1、如何評估銀行股杜麗虹如何評估銀行股杜麗虹如何評估銀行股杜麗虹如何評估銀行股：看轉型價值摘自證券市場周刊 2008年09月08日杜麗虹/文轉型潛力是評估銀行股價值的一個重要因素。從美國銀行業(yè)發(fā)展的歷史數據看，當前業(yè)務價值只占銀行總價值潛力的1/3到1/2：轉型中的銀行估值水平可以是傳統(tǒng)銀行的2到3倍，即使在轉型完成后，仍可享受50%左右的溢價。對于固守于“建網點、拉存款、放貸款”傳統(tǒng)思維的中國銀行業(yè)，誰能具有戰(zhàn)略眼光，大膽轉型，從而獲得轉型價值，仍是未知之數。資本市場取代銀行成為整個金融系統(tǒng)的核心是金融體系演變的必然趨勢，轉型已是一種必然，是金融生態(tài)里適者生存的法則。轉型的戰(zhàn)略與潛力決定著銀行的

2、未來成長，也決定著銀行的今天價值。轉型也成為決定中國銀行業(yè)生死存亡的大事摒棄“建網點、拉存款、放貸款”的傳統(tǒng)思維，找到自己的新定位，這不僅要有戰(zhàn)略的眼光，更要有大膽的取舍。但目前，中國銀行業(yè)所謂的轉型仍是淺嘗輒止，只是在傳統(tǒng)存貸款業(yè)務模式下一些新業(yè)務的嘗試，而美國的同行則早已先行一步，并轉型得更為徹底。美國最古老的銀行紐約銀行，在上世紀90年代末拋卻了所有的傳統(tǒng)銀行業(yè)務，變身為一家專門服務于資本市場的結算、托管和投資績效評估銀行，在整個金融價值鏈的專業(yè)化裂變與重新聚合中找到了自己的獨特定位，成為全球結算托管領域的領頭羊；同樣有著悠久歷史的傳統(tǒng)銀行梅隆公司，在2001年出售了所有的零售業(yè)務，釋放

3、了近半的風險資本，將這些資本重新配置到資產管理和財富管理領域，并在2006年成為最好的全球化投資管理銀行之一。金融價值鏈的裂變與聚合決定了每個細分領域內的集中度將大幅提高，只有那些最有眼光和膽識的銀行才能在這場金融變局中重新尋獲最適合自己的新定位，并實現轉型的價值。 紐約銀行在轉型的高峰期曾創(chuàng)造了6.6倍多的市凈率，是當時傳統(tǒng)銀行估值的3倍；而梅隆公司市凈率也曾一度穩(wěn)定在4倍水平，高出傳統(tǒng)銀行一倍。對于有著更高的成長，但也有著更大不確定性的中國銀行業(yè)，眼前的增長并不足以欣喜，更重要的是未來的轉型潛力。那么，招商銀行(600036)會成為中國的梅隆公司嗎？興業(yè)銀行(601166)會成為中國的紐約

4、銀行嗎？工商銀行(601398，1398.HK)龐大的網點如何成為轉型的動力，而不是轉型的負累？民生銀行(600016)又該如何把中小企業(yè)融資服務與資本市場、私募市場嫁接？誰能獲取轉型部分的估值？我們拭目以待。紐約銀行：百年轉型 紐約銀行成立于1784年，是美國最古老的銀行。成立之初，紐約銀行曾獨立支撐紐約的商業(yè)活動，并為美國交通系統(tǒng)的構建提供了大量資金，成為海運、鐵路和地鐵系統(tǒng)的主要貸款人。隨著整個金融體系的演變，紐約銀行一直在努力開拓新業(yè)務以適應新的金融環(huán)境：1832年開始為私人客戶提供理財服務；20世紀初開始提供外匯服務，并進入了證券經紀領域；1922年收購紐約人壽與信托公司，延伸進入保

