1、泓域/脂質體注射劑公司企業(yè)管理脂質體注射劑公司企業(yè)管理xx有限責任公司目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc112336436 一、 公司概況 PAGEREF _Toc112336436 h 3 HYPERLINK l _Toc112336437 公司合并資產負債表主要數據 PAGEREF _Toc112336437 h 3 HYPERLINK l _Toc112336438 公司合并利潤表主要數據 PAGEREF _Toc112336438 h 4 HYPERLINK l _Toc112336439 二、 項目簡介 PAGEREF _Toc112336439

2、h 4 HYPERLINK l _Toc112336440 三、 權變組織理論考慮的影響因素 PAGEREF _Toc112336440 h 9 HYPERLINK l _Toc112336441 四、 有效組織管理的基本原則 PAGEREF _Toc112336441 h 11 HYPERLINK l _Toc112336442 五、 企業(yè)變革的阻力 PAGEREF _Toc112336442 h 13 HYPERLINK l _Toc112336443 六、 企業(yè)變革的原因 PAGEREF _Toc112336443 h 16 HYPERLINK l _Toc112336444 七、 管理

3、幅度 PAGEREF _Toc112336444 h 17 HYPERLINK l _Toc112336445 八、 組織中的權力分配 PAGEREF _Toc112336445 h 20 HYPERLINK l _Toc112336446 九、 崗位評價 PAGEREF _Toc112336446 h 23 HYPERLINK l _Toc112336447 十、 員工績效考評 PAGEREF _Toc112336447 h 25 HYPERLINK l _Toc112336448 十一、 企業(yè)人力資源開發(fā)與管理的基本原理 PAGEREF _Toc112336448 h 27 HYPERLI

4、NK l _Toc112336449 十二、 人力資源及其特點 PAGEREF _Toc112336449 h 28 HYPERLINK l _Toc112336450 十三、 人力資源開發(fā)的基本要素 PAGEREF _Toc112336450 h 29 HYPERLINK l _Toc112336451 十四、 員工教育培訓 PAGEREF _Toc112336451 h 31 HYPERLINK l _Toc112336452 十五、 一體化管理體系的內涵 PAGEREF _Toc112336452 h 32 HYPERLINK l _Toc112336453 十六、 一體化管理體系的實現(xiàn)

5、要求 PAGEREF _Toc112336453 h 34 HYPERLINK l _Toc112336454 十七、 體系與管理體系 PAGEREF _Toc112336454 h 37 HYPERLINK l _Toc112336455 十八、 管理體系的標準化 PAGEREF _Toc112336455 h 39 HYPERLINK l _Toc112336456 十九、 產業(yè)環(huán)境分析 PAGEREF _Toc112336456 h 42 HYPERLINK l _Toc112336457 二十、 復雜注射劑簡介與優(yōu)勢 PAGEREF _Toc112336457 h 42 HYPERLI

6、NK l _Toc112336458 二十一、 必要性分析 PAGEREF _Toc112336458 h 44 HYPERLINK l _Toc112336459 二十二、 法人治理結構 PAGEREF _Toc112336459 h 44 HYPERLINK l _Toc112336460 二十三、 項目風險分析 PAGEREF _Toc112336460 h 57 HYPERLINK l _Toc112336461 二十四、 項目風險對策 PAGEREF _Toc112336461 h 59公司概況（一）公司基本信息1、公司名稱：xx有限責任公司2、法定代表人：彭xx3、注冊資本：510

7、萬元4、統(tǒng)一社會信用代碼：xxxxxxxxxxxxx5、登記機關：xxx市場監(jiān)督管理局6、成立日期：2013-6-287、營業(yè)期限：2013-6-28至無固定期限8、注冊地址：xx市xx區(qū)xx（二）公司主要財務數據公司合并資產負債表主要數據項目2020年12月2019年12月2018年12月資產總額7041.135632.905280.85負債總額2520.272016.221890.20股東權益合計4520.863616.693390.64公司合并利潤表主要數據項目2020年度2019年度2018年度營業(yè)收入27349.8921879.9120512.42營業(yè)利潤4131.703305.36

8、3098.77利潤總額3339.802671.842504.85凈利潤2504.851953.781803.49歸屬于母公司所有者的凈利潤2504.851953.781803.49項目簡介（一）項目單位項目單位：xx有限責任公司（二）項目建設地點本期項目選址位于xxx，占地面積約48.00畝。項目擬定建設區(qū)域地理位置優(yōu)越，交通便利，規(guī)劃電力、給排水、通訊等公用設施條件完備，非常適宜本期項目建設。（三）建設規(guī)模該項目總占地面積32000.00（折合約48.00畝），預計場區(qū)規(guī)劃總建筑面積59888.86。其中：主體工程36470.78，倉儲工程10493.95，行政辦公及生活服務設施7388.3

9、9，公共工程5535.74。（四）項目建設進度結合該項目建設的實際工作情況，xx有限責任公司將項目工程的建設周期確定為12個月，其工作內容包括：項目前期準備、工程勘察與設計、土建工程施工、設備采購、設備安裝調試、試車投產等。（五）項目提出的理由1、不斷提升技術研發(fā)實力是鞏固行業(yè)地位的必要措施公司長期積累已取得了較豐富的研發(fā)成果。隨著研究領域的不斷擴大，公司產品不斷往精密化、智能化方向發(fā)展，投資項目的建設，將支持公司在相關領域投入更多的人力、物力和財力，進一步提升公司研發(fā)實力，加快產品開發(fā)速度，持續(xù)優(yōu)化產品結構，滿足行業(yè)發(fā)展和市場競爭的需求，鞏固并增強公司在行業(yè)內的優(yōu)勢競爭地位，為建設國際一流的

10、研發(fā)平臺提供充實保障。2、公司行業(yè)地位突出，項目具備實施基礎公司自成立之日起就專注于行業(yè)領域，已形成了包括自主研發(fā)、品牌、質量、管理等在內的一系列核心競爭優(yōu)勢，行業(yè)地位突出，為項目的實施提供了良好的條件。在生產方面，公司擁有良好生產管理基礎，并且擁有國際先進的生產、檢測設備；在技術研發(fā)方面，公司系國家高新技術企業(yè)，擁有省級企業(yè)技術中心，并與科研院所、高校保持著長期的合作關系，已形成了完善的研發(fā)體系和創(chuàng)新機制，具備進一步升級改造的條件；在營銷網絡建設方面，公司通過多年發(fā)展已建立了良好的營銷服務體系，營銷網絡拓展具備可復制性。近年來出現(xiàn)多項新型脂質體技術。近些年來，脂質體技術發(fā)展迅速，出現(xiàn)了脂質納

