1、蘇寧易購專題研究：三十載浮沉_聚焦零售再出發(fā)1 蘇寧易購三十年浮沉，再謀新發(fā)展1.1 成也戰(zhàn)略轉型，敗也轉型電商龍頭淘寶、京東尚未崛起的年代，彼時蘇寧易購、國美正在經歷 “美蘇大戰(zhàn)”，激烈地爭奪家電零售市場第一的寶座。2004 年是美蘇爭霸的起點，6 月國美電器在港成功上市，募資 12 億港幣，7 月蘇寧電器在深交所上市，募資 4 億人民幣。同年國美電器、蘇寧電器銷售 額達 239、91 億元，分別位列家電零售的龍一、龍二。資本助力后， 蘇寧開始快速自建門店，2005 年曾創(chuàng)下單日最高開設 12 家門店的記 錄，國美則利用外延收購，將深圳易好家、常州金太陽、哈爾濱黑天 鵝、武漢中商、陜西蜂星、

2、大連訊點、大同北方等區(qū)域納入麾下。2008 年，是蘇寧與國美發(fā)展的分水嶺，伴隨著黃光裕因操縱股價入獄，蘇 寧營收也力壓國美，成為家電零售的第一龍頭。繼調整空調業(yè)務為綜合電器、由批發(fā)轉零售后，2010 年蘇寧宣布第三 次戰(zhàn)略轉型的目標，“將蘇寧打造成線上線下融合的 O2O 電商”。持續(xù)加大互聯(lián)網投入的結果是 2012 年蘇寧易購一季度凈利同比下滑 15%，這是蘇寧易購上市以來首次的利潤下滑。但這并未改變張近東 的決心，仍揚言要再造一個蘇寧，2013 年，蘇寧易購宣布更名為蘇寧 云商，并開始了線上線下一體化戰(zhàn)略轟轟烈烈的落地。接下來的幾年 中，蘇寧開始將過去線上線下兩個渠道、兩個品牌、兩套運營體系

3、合 二為一。但蘇寧易購仍是傳統(tǒng)的線下零售企業(yè)，始終無法擺脫路徑依賴問題。 多年以來積累的“線下渠道+家電供應鏈”資源成了蘇寧手里的錘子， 發(fā)展電商的時候，公司就期望在保住線下實體門店優(yōu)勢情況下，繼續(xù) 拓展線上零售渠道，獲得更多的流量，張近東曾表示“沃爾瑪+亞馬遜”的混合體就是蘇寧易購的理想形態(tài)。但問題的本質在于，蘇寧易 購手里的錘子“家電”代表的始終是低頻流量，僅依靠家電品類無法獲取更多的市場份額。蘇寧易購嘗試過補貼、社群等玩法，也收購家樂福試圖補充生鮮供應鏈，但始終未找到適合的電商模式，在品類豐 富度、倉儲物流、網站 APP 建設等諸多方面與電商龍頭始終存在差距。 即使蘇寧易購始終保持著“家

4、電零售第一”的地位，但家電市場整體略顯疲弱，疊加家電線上線下渠道此消彼長，蘇寧易購賴以發(fā)展的基 本盤日益松動。1.2 禍起擴張，失衡的易購版圖當家電基本盤松動后，以家電零售為造血核心的生態(tài)版圖也顯得愈發(fā) 脆弱。蘇寧易購在 2012-2019 年進入了全面的“買買買”階段，張近東期望依托零售為核心的布局打造蘇寧航母，發(fā)展蘇寧易購、蘇寧物 流、蘇寧金融、蘇寧科技、蘇寧置業(yè)、蘇寧文創(chuàng)、蘇寧體育、蘇寧投 資“八大板塊”。蘇寧易購進入了持續(xù)的重資產滲透，通過并購完善場景、品類升級階 段。2012 年耗資 6600 萬美元全面收購紅孩子，2013 年以 2.38 億美元 高位接盤 PPTV，2014 年以