5、險、信托領域；1933年首次把信托資產投入股票市場，進入投資管理領域；1988年并購Irving Trust，拓展了證券服務業(yè)務不過，直到上世紀90年代初期，紐約銀行仍是一家以傳統(tǒng)銀行業(yè)務為主的銀行，1990年時，利息收入占到其總收入的60%左右，并通過收購其他商業(yè)銀行的分支來拓展業(yè)務1992年收購了巴克萊銀行在紐約的62個分支，1993年收購了National Community Banks的全部分支進入90年代后半期，紐約銀行在傳統(tǒng)業(yè)務領域的拓展遭遇了新興金融機構的沖擊，公司戰(zhàn)略發(fā)生重大轉變，開始逐步退出存貸款業(yè)務，轉而集中拓展資產服務和投資管理領域：1995年關閉了在紐約的抵押貸款發(fā)放機

6、構并出售了全部的抵押貸款業(yè)務組合；1997年出售了信用卡業(yè)務；1999年出售了保理融資業(yè)務(該業(yè)務當年排名全美第二、加拿大第一)；2001年至2005年間又減少了41%的非金融企業(yè)貸款業(yè)務；2006年，用所有的零售分支(包括338個分支機構、70萬零售客戶和2000個中小企業(yè)客戶、130億存款和90億資產)與JP Morgan交換公司信托業(yè)務，2007年3月又將合資抵押貸款公司49%股權出售信貸從銀行的主要產品變?yōu)槠渌鹑诜盏妮o助服務，再到全部剝離出售，紐約銀行在過去10年間徹底擺脫了傳統(tǒng)銀行定位。隨著信貸業(yè)務的逐步剝離，紐約銀行一般企業(yè)貸款頭寸逐年下降，由1999年的接近18萬億美元降至2

7、006年的4萬億美元左右；凈利息收益也從上世紀80年代初的60%下降到2007年的20%。今天，紐約銀行的非利息收益占比已顯著超過美洲銀行等相對傳統(tǒng)的綜合性大型銀行。在剝離傳統(tǒng)業(yè)務的同時，紐約銀行在過去10年間，共進行了90多次并購，全部集中于投資管理和資產服務領域。如在2006年，紐約銀行1月收購的Alcentra Group Limited，為資產管理公司；3月收購的Urdang Capital Management，為房地產投資公司；6月收購的TD BankNorth，為債券資產管理機構；10月用零售金融業(yè)務換取了JP Morgan的信托業(yè)務，12月收購了一家證券服務公司50%股權。在1

8、994年時，紐約銀行的資產服務、零售銀行、批發(fā)銀行三項業(yè)務各自貢獻了利潤總額的1/3，但到2004年時資產和資本市場服務業(yè)務已占到利潤和資產總額的3/4，傳統(tǒng)銀行業(yè)務僅占1/4，2005年隨著批發(fā)銀行業(yè)務的全面剝離，傳統(tǒng)銀行業(yè)務的比重進一步減少到15%，2006年用零售銀行業(yè)務與JP摩根交換公司信托業(yè)務后，傳統(tǒng)銀行業(yè)務被徹底剝離。2007年7月，紐約銀行與以投資管理見長的梅隆公司合并，成為紐約銀行梅隆公司。美國最古老的銀行已經完全轉型為一家為其他金融機構、企業(yè)客戶和富裕個人提供資本市場結算、托管和投資績效分析的新金融機構了。最古老的銀行 最前沿的業(yè)務今天的紐約銀行梅隆公司，費用等中間收益成為主

9、要的盈利模式(占總收益的80%)圍繞資本市場和金融機構，公司業(yè)務已演化為兩大部門：投資管理和機構服務。其中，投資管理部門又具體分為資產管理和財富管理兩項子業(yè)務；機構服務部門具體分為資產服務、發(fā)行服務、結算服務和現金管理四項子業(yè)務，為金融機構、高端客戶和企業(yè)客戶提供投資管理、私人銀行、資產托管、證券托管、證券結算、證券經紀、證券化打包、投資績效分析、第三方抵押、融資融券、現金管理等多項服務。2007年，紐約銀行梅隆公司總收益中的30%來自于投資管理，11%來自于結算服務，27%來自于發(fā)行服務、15%來自于現金管理、16%來自于投資管理；在資產方面，資產服務占用了24%的資產，結算服務21%、發(fā)行