11、米粒(LNP)、免疫脂質體、長循環(huán)脂質體、磁性脂質體、膜融合脂質體和柔性脂質體等新型脂質體技術。隨著近兩年mRNA新冠疫苗的研發(fā)，脂質納米粒(LNP)成為了熱門，LNP包含可電離的陽離子磷脂（ionizablelipids）、中性輔助磷脂、膽固醇和聚乙二醇修飾的磷脂（PEGylatedlipid）四種成分，在進入細胞前，陽離子脂質可實現(xiàn)與帶負電荷的mRNA分子靜電絡合，形成復合體，提高mRNA分子的穩(wěn)定性。mRNA/LNP到達細胞膜時，陽離子磷脂與帶負電荷的細胞膜觸發(fā)膜融合，細胞膜去穩(wěn)定化，促進mRNA分子的遞送。內化進入細胞后，隨著含有多種水解酶的溶酶體分解外源和外源大分子，pH值降低形成偏

12、酸環(huán)境，使可離子化的脂質質子化，LNP的雙層結構遭受破壞，釋放mRNA，按照“中心法則”與負責生產蛋白的核糖體結合，翻譯成病毒蛋白，中和病毒。（六）建設投資估算1、項目總投資構成分析本期項目總投資包括建設投資、建設期利息和流動資金。根據謹慎財務估算，項目總投資19378.02萬元，其中：建設投資16052.55萬元，占項目總投資的82.84%；建設期利息214.29萬元，占項目總投資的1.11%；流動資金3111.18萬元，占項目總投資的16.06%。2、建設投資構成本期項目建設投資16052.55萬元，包括工程費用、工程建設其他費用和預備費，其中：工程費用13428.65萬元，工程建設其他費

13、用2129.54萬元，預備費494.36萬元。（七）項目主要技術經濟指標1、財務效益分析根據謹慎財務測算，項目達產后每年營業(yè)收入38100.00萬元，綜合總成本費用28911.15萬元，納稅總額4226.99萬元，凈利潤6732.30萬元，財務內部收益率28.16%，財務凈現(xiàn)值16101.31萬元，全部投資回收期4.84年。2、主要數據及技術指標表主要經濟指標一覽表序號項目單位指標備注1占地面積32000.00約48.00畝1.1總建筑面積59888.86容積率1.871.2基底面積20480.00建筑系數64.00%1.3投資強度萬元/畝310.022總投資萬元19378.022.1建設投資

14、萬元16052.552.1.1工程費用萬元13428.652.1.2工程建設其他費用萬元2129.542.1.3預備費萬元494.362.2建設期利息萬元214.292.3流動資金萬元3111.183資金籌措萬元19378.023.1自籌資金萬元10631.323.2銀行貸款萬元8746.704營業(yè)收入萬元38100.00正常運營年份5總成本費用萬元28911.156利潤總額萬元8976.407凈利潤萬元6732.308所得稅萬元2244.109增值稅萬元1770.4410稅金及附加萬元212.4511納稅總額萬元4226.9912工業(yè)增加值萬元14411.8413盈虧平衡點萬元11863.0

15、4產值14回收期年4.84含建設期12個月15財務內部收益率28.16%所得稅后16財務凈現(xiàn)值萬元16101.31所得稅后權變組織理論考慮的影響因素1.組織規(guī)模隨著組織規(guī)模的擴大，組織結構、組織控制和組織協(xié)調變得更正規(guī)和更復雜了，結果會使組織結構更為規(guī)范、組織關系更具有指導性。2.經營戰(zhàn)略美國經濟管理史學家錢德勒在其歷史性著作戰(zhàn)略與結構：美國工業(yè)公司史中通過對美國四個大企業(yè)的歷史考察，提出了著名的論斷，即企業(yè)的組織結構決定于戰(zhàn)略，而戰(zhàn)略又是對市場環(huán)境的反映。簡化的因果鏈可表示為：市場一戰(zhàn)略一結構，當然更準確地說還應有其他因素。組織模式是為組織目標和戰(zhàn)略的實現(xiàn)服務的。不同的組織目標和戰(zhàn)略，需要有

16、與其相適應的組織模式。當組織目標及其經營戰(zhàn)略發(fā)生了變化，組織的模式也應作出相應的調整。這些調整可以表現(xiàn)為組織中一些部門的重新劃分、新增或撤銷，以及一些權責關系的變動和工作內容的重新計劃。3.技術企業(yè)組織需要采用某種技術進行生產和管理，企業(yè)采用不同類別的生產技術一般會選擇不同的組織結構與之相適應。管理技術的改進也會推進企業(yè)組織結構的變革。例如，IT技術的推廣使得組織的管理幅度得到一定的增加，促使企業(yè)組織結構向扁平化方向發(fā)展，減少企業(yè)中層管理者的比例，并提升管理者快速反應的能力。4.成員個性有效的組織結構要同組織成員的個性和愿望相一致，因為不同的人對待組織的原則、政策、程序和控制方法的態(tài)度是不同的

17、。比如，青年人希望組織為他們考慮較多的彈性，年長資深者則愿意接受嚴格的規(guī)章制度；受過良好教育的人能很快熟悉工作，并且更自覺和有效，而缺乏教育的人往往需要有嚴格的指導，否則就會手足無措。一般講，凡不希望參與和不依賴別人鼓勵、有較強獨立工作能力的人，喜歡比較正規(guī)的組織結構和激勵模式；而希望相互參與和依賴內在激勵的人，則比較喜歡參與性的組織結構和比較輕松歡快的激勵模式。隨著“90后”員工的加盟，企業(yè)文化的多元化趨勢已經明顯，權變更為重要。5.目標一致性當組織目標與成員目標比較一致時，強調參與性是比較適宜的。但是，如果組織目標與成員目標有分歧，則必須更多地依靠外部控制和正規(guī)結構來保證適當的控制。針對組