5、 700 萬美元收購團購平臺滿座網，2016 年 2.8 億元收購努比亞 4.90%的股權，2017 年以 42.5 億元收購天天快遞， 2018 年先后投資商湯科技、萬達商業(yè)、迪亞中國、恒寧商業(yè)等，2019 年蘇寧易購 27 億元收購 37 家萬達門店，又斥資 48 億元買下家樂福 中國 80%股份。這些并購投資的領域，既有商業(yè)零售、電商及本地生活，也有文娛、 科技、物流、金融。并購的標的中既有快遞、商超的傳統(tǒng)企業(yè)，也有 團購、視頻等風口行業(yè)。但當蘇寧易購賴以為本的家電發(fā)展陷入瓶頸后，快消品類仍在爬坡期，致使基本盤無法向其他業(yè)務輸血，使得理 想化的生態(tài)布局變得不穩(wěn)定；各個業(yè)務也缺乏協(xié)作，陷入

6、經營困境。1.3 做減法，聚焦零售核心競爭力三十而立，蘇寧易購提出做減法，聚焦零售主業(yè)。零售是蘇寧的創(chuàng)業(yè)之本、發(fā)展之源，只有把零售做好了，其他業(yè)務的發(fā) 展才有意義?！熬劢沽闶邸币惨虼顺蔀樘K寧易購的再一次戰(zhàn)略轉型。聚焦零售一是智慧轉型夯實零售基礎，實現(xiàn)二次發(fā)展；二是對外賦能，從零售商升級為“零售服務商”。 三十而立，智慧零售持續(xù)引領行業(yè)變革，讓傳統(tǒng)線下門店煥發(fā)活力。 家電基本盤仍是蘇寧易購的“棋眼”，蘇寧易購仍具備豐富的線下渠道資源，截至 2020 年底，有 2649 家自營門店，7137 家蘇寧小店。面 向不斷變化的消費方式和消費習慣，蘇寧持續(xù)以技術驅動創(chuàng)新，依托在物聯(lián)網、大數據、人工智能等方

7、面的技術優(yōu)勢，助力門店實現(xiàn)數字 化升級，用更加契合消費者的服務和體驗，推動行業(yè)轉型發(fā)展。智慧零售戰(zhàn)略還極大地提升了公司對突發(fā)狀況的應對能力?；谶^去多年在信息系統(tǒng)、物流等領域的持續(xù)投入，疫情期間蘇寧開發(fā)線上新 模式，創(chuàng)新營銷方式，以緩解疫情對自身的沖擊。疫情期間，在零售 云縣鎮(zhèn)下沉市場，眾多門店把挑戰(zhàn)轉化為機遇，改變傳統(tǒng)營銷模式， 開展了“場景+社交社群+直播”的新零售模式，使 10000+ 垂直社群 成蘇寧零售云的流量窗口，并借助微店、推客、拓客等工具以及裂變、 拼團、秒殺的多種社交玩法打開二次增長空間。此外，蘇寧易購線上、品類短板若補足，仍具備相當的發(fā)展?jié)摿ΑＲ踪徣允且患页錾牧闶燮髽I(yè)，但

8、在渠道由線下向線上更迭的浪潮中， 沒有趕上前進的先頭部隊。若電商業(yè)務、品類布局能夠補足，相信仍 具備十足的發(fā)展空間。開放賦能是蘇寧聚焦零售業(yè)務戰(zhàn)略的重要延續(xù)。蘇寧以科技為驅動， 進一步夯實并輸出供應鏈、物流、場景、金融、技術五項服務能力， 并重點打造云網萬店，以“資源互聯(lián)網 + 場景互聯(lián)網”模式，推動 零售基礎能力全面開放賦能，全方位支持行業(yè)內企業(yè)數字化轉型。同 時，這也是蘇寧易購從零售商升級為零售服務商的發(fā)力重點。賦能零售供應商，蘇寧對零售商以及供應商開放涵蓋全品類的優(yōu)質供 應鏈、行業(yè)領先的自營物流體系、售后服務體系，加之完善的金融服 務、技術優(yōu)勢和各業(yè)態(tài)的零售云服務，讓零售商以及供應商更具

