平均薪酬水平之間的差距是否合理。百分位分析。百分位分析就是將某職位所有薪酬調查數據按從低到高的順序排列，并用百分位來表示特定企業(yè)薪酬水平在全部薪酬調查數據中的相對位置。對于薪酬水平處于某一百分位的企業(yè)來說，該百分位反映出有百分之幾的企業(yè)薪酬水平是低于該

56、企業(yè)薪酬水平的。（4）回歸分析?；貧w分析是測試兩個或多個變量之間的相關關系，然后利用可以得到的其中一個變量的值（如銷售額）來預測另外一個變量的值（如銷售經理的薪酬）。我們可以利用一些數據統計軟件如SPSS等所提供的回歸分析功能，分析兩種或多種數據之間的關系，從而找到影響薪酬水平，薪酬差距或者薪酬結構的因素，并預測其發(fā)展趨勢。3、撰寫薪酬調查結果分析報告薪酬調查結果分析報告分為綜合性分析報告和專項分析報告兩種。綜合性分析報告涵蓋薪酬調查地區(qū)不同性質、規(guī)模、行業(yè)領域的企業(yè)，對這些企業(yè)的薪酬福利數據進行綜合分析與統計處理，全面反映被調查地區(qū)企業(yè)薪酬與福利現狀的全貌。專項分析報告則根據企業(yè)需要從參加薪

57、酬調查的企業(yè)中選擇一定數量具有可比性的企業(yè)，經過數據分析處理，獲得針對性、指導性更強的專項薪酬信息。這兩種報告對于企業(yè)制定薪酬策略都具有重要的參考價值。規(guī)范的薪酬調查結果分析報告一般包括以下兩個方面的內容：一是基本資料概述，主要涉及所調查企業(yè)的常規(guī)數據、人事聘用制度、薪酬和福利保險政策等；二是職位薪酬水平，主要包括所調查的每個職位的數量及簡要職位說明、薪酬范圍（即薪酬最高和最低值）、以平均數或百分位數來體現的薪酬數額等。在采納或利用薪酬調查結果分析報告時，應當注意把握以下幾個方面：計算薪酬總額標準。企業(yè)確定薪酬總額的主要依據是企業(yè)的支付能力、員工的基本生活需要以及現行的市場行情。在確定薪酬總額

58、標準時，企業(yè)可以參照薪酬調查結果分析報告中當前本地區(qū)同類型、同行業(yè)企業(yè)的有關指標，如平均薪酬總額、平均基本薪酬水平、職位薪酬信息等，并與企業(yè)實際支付能力以及員工基本生活費用狀況相結合進行綜合考慮，兼顧企業(yè)與員工的利益，最終確定出一個合理的薪酬總額標準。制定薪酬政策的依據。企業(yè)薪酬政策的內容涉及薪酬體系、薪酬結構、福利和保險政策。薪酬調查結果分析報告可以清楚地顯示目前本地區(qū)不同性質、不同行業(yè)的企業(yè)所執(zhí)行的薪酬政策。企業(yè)應根據自己的管理模式、行業(yè)特點以及企業(yè)的發(fā)展需要，確立最適合自己企業(yè)的薪酬政策體系。調查資料與企業(yè)情況的四配性。企業(yè)利用薪酬調查結果分析報告制定職位薪酬方案時，要同時參考薪酬報告提

59、供的各職位的平均薪酬水平和所附的職位說明書，還要結合本企業(yè)職位實際工作特點、任職人員狀況和企業(yè)對不同職位的需求程度。薪酬調查的目的對大多數企業(yè)而言，特定職位的薪酬水平都是在直接或間接進行薪酬調查的基礎上確定的。雖然薪酬調查只是確定企業(yè)基準職位的薪酬水平，但其他職位的薪酬水平都是可以根據基準職位的相對價值加以確定的。開展薪酬調查對于企業(yè)了解和掌握競爭對手的薪酬制度、薪酬結構、薪酬水平以及薪酬的支付情況，及時調整自己的薪酬策略和薪酬戰(zhàn)略，實現效率、公平、合法的薪酬管理目標等，都具有重要的促進作用。概括起來，企業(yè)希望通過薪酬調查達到以下幾個方面的目的。1、調整薪酬水平在市場競爭的條件下，大多數企業(yè)都

60、會定期調整自己的薪酬水平，而調整的依據一般包括社會消費水平和生活成本變動、員工的績效改善、企業(yè)的經營狀況與支付能力變化、競爭對手的薪酬水平調整等。特別是當企業(yè)預感到競爭對手的薪酬水平有所變化和調整時，企業(yè)尤其需要通過薪酬調查來全面了解競爭對手的薪酬變化情況，并有針對性地制定自己的薪酬調整對策，以避免在勞動力市場的競爭中處于不利地位。2、優(yōu)化薪酬結構隨著企業(yè)競爭環(huán)境的變化，越來越多的企業(yè)在薪酬管理方面已經開始從對內部一致性地強調轉移到對外部競爭性的重視，而過去，企業(yè)比較重視內部職位評價，主要根據內部職位評價的結果來確定不同職位之間的薪酬差距。企業(yè)進行外部薪酬調查的作用主要在于為企業(yè)總體薪酬水平的