18、織與員工是否志同道合的評估將成為人力資源管理的關鍵。6.系統(tǒng)狀態(tài)當組織的狀態(tài)不佳時，需要強調正規(guī)的結構和嚴格的指導，以糾正和挽救系統(tǒng)的不平衡狀態(tài)。當組織的狀態(tài)正常和穩(wěn)定時，則可以較多地采用參與性的組織模式，以更好地發(fā)揮資源價值。7.決策層次不同性質的決策應采取不同的處理方法。有些決策可以放在基層制定，并強調參與性；而有些決策必須在上層制定，有時還必須強調“防火墻”，以擺脫“噪聲”干擾。8.環(huán)境穩(wěn)定性外部環(huán)境是組織具有穩(wěn)定的組織結構、工作內容、工作方法的重要外部條件。環(huán)境不穩(wěn)定，組織結構、工作內容、工作方法都要相應變化，一切會變得復雜化。不同的工作內容，受環(huán)境變化的影響也不同，從而使協(xié)調和溝通工

19、作變得更加重要。為了保證組織效率和有效性，組織模式的穩(wěn)定性和適變性都是不可缺少的。一般認為，在相對穩(wěn)定的經營環(huán)境下，組織結構可以更正規(guī)化、正式化；在環(huán)境不確定性較高的情況下，組織結構應該是更為精干和靈活的。在互聯(lián)網時代，規(guī)范組織結構將是一個艱巨任務，一切的規(guī)范都可能是相對的，而改變卻是絕對的，由此提升了權變的重要性。有效組織管理的基本原則企業(yè)組織結構的權變性質使得人們難以從結構本身評價多個組織結構之間的優(yōu)劣性。于是，管理研究人員從另外的角度突出了組織結構的評價標準。一般認為，為了提高組織效率，在組織管理中必須遵循下述十項基本原則。1.目標一致要保證組織上下目標一致，讓組織目標為每個成員所了解，

20、從而使組織的所有成員有一個共同的努力方向。2.集權與分權戰(zhàn)略性的權力集中在最上層，戰(zhàn)術性的權力盡量下放，以便發(fā)揮各層人員的自主性、靈活性和積極性。3.命令統(tǒng)一命令要統(tǒng)一，不能令出多門，造成下層無所適從。4.職權相稱有職無權，無從盡職；有權無職，濫用權力；職高于權，難以盡職；權高于職，干涉他人。權職相稱，才能以權盡職。所謂權，主要體現(xiàn)為資源配置方面的力量。5.絕對責任委權使得下級負有對上級的責任，但任何時候上級都負有絕對的責任。6.專業(yè)化工作要精益求精，提高效率。所以，要提倡專業(yè)化與分工協(xié)作。7.機構精簡在信息技術（IT）的支持下，組織設計可以復雜，但組織運作和表現(xiàn)形態(tài)必須簡明，從而保證信息溝通

21、（包括認知和共享）良好。8.管理幅度合理高層管理者直接領導的下級不宜過多，基層則相反，以提升指揮和協(xié)調的效率為原則。9.具有彈性組織結構應具有彈性空間，以便適應環(huán)境的各種變化。10.經濟性投入產出比是一個效率的量綱，很重要，但更重要的是看效果。企業(yè)變革的阻力變革是現(xiàn)代社會永恒的主題。但是，就生產關系變革、組織結構與制度的變革而言，由于其涉及面廣、變革的時間較長且結果具有不確定性，人們對變革存有顧慮，并由此產生變革的阻力。1.來自個人方面的阻力多數員工習慣于穩(wěn)定的工作狀態(tài)，對企業(yè)變革和發(fā)展的目標、重要性、緊迫性等缺乏充分的了解和準備，所以當企業(yè)的變革觸及員工個人原有的觀念、利益、專業(yè)、規(guī)范、傳統(tǒng)

22、、習慣，時，在心理上和行為上會產生抵觸，從而形成變革的阻力。產生這類問題的主要原因可以歸納為：變革導致的未知因素引起員工心理恐懼和抗拒感；變革造成既得利益的減少和權力喪失，引起員工的反感和不滿。表象如此，其實質是信息不對稱、溝通不暢通、交流不充分。為了減少阻力、增強變革的動力和適應變革的要求，企業(yè)應該通過溝通、交流，盡量，讓變革的信息對稱，讓企業(yè)員工了解變革的需求并參與變革計劃的制定，使他們心中有底，認清變革的原因和影響。要形成不斷進取的企業(yè)文化，激發(fā)員工接受新觀念的愿望，鼓勵員工學習和接受改變的工作能力，樹立刻苦、毅力、進取心、事業(yè)心、責任心和紀律性，等優(yōu)秀品德。個人適應變革并不是一件容易的

23、事，多年形成的職業(yè)習慣和思想觀念難以在短時間內迅速轉變。要做到“放下包袱、輕裝上陣”是相當困難的，即使愿意接受轉變的人，轉變的方向和程度也會各有不同。因此，在企業(yè)變革中消除或減少個人阻力的工作是很艱巨的，需要有足夠的耐心和持續(xù)改進的毅力。2.來自組織方面的阻力在多變的世界中，組織的變革是絕對的，而組織的穩(wěn)定則是相對的，適當的和適時的變革不僅有利于組織的發(fā)展，也有利于組織的穩(wěn)定。企業(yè)變革形成的新的組織結構和新的行為規(guī)范、新的人際關系等，都會在一定時期內成為變革的障礙，原本穩(wěn)定的制度、程序會因此支離破碎，對于變革的懷疑和恐懼將可能動搖管理團隊的變革決心，削弱組織支持變革的力量。消除來自組織方面的阻

24、力需要的是戰(zhàn)略的力量，從頂層設計開始就堅定變革的信心，并對可能出現(xiàn)的風險、困難等有充分的估計和準備。3.克服變革阻力的具體方法企業(yè)克服變革的阻力可采用如下方法：說服并動員盡可能多的員工參加到變革中去，增加變革的認同感；進行教育和加強溝通，提高對變革的認知并保持信息暢通；變革要采取逐步展開的方式，有助于員工對變革的適應；認真分析變革的有利因素和不利，因素，爭取得到絕大多數員工的擁護和支持。企業(yè)變革有主動與被動之分。有些管理者考慮到組織未來的發(fā)展趨勢與可能的變化，從變化與發(fā)展的眼光主動制定出對本身組織結構進行改革的戰(zhàn)略計劃，做到隨著發(fā)展而逐步地變革組織結構。這種有計劃的變革也可能因某些原因而加速或

