1、管理學(xué)基礎(chǔ) 舉綱目講體系課程目錄管理學(xué)基礎(chǔ)課程主要講哪些什么內(nèi)容？第1單元 管理學(xué)基礎(chǔ)概述第2單元 管理理論的形成和發(fā)展 第3單元 計(jì)劃職能 第4單元 組織職能第5單元 領(lǐng)導(dǎo)職能第6單元 控制職能管理學(xué)基礎(chǔ)第1單元 管理學(xué)基礎(chǔ)概述管理學(xué)基礎(chǔ)概述管理認(rèn)知管理的概念質(zhì)管理的性管理的基本職能管理者認(rèn)知管理者的層次與類型管理者的角色管理者的素質(zhì)管理環(huán)境認(rèn)知組織環(huán)境因素構(gòu)成組織環(huán)境特征分析內(nèi)外部環(huán)境綜合管理學(xué)認(rèn)知管理學(xué)的主要特點(diǎn)管理學(xué)的研究方法管理學(xué)的學(xué)習(xí)與研究第2單元 管理理論的形成和發(fā)展管理理論的形成和發(fā)展傳統(tǒng)管理階段認(rèn)知早期管理實(shí)踐與管理思想經(jīng)驗(yàn)管理與管理萌芽階段古典管理理論階段認(rèn)知科學(xué)管理理論一

2、般管理理論理想組織體系理論行為科學(xué)階段認(rèn)知早期的人際關(guān)系學(xué)說后期的行為科學(xué)理論現(xiàn)代管理階段認(rèn)知管理理論叢林(6-11)當(dāng)代管理階段認(rèn)知競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略理論企業(yè)流程再造理論學(xué)習(xí)型組織理論第3單元 計(jì)劃職能計(jì)劃職能決策認(rèn)知決策的概念與特點(diǎn)決策的影響因素決策的類型決策的過程決策的方法（定性和定量）計(jì)劃認(rèn)知計(jì)劃的概念計(jì)劃的類型計(jì)劃的層次體系計(jì)劃工作的過程計(jì)劃工作的原理現(xiàn)代計(jì)劃技術(shù)與方法第4單元 組織職能組織職能組織與組織設(shè)計(jì)認(rèn)知組織的界定組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的界定組織設(shè)計(jì)的橫向、縱向和職權(quán)結(jié)構(gòu)認(rèn)知組織設(shè)計(jì)的橫向結(jié)構(gòu)部門設(shè)計(jì)組織設(shè)計(jì)的縱向結(jié)構(gòu)層次 設(shè)計(jì)組織設(shè)計(jì)的職權(quán)結(jié)構(gòu)職權(quán)設(shè)計(jì)組織設(shè)計(jì)的基本形式認(rèn)知直線制結(jié)構(gòu)職能制結(jié)構(gòu)

3、直線職能制結(jié)構(gòu)事業(yè)部制結(jié)構(gòu)矩陣制結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展組織中的人員配備認(rèn)知人員配備的概念和任務(wù)人員配備的原則管理人員的選聘管理人員的考評(píng)管理人員的培訓(xùn)組織變革認(rèn)知組織變革的概念組織變革的內(nèi)容組織變革的過程第5單元 領(lǐng)導(dǎo)職能領(lǐng)導(dǎo)職能領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)知領(lǐng)導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)者人性的四種假設(shè)領(lǐng)導(dǎo)理論激勵(lì)認(rèn)知激勵(lì)與需要激勵(lì)理論之內(nèi)容激勵(lì)理論激勵(lì)理論之過程激勵(lì)理論激勵(lì)理論之行為改造理論激勵(lì)理論的整合之波特勞勒模型溝通認(rèn)知溝通的概念溝通的過程溝通的方式有效溝通的障礙與克服第6單元 控制職能控制職能控制認(rèn)知控制與管理控制控制與其他職能的關(guān)系控制的作用控制的類型認(rèn)知試探控制、經(jīng)驗(yàn)控制、推理控制和最優(yōu)控制開環(huán)控制和閉環(huán)控制前饋控制、同期

4、控制和反饋控制集中控制和分散控制間接控制和直接控制程序控制和跟蹤控制控制的過程與要求認(rèn)知控制的過程有效控制的要求控制技術(shù)與方法認(rèn)知預(yù)算控制生產(chǎn)控制財(cái)務(wù)控制綜合控制第 1 單元 管理學(xué)概述 1.1管理認(rèn)知1.2管理者認(rèn)知1.3管理環(huán)境認(rèn)知1.4管理學(xué)認(rèn)知1管理認(rèn)知古漢語的解釋國(guó)外學(xué)者的界定中國(guó)學(xué)者的界定本書給出的界定“管”指鎖鑰。左傳僖公三十年中說：“鄭人使我掌其北門之管”，引申為管轄、管制之意，體現(xiàn)著權(quán)力的歸屬?！袄怼?，本意是治玉。韓非子和氏中說：“王乃使玉人理其璞，而得寶焉?！币隇橹位蛱幚?。 “管”、“理”二字連用，即表示在權(quán)力的范圍內(nèi)，對(duì)事物的管束和處理過程。（一）古漢語的解釋（二）國(guó)外

5、學(xué)者的界定管理就是確切了解你希望工人干些什么，然后設(shè)法使他們用最好、最節(jié)約的方法去完成它。方法效率目的（二）國(guó)外學(xué)者的界定管理是所有的人類組織（不論是家庭、企業(yè)或政府）都有的一種活動(dòng)，它包括計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制5個(gè)要素。（二）國(guó)外學(xué)者的界定管理就是協(xié)調(diào)活動(dòng)。（二）國(guó)外學(xué)者的界定決策是管理的心臟，管理就是由一系列的決策組成，更確切地說管理就是決策。(二)國(guó)外學(xué)者的界定管理是一個(gè)協(xié)調(diào)工作活動(dòng)的過程，以便能夠有效率和有效果地同別人一起或通過別人實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。(二)國(guó)外學(xué)者的界定歸根到底，管理是一種實(shí)踐，其本質(zhì)不在于“知”而在于“行”，其驗(yàn)證不在于邏輯，而在于成果；其唯一權(quán)威就是成就。 (二

6、)國(guó)外學(xué)者的界定管理是設(shè)計(jì)和保持一種良好環(huán)境，使人在群體里高效率地完成既定目標(biāo)。首次提出管理定義中包含了設(shè)計(jì)和保持一種良好環(huán)境滿足了組織行為學(xué)和管理倫理學(xué)對(duì)管理提出的最基本要求。是時(shí)代進(jìn)步的明顯標(biāo)志。(三)國(guó)內(nèi)學(xué)者的界定管理是指組織中的如下活動(dòng)或過程：通過信息獲取、決策、計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制和創(chuàng)新等職能的發(fā)揮來分配、協(xié)調(diào)包括人力資源在內(nèi)的一切可以調(diào)用的資源，以實(shí)現(xiàn)單獨(dú)的個(gè)人無法實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。管理是組織中的管理者，通過實(shí)施計(jì)劃、組織、人員配備、指導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)、控制等職能來協(xié)調(diào)他人的活動(dòng)，使別人同自己一起實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)的活動(dòng)過程。(四)本書給出的定義1管理目的2管理職能3管理本質(zhì)4管理對(duì)象5管理環(huán)境 管

7、理就是一定環(huán)境下的組織中的管理者，通過計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制職能，協(xié)調(diào)他人的活動(dòng)，帶領(lǐng)人們有效（既有效率又有效果）實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的藝術(shù)過程。 管理就是一定環(huán)境下的組織中的管理者，通過計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制職能，協(xié)調(diào)他人的活動(dòng)，帶領(lǐng)人們有效實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的藝術(shù)過程。是指既有效率又有效果。什么是效率呢？正確地做事！什么是效果呢？做正確的事！效率和效果必須統(tǒng)一起來！1有效果有效率3沒效果有效率2有效果沒效率4沒效果沒效率 美國(guó)著名管理學(xué)家與管理顧問彼得.德魯克(Peter F. Drucker)有句名言：“It is more important to do right thing than do th

8、ings right?！惫芾碜非笮逝c效果的統(tǒng)一，有效管理就是正確地去做正確地事！高成就手段:效率=產(chǎn)出/投入結(jié)果:效果=產(chǎn)出-投入資源利用 目 低資源浪費(fèi)(高效率) 標(biāo) 高目標(biāo)成就(高效果) 正確地做事做正確的事低浪費(fèi)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)高效率、高效果：管理者的目標(biāo)高效率、低效果：生產(chǎn)越多損失越大低效率、高效果：效率會(huì)拖垮效果低效率、低效果：管理者的夢(mèng)魘管理者的目標(biāo)：追求二者同時(shí)達(dá)成當(dāng)有沖突時(shí)：效果優(yōu)先于效率生產(chǎn)過程生產(chǎn)力生產(chǎn)關(guān)系自然屬性社會(huì)屬性管理的一般屬性職能管理的特殊屬性職能生產(chǎn)過程合理組織生產(chǎn)力維護(hù)和完善生產(chǎn)關(guān)系（一）管理的根本屬性（二）管理的特殊屬性管理的藝術(shù)性71%管理的科學(xué)性29% “資本

