1、論如何調動員工的積極性、主動性與創(chuàng)造性無論什么樣的企業(yè)要發(fā)展都離不開員工的積極性和創(chuàng)造力。人是多樣的，人不僅起的作用不同，而且他們本身也是不相同的。他們有不同的需要、態(tài)度、志向，不同的知識、技能和潛能等等。人的潛能是于身具有的，但大部分人并不知道自己具有某方面的潛能，潛能是可以培養(yǎng)、挖掘出來的。如何調動員工的積極性、主動性、創(chuàng)造性。使其能在工作中發(fā)揮他們的潛能，為企業(yè)做出最大的貢獻。通過運用激勵、人本管理與激勵相結合、員工培訓與激勵相結合、管理者用自身的行為和創(chuàng)新思維管理方式等從各方面調動、培養(yǎng)出員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性。一、用激勵機制調動員工的積極性、主動性與創(chuàng)造性激勵是人力資源的重要內

2、容，它是心理學的一個術語，指通過精神或物質的某些刺激，激發(fā)人的積極性，使其有一股內在動力，朝著組織所期望的目標前進。企業(yè)進行員工激勵的目的，是要激發(fā)員工的內在動機，調動員工的積極性和創(chuàng)造性，充分發(fā)揮員工的智力效應，為企業(yè)的有效生存和發(fā)展做出貢獻。激勵源自員工的內在動機，是其個人意愿的函數，如果完成一項工作的結果對員工很有吸引力，那么該結果就是一種激勵因素。員工的需求受他們所處的環(huán)境、他們的信仰和價值觀、家庭、教育、工作經驗等的影響，也就是說激勵因素是因人而異，因時、因地不同的。常見的激勵因素有：工作安全感、滿意的薪酬、豐厚的福利待遇、工作具有挑戰(zhàn)性、安全無亂的工作環(huán)境、員工參與決策、晉升的機會

3、、融洽的人際關系、工作被承認、個人成就感、自我實現。1、物質激勵物質激勵是指通過物質刺激的手段，鼓勵職工工作。它的主要表現形式有正激勵，如發(fā)放工資、獎金、津貼、福利等；負激勵，如罰款等。物質需要是人類的第一需要，是人們從事一切社會活動的基本動因。所以，物質激勵是激勵的主要模式也是目前我國企業(yè)內部使用得非常普遍的一種激勵模式。隨著我國改革開放的深入發(fā)展和市場經濟的逐步確立“金錢是萬能的”思想在相當一部分人的頭腦中滋長起來有些企業(yè)經營者一味地認為只有獎金發(fā)足了才能調動職工的積極性。但在實踐中，不少單位在使用物質激勵的過程中，耗費不少，而預期的目的并為達到，職工的積極性不高，反倒貽誤了組織發(fā)展的契機

4、。例如有些企業(yè)在物質激勵中為了避免矛盾實行不偏不倚的原則，極大地抹殺了員工的積極性，因為這種平均主義的分配方法非常不利于培養(yǎng)職工的創(chuàng)新精神，平均等于無激勵；而且目前中國還有相當一部分企業(yè)沒有力量在物質激勵上大做文章。事實上人類不但有物質的需要，更有精神方面的需要，美國管理學家皮特(TomPeters)就曾指出“重賞會帶來副的作用，因為高額的獎金會使大家彼此封鎖消息，影響工作的正常開展，整個社會的風氣就不會正?！币虼似髽I(yè)單用物質激勵不一定能起作用，必須把物質激勵和精神激勵結合起來才能真正地調動廣大員工的積極性。2、精神激勵精神激勵是更高層次上的激勵方法，它包括滿足員工工作的勝任感、成就感、受重視

5、、有影響力、個人成長和富有價值的貢獻等方面對員工起到隱性的作用。在企業(yè)的日常管理中，不時聽到一些技術骨干抱怨末得到領導的重視，總認為工作上的成績得不到認同和贊賞，大有“懷才不遇”的感慨。而企業(yè)管理者會在沒有弄清員工抱怨原因之前，就盲目提高物質待遇如加薪、晉級等以圖平息風波，雖然提高物質待遇可以暫時彌補員工對精神待遇的不滿，而造成管理上的沖突.大量企業(yè)管理證明,用提高物質待遇的方法來彌補精神待遇的不滿是得不償失的,久而久之,公司的薪酬管理還有可能陷入惡性循環(huán)。由于“精神待遇”具有隱蔽性的特點，經常被管理者所忽略，在談到待遇時，人們往往傾向于物質待遇，但精神待遇作為人的一種本能的心理需要，它并不會