25、放緩進行。這種對未來的發(fā)展具有預見性、前瞻性的積極變革，往往也會導致更大的阻力，并且其較大的不確定性和戰(zhàn)略意圖不透明等問題，為化解阻力增加了難度。主動變革總是有計劃地進行，這就要求了解變革的阻力并籌劃出克服這些阻力的適宜方案。具有權變思維的宏觀形勢研究是極其重要的，它將有助于設計變革的戰(zhàn)略路線圖和具體的實施方案，提升變革的成功率。企業(yè)變革的原因企業(yè)變革的原因，主要在于企業(yè)的需求和內部、外部環(huán)境的發(fā)展變化。1.外部環(huán)境影響因素企業(yè)的外部環(huán)境主要有社會經濟環(huán)境、技術進步、市場競爭的影響、社會價值觀的變化，等，這些因素都影響著企業(yè)的變化。例如，市場上出現(xiàn)新產品、新的服務項目、老產品的提價或削價等，都

26、會迫使競爭對手作出相應的反應。從政治方面說，國家重要官員的變動、方針政策的變化，都會對企業(yè)造成影響。從技術方面看，當代科學技術發(fā)展日新月異，新產品層出不窮，加之互聯(lián)網的推波助瀾，對傳統(tǒng)企業(yè)形成了強大的壓力，企業(yè)組織結構不適時變革，就有被淘汰的危險。另外，經濟的繁榮與蕭條、物價的漲跌、生活費用的波動、投資者的變化、社會文化和社會價值觀的變化等，都會引發(fā)企業(yè)組織的變革。2.內部環(huán)境影響因素企業(yè)內部也有許多因素迫使企業(yè)進行變革，如組織目標、人員素質、技術水平、個人價值觀念、權力結構系統(tǒng)，以及管理水平、人際關系的變化等。什么情況下企業(yè)需要變革？西方組織管理學家西斯克對組織變革的征兆作了深入的研究，認為

27、當組織出現(xiàn)下列情況之一時；就表明該組織需要變革：（1）決策的形成過于緩慢或時常作出錯誤的決策，以致常常坐失良機。（2）組織溝通不良，造成不協(xié)調、人事糾紛等嚴重后果。（3）組織的主要功能已無效率或得不到正常的發(fā)揮。（4）組織缺少創(chuàng)新，沒有新的或良好的辦法出現(xiàn)，致使組織停滯不前。管理幅度一個人究竟能領導多少個部門或直接的下級？這個問題被稱為管理幅度。管理幅度的大小還直接影響組織結構上的另一個問題組織層次。管理幅度增大，組織層次減少；管理幅度減小，則組織層次增多。因此，確定適宜的管理幅度對組織結構有很大的影響，在很大程度上制約了組織層次的多少。1.管理幅度和組織層次的限制從充分利用人力資源的角度來講

28、，管理幅度越大越好。但是，管理幅度的增大帶來了另一個問題，就是人際關系復雜化，難以實行有效的管理。由于管理幅度的增大，人際關系的復雜化必須引起足夠的重視。然而，管理幅度的減小勢必導致組織層次的增多，這也不是組織所希望的。因為，第一，組織層次增加，要求配備的管理人員也增多，并且增加了許多協(xié)調工作，增加了管理費用的投入；第二，組織層次增加，會對上下信息的溝通不利，影響溝通的速度并產生“失真”或“斷路”；第三，組織層次增加，會使計劃和控制工作復雜化，其效率和有效性降低。因此，要求確定適宜的管理幅度，以便組織的層次有利于上下之間的信息溝通和實施控制。2.影響管理幅度的因素除了人際關系因素之外，管理幅度

29、的增大還受到其他一些因素的影響。第一，領導的能力。這是影響管理幅度的首要因素。如果一個領導具有較強的工作能力、組織能力、理解能力、表達能力，能與下級融洽相處，得到下級的信任、尊重和擁護，善斷各類問題，從而減少了議而不決的現(xiàn)象，其管理幅度可以適當增大。反之，則必須減小管理幅度，以免力不從心。第二，下級的素質。如果下級個個訓練有素，具有獨立的工作能力和豐富的工作經驗，事事得心應手，則可大大減輕其領導的負擔，管理幅度也可增大。因此，作為領導，一要嚴格挑選自己的下級，二要加強對下級的培養(yǎng)和訓練。第三，授權的明確程度。管理人員的有些負擔是由于組織結構設計不善和組織關系不明確造成的。其一是任務不明確，導致

30、太多的請示；其二是權限不明確，導致事事需批示；其三是授權與下級的能力不符，使其無法勝任，迫使領導事必躬親。這些問題導致管理幅度不斷減小，否則管理人員將不堪負擔。第四，計劃的周全程度。如果制定的計劃方案考慮比較周全，執(zhí)行就會很順利，從而減少協(xié)調和控制工作，可以適當地增大管理幅度。反之，若事事需隨機應變、臨時對策，會加重管理人員的負擔，則管理幅度只能減小。第五，結構的穩(wěn)定程度。組織結構的穩(wěn)定能減少對工作的指導，可以適當增大管理幅度。反之，多變的結構將導致管理幅度相應減小。第六，信息的暢通程度。上下級之間的信息溝通是否靈敏和快捷，也是影響管理幅度的重要因素。信息暢通，管理幅度可以增大；反之，只能減小

31、管理幅度。互聯(lián)網導致信息透明、對稱，但同時也增加了許多“噪聲”，這一變化對于管理幅度的認識有很大影響。第七，復雜的程度。管理問題越是復雜，其管理幅度越??；反之，則可增大。比如，越是上層領導，面臨的決策問題以及對下級的指導越復雜，其管理幅度也就越小。隨著對復雜問題認識的深入，大數據的作用越來越重要，也影響了對管理幅度的把握。第八，組織的內聚力。組織的內聚力越強，相互配合就越默契，工作效率就越高，管理幅度就越大。反之，內聚力越弱，協(xié)調越困難，管理幅度將不得不減小。在知識員工比例不斷提高的今天，主觀能動性對于內聚力的影響逐步提升。組織中的權力分配由于組織結構中各崗位被授予的權力不同，從而構成了組織中

32、各崗位之間的上下級組織關系。所謂權力，是指為了達到組織的目標而進行行動或指揮他人行動的權利。權力的運用只有與組織目標的實現(xiàn)相一致，并發(fā)揮出有助于組織目標實現(xiàn)的作用，才能實現(xiàn)有效的管理。權力在企業(yè)組織中的分配是組織結構設計的重要內容，在組織結構設計中重點要研究組織的集權和分權、直線權力和參謀權力兩個問題。1.集權與分權所謂分權，就是上級把其決策權分配給下級組織機構和部門的負責人，以便他們能行使這些權力，支配組織的某些資源，自主解決某些問題，完成其工作職責。與分權相對應的是集權。所謂集權，是指把決策權集中在組織領導層，下級部門和機構只能依據上級的決定、法令和指示辦事，一切行動聽上級指揮。組織目標的