9、市場競爭力。零售云“頭等艙”計劃打造了業(yè)內 C2M 的典型案例。托蘇寧全場景資源、海量用戶與數據，蘇寧零售云推出“頭等艙計劃”， 聯(lián)動各大品牌合作推出百款核心 C2M（用戶直連制造）產品，打通消 費端和生產端。2020 年因受疫情影響，在線下經濟恢復尚存不確定 的大背景下，C2M 成為傳統(tǒng)企業(yè)突圍自救的重要途徑，C2M 產品策 略打造了高效的商品流通體系，反向推動工廠數字化升級，消費者買 到符合需求的高性價比產品，實現(xiàn)了三方價值最大化?；锇閿底只x能。蘇寧深化全場景零售融合互聯(lián)，致力從智慧零售商轉變?yōu)橹腔哿闶鄯丈?。在大開放 + 大連接的零售芯片開放賦能下， 升級為“好省心、好伙伴、好收益”平

10、臺，在商品與服務、業(yè)態(tài)與運 營、流量與觸達等方面達成綜合提升，與合作伙伴共赴數字化改革浪 潮，共享數字化發(fā)展成果。2 蘇寧股權轉讓的三點思考7 月 5 日晚間蘇寧股權轉讓方案公布，張近東及其一致行動人蘇寧控 股集團、股東蘇寧電器集團擬將上市公司 16.96%的股份轉讓給新新零 售基金二期。本次股權轉讓完成后，蘇寧將獲得約 88 億元的紓困資 金，一定程度上緩解了流動性問題。新新零售創(chuàng)新基金二期背后的出資方大致可以分為兩類，一類是以南京新興零售發(fā)展基金為代表的江蘇國資，一類是以阿里、美的、海爾 等為代表的產業(yè)資本，尤其是眾多家電巨頭。為什么蘇寧要終止與深圳國資的股權轉讓，轉而由江蘇國資委聯(lián)合產

11、業(yè)資本“紓困”蘇寧？其背后的戰(zhàn)略意義何在？要回答這兩個問題， 有必要思考：1、 蘇寧易購自身的造血能力是個什么狀態(tài)2、 產業(yè)資本尤其是家電巨頭能給蘇寧帶來哪些幫助？3、江蘇國資又將會在未來蘇寧轉型中扮演怎樣的角色？2.1 家電是易購“棋眼”，若復蘇可盤活整個生態(tài)家電巨頭入主，引導蘇寧易購聚焦家電 KA 主業(yè)，恢復現(xiàn)金牛業(yè)務。 此次股權轉讓的直接起因是蘇寧自身遭遇的資金流動性危機，不得不 “賣身”自救。而在此次股權轉讓之前，蘇寧就已引入“國家隊”投 資，先是今年 2 月，由深圳國資和鯤鵬資本聯(lián)合投資 148.17 億元，獲 得蘇寧易購 23%的股份，后又在 6 月，江蘇省、南京市國資共同創(chuàng)立 江

12、蘇新新零售創(chuàng)新基金，以 31.82 億元的對價獲得后者 5.59%的股權， 累計獲得近 180 億元現(xiàn)金。然蘇寧及其集團的“債務危機”“居高不 下”。此時再來思考產業(yè)資本尤其是家電巨頭能給蘇寧帶來哪些幫助 “授人以魚不如授人以漁”。深圳國資能給予更多是 88 億現(xiàn)金， 而家電巨頭的入局，還能給蘇寧的家電 KA 業(yè)務注入新勢能，幫助后者恢復現(xiàn)金牛業(yè)務，改善其自我造血能力，這才能從根本上“救活” 蘇寧。從商業(yè)模式上看，蘇寧的家電 KA 業(yè)務通過占用供應商貨款，具有非常良好的現(xiàn)金流，是一門“好生意”。雖然面對互聯(lián)網的沖擊，傳統(tǒng) 零售業(yè)的“流量入口”價值已大不如前，但蘇寧積極擁抱數字化變革， 將互聯(lián)網