6、因為忽略而消失。這就是常言的“千金不換一褒獎”這要義所在了。因此公司領導只有認識到精神待遇的重要性才能全面地把握員工的需求。管理者可以通過人性化管理來提高員工對精神待遇的滿意度比，如賦予員工管理和控制自己工作自主權，便可以有效地提高員工對精神待遇的滿意度。3、工作激勵企業(yè)可以根據本企業(yè)的特點而采用不同的激勵機制，例如可以運用工作激勵，盡量把員工放在他所適合的位置上，并在可能的條件下輪換一下工作以增加員工的新奇感，從而賦予工作更大的挑戰(zhàn)性，培養(yǎng)員工對工作的熱情和積極性，日本著名企業(yè)家稻山嘉寬在回答“工作的報酬是什么”時指出“工作的報酬就是工作本身”，可見工作激勵在激發(fā)員工的積極性方面發(fā)揮者重要的

7、作用。因此，企業(yè)實行激勵機制的最根本的目地是正確地誘導員工的工作動機，使他們在實現組織目標的同時實現自身的需要，增加其滿意度，從而使他們的積極性和創(chuàng)造性繼續(xù)保持和發(fā)揚下去。由此可以說激勵機制運用的好壞在一定程度上是決定企業(yè)興衰的一個重要因素。例如：在一些企業(yè)中，總有一些懶散成性、意志消沉的人，特別是在虧損企業(yè)。這種情況更嚴重。其實，這些人未必是真正的懶惰，而是看不到工作的意義，與自己有什么切身關系，覺得自己的能力被埋沒，得不到發(fā)揮，看不到繼續(xù)干下去的希望在哪里。事實上，“想干”的情緒是可以培養(yǎng)的并非無中生有，憑空可得。為了激發(fā)員工“相干”的精神，首先在于整頓環(huán)境。有什么樣的環(huán)境便有什么樣的員工

8、，這個整頓環(huán)境，就是改變職工的工作環(huán)境，其中一個重要方面就是給職工一個“想干”的位置。美國皇冠牌瓶蓋公司是一家國際性的大公司,因經營不景氣,被約翰.柯納利收購,并自認總經理.他就任總經理的第一天,一上班,首先映入眼簾的是一群公司守衛(wèi)人員,在守衛(wèi)室興高采烈地玩撲克,他們那種不盡職的態(tài)度,使柯納利深感受絕望。他從沒有想到，一家國際性公司，竟會如此散漫，因為其他生產部門也有如此氣氛。如何掃除充溢于公司每一個角落的散漫風氣，激發(fā)職工的干勁呢？柯納利認為：“不能產生更好效果的工作，任他是誰也沒法激起熱忱，更不會抱有責任感。因為不賺錢的工作，本來就缺少引人熱衷的魅力。為了使每個人產生熱忱，貫徹他們的責任感

9、，首先就要整頓工作環(huán)境和條件，這是絕對不能猶豫或遲緩的?！彼闳粵Q定采取新的人事政策，重新調整編制，調整職工的工作崗位，使人人都有專責，同時讓大家都認為是為自己的“利益”而工作，大家也就沒有時間和興趣打牌了。公司的塑料容器部門的產品原本是毫無銷路的滯銷品，該部門的技術人員可以說是吃飽飯沒事干，消沉已極。但自從柯納利的新人事政策實施以后，這批技術人員得以轉換工作單位，重新激起他們的工作意愿，產生新的干勁。他們?yōu)橄囱┣皭u無不拼命地干，由往日的消沉變得朝氣蓬勃的生氣，再也看不到那種毫不振作的景象了。在公司的各個角落，再也找不到玩撲克的人了，不良制品的生產，顯著地減少其中最不可思議的是，就那些常年不振

10、的制罐部門如今卻也生氣蓬勃，日日有所進展。由此可見，激勵職工的干勁不一定要多少錢，關鍵在于讓職工覺得工作有意義二、用心人為本的管理方式來調動員工的積極性、主動性與創(chuàng)造性人本管理是指在人類社會任何有組織的活動中，從人性出發(fā)來分析問題，以人性為中心，按人性的基本狀況來進行管理的一種較為普遍的管理方式。由此出發(fā)，建立或考察人本管理，都要從分析人本管理的基本要素開始，確定人本管理的理論模式和基本內容，建立人本管理體系。人本管理思想是以人為中心的人力資源管理思想，講究人文關懷和情感因素發(fā)揮人力資源的能動性，進而充分發(fā)揮人力資源和全部效能和影響與作用。人本管理把人作為企業(yè)最重要的資源，以人的能力、特長、興