9、家的管理不僅是一種由社會(huì)勞動(dòng)過程的性質(zhì)產(chǎn)生并屬于社會(huì)勞動(dòng)過程的特殊職能，它同時(shí)也是剝削社會(huì)勞動(dòng)過程的職能，因而也是由剝削者和他所剝削的原料之間不可避免對(duì)抗決定的因此，如果說資本主義的管理就其內(nèi)容來說是二重的”（一）管理的根本屬性1.管理的自然屬性（一）管理的根本屬性人和自然合理組織生產(chǎn)力一般職能共性2.管理的社會(huì)屬性人與人維護(hù)生產(chǎn)關(guān)系特殊職能個(gè)性（一）管理的根本屬性3.管理的自然屬性與社會(huì)屬性之間的關(guān)系自然屬性和社會(huì)屬性都不是孤立存在的。一方面管理的自然屬性和社會(huì)屬性是相互制約的。另一方面（一）管理的根本屬性1.管理的科學(xué)性（二）管理的特殊屬性2.管理的藝術(shù)性（二）管理的特殊屬性3.管理的科學(xué)

10、性與藝術(shù)性之間的關(guān)系科學(xué)性和藝術(shù)性的劃分是相對(duì)的。一方面科學(xué)性和藝術(shù)性相輔相成，但是“實(shí)踐重于理論，藝術(shù)多于科學(xué)”。另一方面（二）管理的特殊屬性導(dǎo)致計(jì)劃：設(shè)定方向確定目標(biāo)制定戰(zhàn)略開發(fā)計(jì)劃組織：創(chuàng)立結(jié)構(gòu)任務(wù)分類成員分工權(quán)力分配領(lǐng)導(dǎo)：激發(fā)動(dòng)力指導(dǎo)成員激勵(lì)下屬有效溝通控制:確保成效監(jiān)控過程比較分析糾正偏差實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)準(zhǔn)確理解管理職能，需要明確以下三點(diǎn)內(nèi)容：各項(xiàng)管理職能相互獨(dú)立，且有一定的邏輯順序。各項(xiàng)管理職能既相互獨(dú)立，又相互依存，在實(shí)踐中各項(xiàng)管理職能往往并列發(fā)生或相互換位。不同層次管理者工作上的差別不是職能本身的不同，而是各項(xiàng)管理職能履行的程度和重點(diǎn)不同。2管理者認(rèn)知 管理者可按縱向的等級(jí)層次和橫

11、向的職能領(lǐng)域來加以劃分。 根據(jù)神話，那耳喀索斯是河神刻菲索斯與水澤神女利里俄珀之子。那耳喀索斯出生后，利里俄珀向著名的預(yù)言家提瑞西阿斯詢問自己兒子的命運(yùn)。提瑞西阿斯說，那耳喀索斯只要不看到自己的臉，就能長(zhǎng)命百歲。因此，盡管那耳喀索斯長(zhǎng)大后成為全希臘最俊美的男子，他卻從不知道自己長(zhǎng)什么樣子。 那耳喀索斯的美貌讓全希臘的女性為之傾倒，但他對(duì)所有前來求愛的女人都無動(dòng)于衷。后來掌管赫利孔山的仙女厄科也被他的美貌迷住，陷“以人為本”絕不是“以我為本”入對(duì)他的愛情無法自拔。那耳喀索斯對(duì)厄科的求愛也同樣加以拒絕，導(dǎo)致厄科傷心而死，只留下聲音回蕩在山谷之間（厄科的名字意為回聲）。被他拒絕的女子們都要求復(fù)仇女神

12、涅墨西斯懲罰那耳喀索斯。涅墨西斯同意了她們的請(qǐng)求。一次那耳喀索斯打獵歸來時(shí)，在池水中看見了自己俊美的臉。他于是愛上了自己的倒影，無法從池塘邊離開，終于憔悴而死。這樣就實(shí)現(xiàn)了提瑞西阿斯在他幼年時(shí)所作出的預(yù)言。在那耳喀索斯死去的地方生出了一株水仙花。 蔣華是某新華書店郵購部經(jīng)理，該郵購部每天要處理大量的郵購業(yè)務(wù)，在一般情況下，登記訂單、按單備貨、發(fā)送貨物等都是由部門中的業(yè)務(wù)人員承擔(dān)的。但在前一段時(shí)間里，接連發(fā)生了多起A要的書發(fā)給了B，B要的書卻發(fā)給了A之類的事，引起了顧客極大的不滿。今天又有一大批書要發(fā)送，蔣華不想讓這種事再次發(fā)生。你認(rèn)為郵購部經(jīng)理的職責(zé)是什么？郵購部經(jīng)理是否應(yīng)該親自核對(duì)這批書？類

13、型英文全稱中文翻譯COOChief Operating Officer首席運(yùn)營(yíng)官CFOChief Finance Officer首席財(cái)務(wù)官CTOChief Technology Officer首席技術(shù)官CIOChief Information Officer首席信息官CHROChief Humane Resource Officer人力資源總監(jiān)CBOChief Business Officer首席商務(wù)官CCOChief Communication Officer首席溝通官歡迎學(xué)習(xí)管理者的角色知識(shí)點(diǎn)！人生是不同角色的多維度有機(jī)組合。（一）管理者的角色劃分 管理者角色是指特定的管理者行為類型，它實(shí)

14、際上是指管理者在管理活動(dòng)中的責(zé)任，或者說是管理者在管理活動(dòng)中的立場(chǎng)。 管理者必須明確自己的角色。經(jīng)理角色學(xué)派的代表人物。系統(tǒng)研究了不同組織中5位總經(jīng)理的活動(dòng)并得出結(jié)論：認(rèn)為經(jīng)理扮演著三類十種角色。亨利明茨伯格彼得德魯克（一）管理者的角色劃分3聯(lián)絡(luò)者（Liaison）2領(lǐng)導(dǎo)者（Leader）1掛名首腦（Figure head）人際關(guān)系方面角色（Interpersonal roles）（一）管理者的角色劃分6發(fā)言人（Spokesperson）5傳播者（Disseminator）4監(jiān)聽者（Monitor）信息傳遞方面角色（Informationnal roles）（一）管理者的角色劃分10談判者（N

15、egotiator）9資源分配者（Resource allocator）8混亂駕馭者/故障排除者（Disturbance handler）7企業(yè)家（Entrepreneur）決策制定方面角色（Decisional roles）（一）管理者的角色劃分管理者的角色劃分1掛名首腦（Figure head）2領(lǐng)導(dǎo)者（Leader）3聯(lián)絡(luò)者（Liaison）4監(jiān)聽者（Monitor）5傳播者（Disseminator）6發(fā)言人（Spokesperson）7企業(yè)家（Entrepreneur）8混亂駕馭者/故障排除者（Disturbance handler）9資源分配者（Resource allocator

16、）10談判者（Negotiator）（二）信息傳遞方面角色（一）人際關(guān)系方面角色（三）決策制定方面角色1組織規(guī)模大小有別（二）管理者的角色變動(dòng)2管理者層次有高低之別 管理職能管理者層次管理職能所占時(shí)間計(jì)劃組織領(lǐng)導(dǎo)控制高層管理者28%36%22%14%中層管理者18%33%36%13%基層管理者15%24%51%10%（二）管理者的角色變動(dòng)3管理者的價(jià)值取向有別類型傳統(tǒng)管理（%）溝通（%）人力資源管理(%)網(wǎng)絡(luò)聯(lián)系（%）成功的管理者13381148有效的管理者19442611一般的管理者32292019（二）管理者的角色變動(dòng)思考以下管理者的角色到底是哪一種呢？1.某大學(xué)聘請(qǐng)若干院士為兼職教授，校