13、能力、形式和模型深化植入到傳統(tǒng)線下業(yè)態(tài)，先后落地蘇寧 云店、線下直播門店、城市旗艦店等，利用場景化體驗、智能化互動、 個性化服務，讓消費者盡享互聯(lián)網的便捷和“逛”的樂趣，引領上新 一代互聯(lián)網智慧零售。2021 年一季度，在所有渠道形態(tài) 中，蘇寧易購依靠自身的線上線下全場景覆蓋模式，以 22.1%的市場 份額，持續(xù)蟬聯(lián)家電市場份額第一。這也間接證明了蘇寧過去圍繞家 電 KA 業(yè)務所做的改革是有成效的。由此可見，上游產業(yè)資本的入局，蘇寧原有的家電 3C 業(yè)務將更具備 行業(yè)競爭力，并且重新整合蘇寧易購線下實體業(yè)務，打造線上線下流 量共享的“新入口”。同時基于蘇寧過去 30 多年在家電零售領域所積 累

14、的資源、能力，未來家電龍頭企業(yè)的優(yōu)勢資源將有望通過蘇寧易購 平臺進入共享優(yōu)化時代，或不限于國際化、數字化、智能制造供應鏈 資源等全球領先成本控制能力。2.2 江蘇國資委科學引導、統(tǒng)籌規(guī)劃各業(yè)務板塊，“塑造”新蘇寧近年盲目的擴張商業(yè)版圖，“買買買”是蘇寧的流動性危機出現(xiàn) 的另一重要“病根”?；謴同F(xiàn)金牛業(yè)務后，還要“堵住”“出血點”。在蘇寧現(xiàn)有的商業(yè)版圖中，蘇寧參控股公司主要有家樂福中國、蘇寧物流、天天快遞、貓寧電商，橫跨零售、物流、IT 等多個領域。相比 于早些年公司還涉足互聯(lián)網金融、體育（如 PPTV）等，現(xiàn)在公司的多 元化業(yè)務還是具有很高的“潛在”協(xié)同價值，只是公司的協(xié)同管理能 力、財務抗風

15、險不匹配，即“消化不良”。既然肯定了蘇寧的相關多元化拓展，那么未來江蘇國資將重點發(fā)揮“宏觀調控”的作用，統(tǒng)籌協(xié)調各方資源，積極引導蘇寧管理層科學決策，全面提升經營管理水平，提高上市公司資產和業(yè)務運營 效率，推動公司長期戰(zhàn)略的實施?？梢?，有了江蘇國資后的蘇寧，將繼續(xù)從“零售商”升級為“零售服務商”，進入云化發(fā)展、開放賦能的新階段，將服務對象從消費者擴 展到生態(tài)中的每一環(huán)節(jié)，包括上下游供應鏈、零售云加盟商、甚至中 小微企業(yè)，從而釋放更大的價值。在江蘇國資的加持下，蘇寧易購將重新成為江蘇最具代表的名片之 一。以江蘇為代表的長三角地區(qū)經濟發(fā)展活躍、開放程度高、創(chuàng)新能 力強，江蘇肩負著率先實現(xiàn)高質量發(fā)展