11、趣、心理狀態(tài)等綜合情況來科學地按排最合適的工作，并且在工作中充分地考慮員工的成長和價值，使用科學的管理方式，通過全面的人能資源開發(fā)計劃和企業(yè)文化建設，使員工能夠在工作中充分地調動和發(fā)揮其積極性、主動性與創(chuàng)造性，從而提高工作效率、增加工作業(yè)績，為達成企業(yè)發(fā)展目標做出貢獻。1、人的價值是什么？人不單純是創(chuàng)造財富的工具，人是企業(yè)最大的資本、資產、資源和財富，是企業(yè)的主體。據此，企業(yè)用管理來實現的，人在企業(yè)中地位和作用由此確立，人的價值受到尊重。激發(fā)人的內在動力，促進人們自覺自愿發(fā)揮出潛力來達到企業(yè)的目標2、激勵與人本管理的關系激勵這個概念用于管理，是指激發(fā)員工的工作動機也就是說用各種有效的方法去調動

12、職工的積極性和創(chuàng)造性，使員工努力地去完成組織的任務，實現組織的目標。同時，它也是一個領導行為的展現過程它還是堅持以人為本，充分考慮人性發(fā)展的要求，盡最大可能去調動和發(fā)揮人們的積極性、主動性和創(chuàng)造性，從而極大地提高生產效率的管理方式。因為知識知識經濟時代，知識是最重要的資源，而知識的背后是人才，人才高于一切。所以作為企業(yè)如何吸引人才，留住人才，如何挖掘他們的潛力，這是人本管理必須研究和創(chuàng)新的主要內容。管理是科學，更是一門藝術，人本管理是管理人的藝術，是運用最科學的手段，更靈活的制度調動人的情感和積極性的藝術，使企業(yè)在激烈的市場競爭中立于不敗之地。在企業(yè)中建立以人為管理的思想，為員工創(chuàng)造良好的工作

13、環(huán)境，要經常于員工進行溝通，尊重支持下屬，對員工所做出的貢獻要盡量表揚。其次，可以運用參與激勵，通過參與，形成員工對企業(yè)的歸屬感、認同感，可以進一步滿足自尊的自我實現的需要。有能力的、勤勉的適宜員工能使顧客滿意并能使公司獲益，而為達到該效果，企業(yè)就不能僅把員工看成是雇傭勞動力。例如：允許職員自由選擇崗位：任何人都希望有一個滿意的職業(yè)和崗位。但在現實生活中，人們往往在一個不喜歡的崗位干上十年、二十年，甚至一生。這是極不人道的，也不利用調動積極性、創(chuàng)造性，浪費、埋沒了一個人的專長和才華。美國的企業(yè)則大都能尊重各人的選擇，美國人更換工作根本算不了什么，而日本人卻沒有那么容易。為此，日本索尼公司總裁森

14、田想出一些辦法解決這類問題，讓雇員身心愉快地本職崗位上努力生產，索尼公司總裁還要求所有的工程技術人員都要先到生產第一線上干上一段時間,直到他們真正了解生產技術與所從事的工作之間的關系為止。日本工程師似乎也樂于等到一個親自體驗的機會。在美國一個領班就可以干一輩子，只要他本人愿意，公司是沒啥意見的。但森田認為最好還是讓人換換工作，如果在一個位置上干的太久，就會變得麻木不仁。為保持與同事之間的協(xié)作關系和密切往來，森田以前幾乎每天都要與手下的職員共進晚餐，而且經常了了聊到深夜。有一天的晚上，他見到一位青年面帶愁容，一副不開心的樣子，便勸他把心里話說出來。幾杯酒下肚以后,終于開了口。“到索尼公司之前，”

15、他很誠懇地說，“我還以為這是一家絕妙無比的公司，一個我愿意為之出力的企業(yè)。但事實上像我這樣低級的雇員只能服從本地的頭頭。他代表著索尼，但他是個笨蛋，而我所做的一切都得通過他，所以我感到很失望?！贝耸陆o森田敲響了警鐘。他意識到公司里還有許多雇員可能存在類似的想法，主管部門應該充分了解他們的處境。于是他在公司類辦起一張日報，用廣告的形式把空缺的位置刊出來，使職工可以別找一個他認為可以勝利的工作。公司大約每二年就設法讓雇員變換一樣工種。積極工作的人在每次調整時享有優(yōu)先選擇權。這樣做的好處有二個：一是職工可以隨時找到自己滿意的工作，二是人事部可以對各級負責人人問題進行分析，弄清其部門人員總想調離的原因