17、長(zhǎng)為受聘院士頒發(fā)聘書； 2.A企業(yè)欲與B企業(yè)建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，A企業(yè)總經(jīng)理主動(dòng)與B企業(yè)總經(jīng)理進(jìn)行協(xié)商； 3.某飯店決定開展金鑰匙服務(wù)活動(dòng)，總經(jīng)理在動(dòng)員大會(huì)上做動(dòng)員演說； 4.某地區(qū)遭受雪災(zāi)，地方領(lǐng)導(dǎo)到農(nóng)戶慰問受災(zāi)群眾； 5.某大學(xué)主管招生工作的校長(zhǎng)在會(huì)議上傳達(dá)國(guó)家教育部招生工作會(huì)議精神； 6.A企業(yè)與B企業(yè)聯(lián)合召開新聞發(fā)布會(huì)，兩企業(yè)董事局主席宣布當(dāng)年10月1 日兩企業(yè)正式合并； 7.董事會(huì)開會(huì)時(shí)，總經(jīng)理做報(bào)告，向各位董事簡(jiǎn)要介紹各種進(jìn)行的規(guī)劃； 8.總經(jīng)理接待一個(gè)來訪團(tuán)體，介紹本企業(yè)的發(fā)展歷史和現(xiàn)狀； 9.某企業(yè)總經(jīng)理經(jīng)常性地與供應(yīng)商、主要客戶等進(jìn)行會(huì)晤。（二）管理者的角色變動(dòng) 有效的管理者 成功

18、的管理者？ 活動(dòng)類型傳統(tǒng)管理溝通人力資源管理網(wǎng)絡(luò)關(guān)系平均的管理者32%29%20%19%成功的管理者13%28%11%48%有效的管理者19%44%26%11%平均的、成功的和有效的管理者四種活動(dòng)的時(shí)間分布最有成績(jī)的管理者組織中提升最快的管理者D身心素質(zhì)A品德素質(zhì)C能力素質(zhì)B知識(shí)素質(zhì) 技術(shù)技能人際技能概念技能技術(shù)技能就是指從事自己管理范圍內(nèi)的工作所需的技術(shù)和方法。人際技能就是與組織單位中上下左右的人打交道的能力。概念技能是指對(duì)事物的洞察、分析、判斷、抽象和概括的能力。改革開放與家庭聯(lián)產(chǎn)承包責(zé)任制據(jù)說改革開放之前，有關(guān)部門請(qǐng)了很多專家開了一個(gè)努力提高農(nóng)產(chǎn)品產(chǎn)量的會(huì)議。水利專家說：“如果我們不能保

19、證水利，豐收是不可能的。”土壤專家說：“我們很多土壤質(zhì)量也不好，像東北黑土地那樣的不多，所以要改良土壤。”種子專家說：“土也好，水也好，如果種子不好，那你怎么努力也難以豐收?！本o接著農(nóng)藥專家說：“地也好，水也好，種子也好，苗長(zhǎng)得很好，可來了一群蟲子，就會(huì)把莊稼全吃了，所以我們得搞農(nóng)藥?！弊詈笥终酒饋硪晃粚＜?，可能是搞教育的，他說：“你們說得都有理，你們說的這些都是屬于科學(xué)種田的內(nèi)容。而現(xiàn)今我國(guó)的農(nóng)民文化水平太低，怎么搞科學(xué)種田呢？我們應(yīng)該做一個(gè)規(guī)劃，在縣一級(jí)普及農(nóng)民大學(xué)，農(nóng)民都要上大學(xué)，這樣才能搞科學(xué)種田。”這些個(gè)專家說得都在理，按部就班去做也可以看見希望；當(dāng)然，最后的結(jié)果，大家也都知道中央做

20、了一個(gè)決定，推廣聯(lián)產(chǎn)承包責(zé)任制。大概過了兩三年，很多地方的農(nóng)民糧食夠吃了，也儲(chǔ)備了很多。前面那些專家說得都很有道理，而中央這個(gè)決定并沒有改變那些條件，天還是那個(gè)天，地還是那片地，中間還是那些人，你說怎么情況就與過去不一樣了呢過去是糧食不夠吃，現(xiàn)在糧食卻有富余了。真正的政治家是人心的大師，他尊重科學(xué)，更懂人心，因?yàn)槿诵牟攀侨耸篱g最強(qiáng)大、無窮無盡的力量。那么，這一點(diǎn)又可以給我們?cè)诂F(xiàn)實(shí)中做管理帶來哪些啟迪呢？3管理環(huán)境認(rèn)知+一般環(huán)境+一般環(huán)境+一般環(huán)境+ 一般環(huán)境科技環(huán)境社會(huì)文化環(huán)境政治法律環(huán)境經(jīng)濟(jì)環(huán)境+具體環(huán)境+具體環(huán)境+具體環(huán)境+具體環(huán)境內(nèi)部環(huán)境ContentsContents Click to

21、 add Text Click to add Text Click to add Text Click to add Text復(fù)雜動(dòng)態(tài)：高不確定性電子行業(yè)、計(jì)算機(jī)軟件公司、電子儀器制造商簡(jiǎn)單動(dòng)態(tài)：較高不確定性唱片公司、玩具制造商、時(shí)裝加工企業(yè)簡(jiǎn)單穩(wěn)定：低不確定性容器制造商、軟飲料生產(chǎn)企業(yè)、啤酒經(jīng)銷商復(fù)雜穩(wěn)定：較低不確定性醫(yī)院、大學(xué)、保險(xiǎn)公司、汽車制造商動(dòng)態(tài)程度動(dòng)態(tài)穩(wěn)定簡(jiǎn)單復(fù)雜復(fù)雜程度(一)環(huán)境不確定性分析幼稚期成長(zhǎng)期成熟期衰退期太陽能、遺傳工程生物醫(yī)藥、無線通訊、大規(guī)模計(jì)算機(jī)石油冶煉、超級(jí)市場(chǎng)、電力開發(fā)煤電開采、鐘表、自行車產(chǎn)量時(shí)間(二)行業(yè)成長(zhǎng)性分析剛剛誕生，“機(jī)制”還不夠健全，“合力”還不

22、夠強(qiáng)，“行動(dòng)能力”還很弱。波特五力分析模型(Michael Porters Five Forces Model) ：又稱 波特競(jìng)爭(zhēng)力模型。 波特五力模型是哈佛大學(xué)商學(xué)院的邁克爾波特于1979年創(chuàng)立的用于行業(yè)分析和商業(yè)戰(zhàn)略研究的理論模型。該模型在產(chǎn)業(yè)組織經(jīng)濟(jì)學(xué)基礎(chǔ)上推導(dǎo)出決定行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度和市場(chǎng)吸引力的五種力量。此處市場(chǎng)吸引力可理解為行業(yè)總體利潤(rùn)水平。三大戰(zhàn)略：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略；差別化戰(zhàn)略；專一化戰(zhàn)略價(jià)值鏈理論：企業(yè)的任務(wù)是創(chuàng)造價(jià)值。著作：競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)國(guó)家競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)邁克爾波特,哈佛商學(xué)院的大學(xué)教授, 在世界管理思想界里是活著的傳奇。他是當(dāng)今全球第一戰(zhàn)略權(quán)威，是商業(yè)管理界公認(rèn)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略之父。在2005

23、年世界管理思想家50強(qiáng)排行榜上，他位居第一。理論(三)環(huán)境競(jìng)爭(zhēng)性分析5 Forces顧客議價(jià)能力 Bargaining Power of Buyers 五力模型潛在進(jìn)入者的威脅Entry of Competitors 替代產(chǎn)品或服務(wù)的威脅Threat of Substitutes 產(chǎn)業(yè)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)與合作 Rivalry Among The Existing Player 供應(yīng)商議價(jià)能力 Bargaining Power of Suppliers (三)環(huán)境競(jìng)爭(zhēng)性分析(四)合作性分析猶太人的“不爭(zhēng)”之道 東歐一座城市,南北方向修了一條寬闊的新馬路。猶太人在西邊,中國(guó)人在東邊,各開了一家修車店。他們的

24、價(jià)格都很公道,服務(wù)非常好,兩家店的生意都很紅火。不久,另一個(gè)猶太人在西邊發(fā)現(xiàn)人們來修車時(shí),常常要費(fèi)時(shí)等待。他就在修車店旁邊開了個(gè)餐館,專營(yíng)猶太美食,不久就生意鵲起。不少人即使不修車,也愿意光顧這家餐館。而在城東,另一個(gè)中國(guó)人看修車生意好做,就在街對(duì)面克隆了一家新店。為了招徠顧客,他按照對(duì)面老店的價(jià)目表,九折收費(fèi)。兩家店的關(guān)系有些緊張,但大家的日子還能過。又過了一陣子,另一些猶太人看城西的人流越來越多,就漸漸開起了超市,建起了住宅、教堂、學(xué)校,西邊慢慢形成了一個(gè)繁榮的新興社區(qū),房地產(chǎn)業(yè)開始增值。而在東邊,更多中國(guó)人來開修車店,價(jià)格戰(zhàn)變得白熱化,每家店都偷偷在客人面前詆毀其他同行。為了控制成本,店