16、、在更高層次參與國際合作和 競爭的歷史使命。蘇寧易購在江蘇國資的加持下，有望成為江蘇省“智 慧零售”的新名片。2.3 蘇寧路向何方聚焦主業(yè)，做零售科技龍頭蘇寧易購過去基于主業(yè)將供應鏈資源整合，持有較多優(yōu)質供應鏈資 產，但由于母公司流動性影響蘇寧易購發(fā)展，業(yè)績表現(xiàn)不佳。其旗下資產及業(yè)務職能未來將在新進股東的資源整合后，逐步釋放 應有價值，例如：1、以蘇寧易購家電銷售平臺（對標京東（JD US）家電 3C 銷售平 臺）和蘇寧實體店（整合股東資源形成線下集合式輸出模式）為主要 抓手，聚焦零售主業(yè)，持續(xù)夯實零售核心能力建設，做強智慧零售發(fā) 展的基礎設施，充分發(fā)揮資源和技術優(yōu)勢，推動線上線下業(yè)態(tài)深度融

17、合互聯(lián)。2、物流倉儲資產協(xié)同利用效率提升（具備服務龍頭電商平臺能 力）。蘇寧物流擁有零售行業(yè)領先的自建物流設施網絡。在服務下沉 鄉(xiāng)鎮(zhèn)用戶上，蘇寧全場景布局 7137 家零售云協(xié)同。蘇寧物流已實現(xiàn) 以卓越的一體化和規(guī)?；漳芰?，引領行業(yè)轉型升級，降低社會物 流成本。截至 2020 年 12 月 31 日，蘇寧易購已在 48 個城市投入運營 67 個物流基地，在 15 個城市有 17 個物流基地在建、擴建。蘇寧 818 發(fā)布會提出“百川 2025 計劃”，宣布至 2025 年，將長三角、珠三角、 京津冀、川渝等全國核心經濟帶的倉儲基礎設施布局擴增到 2000 萬 平方。3、技術賦能家樂福中國（未

18、上市，傳統(tǒng)超市可共享龍頭電商平臺供應鏈資源）等。蘇寧將數據融合技術貫穿到零售運營的每一項流 程、每一個環(huán)節(jié)、每一處場景之中，通過線上精準營銷，智能供應鏈、 實體門店數字化等創(chuàng)新舉措，讓家樂福跟上中國消費者的變化。3 阿里從生態(tài)出發(fā)，立足基建、消費場景可全方位賦能蘇寧易購蘇寧易購擁有全渠道零售網絡布局：線下形成“一大兩小多?！倍鄻I(yè)態(tài)門店網絡，線上自營與開放平臺相互結合。關于線下渠道，一大是指蘇寧廣場、蘇寧易購 Plaza、家樂福社區(qū)生活中心、線下百貨等一系 列的商業(yè)廣場（含收購的萬達百貨）；兩小是指聚焦下沉市場的零售 云加盟店與聚焦社區(qū)的蘇寧小店（含收購的迪亞中國及 OK 便利店， 已出表）；多

19、專是指家電 3C 家居生活專業(yè)店、紅孩子、蘇鮮生、蘇寧 極物、家樂福等專業(yè)店。此外，蘇寧易購還擁有金融、物流基建平臺， 支持主業(yè)發(fā)展。阿里已經形成了零售、物流、批發(fā)、云計算和金融科技服務的完整商 業(yè)基礎設施閉環(huán)，是我國最完善的互聯(lián)網生態(tài)綜合體之一。同時，阿 里也形成覆蓋電商、直播、線下零售、外賣、到店、到家、社區(qū)團購、 旅行、文娛的消費場景全覆蓋，可為消費者提供以消費者需求為中心 的一站式解決方案。這意味著阿里巴巴或可通過兩條主線支持蘇寧易 購：1）商業(yè)基建對蘇寧易購直接賦能，一方面基礎設施相互打通， 實現(xiàn)更大規(guī)模效應；另一方面向蘇寧易購輸出管理能力與數字化能 力，提升基礎建設效率，最終產生