16、，公司通過這種調整，就曾發(fā)現好幾各能力較差的部門主管，因為其手下很多人都要求調走。后來森田把這些主管都調到了低一級的崗位上，這種辦法十分顯著。總之，真理不完全掌握在管理者手中，森田從工人言談中學到了不少東西。3、自主管理管理人員可以指出公司整體或部門和工作目標，讓每位員工拿出自己的工作計劃和工作目標，拿出者都要給予獎勵。然后讓他們自己討論拿出最佳方案來，就可以實施了，最后再重獎提供這個方案的人，充分調動員工的能動性和創(chuàng)造性。員工在自己的工作范圍內有較大的決策權，可以充分調動員工的能動性，所以員工的工作主動性強，并且勇于承擔相應的工作責任這樣每位員工的工作能力都會得到較大的鍛煉。綜合能力高、創(chuàng)造

17、能力強的員工會脫穎而出，成為獨當一面的業(yè)務骨干。例如：要讓部下參與決策：管理人員與員工一起討論員工計劃和工作目標，認真聽取員工的工作看法，積極采納員工提出的合理化建議。員工參與管理會使工作計劃的目標更加趨于合理，并且增加了員工工作的積極性，提高了工作效率。企業(yè)領導人在進行決策時應盡可能多地征求部下意見。因為企業(yè)員工的參與對企業(yè)的成長發(fā)展至關重要。一個新的計劃，參與設計的人愈多，支持的人也愈多。反之，愈多人被摒棄在外，就會有愈多的人反對。三、通過培訓教育激發(fā)人的積極性、主動性和創(chuàng)造性1、用企業(yè)文化的教育方式在一定程度就是用一定的文化塑造人，企業(yè)文化是人力資源管理中的一個重要機制，只有當企業(yè)文化能

18、夠真正融入每個員工的價值觀時，他們才能把企業(yè)的目標當成自己的奮斗目標，創(chuàng)造合理的企業(yè)文化，這樣綜合運用不同種類的激勵方式，就一定能激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性，使企業(yè)得到進一步的發(fā)展。企業(yè)文化教育是指企業(yè)員工在生產經營過程中所形成的思想意識、價值取向和行為方式。其內容包括經營哲學、企業(yè)精神、企業(yè)倫理，企業(yè)目標，企業(yè)制度等，它是企業(yè)員工實施生產過程的反映，是企業(yè)員工多種要素的綜合。其實，這種文化現象我國古代有之。如戰(zhàn)國初期白圭的“樂觀時變”與“智、勇、仁、強”的經商秘訣?，F代，大家公認企業(yè)文化教育是決定企業(yè)效率高低的重要原因。日本企業(yè)成功的關鍵，就在于有好的組織文化。在日本勞動道德跟工業(yè)政策，同樣為

19、日本經濟取得成就發(fā)揮了重要作用。日本職工對工作十分稱心，以高度的熱情和精力投入工作，有以下幾各方面的原因：與公司高度的認同感；對企業(yè)的親和力人事制度與首創(chuàng)精神社會保障職工的意見受到重視，對自己的企業(yè)感到驕傲?？傊?，一個好的組織文化將會起到五個方面的作用：（1）組織生存和發(fā)展的基礎與動力。因此，一個組織從創(chuàng)業(yè)之日起，它的創(chuàng)業(yè)者必須自學地有意識地倡導的培育與本組織相適應的組織文化。（2）企業(yè)久盛不衰的重要條件。由于組織文化具有相對穩(wěn)定性和持續(xù)性，不會因人事變動而衰落，因此能持久地發(fā)揮作用。（3）是管理的靈魂的最高目標.它從價值觀信念武裝職工,使職工為實現組織目標而自覺行動。（4）是思想政治工作精神

20、文明建設和科學管理三者相結合的新路子。（5）是決定企業(yè)經濟效益和社會效益的一個主要因素。組織文化強調以人為中心的管理方法，核心是要創(chuàng)造出共同的價值觀念，和人人受重受尊重的文化氛圍。良好的文化氛圍能產生一種激勵機制，使每個成員所作出的貢獻都會及時得到其它員工及領導的贊賞和獎勵，由此激勵員工為實現自我價值和組織發(fā)展而勇于獻身、不斷進取。建立良好的、積極的、富有個性和具有特色的組織文化，是組織創(chuàng)新的一個重要方面，是激發(fā)員工創(chuàng)新精神的源泉和動力。2、通過培訓教育的方式組織中的員工心里、動機、能力和行為都是可塑造、影響和改變的，社會和組織的環(huán)境、文化及價值觀的變化也同樣可以影響“人”的心理和行為方式。人