25、主們不惜克扣修車師傅的工資,甚至在修車時(shí)以次充好,偷工減料。于是,高水平的技師流失到西邊猶太人的修車店,不在乎價(jià)格而在乎質(zhì)量的客人也不來了。慢慢地,修車業(yè)務(wù)出現(xiàn)了產(chǎn)業(yè)分工:高價(jià)車、新車都到城西維修保養(yǎng),盡管那邊修車的平均價(jià)格是城東的3倍;而二手車、廉價(jià)車都到城東,盡管他們的服務(wù)令人不滿意,但畢竟收費(fèi)低廉。于是,猶太人的修車店,盆滿缽滿;而城東的中國(guó)人,雖然很辛勞,卻僅混了個(gè)溫飽。(莫心彥摘自中國(guó)企業(yè)之殤:競(jìng)底)猶太人的“不爭(zhēng)”之道 猶太人打的是“不爭(zhēng)”的生意牌，猶太人注重挖掘市場(chǎng)的潛在需求，在照顧別人的需求中發(fā)現(xiàn)自己的市場(chǎng)商機(jī)，讓大家都獲得收益才能形成一個(gè)生生不息的循環(huán)，錢越賺越多。 而中國(guó)人

26、盤算的是“爭(zhēng)”的生意經(jīng)，中國(guó)人看到一點(diǎn)好處就蜂擁而上，總想著從別人的碗里去搶食，競(jìng)相打折，一定要把前面的螃蟹拉下來才肯罷休,結(jié)果,誰也逃不出困境，這是典型的螃蟹文化,就是競(jìng)底文化的一個(gè)表現(xiàn)。 在W.錢.金教授和勒妮莫博涅教授合作的藍(lán)海戰(zhàn)略一書中，作者把已經(jīng)白熱化的競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)比喻為“紅?！保谶@里人們?yōu)榱宋⒈〉睦麧?rùn)展開血腥的競(jìng)爭(zhēng)。而相對(duì)應(yīng)的就是不與之爭(zhēng)的“藍(lán)?！保_發(fā)新需求，開創(chuàng)新價(jià)值，開拓新市場(chǎng)，繼而開辟利潤(rùn)新空間，最終實(shí)現(xiàn)以不爭(zhēng)達(dá)致不可爭(zhēng)的優(yōu)勢(shì)結(jié)果。優(yōu)勢(shì)指一個(gè)企業(yè)超越其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的能力，或者企業(yè)所特有的能提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的因素。機(jī)會(huì)指影響企業(yè)戰(zhàn)略的重大因素。劣勢(shì) 指一個(gè)企業(yè)所缺少或做不好的東西，或

27、者某種對(duì)企業(yè)不利的條件。威脅 指對(duì)企業(yè)盈利能力和市場(chǎng)地位構(gòu)成威脅的因素。 內(nèi)部環(huán)境 外部環(huán)境優(yōu)勢(shì)（S）S1S2S3劣勢(shì)（W）W1W2W3（S+W）機(jī)會(huì)（O）O1O2O3SO組合極大極大化增長(zhǎng)型戰(zhàn)略WO組合極大極小化扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略（S+W）O組合威脅（T）T1T2T3ST組合極小極大化多元化或一體化戰(zhàn)略WT組合極小極小化緊縮或防御型戰(zhàn)略（S+W）T組合（O+T）S（O+T）組合W（O+T）組合（S+W）（O+T）組合4管理學(xué)認(rèn)知定義：管理學(xué)是一門系統(tǒng)地研究組織管理活動(dòng)的普遍規(guī)律、基本原理和一般方法的科學(xué)，是人們對(duì)管理進(jìn)行實(shí)踐思考、系統(tǒng)思考且理論化的結(jié)果。它作為一門獨(dú)立的科學(xué)。傳統(tǒng)研究方法：歸納法、試

28、驗(yàn)法、演繹法；現(xiàn)代研究方法：系統(tǒng)科學(xué)方法；控制論、系統(tǒng)論方法；系統(tǒng)的自組織理論方法；相似理論方法；數(shù)學(xué)、統(tǒng)計(jì)學(xué)方法；其他方法。特點(diǎn)：一般應(yīng)用性綜、合多科性、歷史發(fā)展性研究方法：管理的重要性決定了學(xué)習(xí)、研究管理學(xué)的必要性；學(xué)習(xí)、研究管理學(xué)是培養(yǎng)管理人員的重要路徑之一；學(xué)習(xí)、研究管理學(xué)是適應(yīng)未來發(fā)展的需要。管理學(xué)的學(xué)習(xí)與研究：謝謝大家！第 2 管理理論的形成和發(fā)展2.1傳統(tǒng)管理階段2.2科學(xué)管理階段2.3行為科學(xué)階段2.4現(xiàn)代管理階段2.5當(dāng)代管理階段1傳統(tǒng)管理階段認(rèn)知 從人類社會(huì)產(chǎn)生到18世紀(jì)，人類為了謀求生存自覺不自覺地進(jìn)行著管理活動(dòng)和管理的實(shí)踐，其范圍是極其廣泛的，管理在埃及金字塔的建造、中

29、國(guó)萬里長(zhǎng)城的修筑、羅馬帝國(guó)的崛起以及14世紀(jì)威尼斯商業(yè)的繁榮過程中起著重要的作用。但其時(shí)的人們僅憑經(jīng)驗(yàn)去管理，尚未對(duì)經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行科學(xué)的抽象和概括，沒有形成科學(xué)的管理理論。運(yùn)用影響 驗(yàn)證系統(tǒng)化反映產(chǎn)生管理實(shí)踐管理思想管理理論1.管理實(shí)踐活動(dòng)自古有之，只要存在人類的集體勞動(dòng),就存在對(duì)該種集體勞動(dòng)的管理。3.然在西方成為系統(tǒng)的管理理論則是伴隨著西方工廠制度的出現(xiàn)而開始的。2.而只要存在對(duì)人類集體勞動(dòng)的管理，就會(huì)有人對(duì)管理實(shí)踐活動(dòng)的思考，進(jìn)而在此基礎(chǔ)上形成某種管理思想，是故管理思想亦古已有之。余世維亞當(dāng)斯密羅伯特歐文查爾斯巴貝奇歐洲資本主義的萌芽雖產(chǎn)生于14、15世紀(jì)，然至18世紀(jì)末期，歐洲才逐漸成為世界

30、工業(yè)的中心，英國(guó)及其他資本主義國(guó)家相繼出現(xiàn)的產(chǎn)業(yè)革命（Industrial Revolution）使以機(jī)器為主的現(xiàn)代意義上的工廠成為現(xiàn)實(shí)，工廠以及公司的管理越來越突出，管理方面的問題越來越多地被涉及。這個(gè)時(shí)期的代表人物有亞當(dāng)斯密(Adam Smith 17231790)、羅伯特歐文(Robert Owen 17711858)、查爾斯巴貝奇(Charles Babbage 17921871)等。2科學(xué)管理階段認(rèn)知一個(gè)由于視力被迫輟學(xué)的人；一個(gè)被工人稱為野獸般殘忍的人；一個(gè)影響了人類工業(yè)化進(jìn)程的人；一個(gè)與工會(huì)水火不容，被迫在國(guó)會(huì)作證的人；一個(gè)在死后被尊稱為“科學(xué)管理之父”的人。伯利恒鋼鐵廠的工人們

31、 古典管理理論時(shí)期的這三位大師雖各有特色，卻也有共性：基于經(jīng)濟(jì)人假設(shè)研究效率最大化問題，而對(duì)人的心理因素很少考慮或根本不去考慮。3行為科學(xué)階段認(rèn)知 后期行為科學(xué)理論主要包括: 有關(guān)人的需要、動(dòng)機(jī)、行為方面的理論，即激勵(lì)理論，具體包括內(nèi)容型激勵(lì)理論、過程型激勵(lì)理論和行為改造型激勵(lì)理論； 有關(guān)人的特性方面的理論，其中有代表性的理論主要有麥格雷戈的X理論-Y理論、阿吉里斯的不成熟-成熟理論、沙因的人性假設(shè)理論等； 有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)方面的理論，這方面影響較大的理論有勒溫的領(lǐng)導(dǎo)方式理論、利克特的領(lǐng)導(dǎo)方式理論、布萊克和穆頓的管理方格理論、坦南鮑姆和施密特的領(lǐng)導(dǎo)行為連續(xù)統(tǒng)一體理論、菲德勒的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變模型、赫塞和布蘭查

32、德的情景領(lǐng)導(dǎo)理論等。4現(xiàn)代管理階段認(rèn)知1.管理過程學(xué)派2.人類行為學(xué)派3.經(jīng)驗(yàn)學(xué)派4.社會(huì)系統(tǒng)學(xué)派5.決策理論學(xué)派6.管理科學(xué)學(xué)派1.管理過程學(xué)派2.人際關(guān)系學(xué)派3.群體行為學(xué)派4.經(jīng)驗(yàn)學(xué)派5.社會(huì)協(xié)作系統(tǒng)學(xué)派6.社會(huì)技術(shù)系統(tǒng)學(xué)派7.系統(tǒng)學(xué)派8.決策理論學(xué)派9.管理科學(xué)學(xué)派10.權(quán)變理論學(xué)派11.經(jīng)理角色學(xué)派哈羅德孔茨與管理理論叢林1961年1980年5當(dāng)代管理階段認(rèn)知 邁克爾波特(Michael E.Porter)是競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略理論的代表人物，他于1980年出版的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略和1985年出版的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，成為企業(yè)戰(zhàn)略管理的經(jīng)典著作。波特提出五力模型、三類成功型戰(zhàn)略思想，即總成本領(lǐng)先、差異化和集聚戰(zhàn)略。