33、一致性必然要求組織行動的統(tǒng)一性，因此，集權是必要的。但是，一個組織有其組織結構，存在著上級和下級各組織層次及職能的分工。實行分工就必須分權，否則組織就無法運轉。因此，集權與分權對于組織來講都是必要的和重要的，是缺一不可的，且都是相對的。該由下級獲得的權力而過于集中，則是上級的“擅權”；同樣，該由上級掌握的權力而過于分散，則是上級的“失職”。所以，集權和分權都要適度，從國內企業(yè)的實際情況，看，許多組織都存在權力過分集中的傾向，這樣就造成了一系列弊端，如降低決策的質量和速度、降低組織的適應能力、降低組織成員的工作熱情等。影響集權與分權的因素可能來自主觀方面，也可能來自客觀方面。從主觀方面來講，組織

34、的最高領導的個人性格、愛好、能力、價值觀等都會影響職權的分散程度。比如，有的上級非常信任其下級，喜歡職權分散一些，既可調動下級工作積極性，又可減輕自己的負擔，何樂而不為呢？而有的上級對別人的能力和動機始終抱著懷疑的態(tài)度，事必躬親，使委任給下級的職權形同虛設，不能起任何作用。客觀因素的作用往往比主觀因素更大，主要表現(xiàn)在組織規(guī)模、決策的風險和緩急程度、投資結構、下級素質、控制能力等方面。一般講，涉及組織的重大決策問題，如目標、戰(zhàn)略、政策、綜合計劃、財政預算等，應傾向集權；而具體的執(zhí)行工作應盡量將權力委任給下級。2.直線權力和參謀權力在組織關系中，除了上下級的權力關系，還存在著另外一對有著同樣重要意

35、義的權力關系，即直線權力和參謀權力的關系。直線權力包括兩層含義：第一，直線權力將賦予上級指揮下級工作的權力，實際上就是一種下命令的關系。凡對某一工作范圍負有直接責任的人，必須被委任直線權力。第二，直，線權力是對于達到組織目標具有直接貢獻、負有直接責任的權力。比如企業(yè)組織中直接致力于產品和勞務的生產和分配的那些職權。參謀權力不能直接發(fā)布命令，這種權力僅限于向直線人員或其他參謀人員提出建議，是顧問性、服務性、咨詢性和建設性的。參謀權力的任務是協(xié)助直線權力有效地實現(xiàn)組織目標，通常表現(xiàn)為咨詢、服務、檢查等。直線權力表現(xiàn)為命令和指揮權，參謀權力表現(xiàn)為咨詢和建議權。參謀人員的建議只有被直線人員采納并通過命

36、令下達才能起到作用。因此，直線權力和參謀權力的關系是“參謀建議，直線命令”的關系。協(xié)調好直線權力與參謀權力的關系，要注意幾點：明確直線權力與參謀權力各自的職責范圍；如果設置了參謀權力，直線人員就應注意傾聽參謀人員的意見；隨時向參謀人員提供有關情況，充分發(fā)揮參謀權力的作用；提高參謀人員的素質和工作水平，以保證參謀的質量；創(chuàng)造直線權力與參謀權力相互合作的良好氣氛。必須清楚，組織目標的，實現(xiàn)是直線權力和參謀權力存在的共同基礎。參謀權力的任務是協(xié)助直線權力實現(xiàn)組織目標，直線權力則應借助于參謀權力更好地為組織目標的實現(xiàn)作出貢獻。組織的最高領導要維護直線人員與參謀人員的團結和協(xié)作，兩者對于實現(xiàn)組織目標都是

37、不可缺少的。崗位評價崗位評價是企業(yè)人力資源開發(fā)與管理的一項基礎性工作，其主要內容包括崗位分析、崗位規(guī)范的制定、崗位任職資格的評價和崗位相對價值的評價。1.崗位分析崗位分析是整個崗位評價程序的第一個階段，它是根據對事不對人的原則，系統(tǒng)地收集與工作崗位有關的情況，如崗位的任務是什么？目的是什么？方法、程序是什么？任務中使用什么設備和工具？任務在什么條件下完成？崗位對工作人員有什么基本要求等。對崗位本身特征的各種情況進行調查記錄、分析整理和確定的過程被稱為崗位分析。2.崗位規(guī)范的制定崗位規(guī)范，也稱崗位說明書，或稱崗位描述。它是在崗位分析的基礎上給出的，包括有關崗位全部重要的要素，如工作任務與責權范圍

38、、工作責任、對人員的基本要求、工作條件等。崗位說明書必須充分準確和完整，才能用于隨后的崗位評價。崗位說明書的表達方式和風格也必須統(tǒng)一，以利于評價人員對崗位進行系統(tǒng)的比較。崗位規(guī)范是崗位分析結果的體現(xiàn)，在實際工作中，崗位分析和崗位規(guī)范的制定往往結合起來統(tǒng)一進行。3.崗位任職資格的評價在崗位規(guī)范（崗位說明書）中，對崗位任職資格已經提出了一些基本要求。但是對企業(yè)中一些比較重要的崗位，如領導崗位和關鍵管理崗位，僅僅根據這些基本要求還不能達到優(yōu)選人員的目的，這就有必要進一步進行全面的任職資格評價。崗位任職資格的評價包括評價指標體系的設計、崗位任職標準參照系的建立和評價方式的確定。4.崗位相對價值的評價由

39、于不同的崗位勞動技能、強度、條件和責任存在著客觀差別，因此各個崗位上勞動者的付出、對企業(yè)的貢獻是不同的，也就是說各崗位在企業(yè)中的存在價值是有差異的。崗位相對價值的評價就是要反映這種差異程度，其結果可作為支付報酬的主要依據之一。員工績效考評績效考評，就是考察員工對崗位所規(guī)定職責的執(zhí)行程度，從而評價其工作成績和效果。因此，績效考評不僅在分配和人力選拔上有指導意義，而且有很大的激勵作用?？荚u的過程既是企業(yè)人力資源發(fā)展的評價過程，也是了解員工發(fā)展意愿、制定企業(yè)教育培訓計劃和為人力資源開發(fā)做準備的過程。（一）績效考評的原則1.科學客觀原則應盡可能科學地進行評價，使之具有可靠性、客觀性、公平性。考評應根據

