1、管理學(xué)院專(zhuān)業(yè)學(xué)位大作業(yè)課程名稱(chēng)管理經(jīng)濟(jì)學(xué)專(zhuān)業(yè)名稱(chēng)： MBA 班 級(jí)： 組 別： 姓名學(xué)號(hào)： 任課教師： 原長(zhǎng)弘 大作業(yè)完成日期： 2013年9目 錄 TOC o 1-3 h z u 一、前言隨著中國(guó)私人消費(fèi)的興起，轎車(chē)需求量開(kāi)始迅速攀升，已成為推動(dòng)中國(guó)汽車(chē)發(fā)展的一股重要力量, 中國(guó)汽車(chē)產(chǎn)業(yè)作為世界汽車(chē)產(chǎn)業(yè)重要的組成部分，未來(lái)十年是中國(guó)汽車(chē)產(chǎn)業(yè)的黃金期，汽車(chē)產(chǎn)業(yè)已經(jīng)完成了從小到大的過(guò)程，正在逐步實(shí)現(xiàn)由弱到強(qiáng)的巨大跨越，全球汽車(chē)工業(yè)將向中國(guó)和一些新興經(jīng)濟(jì)體進(jìn)一步轉(zhuǎn)移，這對(duì)中國(guó)汽車(chē)工業(yè)來(lái)說(shuō)，仍是非常難得的歷史機(jī)遇。目前，中國(guó)汽車(chē)市場(chǎng)不僅發(fā)展快，而且汽車(chē)消費(fèi)需求變化也快，中國(guó)汽車(chē)產(chǎn)業(yè)將迎來(lái)下一個(gè)黃金十

2、年，自主品牌將完成從“中國(guó)制造”到“中國(guó)創(chuàng)造”的發(fā)展過(guò)程。作為河南省最大的小型汽車(chē)生產(chǎn)企業(yè)的鄭州日產(chǎn)有限公司,在面對(duì)市場(chǎng)發(fā)展?jié)摿图ち业母?jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)中,如何抓住機(jī)遇,應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)如何解決企業(yè)自身在迅速發(fā)展過(guò)程中出現(xiàn)的問(wèn)題西安交通大學(xué)管理學(xué)院3092班第二小組在研究市場(chǎng)、企業(yè)狀況、全面參與鄭州日產(chǎn)員工滿意度調(diào)查的基礎(chǔ)上，結(jié)合自身的在企業(yè)管理中的相關(guān)經(jīng)驗(yàn)及查閱相關(guān)管理案例、理論，對(duì)鄭州日產(chǎn)有限公司進(jìn)行了全面診斷，并圍繞如何提高員工滿意度、提高企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力方面提出了相關(guān)的建設(shè)發(fā)展方案，以為企業(yè)的順利發(fā)展和對(duì)外擴(kuò)張?zhí)峁┗镜墓ぞ吆捅Ｕ稀６?、?xiàng)目背景鄭州日產(chǎn)汽車(chē)有限公司成立于1993年3月，是中日合資整車(chē)制造

3、企業(yè)，2004年10月，重組進(jìn)入東風(fēng)體系。目前擁有員工4000余人。企業(yè)定位為東風(fēng)、日產(chǎn)雙品牌LCV產(chǎn)品的主要發(fā)展基地，長(zhǎng)期致力于輕型商用車(chē)的專(zhuān)業(yè)化和細(xì)分市場(chǎng)的高端化。按照雙品牌發(fā)展戰(zhàn)略，鄭州日產(chǎn)目前共有NISSAN、東風(fēng)兩個(gè)品牌、五大序列、八大車(chē)型，其中NISSAN品牌包括D22皮卡、帕拉丁SUV、凱普斯達(dá)高端輕卡及CDV車(chē)型NV200，東風(fēng)品牌包括銳騏皮卡及其多功能車(chē)、奧丁SUV、御軒MPV、帥客城市多功能商用車(chē)。2010年以來(lái)，產(chǎn)銷(xiāo)量一直徘徊在11萬(wàn)臺(tái)左右。東風(fēng)汽車(chē)有限公司2010-2012連續(xù)三年的員工滿意度調(diào)查結(jié)果顯示，鄭州日產(chǎn)板塊員工滿意度連續(xù)三年下降，2012年更是下降至48分，