33、 伊戈?duì)柊菜鞣?Ansoff)公司戰(zhàn)略(1965)一書的問世，開創(chuàng)了戰(zhàn)略規(guī)劃的先河。韓非子說：“縱者，合眾弱以攻一強(qiáng)也；橫者，事一強(qiáng)以攻眾弱也?！?戰(zhàn)國(guó)韓非韓非子戰(zhàn)國(guó)時(shí)代，“縱”與“橫”的來歷，據(jù)說是因“南北向”稱為“縱”，“東西向”稱為“橫”。秦國(guó)位于西方，六國(guó)位于其東。六國(guó)結(jié)盟為南北向的聯(lián)合，故稱“合縱”；六國(guó)分別與秦國(guó)結(jié)盟為東西向的聯(lián)合，故稱“連橫”。洛陽人蘇秦從地緣利害出發(fā)，提出了合縱抗秦戰(zhàn)略。合縱謀略的基點(diǎn)是六國(guó)聯(lián)合形成的唇齒相依的地理優(yōu)勢(shì)。六國(guó)與秦國(guó)的地緣關(guān)系不同，對(duì)聯(lián)盟的熱心程度也不一樣。張儀認(rèn)為，用遠(yuǎn)交近攻的連橫謀略可以瓦解六國(guó)聯(lián)盟。自商鞅變法后，秦國(guó)憑借強(qiáng)大的國(guó)力成為戰(zhàn)國(guó)七雄

34、之首。賈誼的過秦論中有一句“當(dāng)是時(shí)也，商君佐之，內(nèi)力法度，務(wù)耕織，修守戰(zhàn)之具，外連衡而斗諸侯。于是秦人拱手而取西河之外。”（連橫亦作連衡。） 80年代為企業(yè)再造時(shí)代，該理論的創(chuàng)始人是原美國(guó)麻省理工學(xué)院教授邁克爾哈默（Michacl Hammer）與詹姆斯錢皮（James Champy ）。 在再造企業(yè)一書中，歸納了業(yè)務(wù)流積再造的四個(gè)關(guān)鍵詞： 徹底的(Radical)、根本的(Fundamental)、顯著性的(Drmatic)、流程(Process)。 這一階段的管理理論研究主要是針對(duì)學(xué)習(xí)型組織及虛擬組織問題而展開。1990年，彼德圣吉的第五項(xiàng)修煉指出企業(yè)唯一持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)源于比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手學(xué)得更

35、快更好的能力，學(xué)習(xí)型組織正是人們從工作中獲得生命意義、實(shí)現(xiàn)共同愿望和獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的組織藍(lán)圖。阿里德赫斯考察40家國(guó)際長(zhǎng)壽公司后在長(zhǎng)壽公司指出“成功的公司是能夠有效學(xué)習(xí)的公司”。 某大學(xué)管理學(xué)教授在講授古典管理理論時(shí)，竭力推崇科學(xué)管理的創(chuàng)始人泰羅的歷史功勛，鼓吹泰羅所主張的“有必要用嚴(yán)密的科學(xué)知識(shí)代替老的單憑經(jīng)驗(yàn)或個(gè)人知識(shí)行事”的觀點(diǎn)，并且宣揚(yáng)法約爾的14條管理原則。 后來，在介紹經(jīng)驗(yàn)主義學(xué)派的理論時(shí)，這位老教授又強(qiáng)調(diào)企業(yè)管理學(xué)要從實(shí)際經(jīng)驗(yàn)出發(fā)，而不應(yīng)該從一般原則出發(fā)來進(jìn)行管理和研究。他還說，E.黛爾（ErnestDale）在其著作中故意不用“原則”一詞，斷然反對(duì)任何關(guān)于組織和管理“普遍原則”。

36、 在介紹權(quán)變理論學(xué)派的觀點(diǎn)時(shí)，這位教授又鼓吹在企業(yè)管理中要根據(jù)企業(yè)所處的內(nèi)外條件隨機(jī)應(yīng)變，沒有什么一成不變、普遍適用的“最好的”管理理論和方法。 不少學(xué)生卻認(rèn)為這位教授的講課前后矛盾、胸?zé)o定見，要求教授予以解答。教授卻笑而不答，反到要求學(xué)生自己去思考，得出自己的結(jié)論。問題：（1）你是否認(rèn)為教授的上述觀點(diǎn)是前后矛盾的？為什么？（2）在企業(yè)管理中，有無可能將管理原則與實(shí)踐正確結(jié)合起來？（3）管理學(xué)究竟是一門科學(xué)，還是一門藝術(shù)？謝謝大家！第 4 單元 組織職能目錄4.1組織與組織設(shè)計(jì)認(rèn)知4.2組織設(shè)計(jì)的橫向、縱向與職權(quán)結(jié)構(gòu)認(rèn)知4.3組織設(shè)計(jì)的基本形式認(rèn)知4.4組織中的人員配備認(rèn)知4.5組織變革認(rèn)知1

37、組織與組織設(shè)計(jì) 認(rèn)知為了使人們能為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而有效的工作，就必須設(shè)計(jì)和維持一種職務(wù)結(jié)構(gòu)，這就是組織管理職能的目的。哈羅德孔茨為什么要有組織？在詞源上，中文的“組織”是指將絲麻紡織成布。英文的“組織”（Organization）則來源于“器官”一詞，即自成系統(tǒng)的、具有特定功能的細(xì)胞結(jié)構(gòu)。靜態(tài)：組織是為了達(dá)到某些特定目標(biāo)經(jīng)由分工與合作及不同層次的權(quán)利、責(zé)任制度而構(gòu)成的人的集合。 組織是什么？動(dòng)態(tài)：組織是指為有效實(shí)現(xiàn)活動(dòng)或系統(tǒng)的目標(biāo)，建立組織結(jié)構(gòu)，配備人員，使組織協(xié)調(diào)運(yùn)行的一系列活動(dòng)。目標(biāo)AB人員結(jié)構(gòu)6組織的作用123547整合所有的資源以達(dá)到期望的目標(biāo)和結(jié)果；有效地生產(chǎn)商品和服務(wù)；為創(chuàng)新提供條件；運(yùn)

38、用以計(jì)算機(jī)為基礎(chǔ)的現(xiàn)代制造技術(shù)；適應(yīng)多樣化、倫理、職業(yè)形態(tài)以及雇員的激勵(lì)與協(xié)調(diào)等進(jìn)一步的挑戰(zhàn)。為所有者、顧客和雇員創(chuàng)造價(jià)值；適應(yīng)并影響變化的環(huán)境；正式組織（Formal Organization），是企業(yè)刻意設(shè)計(jì)的角色結(jié)構(gòu)。非正式組織（Informal Organization），產(chǎn)生于正式組織內(nèi)部，正式組織與非正式組織的成員是交叉混合的，如左圖。對(duì)待非正式組織的態(tài)度應(yīng)該是：承認(rèn)非正式組織的存在，因勢(shì)利導(dǎo)，趨利避害，最大限度地發(fā)揮非正式組織的積極作用并抑制其消極作用，巧妙地將其轉(zhuǎn)化為促進(jìn)組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)方向的作用力。 非正式組織像人體由骨胳作為基本框架一樣，組織也是由結(jié)構(gòu)來決定其形狀。組織結(jié)構(gòu)就是

39、描述組織的框架體系。公司的組織機(jī)構(gòu)是指從事公司經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)的權(quán)力、決策、執(zhí)行和監(jiān)督機(jī)構(gòu)的總稱，是組織結(jié)構(gòu)中從事經(jīng)營(yíng)決策和監(jiān)督的最高層次。組織機(jī)構(gòu)屬于組織結(jié)構(gòu)的范疇，處于組織結(jié)構(gòu)的最高層?！窘M織機(jī)構(gòu)與組織結(jié)構(gòu)的區(qū)別】 什么是組織結(jié)構(gòu)？ 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì),就是對(duì)組織內(nèi)的層次、部門和職務(wù)職權(quán)進(jìn)行合理的劃分，建立一種有效的組織結(jié)構(gòu)框架，對(duì)組織成員在實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)過程中的工作分工及協(xié)作關(guān)系作出正式、規(guī)范的安排。概括來說，就是要提供組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)圖、編制職務(wù)說明書和組織手冊(cè)。 什么是組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)？崗位（Post）是指組織中為完成某項(xiàng)任務(wù)而設(shè)立的工作職位，崗位是組織的基本單位/標(biāo)準(zhǔn)構(gòu)件。崗位屬于組織，崗位是動(dòng)態(tài)的。