10、服務9%、現金管理25%、投資管理21%。紐約銀行從一家傳統(tǒng)銀行變身為一家專業(yè)化銀行，為金融機構和其他高端客戶提供以資本市場為核心的托管、結算等資產服務不同于傳統(tǒng)銀行致力于間接融資服務，紐約銀行的所有業(yè)務都是圍繞資本市場展開的，但與證券公司和投資銀行又不同，紐約銀行在努力發(fā)展托管、結算等“銀行”更擅長的業(yè)務。目前，紐約銀行梅隆公司的托管資產總額達到23萬億美元，管理資產總額達到1.1萬億美元，是全球第13大、全美第9大、歐洲第7大資產管理機構，是全美前十大財富管理機構；在資產服務方面，亦是全美最大的基金托管人之一，全球最大的基金服務商之一，是全球最大的證券發(fā)行托管人、第三方抵押資產管理機構及投

11、資管理人績效分析公司；是美國最大的國債和存款憑證的融券商，是美國第三大捐贈基金托管人，是美國最大的基金過戶銀行之一；為美國50%的政府證券提供結算服務，為美國40%的ETF提供交易服務，為英國35%的養(yǎng)老基金提供托管和結算服務，為美國財富500強中的85%和全球500強的70%提供資產服務。紐約銀行，這家最古老的銀行，在金融市場的演化中，扮演著最前沿的角色。轉型背后：金融價值鏈裂變在上世紀80年代末、90年代初，紐約銀行的業(yè)績表現欠佳，甚至出現了虧損。實際上，隨著整個金融體系的發(fā)展，傳統(tǒng)銀行業(yè)的競爭變得日益激烈起來，在零售銀行方面，基金公司、保險公司、私人銀行等都在與傳統(tǒng)銀行競爭理財客戶；在批

12、發(fā)銀行方面，財務公司、保理公司、保險公司、養(yǎng)老基金等也都在與傳統(tǒng)銀行競爭貸款業(yè)務，而資本市場的發(fā)展、股票融資、債券融資、商業(yè)票據的出現則直接減少了企業(yè)對貸款的需求。正如紐約銀行所說：全球化、金融市場的結構轉化和金融機構不斷增加的外包需求(專業(yè)化分工)成為公司轉型的重要動力。過去200年間全球金融生態(tài)發(fā)生了重大的演化，資本市場取代銀行成為整個金融系統(tǒng)的核心，圍繞資本市場崛起了一批新興金融機構，整個金融系統(tǒng)已變得越來越復雜，而全球化則加劇了這種復雜性，于是產生了金融服務的外包需求，并推動了專業(yè)化分工的發(fā)展，即“金融價值鏈的裂變”。早期的金融服務是以銀行為中介的存貸款服務，由銀行將消費者的富余資金貸

13、給企業(yè)，在這一過程中，銀行充當了整個金融系統(tǒng)的主導，并產生了JP摩根這樣的金融寡頭。與此同時，歐洲市場上出現了服務于高端客戶的信托機構，它們?yōu)橄M者提供各種財富管理服務。20世紀初，股票市場的發(fā)展使金融生態(tài)系統(tǒng)進入了一個新紀元，在消費者服務方面出現了基金等資產管理機構，而在企業(yè)服務方面則從傳統(tǒng)銀行中分化出投資銀行，這一時期的典型事件就是摩根家族的衰落與分拆。進入20世紀70年代以后，美國出現了證券化市場，由此誕生了一批專門從事證券化打包、擔保的金融機構，如房利美、房貸美，以及專業(yè)化的信用卡銀行(美國運通)、專業(yè)化的抵押貸款銀行(Countrywide)等；隨著資本市場的進一步發(fā)展，出現了更多專