40、明確的考評標準、針對客觀考評資料進行評價，盡量減少主觀性和感情色彩。2.程序公開原則應使考評標準和考評程序科學化、明確化和公開化，這樣才能使員工對考評工作產生信任和采取合作態(tài)度，能理解和接受考評結果。3.結果差別原則如果考評不能產生較鮮明的差別界限，并據此對員工實行相應的獎懲和升降，考評就不會有激勵作用。4.本人知曉原則考評結果一定要反饋給被考評者本人，這是保證考評民主的重要手段。這樣，一方面有利于防止考評中可能出現(xiàn)的偏見以及種種誤差，以保證考評的公平與合理；另一方面可以使被考評者了解自己的優(yōu)點和缺點，使績優(yōu)者再接再厲，績差者心悅誠服、奮起上進。（二）績效考評的內容與人員素質評價的內容側重點不

41、同，員工績效考評的內容主要側重于工作實績和行為表現(xiàn)兩個方面。工作實績是員工在各自崗位上對企業(yè)的實際貢獻，即完成工作的數量和質量。它包括員工是否按時、按質、按量地完成本職工作和規(guī)定的任務，在工作中有無創(chuàng)造性成果等。行為表現(xiàn)是員工在執(zhí)行崗位職責和任務時所表現(xiàn)出來的行為。它包括職業(yè)道德、積極性、紀律性、責任性、事業(yè)性、協(xié)作性、出勤率等諸多方面。（三）績效考評的方式按考評時間的不同，可分為日?？荚u與定期考評。日常考評就是對被考評者的出勤情況、產量和質量實績、平時的工作行為所作的經常性考評；而定期考評則是按照一定的固定周期所進行的考評，如年度考評、季度考評等。按考評主體的不同，可分為主管考評、自我考評、

42、同事考評和下屬考評。按考評結果的表現(xiàn)形式的不同，可分為定性考評與定量考評。定性考評的結果表現(xiàn)為對某人工作評價的文字描述，或對人員之間評價高低的相對次序以優(yōu)、良、中、合格、差等形式表示；定量考評的結果則以分值或系數等數量形式表示。（四）績效考評的方法國內外績效考評的方法很多，常用的主要有因素評分法、相互比較法和查核表法等。企業(yè)人力資源開發(fā)與管理的基本原理企業(yè)人力資源的開發(fā)與管理是一件很復雜的工作，從資源的角度來看，必須遵循一定的原理和規(guī)律。1.系統(tǒng)優(yōu)化原理企業(yè)人力資源系統(tǒng)的優(yōu)化是指經過有效的規(guī)劃、組織、領導和控制，使企業(yè)人力資源整體功能獲得最優(yōu)績效的過程。為此，必須把握四個要點：整體性、動態(tài)性、

43、開放性和適應性。2.能級對應原理所謂能級，是指人的能力大小。由于人的能力存在差異，人力資源開發(fā)與管理必須分層次、分對象，具有穩(wěn)定的組織形態(tài)；不同能級的人必須與其所處的崗位層次動態(tài)對應，并表現(xiàn)為不同的責、權、利；人的能級不是固定不變的，能級本身具有動態(tài)性、可變性和開放性。3.彈性冗余原理彈性冗余原理是指在人力資源開發(fā)與管理中必須留有充分的余地。一方面，企業(yè)的工作強度要具有彈性，要因人、因時、因地、因專業(yè)而異，既要有難度，又要力所能及；另一方面，企業(yè)的人力資源要有彈性，既要有儲備人才，又不能浪費人才，使企業(yè)的適變能力有所增強。4.互補增值原理互補增值原理包括知識互補、氣質互補、能力互補、性別互補、

44、年齡互補、性格互補、技能互補，等等。另外，還必須注意互補的群體中要有共同的價值觀，并關注合作者的道德、品質、修養(yǎng)等。人力資源及其特點什么是人力資源？所謂人力資源，是指能夠推動生產力發(fā)展、創(chuàng)造社會財富的智力勞動者和體力勞動者的總稱。人類社會的生產需要人力資源和物質資源的結合運用，由于人力資源的社會屬性，人類社會生產所創(chuàng)造的價值是為人類服務的。因而，與物質資源相比，人力資源具有主導性、社會性和成長性等特點。這些特點，在企業(yè)人力資源管理中有充分的表現(xiàn)。在社會經濟發(fā)展過程中，人力資源由于其主導性特點，始終處于起決定性作用的第一資源的重要地位。因此，要促進經濟持續(xù)增長，就要優(yōu)先考慮人力資本的投入需要。由

45、于人力資源具有社會性和成長性的特點，企業(yè)必須基于系統(tǒng)的觀點、以開放的視角來認識人力資源，在整合和優(yōu)化人力資源的同時，挖掘和提升人力資源的價值。這是人力資源有別于其他資源的關鍵，是企業(yè)管理活動中必須關注的重點內容。人力資源開發(fā)的基本要素1.人力需求與投入人力需求是指圍繞企業(yè)發(fā)展目標而提出的對人力投入的需要，這是人力投入、人力配置、人力發(fā)展的基礎。人力投入是指選擇適量并滿足需要的人力資源，投入到企業(yè)的生產經營活動中去。勞動生產力與人力投入數量有關系。隨著人力投入的增加，企業(yè)勞動生產力呈上升趨勢；但人力投入越多，管理成本越高，企業(yè)組織的靈活性下降。最佳的人力數量區(qū)域與企業(yè)所處的行業(yè)有關。投入適量人力

46、，以達到最佳規(guī)模經濟效益，是人力資源開發(fā)的第一個途徑，但其前提是必須有事可做，不能無目的地投入，另外還必須有相應的資金保證，使人均技術裝備水平達到一定程度。因此，各企業(yè)要根據自身條件及特點來選擇適量的人力。2.人力配置人力配置是將投入的人力安排到企業(yè)中最需要又最能發(fā)揮其才干的崗位上，以保持生產系統(tǒng)的協(xié)調。合理配置人力，就是調整和優(yōu)化企業(yè)的勞動組合，使得生產經營各環(huán)節(jié)人力均衡，人崗匹配，充分發(fā)揮每個人的作用。3.人力發(fā)展人力發(fā)展是指通過教育培訓，提高勞動者素質，以更好地適應企業(yè)發(fā)展的需要。人力發(fā)展是企業(yè)最有效的人力資源開發(fā)的要素。因此，企業(yè)應重視員工培訓，舍得智力投資，并建立有效的激勵機制鼓勵員