40、職位（position）與崗位的含義相近，職位泛指某一個(gè)階層（類），面更寬泛，而崗位則具體得多。若干個(gè)崗位（職位）的共性體現(xiàn)就是職務(wù)。職務(wù)頭銜（崗位稱謂）例如：經(jīng)理/主任/專員等。崗位名稱職能（function） + 職務(wù)（頭銜）。如辦公室主任、招聘專員等。崗位名稱要盡量與業(yè)界一致，便于比較和交流，并堅(jiān)持名實(shí)相符，保持內(nèi)部層序清晰，而對(duì)外如市場(chǎng)銷售等崗位可靈活一些。（3）建立層次（4）配置職權(quán)（5）協(xié)調(diào)活動(dòng)（2）形成部門（1）確立活動(dòng)目標(biāo)環(huán)境資源一、組織設(shè)計(jì)二、組織運(yùn)作三、組織變革目標(biāo)一致性原則因任務(wù)、目標(biāo)設(shè)事，因事建結(jié)構(gòu)，因事設(shè)職位，因事配人員。專業(yè)化分工與協(xié)作原則管理幅度原則統(tǒng)一指揮原則和

41、權(quán)力制衡原則權(quán)利對(duì)等原則下級(jí)只能有一個(gè)直接上級(jí)，職能機(jī)構(gòu)無權(quán)干涉直線系統(tǒng)的工作。要明確員工的工作責(zé)任、權(quán)力以及由此帶來的利益。權(quán)大于責(zé)，會(huì)導(dǎo)致權(quán)力的濫用，責(zé)大于權(quán)，會(huì)阻任務(wù)的完成。精干是機(jī)構(gòu)少，人員精；高效是工作效率和工作質(zhì)量高。因事設(shè)職與因人設(shè)職相結(jié)合原則不能又當(dāng)運(yùn)動(dòng)員，又當(dāng)裁判。比如美國(guó)三權(quán)分立的政治體制。組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的原則有哪些？即從“理清該做的事”開始，“因事設(shè)崗、按崗定標(biāo)、以標(biāo)擇人”。設(shè)置崗位既要著眼于企業(yè)現(xiàn)實(shí)，又要著眼于企業(yè)未來發(fā)展。按照企業(yè)各部門職責(zé)范圍劃定崗位，而不應(yīng)因人設(shè)崗；崗位和人應(yīng)是設(shè)置和配置的關(guān)系，而不能顛倒。使“事事有人做”，而非“人人有事做”；因人設(shè)職：保證“有能力

42、的人有機(jī)會(huì)去做他們真正勝任的工作”。 “因事設(shè)崗原則”詳解2組織設(shè)計(jì)的橫向、縱向與職權(quán)結(jié)構(gòu)認(rèn)知部門劃分就是在任務(wù)分工的基礎(chǔ)上，自上而下地對(duì)各種任務(wù)加以歸類，根據(jù)不同的標(biāo)準(zhǔn)將相同或相近的工作并歸到一起組成工作單位，形成專業(yè)化的工作部門。部門化的方式有職能部門化、產(chǎn)品/服務(wù)部門化、流程或過程部門化、顧客部門化和地域部門化。管理幅度指一名主管（領(lǐng)導(dǎo)者）直接管理下屬的數(shù)量。組織層次指的是組織內(nèi)部所劃分的管理層級(jí)數(shù)。組織規(guī)模=組織層次管理幅度。因此，在同樣的組織規(guī)模下，層次與幅度兩者呈反比關(guān)系，即管理幅度小了，層次就會(huì)增加；管理幅度大了，層次就會(huì)減少。 什么是管理幅度和管理層次？1944年6月6日早6時(shí)

43、30分，美軍五星上將艾森豪威爾指揮三百多萬美國(guó)、英國(guó)、加拿大、自由法國(guó)、波蘭、荷蘭、挪威盟軍官兵、二萬多艘戰(zhàn)船，經(jīng)過一晝夜的激戰(zhàn)，在諾曼底成功搶灘登陸，拉開了盟軍反攻的序幕，也為二戰(zhàn)的勝利奠定了基礎(chǔ)。（a）管理幅度=4管理層次=6管理人員（16）=1365人（b）管理幅度=8管理層次=4管理人員（14）=585人（c）管理幅度=16管理層次=3管理人員（13）=273人管理幅度的大小，既取決于上級(jí)主管的能力和精力，也取決于這個(gè)主管所處的管理層次。一般來說，管理幅度不能太寬，一般以4-6、7人為宜；高層主管的管理幅度宜小些，基層主管的管理幅度宜大些。影響管理幅度的因素主要有：管理者及下屬勝任工作

44、的能力；下屬人員在地域上集中與分散的程度以及通訊的條件；工作的復(fù)雜和難易程度；工作的標(biāo)準(zhǔn)化程度及相似性；組織與環(huán)境變化的速度；組織的凝聚力程度；高聳型組織是指管理幅度窄，管理層次多的高而瘦的組織形式。 在高聳型組織中，窄幅度的監(jiān)督控制可能使管理更為周密，但由于管理層次多，不僅加長(zhǎng)了信息傳遞渠道，影響信息傳遞的速度和組織活動(dòng)的效率，而且還使管理人員配備數(shù)量增多，從而造成管理費(fèi)用的上升。扁平型組織是指管理幅度寬，管理層次少的組織形式。 扁平型組織的寬幅度的監(jiān)督控制可以克服窄幅度管理的缺陷，但也會(huì)降低管理的效能，使管理者對(duì)下屬不能進(jìn)行密切的監(jiān)督和有效的控制。職權(quán)即職務(wù)范圍以內(nèi)的權(quán)力。每一個(gè)管理職位都

45、具有某種特定的、內(nèi)在的權(quán)力，任職者可以從該職位的等級(jí)或頭銜中獲得這種權(quán)力。因此，職權(quán)與組織內(nèi)的一定職位相關(guān)，是一種職位的權(quán)力，而與擔(dān)任該職位管理者的個(gè)人特性無關(guān)，它與任職者沒有任何直接的關(guān)系。某人被辭退掉有權(quán)的職位，離職者就不再享有該職位的任何權(quán)力。職權(quán)仍保留在該職位中，并給予新的任職者。（一）職權(quán)劃分組織內(nèi)的職權(quán)分為三種形式，即直線職權(quán)、參謀職權(quán)和職能職權(quán)。直線職權(quán)是指給予一位管理者指揮其下屬工作的權(quán)力，也就是通常所說的指揮權(quán)。但要注意：下級(jí)的下級(jí)不是你的下級(jí)。上級(jí)管理下級(jí)，下級(jí)服從上級(jí)；直接向上級(jí)匯報(bào)，不能越級(jí)匯報(bào)，但可越級(jí)申訴；直接向下級(jí)指揮，不能越級(jí)指揮，但可越級(jí)檢查。這是企業(yè)管理的基

46、本常識(shí)。李書福1.直線職權(quán)是指跨系統(tǒng)發(fā)生的非直線關(guān)系以及參謀部門對(duì)直線部門提供的輔助關(guān)系。2.參謀職權(quán)是指參謀人員或某部門的主管人員所擁有的原屬直線主管的那部分權(quán)力。在純粹參謀的情形下，參謀人員所具有的僅僅是輔助性職權(quán)，并無指揮權(quán)，但是，隨著管理活動(dòng)的日益復(fù)雜，主管人員僅依靠參謀的建議還很難做出最后的決定，為了改善和提高管理效率，主管人員就可能將職權(quán)關(guān)系作某些變動(dòng)，把一部分原屬自己的直線職權(quán)授予參謀人員或某個(gè)部門的主管人員，這便產(chǎn)生了職能職權(quán)。3.職能職權(quán)（二）職權(quán)運(yùn)行方式授權(quán)屬于任務(wù)性、臨時(shí)性將權(quán)力下放，權(quán)利可以隨時(shí)收回。授權(quán)是每個(gè)層次的管理者都應(yīng)掌握的；分權(quán)屬于制度性、長(zhǎng)期性、系統(tǒng)地將權(quán)力