14、業(yè)從事資本市場業(yè)務的金融機構，如雷曼兄弟、高盛、美林等證券公司；同時，隨著歐美國家居民財富的積累，私人銀行開始興起，為高端客戶提供一對一的理財服務。20世紀80年代以來，金融市場的進一步延伸形成了替代投資機構，作為傳統(tǒng)股票和債券投資的替代品，如私人股權基金、風險投資公司、房地產基金、基金中的基金、對沖基金、夾層融資、結構性債券基金等，與傳統(tǒng)基金不同，替代投資基金通常有更嚴格的申購贖回限制，以保持資金的長期性；2007年，全球最大的替代投資基金黑石的上市將替代投資推向主流。由此，隨著金融生態(tài)的演化，整個金融系統(tǒng)變得更加復雜，圍繞資本市場出現了許多新的職能機構。如幫助企業(yè)上市的投資銀行；幫助消費者

15、參與資本市場的共同基金、養(yǎng)老基金；幫助其他金融機構充分利用資本市場的證券化機構；還有提高資本市場效率的替代投資機構，改善資本市場流動性的做市商，提供資本市場交易服務的證券經紀公司等。上述這些新金融機構的出現把銀行這個傳統(tǒng)金融機構從金融體系的核心位置擠向了專業(yè)化分工的一角作為整個金融系統(tǒng)的一個環(huán)節(jié)，傳統(tǒng)銀行需要找到自己新的職能定位。而在新金融機構出現的同時，一些傳統(tǒng)服務在新的金融體系下也變得日益復雜起來。比如隨著結構性債券產品的出現，傳統(tǒng)債券發(fā)行業(yè)務的定價、結算變得復雜起來，而隨著全球化的推進，離岸共同基金的出現則增加了傳統(tǒng)基金募集管理的難度，此外，還有替代投資基金的募集管理、ETF的交易服務、

16、可變資本的投資公司、可轉換證券投資機構的發(fā)起和資產托管，以及資本市場的回購、回贖、互換交易等。每一種新金融工具和新金融機構的出現，都在增加傳統(tǒng)銀行托管結算服務的難度，而全球化則加劇了這項工作的復雜性。今天，對投資組合結算、估值、績效考評、風險提示、賬戶管理已變成一項需要將專業(yè)化金融技術與專業(yè)化IT技術結合的高難度動作了。在此背景下，銀行僅靠網點優(yōu)勢已經不能完成上述工作了。于是，隨著資本市場的爆發(fā)性增長，整個金融系統(tǒng)出現了專業(yè)化分工的“裂變”，在銀行體系內部，這種裂變趨勢更加明顯。在公司業(yè)務方面，出現了專業(yè)化的投資銀行、中小企業(yè)融資銀行、貿易融資銀行、融資租賃公司等；在零售業(yè)務方面，則出現了專業(yè)

17、化的信用卡公司、抵押貸款銀行、教育貸款銀行、資產管理銀行等。即使是那些看似綜合經營、無所不能的金融巨頭們，也有著各自不同的專業(yè)側重，如摩根士丹利以投行業(yè)務為主，投行業(yè)務占總收入的60%以上，而高盛、雷曼則以資本市場業(yè)務為主，資本市場投資收益占到總收入的60%以上，瑞士銀行擅長財富管理業(yè)務，占到總收入的40%左右，美洲銀行擅長零售銀行業(yè)務，占到總收益的70%，富蘭克林的資產管理收益占到總收益的56%，黑石的替代投資收益占到總收益的88%而在這一過程中，紐約銀行也在反思和重新尋找自己的定位，只是不同于花旗銀行選擇了零售銀行定位、摩根家族走向了投資銀行業(yè)務，紐約銀行選擇了一個更特殊的市場：資本市場的

18、機構服務。隨著金融市場結構的復雜化和全球化的推進，銀行、共同基金、養(yǎng)老基金、政府、企業(yè)等參與資本市場的難度越來越大了，簡單的結算托管業(yè)務在新的金融環(huán)境下已經變成一項高度專業(yè)化的工作。在此背景下，許多金融機構都產生了外包服務的需求作為單一一家銀行或基金公司，在結算托管上投入大量人力、物力顯然是不值得的，但如果能夠有一家機構將其他金融機構、企業(yè)、政府客戶的結算托管服務集合起來，統(tǒng)一投入、統(tǒng)一運營，則將創(chuàng)造巨大的規(guī)模效應。于是，在上世紀90年代后半期，紐約銀行開始了明確的戰(zhàn)略轉型：“轉型是為了滿足全球化發(fā)展的需要、養(yǎng)老基金的崛起、對沖基金等替代投資的發(fā)展、以及其他更復雜的金融產品和金融服務的需求?！?/p>