21、是生產力諸要素中最重要最活躍的因素，一個國家、一個地區(qū)、一個組織的命運，歸根結蒂取決于其人的素質的高低，而人的素質的提高離不開有組織、人計劃的培訓。通過培訓可以提高員工的知識水平和工作能力，從而提高員工的工作積極性，達到員工自我實現的目標。員工感覺到企業(yè)在關心他們，并幫助他們獲得成功，就更可能對企業(yè)感覺良好，增強員工對企業(yè)的認同感，通過培訓，使員工掌握寫成本職工作所必須具備的各項技能，如操作技能、處理人世間人際關系的技能、處理突發(fā)事件的技能等，通過這些技能的學習和培養(yǎng)來開發(fā)員工的潛能。3、人的學習發(fā)展能力決定他們的積極性、主動性與創(chuàng)造性人與人有相同之處也有不同之處，每個人的學習能力也有所不同，

22、有的學習能力強，有的學習能力弱。學習能力強的學東西接受能力強，學的快能跟上老師的教程，而且能舉一反三地運用自如。他就會想盡快地把所學到的東西靈活地運用到工作中去。在工作中用所學的知識創(chuàng)造出他自己也意想不到的效果，這就發(fā)揮出他的潛能了，他就會有越做越想做的感覺，為企業(yè)的發(fā)展做出具大的貢獻。學習能力弱的雖然不能跟上老師的教程當堂課的內容不能盡快地弄懂弄通，以至于學到最后還有很多不懂的東西。但他們也可把所學到的東西運用到工作中，感覺自己懂得多了，工作起來也不吃力了，不懂的邊做邊學，提高了工作效率。企業(yè)培訓的知識越多，企業(yè)員工的積極性、主動性與創(chuàng)造性越高。四、管理者的行為與創(chuàng)新管理調動員工的積極性、主

23、動性與創(chuàng)造性1、管理者行為的影響力領導是組織的核心，一個富有魅力和威望的領導者，自然會把員工緊緊團結在自己周圍。領導者的威望取決于他的人格、品德和思想修養(yǎng)，取決于他的知識、經驗、膽略、才干和能力，取決于他是否嚴于利己、率先垂范、以身作責、全身心地投入到事業(yè)中去，更取決于他能否公平、公正等人，與員工同甘共苦、同舟共濟等等。企業(yè)家的行為對激勵制度的成敗至關重要，首先是企業(yè)家要做到自身廉潔，不要自己多拿多占而對員工產生負面影響；其次是要做到公正不偏，不任人惟親；要經常與員工進行溝通，尊重支持下屬，對員工所做出的成績要盡量表揚，在企業(yè)中建立以人為本的管理思想，為員工創(chuàng)造良好的工作環(huán)境，最后是企業(yè)家要為

24、員工做出榜樣，即通過展示自己的工作技術、管理技術、辦事能力和良好的職業(yè)意識，培養(yǎng)下屬對自己的尊敬，從而增加企業(yè)的凝聚力?？傊髽I(yè)家要注重與員工的情感交流，使員工真正的在企業(yè)工作中得到心理的滿足和價值的體現。當然在激勵中也不能忘記對企業(yè)家的激勵，最近國家出臺對企業(yè)家的年薪制就是要充分調動企業(yè)家工作積極性，進一步推動企業(yè)向前發(fā)展。例如：國外運用的調動員工的積極性、主動性與創(chuàng)造性的策略。（1）日本松下公司運用的激勵術：日本松下公司很善長運用激勵手段來激勵員工。松下公司每季度都要召集一次各部門經理參加的討論會，以便了解彼此的經營成果。開會前，把所有部門按完成任務的情況從高到低分別劃分為A，B，C，D四

25、級。會上A級部門首先報告，其次是B，C，D級殿后。這種做法充分利用了人們爭強好勝的心理，因為誰也不愿意排在最后。松下公司對各部門所完成的利潤，采取40%自選支配的做法，自選支配的利潤主要用于本部門員工的福利、更換或擴充設備等。因此，各部門完成的利潤越多，留存的利潤也越多。這種所得與所付緊密聯(lián)系的內部管理方法促使各部門為了各自的利益而拼命地工作。松下公司1966年發(fā)出號召：5年內生產率增倍，職工工資增倍，保證35歲以上的職工有自己的住房。這樣的許諾，極大地激發(fā)了全體職工的生產積極性。到1970年，這些目標完全實現了，其中住宅是通過向職工提供分15年還清的低息貸款來實現的。職工用加倍努力的勞動獲得