47、工自我發(fā)展的積極性。有了高素質的員工，就有了強大的競爭力，有了企業(yè)健康發(fā)展的基礎。4.員工激勵員工激勵是指激發(fā)員工的熱情，調動人的積極性，使其潛在的能力充分發(fā)揮出來。企業(yè)激勵水平越高，員工積極性越高，企業(yè)的勞動生產力也就越高。這是許多企業(yè)管理者學習和應用組織行為學、管理心理學等理論和實踐經驗的出發(fā)點。人力資源開發(fā)的這四個基本要素緊密相連，缺一不可，是保證企業(yè)人力資源數量合理、配置優(yōu)化、整體素質提高、最大限度地發(fā)揮人力資源作用的基礎。員工教育培訓現(xiàn)代社會的科學技術迅猛發(fā)展，知識更新加快，因此，通過員工教育培訓，提高員工隊伍素質，以適應現(xiàn)代生產技術對人力資源水平不斷提高的要求，適應激烈的國內外競爭

48、的要求，是企業(yè)人力資源開發(fā)與管理的戰(zhàn)略任務之一。1.員工教育培訓的內容員工教育培訓的內容包括思想政治教育、基礎文化知識教育、技術業(yè)務培訓、管理知識培訓、法律政策及制度培訓等方面。2.員工教育培訓的形式企業(yè)員工的教育培訓不同于普通教育，有它自身的特點，主要表現(xiàn)在以下幾個方面：（1）職業(yè)崗位針對性強。（2）可以有全員培訓，也可以是專業(yè)性的繼續(xù)教育和培訓。（3）可以是脫產、半脫產或業(yè)余形式的。（4）可以是企業(yè)內部培訓，也可以委托大專院校或社會辦學機構舉行，或是企業(yè)同大專院校等聯(lián)合舉辦等。3.員工教育培訓效果的分析評價所謂員工教育培訓的效果，是指接受教育培訓的員工所獲得的知識、技能及其他特性應用于工作

49、的程度。通過對教育培訓的效果進行分析評價，可以不斷改進企業(yè)對員工教育培訓的組織管理。一體化管理體系的內涵企業(yè)進行管理體系一體化的結果是將各類管理體系整合成一個綜合的管理體系，即形成一體化管理體系。根據前文對體系和管理體系的闡述以及各類管理體系標準對于管理體系一體化的傾向性，“一體化管理體系”概念可歸結為：建立綜合的方針和目標，通過兩種或兩種以上管理體系的有機整合，從而形成使用共有要素以實現(xiàn)這些目標的單一的管理體系。同時，必須關注下述四點：1.目的綜合的方針和目標是指將各個管理體系的方針和目標綜合成一體化管理體系的方針和目標，旨在同時滿足一個企業(yè)的多個不同相關方的期望或要求。2.不分先后兩種或兩

50、種以上的管理體系可以是企業(yè)已經分別建立的，也可以是企業(yè)打算建立的，但這些管理體系應當分別具有專業(yè)性較強的管理目標，并致力于滿足不同的相關方要求。3.有機整合、有機整合是指遵循系統(tǒng)化原則，形成相互統(tǒng)一、相互協(xié)調、相互補充、相互兼容的有機整體，而不是多種管理體系的簡單相加。4.共有要素諸多管理體系本身就是針對同一個企業(yè)而言，因此各專業(yè)管理體系并不能相互獨立，而應具有某些相同或相近的要素。這些要素自然可以為一體化之后的管理體系所使用，而且共有要素實際上也為IMS的建立和運行提供了平臺。因此，IMS定義中強調共有要素，以防止共有要素因管理體系呈現(xiàn)形式不同而被人為地分開。根據參與一體化的不同管理體系的數

51、目，可以將IMS分為二元、三元和多元（三元以上）三種類型。而這樣的分類實際上也反映了管理體系一體化的程度和演變階段。一體化程度較低的是二元型IMS，典型的如質量管理體系（QMS）和環(huán)境管理體系（EMS）的一體化，環(huán)境管理體系（EMS）和職業(yè)健康安全管理體系的一體化；多元型IMS的一體化程度較高，它不僅涵蓋質量、環(huán)境及職業(yè)健康安全管理的各個要素，而且還融合了其他管理體系（如財務、信息安全、食品安全衛(wèi)生等）的要求，旨在形成整體的運行機制，以系統(tǒng)的方法落實多項管理體系標準的要求，從而達到讓顧客、員工、社會及其他相關方都滿意的目的。按照質量、環(huán)境和職業(yè)健康安全管理標準建立一體化管理體系，是當今各類企業(yè)

52、管理體系發(fā)展的主要趨勢，這對于加入世界貿易組織不久的中國來說；具有重要的現(xiàn)實意義。一體化管理體系的實現(xiàn)要求企業(yè)實現(xiàn)一體化管理體系應該明確的關鍵要求體現(xiàn)在以下九個方面：1.管理體系要求的一體化IMS應覆蓋所有參與一體化的各類管理體系的要求。比如，QMS的關注焦點是顧客，EMS的關注焦點是社會和相關方，而OHSMS的關注焦點是企業(yè)員工（內部顧客），因此，企業(yè)在建立IMS時，應確立以顧客、員工、社會等相關方的要求和期望為關注焦點，并對這些要求進行綜合分析，協(xié)調一致并統(tǒng)一管理滿足要求的過程。2.方針、目標的統(tǒng)一化企業(yè)在策劃建立IMS時應該對以前建立的各類管理體系方針進行協(xié)調，制定與企業(yè)戰(zhàn)略保持一致的一

53、體化管理總方針，以統(tǒng)一IMS對質量、環(huán)境和職業(yè)健康安全各方面的綜合要求和更有利于對IMS的理解和實施。在方針統(tǒng)一的前提下，企業(yè)還應制定涵蓋質量、環(huán)境和職業(yè)健康安全等內容的一體化管理目標，并把這些目標同時落實到各管理層次和部門。3.管理機構的精簡化企業(yè)建立IMS時，應實行質量、環(huán)境、職業(yè)健康安全一體化的管理機制，根據職能管理的要求，對組織機構和職能進行適當重組和優(yōu)化，并結合企業(yè)的特點，將各層次和各部門在質量、環(huán)境和職業(yè)健康安全三方面的管理職責和權限進行統(tǒng)一，合理配置，以消除交叉管理和重復管理等現(xiàn)象。4.資源管理的合理化建立IMS，需要對企業(yè)資源進行統(tǒng)一配置和管理。以人力資源管理為例，應根據職責或