20、1+12 的基建融合效應；2）以不 同消費場景為單元，拉起業(yè)務端的戰(zhàn)略協(xié)同，形成資源互補、合作共 贏。3.1 若將蘇寧物流納入菜鳥社會化物流體系，可大幅提升運營效率阿里物流體系包括以三通一達為代表整合形成的社會化物流體系及 自營的菜鳥物流平臺，阿里或可將蘇寧物流納入社會化物流體系的天 網、地網、人網。天網方面，全面打通菜鳥、阿里電商體系、物流公 司（包括蘇寧物流）、商家、消費者之間的中央物流數據分享平臺； 地網方面：打通全國的高標準倉儲系統(tǒng)及蘇寧物流的倉儲，通過對系 統(tǒng)、倉庫的共享，實現(xiàn)全國各中心區(qū)的覆蓋，與蘇寧物流一起為商家 提供與倉儲相關的高品質服務；人網方面，將面向消費者的線下實體 服務

21、體系向蘇寧物流開放，如小區(qū)服務站、自提點等，提升天天快遞 的工作效能。3.2 圍繞不同消費場景，可推動零售業(yè)務協(xié)同線上是蘇寧易購運營短板，阿里多平臺可多維度扶持蘇寧易購：1、阿里巴巴電商核心業(yè)務分為國內零售、國內批發(fā)、國際零售、 國際批發(fā)，對應的服務平臺分別為天貓（含天貓國際、天貓超市、天 貓）與淘寶、1688、速賣通與 Lazada、阿里巴巴國際站。2、天貓、淘寶與蘇寧易購電商業(yè)務耦合度高，可在流量、商戶、 供應鏈、管理方面進行資源共享。天貓擁有海量知名品牌商戶，可向 蘇寧易購開放商戶資源，輸出成熟的招商及管理運營模式，其中天貓 可直接對蘇寧易購天貓旗艦店進行流量扶持，將蘇寧易購天貓旗艦店

22、打造成家電領域的拳頭品牌店。淘寶平臺具備成熟的 C2C 運作模式， 可向蘇寧易購進行電商網站/APP 產品能力、平臺運營能力、商戶運營 能力、供應鏈資源方面的輸出，其中淘寶大量投入的產業(yè)帶資源可向 蘇寧易購平臺開放，將其共同打造成蘇寧易購的特色板塊，與其他電 商平臺形成差異。3、1688 或可直接與蘇寧易購平臺 API 打通，使得易購商戶可快 速上架 1688 產品。1688 具有海量商品資源，可充分與蘇寧易購小微 賣家進行共享。通過 API 接口的打通，蘇寧易購小微賣家可直接快速 上架 1688 貨源，實現(xiàn)平臺共贏。同時，蘇寧也可以將其優(yōu)質的貨源 尤其是家電品類的資源向小微賣家進行開放，開拓

23、 2B 業(yè)務。4、速賣通、Lazada 也可助力蘇寧易購開展國際業(yè)務。速賣通、 Lazada 作為跨境出海的代表平臺，可充分向蘇寧易購進行開放，一方 面可共享在平臺運營、倉儲物流方面的資源共享，另一方面能幫助蘇 寧易購開拓出海業(yè)務，實現(xiàn)業(yè)績新增量。5、阿里巴巴國際站與蘇寧國際業(yè)務關聯(lián)度高，進口貨源可與蘇 寧國際共享。此模式與 1688 與易購平臺的合作模式相似，主要是 API 接口的打通，助力海外賣家直接上架蘇寧易購。線下各細分業(yè)態(tài)，阿里巴巴均有對應布局對蘇寧易購進行支持：1、超市賣場方面，阿里以控股的高鑫零售為主、持股的百聯(lián)集 團、新華都、三江購物、蓮花超市為輔，對蘇寧易購旗下家樂福、蘇 鮮