47、下放，權(quán)力較長(zhǎng)時(shí)間停留在中下層管理者手中。分權(quán)一般是組織最高管理層的職責(zé)。3組織設(shè)計(jì)的基本形式認(rèn)知生產(chǎn)經(jīng)理車間主任車間主任車間主任班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)含義：組織中各種職務(wù)按垂直系統(tǒng)直線排列，各級(jí)主管對(duì)下屬擁有直接的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)，每一職位只能向一個(gè)直線上級(jí)匯報(bào)，組織中不設(shè)專門的職能部門。優(yōu)點(diǎn)：權(quán)力集中、權(quán)責(zé)分明、命令統(tǒng)一、行動(dòng)快捷。缺點(diǎn)：缺乏分工，管理者負(fù)擔(dān)過重，難以勝任復(fù)雜職能。適應(yīng)：這種結(jié)構(gòu)只適用于沒有實(shí)行專業(yè)化管理的小型組織。直線制結(jié)構(gòu)含義：以直線制為基礎(chǔ)，加上職能部門。優(yōu)點(diǎn)：這種組織形式保持了直線制集中統(tǒng)一指揮的優(yōu)點(diǎn)，又具有職能分工專業(yè)化的長(zhǎng)處。缺點(diǎn)：部門自成體系，不重視信息的橫向溝通；直線人員

48、與參謀人員關(guān)系難協(xié)調(diào)。適應(yīng)：目前絕大多數(shù)組織均采用這種組織模式?？偨?jīng)理財(cái)務(wù)部生產(chǎn)經(jīng)理銷售部車間主任車間主任車間主任班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)直線職能制結(jié)構(gòu)含義：在總公司下按產(chǎn)品或地區(qū)設(shè)立獨(dú)立核算，自主經(jīng)營(yíng)的多個(gè)事業(yè)部或分公司。優(yōu)點(diǎn)：有利于發(fā)揮事業(yè)部積極性，更好地適應(yīng)市場(chǎng)；公司高層精力得到解放，能夠集中思考戰(zhàn)略問題；事業(yè)部經(jīng)理負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)獨(dú)立經(jīng)營(yíng)的部門，有利于培養(yǎng)全面的管理人才。缺點(diǎn)：機(jī)構(gòu)設(shè)置重疊，一些資源不能充分共享，造成了人員和設(shè)備的浪費(fèi)；各事業(yè)部考慮問題往往從本部門出發(fā)，忽略整個(gè)組織的利益，彼此之間會(huì)引起激烈的競(jìng)爭(zhēng)，甚至發(fā)生內(nèi)耗。適應(yīng)：規(guī)模較大、業(yè)務(wù)多樣化、市場(chǎng)環(huán)境復(fù)雜的企業(yè)采用?？偛柯毮懿块T事業(yè)

49、部職能部門職能部門工廠工廠工廠事業(yè)部職能部門職能部門工廠工廠工廠事業(yè)部職能部門職能部門工廠工廠工廠總部職能部門公司總部事業(yè)制結(jié)構(gòu)含義：由職能部門系列和為完成某一臨時(shí)任務(wù)而組建的項(xiàng)目小組系列組成。這種結(jié)構(gòu)打破了傳統(tǒng)的一個(gè)員工只有一個(gè)上司的命令統(tǒng)一原則，使一個(gè)員工屬于兩個(gè)甚至兩個(gè)以上的部門。優(yōu)點(diǎn)：縱橫結(jié)合，有利于加強(qiáng)各職能部門之間的協(xié)作和配合。缺點(diǎn)：破壞命令統(tǒng)一，雙重職權(quán)關(guān)系容易引起沖突；組織結(jié)構(gòu)穩(wěn)定性較差，人員臃腫。適應(yīng)：要適用于突擊性、臨時(shí)性任務(wù)。總經(jīng)理項(xiàng)目小組A項(xiàng)目小組B項(xiàng)目小組C研發(fā)部生產(chǎn)部市場(chǎng)部銷售部矩陣制結(jié)構(gòu)含義：即各個(gè)分部具有獨(dú)立的法人資格，是總部下屬的子公司，也是公司分權(quán)的一種組織

50、形式。優(yōu)點(diǎn)：總公司對(duì)子公司具有有限的責(zé)任，風(fēng)險(xiǎn)得到控制。缺點(diǎn)：戰(zhàn)略協(xié)調(diào)、控制、監(jiān)督困難，資源配置也較難，缺乏各公司的協(xié)調(diào)，管理變的間接。適應(yīng)：是在非相關(guān)領(lǐng)域開展多種經(jīng)營(yíng)的企業(yè)所常用的一種組織結(jié)構(gòu)形式。控股型結(jié)構(gòu)含義：是利用現(xiàn)代信息技術(shù)手段，適應(yīng)與發(fā)展起來的一種新型的組織機(jī)構(gòu)。組織的大部分職能從組織外“購買”，即管理當(dāng)局將其經(jīng)營(yíng)的主要職能都外包出去。優(yōu)點(diǎn)：a、核心團(tuán)隊(duì)集中盡力做最擅長(zhǎng)事；b、降低管理成本；提高管理效益；C、簡(jiǎn)化了機(jī)構(gòu)和管理層次，組織結(jié)構(gòu)可以進(jìn)一步扁平化，效率也更高。缺點(diǎn)：對(duì)外部資源依賴性較強(qiáng)，風(fēng)險(xiǎn)大。適應(yīng)：較適合于玩具和服裝制造企業(yè)。它們需要相當(dāng)大的靈活性以對(duì)時(shí)尚的變化做出迅速反

51、應(yīng)。網(wǎng)絡(luò)組織也適合于那些制造活動(dòng)需要低廉勞動(dòng)力的公司。網(wǎng)絡(luò)型制結(jié)構(gòu)4組織中的人員配備認(rèn)知定崗定編是確定崗位和確定崗位編制的合稱，前者是設(shè)計(jì)組織中的承擔(dān)具體工作的崗位，而后者是設(shè)計(jì)從事某個(gè)崗位的人數(shù)。但在實(shí)際工作中，這兩者是密不可分的，當(dāng)一個(gè)崗位被確定之后，就會(huì)自動(dòng)有人的數(shù)量和質(zhì)量的概念產(chǎn)生。有的企業(yè)還把與定崗有關(guān)的人員素質(zhì)的問題單獨(dú)提出來，稱之為“定員”?！岸▎T”與“定崗定編”一起被稱之為“三定”。 何謂“定崗定編”？彼得原理（The Peter Principle）的內(nèi)容是：“在一個(gè)等級(jí)制度中，每個(gè)職工趨向于上升到他所不能勝任的地位”。彼得指出，每一個(gè)職工由于在原有職位上工作成績(jī)表現(xiàn)好（勝任

52、），就將被提升到更高一級(jí)職位；其后，如果繼續(xù)勝任則將進(jìn)一步被提升，直至到達(dá)他所不能勝任的職位。由此導(dǎo)出的彼得推論是，“每一個(gè)職位最終都將被一個(gè)不能勝任其工作的職工所占據(jù)。層級(jí)組織的工作任務(wù)多半是由尚未達(dá)到不勝任階層的員工完成的。 何謂“彼得定律”？彼得認(rèn)為，由于彼得原理的推出，使他“無意間”創(chuàng)設(shè)了一門新的科學(xué)：層級(jí)組織學(xué)（Hierarchiolgy），該科學(xué)是解開所有階層制度之謎的鑰匙。彼得原理被認(rèn)為是同帕金森定律有聯(lián)系的。 無論你在國(guó)企還是外企，也無論你從事何種行當(dāng)，要想不被邊緣化，最好的方法就是緊靠公司核心業(yè)務(wù)。例如在西財(cái)，所有專業(yè)都圍繞金融開設(shè)。 你想用你的職業(yè)前途賭一把嗎？如果真的要這

53、樣做的話，就不要跨越你的上司去越級(jí)行事！ 建立與上司的一致性，使其覺得你的領(lǐng)悟符合他的預(yù)期，這一點(diǎn)非常重要。例如在學(xué)生會(huì)或者其他團(tuán)體，最好與指導(dǎo)老師進(jìn)行充分溝通，以保證你的辛勞不會(huì)付諸東流。 為什么要這樣做？這樣做要付出多少？有沒有進(jìn)行SWOT分析？邏輯就是命運(yùn)。搞清楚自己的定位和職責(zé)，保證自己的工作圓滿完成。 S-Specific; M-Measurable; A- Attainabe ; R-Relevant; T- Timebounding 。也就是說，設(shè)定的目標(biāo)要具體、可量化，并且要高。與此同時(shí)，必須與你的職位相關(guān)聯(lián)，而且有時(shí)間規(guī)劃。有時(shí)表示罪有應(yīng)得，有時(shí)表示實(shí)至名歸。 機(jī)遇到來時(shí)，必