26、了一定的物質生活資料。而松下公司則發(fā)展成為最大的電器公司。松下公司認為激勵職工的方法很多，掌聲是有力的激勵方式之一。公司以定期不定期地對表現優(yōu)異的職工給予公開的獎勵，得獎之際，全體與會者報以熱烈的掌聲。贊美也能激勵員工，領導者應該盡可能地給部下恰如其分的贊美，這比多發(fā)一點獎金更有效。要盡量給部下表現的機會,人們都希望被人注意,被人肯定。領導者要讓部下多拋頭露面,如開會時讓部下每人講幾句話,領導者講話時多引用部下的意見、觀點，這就會起到意想不到的激勵效果。2)像對待親人一樣對待員工：美國斯凱特朗電子電視公司的總裁阿瑟.利維創(chuàng)業(yè)初期，在資金嚴重不足的情況下，為了研究一種新的晶體管，錄用了國內首屈一

27、指的著名物理學家、電子掃描管的發(fā)明人羅森博士，從而創(chuàng)業(yè)成功。羅森博士賞識阿瑟.利維工作上有魄力，有遠見，然而更賞識他平常很能體貼關懷專家學者的苦衷，為他們分憂排難，因此羅森博士主動屈尊、心甘情愿地為其效勞。有這樣一件說起來似乎很可笑的事，羅森博士身為堂堂的物理學家，卻有一個難于啟齒的隱私，怕黑夜、怕打雷。有一天夜里，風聲大作，雷雨交加，房屋停電，到處漆黑一片。利維被雷聲驚醒后，連忙披上雨衣，拿起手電筒，冒雨跑進羅森博士的居室里。這時的羅森早已嚇做一團，龜縮在床上直發(fā)抖，利維急忙將他抱住，并小聲地安慰他，使他有了安全感。雷雨一夜末停，利維也就整整一夜陪著羅森。這雖然是件區(qū)區(qū)小事，但對羅森來說卻是

28、終身難忘，因為他需要幫助的時候，利維能伸出友誼之手。所以，當利維最需要人才的時候，盡管條件堅苦，羅森還是主動跑來為他效力。利維關心人才，尊重人才，不僅表現在對羅森博士關心上，對其他的研究人員也表現出同樣的關心的愛護。3)尊重.理解.信賴：美籍華裔科學家、企業(yè)家王安在美國波斯頓創(chuàng)辦了一家馳名世界的“王安電腦公司”。他成功的秘訣就是重視和擁有人才。王安目光遠大，辦事果斷，懂得人才開發(fā)的重要，充分重視人的作用，以最大努力發(fā)揮公司里每一個人的積極性。對于人的使用自始自終充滿尊重，理解和信賴。王安認為公司是人組成的能不能把發(fā)揮每一個員工的積極性發(fā)揮出來，將關系到公司的成敗。具體工作中，他根據員工的不同類

29、型、特點、技術專長和生活需要，施行不同的管理方式。他把設計和研制產品的工程師和科學家看成是公司的靈魂，給他們特殊的禮遇以示尊重，甚至在用詞上都特別講究，從不用“雇用”之類的詞，只用“聘用”，以完全平等的態(tài)度對待他們，尊重他們。而對一個有創(chuàng)造性的技術人才，即使他有難以容忍的錯誤和缺點，或是驕橫自負，或是兩個工程師相互對立，王安都能和他們搞好關系，從而使他們明白公司最高領導人最了解和懂得他們的貢獻。公司經常會出現這種情況：某個工程師正在做公司下達的一項設計或研制任務而且做得很好，公司卻因為某種原因突然決定停止這個項目的設計和研究。為了不使這個工程師感動失望，避免挫傷他的積極性，王安總是親自和這個工

30、程師談心，給予鼓勵和安慰，同時，還千方百計地去安排他去完成另一件特別重要的項目，從而維護了這個工程師的自尊。理解是一種欲望，是人天生具有的一種欲望，人一旦得到了理解會感到莫大的欣慰，會隨之不惜付出各種代價。有一次，一個研究對數的計算器的工程師告訴王安，公司工作計劃同他在幾個月前達成的夏季度假協(xié)議發(fā)生沖突。王安聽后當即表示，如果是因為對數計算器的問題打亂了他的個人計劃，他可以用王安自己的別墅去度假。這件事使這個工程師備受感動，為了研究課題項目，他不僅沒有去別墅，反到把自己整個的假期都搭上了。信賴是王安對部下的信箱，是王安公司得以生存的基礎。隨著公司的不斷擴大和發(fā)展，王安作為公司的總經理，把權利和