4、員工離職率持續(xù)上升，對(duì)于鄭州日產(chǎn)來(lái)說(shuō)，提升員工滿意度迫在眉睫。西安交大MBA 3092班第二組即在此背景下介入，作為第三方力量協(xié)助鄭州日產(chǎn)進(jìn)行員工滿意度提升課題的診斷。三、診斷目標(biāo)通過(guò)對(duì)員工滿意度下降的原因及提升員工滿意度的要素進(jìn)行診斷，提出改善建議，使鄭州日產(chǎn)的員工滿意度分值在東風(fēng)有限2013年的員工滿意度調(diào)查中達(dá)到60分。課題目標(biāo)指標(biāo)名稱(chēng)及目標(biāo)值指標(biāo)權(quán)重計(jì)算公式現(xiàn)狀值目標(biāo)值差距達(dá)成時(shí)間員工滿意度50%東風(fēng)有限員工滿意度調(diào)查結(jié)果（2013）48分60分12分2013-12-31四、診斷歷程1、2013,9,4-9,8 拿到鄭州日產(chǎn)2012年員工滿意度調(diào)查結(jié)果，對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行解析，定位15個(gè)弱項(xiàng)維

5、度。2、2013,9,11 鄭州日產(chǎn)“員工滿意度提升CFT小組”成立，成員從公司高管到基層員工、涵蓋多個(gè)部門(mén)和工作領(lǐng)域，西安交大MBA 3092班 第二組作為促進(jìn)者（Facilitator）和組員（Crew）的角色介入。 3、2013,9,21 召開(kāi)CFT小組第一次研討會(huì)，會(huì)上分享了鄭州日產(chǎn)2012年員工滿意度調(diào)查結(jié)果解析報(bào)告，根據(jù)DECIDE模式分15個(gè)維度對(duì)小組成員做了分工。各成員根據(jù)分工自行設(shè)計(jì)調(diào)查方案并實(shí)施調(diào)查，進(jìn)行VOC收集，約定下周六（2013,9,28）進(jìn)行調(diào)查結(jié)果匯報(bào)研討。4、2013,9,28 召開(kāi)CFT小組第二次研討會(huì)，會(huì)議從早上9:00持續(xù)至下午17:30。會(huì)上分維度匯報(bào)

6、了針對(duì)15個(gè)維度的調(diào)研結(jié)果，然后以workshop會(huì)議的形式將15個(gè)維度發(fā)散出的問(wèn)題親和為四大維度：組織機(jī)構(gòu)，發(fā)展機(jī)會(huì)，對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的信任，文化。CFT小組分為四個(gè)小組分別針對(duì)四個(gè)維度展開(kāi)更深入的調(diào)研。分組情況如下：組織機(jī)構(gòu)組：召集人：楊會(huì)芳成員：松本 佑次，白俊偉，董曉冬，吉瀾，史存炎，徐淑靜發(fā)展機(jī)會(huì)組：召集人：劉杰成員：吳璐夙，王俊程，張小強(qiáng)，曹正，李磊，曹玄玄領(lǐng)導(dǎo)的信任組：召集人：葉倩成員：高翔，宋福珍，程紅彬，史輝情，李靜娜，趙高松文化組：召集人：吳煥龍成員：郭慧峰，王騰飛，劉憲章，周翔，黃睿5、2013,9,28-10,26，各小組針對(duì)各自課題自行設(shè)計(jì)調(diào)研方案并實(shí)施調(diào)研，小組內(nèi)至少進(jìn)行一

7、次全員參與的workshop研討，提出3-5個(gè)解決所面臨問(wèn)題的可行性方案。6、2013,10,26 召開(kāi)CFT小組第三次研討會(huì)。會(huì)上各小組分四大維度匯報(bào)了各自的調(diào)研結(jié)果，然后以workshop會(huì)議的形式提煉出13個(gè)改善課題，會(huì)后以人力資源部主導(dǎo)撰寫(xiě)診斷報(bào)告和改善提案。7、2013,11,3 召開(kāi)CFT小組第四次研討會(huì)。集體討論診斷報(bào)告和改善提案第一稿文件，提出修改意見(jiàn)。8、2013,11,3-2013,11,7 人力資源部根據(jù)CFT小組第四次研討會(huì)的結(jié)果完善診斷報(bào)告和改善提案文件。9、2013,11,8 召開(kāi)“鄭州日產(chǎn)員工滿意度提升課題發(fā)布會(huì)”，公司經(jīng)營(yíng)層高管、各部門(mén)部長(zhǎng)、各課室課長(zhǎng)、黨工團(tuán)主

8、管、員工代表、CFT小組全體等二百余人出席了發(fā)布會(huì)。13個(gè)改善課題正式明確為公司級(jí)課題，由各公司高管牽頭、相關(guān)部門(mén)主擔(dān)、明確完成時(shí)間、執(zhí)行效果與牽頭和主擔(dān)人員的年度績(jī)效掛鉤。五、問(wèn)題分析整個(gè)員工滿意度課題的分析研討共分為六大階段。（一）鄭州日產(chǎn)2012年員工滿意度調(diào)查結(jié)果解析。經(jīng)過(guò)對(duì)調(diào)查結(jié)果進(jìn)行解析，定位出與員工滿意度相關(guān)的15個(gè)弱項(xiàng)維度。各維度分項(xiàng)分析-清晰和有希望的方向 得分 701、本維度共計(jì)3個(gè)問(wèn)題，主要反應(yīng)員工對(duì)公司的中長(zhǎng)期事業(yè)規(guī)劃的了解程度；2、本維度為所有維度得分最高項(xiàng)，相對(duì)中國(guó)車(chē)企整體水平，本項(xiàng)目呈現(xiàn)正向分布狀態(tài)；3、70%的員工認(rèn)為他們清楚公司的中長(zhǎng)期事業(yè)規(guī)劃，但是相對(duì)于標(biāo)桿