54、然伴隨著壓力。我們習(xí)慣于說自己忙，沒時(shí)間?？墒牵覀兛茨切┡Ｈ?，他們時(shí)間就比我們多嗎？ 特別是對(duì)于那些新招的人員，他們需要你的鼓勵(lì)?？赡苣愕囊痪湓挘湍軌蚋淖兯麄冋麄€(gè)大學(xué)生涯！如果你每次都遲到，你有什么資格讓別人守時(shí)？5組織變革認(rèn)知2008年,曾經(jīng)叱咤世界投行150多年的雷曼兄弟公司宣布申請(qǐng)破產(chǎn)。2011年,曾是世界上最大最成功的膠卷品牌的柯達(dá)公司黯然提交破產(chǎn)申請(qǐng)。2013年,曾占據(jù)世界媒體中央的華盛頓郵報(bào)被電商巨頭杰夫貝佐斯收購,格雷漢姆家族四代人的統(tǒng)治結(jié)束。1）戰(zhàn)略2）環(huán)境組織變革是指組織結(jié)構(gòu)在合理設(shè)計(jì)并實(shí)施之后，隨著企業(yè)外部和內(nèi)部環(huán)境的變化，對(duì)組織結(jié)構(gòu)中不適應(yīng)的地方進(jìn)行調(diào)整和修正，甚至對(duì)

55、整個(gè)組織進(jìn)行重新架構(gòu)。誘發(fā)組織變革的需要并決定組織變革目標(biāo)、方向和內(nèi)容的主要因素有：1）戰(zhàn)略2）環(huán)境3）技術(shù) 4）組織規(guī)模和成長(zhǎng)階段結(jié)構(gòu)追隨戰(zhàn)略，企業(yè)在發(fā)展過程中需要不斷對(duì)其戰(zhàn)略的形式和內(nèi)容做出不斷的調(diào)整。新的戰(zhàn)略一旦形成，組織結(jié)構(gòu)就應(yīng)該進(jìn)行調(diào)整，以適應(yīng)新戰(zhàn)略實(shí)施的需要。隨著企業(yè)環(huán)境逐步向動(dòng)態(tài)復(fù)雜化發(fā)展，許多企業(yè)的管理者開始朝著彈性化或有機(jī)化的方向改組其組織，以便使它們變得更加精干、快速、靈活和富有創(chuàng)新性。技術(shù)及技術(shù)設(shè)備的水平，不僅影響組織活動(dòng)的效果和效率，而且會(huì)對(duì)職務(wù)設(shè)置與部門劃分、部門間的關(guān)系以及組織結(jié)構(gòu)的形式和總體特征等產(chǎn)生相當(dāng)程度的影響。伴隨著組織的發(fā)展，組織活動(dòng)的內(nèi)容會(huì)日趨復(fù)雜，規(guī)模

56、和范圍會(huì)越來越大，人數(shù)會(huì)逐漸增多，這樣，組織結(jié)構(gòu)也必須隨之調(diào)整，才能適應(yīng)成長(zhǎng)后的組織的新情況。謝謝大家！第 5 單元 領(lǐng)導(dǎo)職能目錄5.1領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)知5.2激勵(lì)認(rèn)知5.3溝通認(rèn)知1領(lǐng)導(dǎo) 認(rèn)知領(lǐng)導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)者領(lǐng)導(dǎo)就是帶領(lǐng)并指導(dǎo)大家實(shí)現(xiàn)一定目標(biāo)的過程,而領(lǐng)導(dǎo)者是進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)的人。領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)（Leadership）一般可簡(jiǎn)單地解釋為影響力，或?qū)θ藗兪┘佑绊懙乃囆g(shù)或過程，從而可使人們心甘情愿地為實(shí)現(xiàn)群體的目標(biāo)而努力。【哈羅德孔茨和海因茨韋里克】領(lǐng)導(dǎo)者領(lǐng)導(dǎo)者的唯一定義就是其后面的追隨者?！颈说肍德魯克】長(zhǎng)期來看，最有效的管理者也是領(lǐng)導(dǎo)者。管理者領(lǐng)導(dǎo)者管理者是被任命的，他們擁有合法的權(quán)力進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)和處罰，其影響力來自于

57、他們所在的職位所賦予的正式權(quán)力。領(lǐng)導(dǎo)者則可以是任命的，也可以是從一個(gè)群體中產(chǎn)生出來的，領(lǐng)導(dǎo)者可以不運(yùn)用正式權(quán)力來影響他人的活動(dòng)第 1 頁領(lǐng)導(dǎo)和管理有區(qū)別嗎？第 2 頁領(lǐng)導(dǎo)和管理這二者到底有什么不同？第 3 頁領(lǐng)導(dǎo)和管理這二者到底有什么不同？第 4 頁領(lǐng)導(dǎo)和管理的聯(lián)系又在哪里呢？第 5 頁 1.在理解和掌握管理和領(lǐng)導(dǎo)兩個(gè)概念的基礎(chǔ)上，你能否歸納下管理者和領(lǐng)導(dǎo)者之間的區(qū)別和聯(lián)系？ 2.唐僧在“西游團(tuán)隊(duì)”中，是領(lǐng)導(dǎo)者還是管理者？社會(huì)人假設(shè) 經(jīng)濟(jì)人假設(shè)人是有理性的、追求自身利益最大化的人，人的工作動(dòng)機(jī)根源于經(jīng)濟(jì)誘因，其目的在于獲取最大的經(jīng)濟(jì)利益。第一，人的行為并非完全理性，更多的是受欲望、情緒等非理性

58、因素支配；第二，人是社會(huì)人，社會(huì)需要、團(tuán)體歸屬感常是人們更重要的行為動(dòng)機(jī)；第三，建立在非理性因素上的非正式組織，與正式組織相互作用，共同決定著組織的效率。人的需要有低級(jí)與高級(jí)的區(qū)別，工作的目的是為了滿足自我實(shí)現(xiàn)的需要，人們力求在工作上有所成就，并能夠自我激勵(lì)和自我控制，個(gè)人的自我實(shí)現(xiàn)與組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)并不沖突，只要適當(dāng)調(diào)節(jié)，就能使二者達(dá)到一致。人的需要是多種多樣的，而且這些需要是時(shí)刻變化的；人的各種需要和動(dòng)機(jī)，會(huì)發(fā)生相互作用；人的工作和生活條件是不斷變化的，因此會(huì)產(chǎn)生新的需要和動(dòng)機(jī)；由于人的需要不同，對(duì)于不同的管理方式會(huì)有不同的反應(yīng)。復(fù)雜人假設(shè)自我實(shí)現(xiàn)假設(shè)X理論超Y理論Z理論Y理論2.假定人之性

59、善5. 是由美國(guó)管理學(xué)家理查德帕斯卡爾和安東尼阿索斯提出的；K理論，是由新西蘭學(xué)者克爾英克森（Kerr Inkson）、布萊恩亨謝爾（Brian Henshall）、尼克馬奇（Nick Marsh）和吉爾埃莉絲（Gill Ellis）共同提出的。1.假定人之性惡3. 是有關(guān)“權(quán)變理論”的別稱，一般以系統(tǒng)理論為基礎(chǔ)4. Z理論實(shí)質(zhì)上是一種美國(guó)化了的日本企業(yè)文化和組織理論。S理論勒溫的三種極端領(lǐng)導(dǎo)方式民主型領(lǐng)導(dǎo)獨(dú)裁型領(lǐng)導(dǎo)放任型領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)考慮各種綜合因素，采取不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，更能確保提高工作效率和管理水平。民主型領(lǐng)導(dǎo)獨(dú)裁型領(lǐng)導(dǎo)放任型領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)理做出決策并宣布執(zhí)行經(jīng)理做出決策后予以推銷經(jīng)理做出決策但允許

60、提出疑問經(jīng)理允許下屬在規(guī)定界限內(nèi)行使決策權(quán)經(jīng)理規(guī)定決策界限讓團(tuán)體做出決策經(jīng)理做出初步?jīng)Q策交下屬討論修改經(jīng)理提出決策的問題征求意見后做出決策以上級(jí)為核心的領(lǐng)導(dǎo)行為以下屬為核心的領(lǐng)導(dǎo)行為管理人員自由活動(dòng)范圍下屬人員自由活動(dòng)范圍民主型領(lǐng)導(dǎo)獨(dú)裁型領(lǐng)導(dǎo)放任型領(lǐng)導(dǎo) 高低關(guān)懷高關(guān)懷與低定規(guī)高關(guān)懷與高定規(guī)低關(guān)懷與低定規(guī)高定規(guī)與低關(guān)懷高低定規(guī)俄亥俄州立大學(xué)領(lǐng)導(dǎo)行為坐標(biāo)利克特的領(lǐng)導(dǎo)方式理論 利克特發(fā)現(xiàn)了四種基本的管理方式 ： 方式1：專制的獨(dú)裁型 方式2：仁慈的獨(dú)裁型 方式3：協(xié)商的民主型 方式4：參與的民主型利克特的調(diào)查結(jié)果表明： 工作效率高的組織多數(shù)是實(shí)行第三、四種領(lǐng)導(dǎo)方式的。 民主型領(lǐng)導(dǎo)放任型領(lǐng)導(dǎo)1-99-