31、責任越來越多地交給下面的經理人員，努力發(fā)揮他們的才干。王安公司有一條熱線電話，不管是誰，凡是自認為有好主意的人，都可以通過熱線電話和王安直接交談。這就使每個好的建議不會因為上司讓它躺在文件筐里被埋沒。此外，王安公司很少解雇員工，只有在公司處于最嚴重困境時，才會解雇少量的員工，而一旦形勢好轉，王安總是盡可能地把這些解雇的人員再招回來。2、用“能力人”的管理方式在企業(yè)中沒有一個一成不變、普遍適用的最好的管理理論的方法。以人為重點的變革和創(chuàng)新，即改變員工的觀念和態(tài)度，知識的變革、態(tài)度的變革、個人行為乃至整個群體行為的變革。若思維成定勢，就會嚴重阻礙創(chuàng)新。國內外近年來出現了“思維空間站”，其目的就是進

32、行思維創(chuàng)新訓練，因此，企業(yè)一定要重視對員工的激勵，根據實際情況，綜合運用多種激勵機制，把激勵的手段和目的結合起來，改變思維模式，真正建立起適應企業(yè)特色、時代特點和員工需求的開放激勵體系，使企業(yè)在激烈的市場競爭中立于不敗。管理理論發(fā)展的最新趨勢，是以“能力人”假設為基礎和前提的人本管理。知識經濟正在走來，知識經濟的靈魂就是創(chuàng)新，人的智力和創(chuàng)造能力將在21世紀經濟發(fā)展中起主導作用，并且包含人的創(chuàng)新能力。人力資本對現代經濟的增長也至關重要。人們對物質的興趣、能力開始淡薄，而對人的創(chuàng)造能力關注日益增長?！叭说母锩钡囊粋€重要內容，就是挖掘人的潛力，發(fā)揮人的創(chuàng)造能力和智力，把人塑造成“能力人”。營造一個

33、能發(fā)揮創(chuàng)造能力的環(huán)境，充分調動人智力因素，培養(yǎng)和發(fā)揮人的工作能力記得有人曾說過這樣一段話：“你可以買到一個人的時間，可以雇用一個人到指定的工作崗位，可以買到按時或按日計算的技術操作，但你買不到一個人的熱情，買不到創(chuàng)造性，買不到全身心的投入，你不得不設法去爭取這些更重要的東西。”其實一個企業(yè)的管理者積極爭取用金錢所買不到的職工的工作熱情和積極性，便是如何更好地調動員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性，促進企業(yè)全面進步和員工的全面發(fā)展的最好詮釋。筆者認為需要在以下幾方面著力：（一）科學激勵，激發(fā)員工的工作熱情和積極性：據現代心理學教科書行為管理中的闡述，按時計酬的員工發(fā)揮了其工作能力的20%，而如果受到充

34、分激勵的話，員工可以在工作中發(fā)揮其能力的80%也就是說，一個人在通過充分激勵后而發(fā)揮的工作能力約相當于激勵前的4倍。由此可見，激勵可以使員工充分發(fā)揮其內在潛能，達到工作與個人能力的最佳結合點。員工在受到充分有效的激勵后，往往能以舒暢積極的心情投入工作，創(chuàng)造出高質量高效能的工作成績。激勵管理就是要有效的激發(fā)員工的工作動機，調動其工作的積極性和工作熱情。根據美國心理學家馬斯洛的需求層次論，人們需求為五個層次，即自我實現需求、尊重需求、社交需求、安全需求、生理需求。馬斯洛的需求層次論從低到高依次排列，最低的是物質性的需求，最高的是理想性的需求；人實現的次序一般是從低到高，即實現了物質需求才考慮理想需

35、求。企業(yè)經營管理者應將獎懲激勵、感激激勵、“報答”激勵、競爭激勵、目標激勵、關懷激勵、榜樣激勵等多種形式相結合。激勵員工沒有物質利益不行，但是僅僅有金錢和物質也是絕對不行的。員工是活生生的人，并不是一群只知道追逐金錢、利益的“動物”，他們有思想、有感情、有價值取向，有高于金錢的社會追求，有自己的目標與理想。省公司將優(yōu)秀員工事跡寫進贏在忠誠一書，同時開展向其學習的號召是將高層次的需求滿足員工,員工將回報于企業(yè)更大的熱情,而這些優(yōu)秀員工的成就感時刻激勵本人和其他員工勇于創(chuàng)新，不斷進取。（二）理解尊重，增強員工的主人翁責任感和使命感：隨著生產力的發(fā)展，員工作為有思想、有感情、有價值取向的社會人，其對