19、“放眼未來：我們看到在金融資產管理和交易的各個方面都變得更加復雜，市場的運行更加快速而有效，市場的參與者也在逐步增多，機構之間的競爭更加復雜，更加依賴于紐約銀行這樣的專家來提供信息與咨詢；同時，龐大的資產池需要更高水平的服務，更多的創(chuàng)新增加了復雜度，還有各市場間不斷增加的關聯性、連動性與交互影響，這些都需要更加專業(yè)化的服務?！苯鹑趦r值鏈的重新聚合與金融價值鏈分解相對應的是金融價值鏈的重新聚合專業(yè)化分工是為了專業(yè)化聚合，以便借助規(guī)模效應來提高分工服務的效率。2006年，紐約銀行用自己全部的零售分支與JP摩根交換了公司信托業(yè)務，標志著紐約銀行從銀行背景的融資業(yè)務徹底轉向資本市場融資業(yè)務，而這一事件

20、也成為金融體系演化過程中，價值鏈分解與重新聚合的典范。在此之前，紐約銀行就已經在通過并購、交換等手段，不斷“收集”其他銀行手中的公司信托等資產服務業(yè)務：1995年，紐約銀行從BankAmerica手中買下了證券出借、清算和信托業(yè)務，從JP摩根手中買下了證券出借和信托業(yè)務，從NationsBank手中買下了公司信托業(yè)務；1997年從Wells Fargo手中買下了市政和公司債信托業(yè)務；1998年從一些小銀行手中買下了公司信托業(yè)務；1999年從蘇格蘭皇家銀行手中買下了它的信托子銀行，拓展了資產管理業(yè)務；2000年從巴克萊銀行手中買下了發(fā)行、代理和定金服務業(yè)務，從美洲銀行洛杉磯私人銀行分部買下了90

21、億美元的托管資產；2001年從所羅門史密斯巴尼公司手中買下了證券清算子業(yè)務，從蒙特利爾銀行手中買下了公司信托業(yè)務，并從其他一些地區(qū)性銀行手中收購資產托管業(yè)務；2002年從瑞士一波手中購買了一家提供研究服務的子公司；2003年以20億美元從瑞士一波手中收購了證券和資產服務公司Pershing(為此公司發(fā)行了10億美元股票和10億美元次級債)；2004年從夏威夷銀行手中購買了公司信托業(yè)務；2005年從南加州地區(qū)銀行MI銀行手中買下了債券托管及其他服務業(yè)務，同年與北歐、澳大利亞、印度等地的金融機構合作提供資產和資本市場服務；2006年用零售業(yè)務向JP Morgan交換了公司信托業(yè)務；2007年與梅隆

22、公司合并，加強了資產管理業(yè)務，收購了梅隆與ABN ARMO公司合資的證券服務子公司全部股權通過上述一系列的聚合行為，今天的紐約銀行已經發(fā)展為全球最大的資產服務銀行，在全球100多個市場建立服務平臺，為4.7萬億美元基金提供資產服務，每日劃轉基金17萬筆、總額1.8萬億美元，并通過全球54個地區(qū)分支為9萬客戶的11萬億美元債券資產提供發(fā)行服務，為全球65%的存款憑證提供托管服務，管理著1.6萬億美元第三方抵押資產。此外，紐約銀行還在90個市場上，為1150名機構投資人提供結算服務，每日結算120萬筆交易，涉及2.35億份美國證券和16億份非美國證券。2007年底，紐約銀行梅隆公司的總托管資產額已