54、所從事的工作特點和要求確定培訓的全面需求，包括質量、環(huán)境和職業(yè)健康安全三方面的技能和意識；進行統(tǒng)籌安排、綜合培訓，以提供滿足需要的人才結構。此外，對于企業(yè)生產和服務的設備設施以及環(huán)境和職業(yè)健康安全的設備設施也應進行統(tǒng)一管理，以降低維護成本，提高管理的效率。5.運行過程的協(xié)同化企業(yè)應在產品實現(xiàn)的設計、開發(fā)、采購、生產和服務的提供等各階段將質量、環(huán)境和職業(yè)健康安全三方面的要求結合起來，統(tǒng)一規(guī)定作業(yè)規(guī)程和控制要求，并進行協(xié)調統(tǒng)一的實施和控制，以避免發(fā)生多頭管理、重復控制的現(xiàn)象。此外，在策劃項目計劃時，應將質量計劃與環(huán)境管理方案、職業(yè)健康安全管理方案進行協(xié)調統(tǒng)一、合理規(guī)劃，確定綜合控制要求。6.測量分

55、析的同步化為實現(xiàn)一體化管理的綜合目標，對過程的質量管理、環(huán)境管理和職業(yè)健康安全管理的狀況和業(yè)績進行測量和分析是必要的。企業(yè)應制定統(tǒng)一的測量計劃對過程進行質量、環(huán)境和職業(yè)健康安全等方面的同步測量。管理體系內部審核和管理評審是QMS，EMS和OHSMS標準都規(guī)定的體系測量活動。IMS應將這三個體系對審核和評審的要求統(tǒng)一計劃，進行同步審核，這樣才有利于對發(fā)現(xiàn)的問題進行全面分析，采取綜合措施，提高審核和評審的效率。7.持續(xù)改進的綜合化在對已發(fā)生的和潛在的問題采取糾正和預防措施以及開展管理評審時，企業(yè)應綜合質量、環(huán)境和職業(yè)健康安全管理等方面的要求和影響，分析和確定持續(xù)改進目標，并制定合乎各方要求的改進方

56、案，以提高持續(xù)改進效果的全面性。8.管理體系文件的一體化IMS文件經過統(tǒng)一策劃后，應覆蓋以前各類管理體系的要求，并進行有機的組合，而不是將這些文件簡單相加。編制的體系文件要避免重復、繁瑣，要適合于實際運作需要，文件的接口要清晰，便于使用和控制。9.全方位的PDCA循環(huán)化在建立IMS時，要充分考慮組織各個方面都能實現(xiàn)PDCA循環(huán)，確保管理體系從各個角度都能致力于自我控制和自我完善。體系與管理體系體系（系統(tǒng)）可以說無所不在，大到宇宙、太陽系、社會，小到企業(yè)、產品和過程，都可視為一個體系。人們總是通過體系認識自然、了解社會；有效的管理者也試圖通過體系管理組織，以提高管理的效率和總體業(yè)績。所謂體系，是

57、指由相互關聯(lián)、相互作用的若干組成部分構成的具有一定功能的有機整體。構成整體的部分稱為要素，是體系組成的基礎。功能是指系統(tǒng)與外部環(huán)境在相互聯(lián)系和作用的過程中所產生的效能。對于管理體系，ISO9000族標準有如下界定：管理體系：建立方針和目標并實現(xiàn)這些目標的體系。顯然，管理體系具有三方面特征：第一，具有計劃、組織、領導和控制的管理特征；第二，在建立和實現(xiàn)方針和目標方面，具有明確的目標特征；第三，具有體系的所有特征。前兩個特征在本書其他章節(jié)中已有詳細闡述，在此從體系的角度歸納管理體系所具有的主要特征，包括：1.整體性古希臘先哲亞里士多德有句名言：“整體大于局部之和。”意指盡管組成體系的各要素都具有自

58、己特定的功能，但體系的整體功能不能簡單地理解為各要素功能之和，而是可以大于組成體系各要素功能之和，或具有其要素所沒有的總體功能。2.關聯(lián)性組成體系的要素，既具獨立性，又具相關性，而且各要素和體系之間同樣存在這種“相互關聯(lián)和相互作用”的關系。過程控制的任務之一就是識別、控制和利用“要素”之間的關聯(lián)性或相互作用。3.有序性所謂有序性，通俗地講，就是將實現(xiàn)體系目標的全過程按照嚴格的邏輯關系程序化。通常我們不能保證執(zhí)行體系目標的每個人在認識上完全一致，但必須使他們的行為做到井然有序。體系功能的有效性，不僅取決于要素（內在）的作用，在一定程度上也取決于有序化程度，而這種有序化程度又與組織的產品類別、過程

59、復雜性和人員素質相關。為了做到有序性，可以編制一個經過優(yōu)化的形成文件的程序，以規(guī)定一項活動的目的和范圍，由誰來做，如何做，在什么時間、什么場合做等。當然，對于一些約定俗成的活動，只要大家能習慣地遵循，也不一定通過編制文件來達到有序化。4.動態(tài)性所謂動態(tài)性，是指體系的狀態(tài)和體系的結構在時間上的演化趨勢。應當強調，體系的狀態(tài)和結構（包括其管理職責）總是相對保守和穩(wěn)定的因素，而外部環(huán)境則是相對活躍和變化的因素。一般而言，前者總是落后于后者，但又必須服從于或適應于后者。體系的動態(tài)性也并非是沒有規(guī)律的。世界是物質的，物質是運動的，運動是有規(guī)律的。例如，為了保持一個企業(yè)的質量管理體系的動態(tài)平衡，就要求該企

60、業(yè)不僅應當理解和滿足顧客當前的需求，而且應當理解顧客未來的需求和爭取超越顧客的期望，從而使企業(yè)的質量管理體系能適應于市場和顧客不斷變化的需求。管理體系的標準化（一）三對基本矛盾隨著經濟和科技的發(fā)展，企業(yè)的活動越來越呈現(xiàn)出高度的復雜性和不確定性。在不斷變化的環(huán)境中，企業(yè)需要利用標準化的科學原理來解決或協(xié)調好因復雜性和不確定性而帶來的三對基本矛盾。1.分工與統(tǒng)隨著社會的發(fā)展，人的個性化、專業(yè)化、多樣化特征日益明顯。個體獨立的思維習慣、性格、偏好，都有可能影響個體與組織中其他個體的分工合作關系，甚至產生矛盾，導致與組織目標相背離。因此，企業(yè)必須采用統(tǒng)一的目標取向、嚴格的紀律、明確的權利和義務、規(guī)范的