36、自我實現、尊重等精神需求越來越強烈。尊重員工與其說是一種激勵方式，倒不如說是一種管理理念，這是對傳統(tǒng)的企業(yè)管理倫理的挑戰(zhàn)。尊重員工首先要尊重員工的人格。即領導和員工相互尊重，其前提便是領導對員工的尊重。根據馬斯洛的需求層次理論，任何人都有被尊重的需要。當前企業(yè)中一定要提高員工的主人翁地位，增強其”參政議政”的積極性和主動性。員工一旦受到尊重，往往會產生比金錢激勵大得多的激勵效果。其次要尊重員工的意見?，F代管理心理學的研究表明，對于一個企業(yè)，員工參與的程度越深，其工作的積極性越高。尊重員工的意見，就是要為職工參政議政廣開渠道，通過職代會、合理化建議、與領導座談等多種方式，加強領導與員工的溝通。不

37、顧員工意見的管理方式的直接后果，將是員工對于企業(yè)提出的組織目標沒有興趣，沒有親和力，常?！笆虏魂P已，高高掛起”，常常是管理者豪言壯語，員工置若罔聞。再次是尊重員工的發(fā)展需要。任何員工的工作行為都不能簡單地理解為只是追求金錢，同時他還在追求個人的成長與發(fā)展，以滿足自尊與自我實現的需要，對于一些高素質的員工來說更是如此，他們絕大多數都有自己的職業(yè)計劃，在自己的工作中有意識地確定目標并努力追求目標的實現。企業(yè)應當了解員工的職業(yè)計劃，并通過相應的人力資源開發(fā)、管理政策幫助員工達成自己的職業(yè)計劃，最終有助于企業(yè)目標的達成。三）強化培訓教育，提高員工的業(yè)務技能和整體素質對員工進行培訓教育，可以提高員工素質

38、，鞏固員工的工作技能，還能調動員工的積極性。一些經濟學家對美國和印度的經濟發(fā)展進行了深入研究，認為人們知識與技能的提高對經濟發(fā)展的影響與土地、資本等占有量的增加具有同等的功能，員工在生產過程中學習新技術，能增加員工身上的資本存量，如果再加上教育培訓，就會使人力資本存量繼續(xù)增加，從而提高勞動效率。當前，企業(yè)要搞好員工培訓教育，需遵循以下原則。一是戰(zhàn)略原則。人力資源開發(fā)不僅要花錢，而且大多要抽調生產技術人員、經營管理骨干離崗脫產進行，這會對企業(yè)當前的工作產生一定影響，而且培訓的效果又大多不會“立竿見影”。因此，對待培訓，首先要樹立戰(zhàn)略眼光，不要斤斤計較眼前得失，而要從企業(yè)長遠發(fā)展考慮，舍得投入必要

39、的人力、物力、財力。在這方面國內外企業(yè)有很多成功的范例，如日本松下電器產業(yè)公司及日本精工公司的戰(zhàn)略發(fā)展原則之一便是：“企業(yè)中各方面的錢都可以省，惟獨研究開發(fā)費及教育培訓費絕對不能省?！倍抢碚撀?lián)系實際、學以致用原則。企業(yè)以培訓加強人力資源的開發(fā)與普通教育不同，它應緊緊圍繞企業(yè)生產經營活動這一中心，具有較強的針對性、實踐性的特點。企業(yè)需要什么、員工缺少什么，就培訓什么，要講求實際、突出時效、學以致用，少搞形式主義的東西。三是因人施教的原則。企業(yè)不僅崗位繁多，而且水平參差不齊，不能采用普通教育“齊步走”的方式培訓員工。要根據不同的培訓對象選擇不同的內容和方式，有時甚至要針對個人制定培訓計劃。四是全

40、員培訓和重點提高相結合的原則。在進行全員培訓時，要分清主次先后、輕重緩急，制定規(guī)劃，分散進行不同內容、不同形式的培訓。特別應重點培訓管理人員、專業(yè)技術人員等企業(yè)急需的人才。五是主動參與原則。主動參與有助于增強員工的學習熱情，提高學習的效果。可通過“自我申請”等方式，開展培訓，以調動員工接受培訓和開發(fā)的積極性。（四）建立員工服務機制，挖掘員工的潛能和創(chuàng)造力服務客戶是了樹立企業(yè)形象，確保產品暢銷；而服務員工則是為了提高工作效率，提高產品質量。過去人們一直認為企業(yè)領導高高在上，職員位于最低層，下屬是為領導服務的，符合傳統(tǒng)思維定勢。而目前逐漸出現了所謂的“本末倒置”，即以“顧客滿意”為最高價值導向員工為客戶服務，中層主管為員工服務，高層主管又為中層主管服務。以“服務”為鏈接方式，越接近“上帝”，對企業(yè)的價值越高。筆者認為員工為客戶服務，企業(yè)領導為員工服務，企業(yè)