23、達到23萬億美元。金融價值鏈的重新聚合、規(guī)?；倪\作大大提高了紐約銀行專業(yè)化金融服務的效率，并使公司擺脫了激烈競爭中的業(yè)績高波動與利潤萎縮的威脅。轉型的價值創(chuàng)造自上世紀90年代后半期轉型以來，紐約銀行的總資產回報率(剔除非經常性收益后)節(jié)節(jié)攀升，從0.5%上升到2.3%，其后隨著投資管理業(yè)務的拓展，資產回報率有所下降，但目前仍穩(wěn)定在1%以上。與美洲銀行和JP摩根兩家相對傳統(tǒng)的銀行相比，在轉型過程中，紐約銀行的總資產回報率遠遠超過了另兩家銀行，只是隨著近年來另兩家銀行的加速轉型，差距開始縮小，但在次貸危機中，紐約銀行仍以其相對穩(wěn)定的業(yè)績而超越了同行。實際上，過去5年，紐約銀行的總資產回報率較行業(yè)

24、平均水平高出10%。除了資產回報率整體水平的提高外，轉型的另一個好處是提高了業(yè)績的穩(wěn)定性，以費用收益為主的盈利模式，降低了業(yè)績的波動性根據紐約銀行自己的測算，標普500指數全年100個點的變化(相當于目前點位下指數7%-8%的變化)，對公司費用收益的影響是1%，對每股收益的影響是0.05美元(2007年EPS為$2.18)。低波動性使紐約銀行在次貸危機中免于重創(chuàng)，2007年在美國金融機構普遍低迷之時，紐約銀行每股收益卻實現了16%的增長，并使年內平均的總資產回報率上升了0.04個百分點。以分析師預測中值計算(路透數據庫)，2008年公司每股收益將再增長18%，未來3年年均增長16.4%。同時，

25、總資產回報率和凈資產回報率也都將呈現上升趨勢。低波動性不僅降低了資本風險，還為公司提供了低谷期的并購機會。在2002年的經濟低迷中，紐約銀行就進行了10次并購，當年并購總支出4.98億美元，另有4.87億美元的潛在分期付款成本。而回報率的提高和穩(wěn)定性的改善，直接結果就是估值水平的提高。從紐約銀行與JP摩根、美洲銀行和花旗集團的歷史股價走勢可以看出，紐約銀行與花旗集團這兩家積極探索新金融定位的銀行在轉型過程中獲得了超額回報，漲幅顯著超越了美洲銀行和JP 摩根。如何評估銀行股：看轉型價值(2) 2008年09月08日 17:47 和訊網證券市場周刊在過去20年中，紐約銀行創(chuàng)造了2000%的回報，是

26、傳統(tǒng)銀行的10倍多！從紐約銀行與美洲銀行、JP摩根的市凈率比較也可以看出，在轉型的高峰期，紐約銀行的市凈率一度達到6.6倍，而同期美洲銀行、JP摩根的市凈率僅為1.8倍、2.5倍。隨著轉型的完成，紐約銀行估值水平開始回落，在次貸危機前穩(wěn)定在2.5倍左右，較傳統(tǒng)銀行1.5倍-1.7倍的市凈率仍高出50%。受次貸危機對整體金融體系的沖擊，紐約銀行目前市凈率降至1.4倍，但仍較美洲銀行的0.9倍市凈率高出50%，較JP摩根的1.1倍市凈率高出30%，較花旗集團的1倍市凈率高出40%，較全國性銀行平均市凈率高10%，剔除商譽等無形資產后，有形資產市凈率較行業(yè)平均水平高出1倍。由上可見，轉型帶動了紐約銀