24、生等超市賣場可開展業(yè)務協(xié)作：1）會員體系打通，對于消費者而 言，實現(xiàn)權益與積分共享；對于超市而言，可更有效獲取消費者數據， 建議更全面的會員體系；2）運營能力共享：包括門店人員管理、貨 架管理、營銷管理進行全方位能力開放與融合，共同推進超市運營提 效降本；3）供應鏈打通，通過共享生鮮供應商、共享倉儲物流，攤 薄整體的商品成本，實現(xiàn)更強的規(guī)模效應；4）數字化能力共享，全 流程數字化能力共享，共同建立以消費者為中心的全流程數字化運營 體系；5）業(yè)務共同創(chuàng)新：區(qū)域內創(chuàng)新業(yè)務共同推進：包括無人收銀、 門店到家等。2、餐飲生鮮方面，合作模式差異化較大，我們認為主要有三個 可能的賦能方向：1）供應鏈共享，

25、易果生鮮、盒馬、十薈團的生鮮 供應鏈可與家樂福的進行共享；2）到店、到家業(yè)務協(xié)同，口碑可與 蘇寧線下零售進行到店業(yè)務合作，對門店進行引流，餓了么可與蘇寧 線下零售進行到家業(yè)務合作，直送到家；3）社區(qū)團購合作，十薈團 可將蘇寧小店作為前端站點，共同開展社區(qū)團購業(yè)務，增厚小店收入。3、百貨商城可從推動業(yè)態(tài)融合、線上線下融合方式進行引導， 與居然之家、美凱龍共同打造的天貓同城站可作為標桿案例進行學習 效仿。銀泰商業(yè)、居然之家、美凱龍均屬于綜合業(yè)態(tài)，可納入蘇寧易 購旗下零售門店如蘇鮮生，其中居然之家、美凱龍與蘇寧易購主力的 家電門店同屬地產后周期產業(yè)，可充分進行業(yè)態(tài)的融合。阿里也可對 蘇寧易購門店進行

26、 O2O 賦能，打造其專屬的天貓同城站，實現(xiàn)線上門 店導流，線下下單購物。4、天貓小店、零售通可與蘇寧零售云進行整合。蘇寧零售云門店與天貓小店的經營模式類似，本質上是通過加盟模式進行擴張，品牌對加盟商進行供應鏈、倉儲物流、經營管理、營銷促銷進行賦能， 天貓小店的能力可直接復用至零售云門店，零售通的供應鏈也可以開 發(fā)給予蘇寧零售云小店。4 技術助力數字化升級，大文娛可為蘇寧易購交叉導流4.1 阿里云：為核心零售業(yè)態(tài)提供全套解決方案阿里云可助力蘇寧易購基于業(yè)務中臺和數據中臺的雙中臺驅動層，重構前端業(yè)務、全域營銷和數據智能等多個業(yè)務應用場景，在全渠道銷 售、全域會員管理提供針對性的解決方案。4.2

27、娛樂消費轉化為生產力帶動易購零售發(fā)展阿里大文娛包括優(yōu)酷、UC、互動娛樂事業(yè)部、阿里影業(yè)、阿里音樂、 阿里文學、現(xiàn)場娛樂事業(yè)部。阿里大文娛板塊呈現(xiàn)出“3+X”的分布： 大優(yōu)酷、阿里移動、現(xiàn)場娛樂三個主打基礎設施的建設和改善的事業(yè)群為核心，外加音樂、體育、電影、文學、游戲以及主打短視頻的土 豆作為產業(yè)鏈的延伸主打內容制作。阿里大文娛板塊也向蘇寧易購進行導流，包括廣告跳轉、聯(lián)合營銷等。5 黃明端執(zhí)掌易購，整合升級進入全新時代黃明端本次受命執(zhí)掌易購大旗，一方面凸顯了阿里對易購業(yè)務的重視程度，派遣曾經執(zhí)掌大潤發(fā) 23 年之久的黃明端親自對易購進行管理， 而非簡單的財務投資；另一方面也能夠充分調動集團的資源與易購進行協(xié)同，黃明端一手建立的大潤發(fā)，擁有大量的終端門店及豐富的供 應鏈資