27、行整體估值水平的上升，作為率先轉型并找準新金融定位的銀行，其估值水平可以達到同行的2-3倍，即使在轉型完成后的穩(wěn)定階段，適應新金融環(huán)境的業(yè)務定位仍可創(chuàng)造50%左右的溢價。梅隆公司：大膽轉型又一案例 其實，轉型的不僅是紐約銀行，2007年，紐約銀行與梅隆公司合并為紐約銀行梅隆公司，在合并發(fā)生前，梅隆公司也進行了徹底的轉型。梅隆公司，1869年成立，曾是美國鋼鐵、西屋等公司股東，并成為美國鋼鐵業(yè)的主要貸款人之一，后來又發(fā)展為紐約和芝加哥地區(qū)最大的私人銀行，其董事長曾擔任美國財政部長。1946年梅隆銀行與聯合信托合并，成為當時最大的銀行之一，并把業(yè)務延伸進入信托等領域，1983年成立梅隆資本管理公司

28、。不過，到1999年以前公司一直是一家傳統(tǒng)銀行，在賓西法尼亞、馬賽諸塞、特拉華、馬里蘭等州擁有1200個零售網點和400多個分支機構，提供儲蓄存款、抵押貸款、企業(yè)貸款等傳統(tǒng)銀行服務，是全美第22大銀行控股公司、第13大住宅抵押貸款銀行和第7大商業(yè)地產貸款銀行。1992年時，公司三分之二的利潤來自傳統(tǒng)銀行業(yè)務，占總資產的96%并占用了85%的風險資本，資產服務業(yè)務僅占用了4%的資產和17%的風險資本。上世紀90年代，梅隆公司加速在資產和財富管理領域的發(fā)展。1993年收購了專門為養(yǎng)老計劃設計投資產品的波士頓公司，1994年收購了美國最古老的共同基金管理公司、美國第6大共同基金管理公司Drefus，

29、1998年收購了倫敦的投資管理公司Newton Investment Management，2000年與大通-曼哈頓銀行合資成立資產服務公司，2002年與ABN ARMO合資成立托管銀行，同年收購了Henderson Global Investor的私人銀行部門，2004年收購了提供對沖基金中的基金Evaluation Association Capital Markets (EACM)以及貝爾斯登旗下的一家基金，此后不斷收購投資管理公司和資產服務公司，到2006年時已連續(xù)6年被評為最佳全球投資托管人。收購加強了梅隆公司的投資管理和資產服務業(yè)務，到2000年時中間收益部門的利潤貢獻已過半，不過

30、，傳統(tǒng)銀行業(yè)務的重資產特性使其占用了總資產的80%，并拉低了整體的資產回報率。為了提高資本金的使用效率，梅隆公司在收購的同時也開始進行瘦身活動：1995年以證券化方式出售了部分信用卡貸款，1996年將次級房貸和保費融資貸款證券化，1999年將抵押貸款、信用卡、網上交易等多項業(yè)務打包出售，同年還出售了7個零售分支，2000年出售了汽車貸款業(yè)。2001年，梅隆公司開始集中瘦身，當年把零售銀行業(yè)務賣給了Citizen Financial Group，同時出售的還有中小企業(yè)租賃業(yè)務和商務信用卡業(yè)務，2002年出售了零售證券經紀業(yè)務、非投資級抵押貸款業(yè)務，從而完成了由傳統(tǒng)銀行向新型金融服務公司的轉型。根

31、據梅隆公司2002年的業(yè)務重述，此輪剝離的傳統(tǒng)業(yè)務占總資產的1/3，釋放了45%的風險資本實際上，2001年非持續(xù)經營收益占到總收益的2/3。這是一次大膽的剝離與轉型，但為公司在投資管理和資產服務領域的后續(xù)擴張?zhí)峁┝顺渥愕馁Y本動力。2004年，梅隆公司進一步出售了債券交易部門，2006年出售了保費融資子公司、風險投資子公司和地產開發(fā)商的貸款，與此同時，投資管理部門在并購擴張的推動下，已經成為公司持續(xù)發(fā)展的新動力。在經歷了2001年的戰(zhàn)略調整后，梅隆公司以投資管理和資產服務為核心的新“持續(xù)經營業(yè)務”穩(wěn)步增長，并逐步超越了轉型前的利潤和每股收益水平。到2006年時，梅隆公司費用收益已占到總收益的9

32、0%以上，傳統(tǒng)銀行業(yè)務已被完全置換，公司主要提供資產管理、財富管理、資產服務(托管、融券、匯兌)、支付及現金管理等服務。不過，與紐約銀行不同，梅隆公司在轉型中更加側重于投資管理。其2006年總收益中的54%來自投資管理，總利潤的73%由投資管理部門貢獻，目前，資產管理、財富管理、資產服務、支付及現金管理等各部門的資本回報率也都相對穩(wěn)定在30%水平。轉型殊途同歸 最終走向合并紐約銀行與梅隆公司這兩家有著百年歷史的古老銀行隨著金融體系的演進都發(fā)生了巨變。在1890年至1930年間，隨著資本市場的萌芽與發(fā)展，兩家銀行都把業(yè)務延伸到投資管理和資產服務領域，進入20世紀后，兩家銀行都開始了國際化擴張，一

33、戰(zhàn)后又都開始借助并購手段進行新金融業(yè)務的延伸，并在本世紀初完成了從傳統(tǒng)銀行到新型銀行的全面轉型，盡管兩家銀行的轉型側重不同，一家轉向了資產服務，一家轉向了投資管理，但它們都從傳統(tǒng)的間接融資走向了資本市場服務。而2007年這兩家銀行的合并創(chuàng)造了全球最大的資產服務公司和頂級的投資管理機構。合并后的新公司還在繼續(xù)進行著業(yè)務戰(zhàn)略的調整，2007年紐約銀行梅隆公司收購了梅隆與ABN ARMO合資的證券服務公司另50%的股權，以及對沖基金PI Asset Management公司剩余50%的股權。此外，紐約銀行梅隆公司還收購了30個投資服務公司和16個證券經紀商，2008年1月，公司又收購了一家巴西資產管

34、理公司ARX Capital Management；同時，2007年出售了合資抵押貸款公司49%的股權，2008年出售了梅隆公司旗下的Mellon 1st Business Bank，減少了11億美元貸款和27億美元的存款。未來，紐約銀行梅隆公司還需要考慮是否進一步聚焦于機構和高端客戶的服務，而將共同基金業(yè)務出售。實際上，2008年公司已開始出售資產管理業(yè)務。隨著整個金融市場結構的復雜化，金融機構需要更加明晰的專業(yè)化定位，并不斷動態(tài)調適自己的定位。在這一過程中，誰能最早的找準定位，并大膽的取舍，誰就能夠獲得持久的生命力。-誰能獲取轉型估值？杜麗虹/文中國銀行業(yè)的傳統(tǒng)業(yè)務估值應與美國銀行相當，長

35、期平均在2倍左右。但該部分價值僅占公司總價值潛力的1/3，轉型的前景構成了剩余的價值。紐約銀行和梅隆公司的故事啟示我們，在百年的金融體系演化中，適者生存。資本市場取代銀行成為整個金融系統(tǒng)的核心是金融體系演變的必然趨勢，隨之而來的是層出不窮的金融創(chuàng)新和由此催生的新興金融機構，金融市場的結構在復雜化、范圍在全球化、分工在專業(yè)化，這就要求銀行這種古老的金融機構不能再固守“建網點、拉存款、放貸款”的傳統(tǒng)思維，必須找到自己的新定位，這不僅需要戰(zhàn)略的眼光，更要有大膽的取舍。專業(yè)化分工下的全能其實，即使是那些相對傳統(tǒng)的銀行，也在主動或被動的尋找自己的新定位。如美洲銀行，也正在努力拓展自己的投資銀行、資本市場業(yè)務，非利息收益的比重也在不斷提高，從20%提高到了60%水平。不過，美洲銀行顯然還沒找到最合適自己的定位，也因此，它的估值水平一直低于其他金融機構。至于全能銀行的典范花旗，其誕生恰恰是專業(yè)化分工的結果，今天的花旗實際上是沿著四條并購主線“組裝”起來的零售銀行業(yè)務、公司銀行業(yè)務、融資租賃及其他業(yè)務和海外市場業(yè)務而每條線上都匯聚了最著名的專業(yè)化公司。如投行業(yè)務，桑迪.威爾1986年從數據控制公司手中買下了