9、，ZNA在個(gè)人目標(biāo)與公司目標(biāo)的契合度認(rèn)知上相對(duì)較弱。各維度分項(xiàng)分析-文化 得分571、本維度共計(jì)3個(gè)問(wèn)題，主要反應(yīng)員工對(duì)公司企業(yè)文化的認(rèn)知程度和接受程度；2、94%的員工對(duì)企業(yè)文化有一定的認(rèn)知，67%的員工理解并贊同公司的文化，但43%的員工認(rèn)為企業(yè)文化沒(méi)有得到良好的傳達(dá)，55%的員工表示企業(yè)文化的滲透仍未產(chǎn)生積極作用。各維度分項(xiàng)分析-聚焦質(zhì)量和客戶(hù) 得分581、本維度共計(jì)5個(gè)問(wèn)題，主要體現(xiàn)員工對(duì)質(zhì)量意識(shí)和客戶(hù)意識(shí)的感知度；2、員工在產(chǎn)品質(zhì)量，尤其是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力上普遍表示信心不足，盡管大部分人認(rèn)為公司尊重客戶(hù)，且能夠?yàn)榭蛻?hù)提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)，但相比中國(guó)車(chē)企和標(biāo)桿水平，員工認(rèn)為公司并沒(méi)有將質(zhì)量意識(shí)和客戶(hù)

10、意識(shí)落到實(shí)處。各維度分項(xiàng)分析-對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的信任 得分 361、本維度共計(jì)4個(gè)問(wèn)題，主要體現(xiàn)員工對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)層的信任程度；2、除薪酬福利維度外，本維度得分最低，其與標(biāo)桿及中國(guó)車(chē)企相比，差距也最為明顯；2、在對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況、經(jīng)營(yíng)層及部門(mén)管理干部的信任度上，三分一的人員表示信心不足，他們也普遍認(rèn)為管理干部和員工的溝通不夠開(kāi)放坦誠(chéng)。各維度分項(xiàng)分析-成功支持 得分461、本維度共計(jì)4個(gè)問(wèn)題，主要體現(xiàn)員工是否能夠在企業(yè)中獲得足夠的支持；2、相對(duì)于標(biāo)桿和中國(guó)車(chē)企整體，員工對(duì)工作環(huán)境的不滿程度高于其他維度。各維度分項(xiàng)分析-組織結(jié)構(gòu)、工作職責(zé)、流程 得分561、本維度共計(jì)4個(gè)問(wèn)題，主要體現(xiàn)員工對(duì)組織效率、工作職責(zé)、流

11、程的感受度；2、盡管大部分員工了解單位的組織機(jī)構(gòu)、職能和制度流程，也了解自己的崗位職責(zé)，但是大多數(shù)員工認(rèn)為公司的工作流程、制度、職責(zé)相比標(biāo)桿和中國(guó)車(chē)企整體是不夠高效有序的，且在管理工具和方法上落后于標(biāo)桿水平。各維度分項(xiàng)分析-資源 得分471、本維度共計(jì)2個(gè)問(wèn)題，主要體現(xiàn)員工是否能夠從公司獲取足夠的資源以支撐其工作；2、大部分人員認(rèn)為公司能夠?yàn)槠涮峁┍匾馁Y源支持，但是在人員匹配上，沒(méi)有足夠的人力資源。各維度分項(xiàng)分析-激發(fā)員工主動(dòng)性 得分561、本維度共計(jì)3個(gè)問(wèn)題，主要體現(xiàn)員工的主動(dòng)性能夠其企業(yè)內(nèi)得到調(diào)動(dòng)；2、大部分人員認(rèn)為公司給予了主動(dòng)工作的氛圍和條件，但是在鼓勵(lì)創(chuàng)新及意見(jiàn)采納上，仍有不足。各

12、維度分項(xiàng)分析-合作 得分441、本維度共計(jì)3個(gè)問(wèn)題，主要體現(xiàn)公司內(nèi)部各部門(mén)及客戶(hù)的合作情況；2、相比中國(guó)車(chē)企整體，本維度為差距最大的維度，員工普遍認(rèn)為ZNA在資源共享和合作方便做的不如其他企業(yè)優(yōu)秀各維度分項(xiàng)分析-發(fā)展機(jī)會(huì) 391、本維度共計(jì)6個(gè)問(wèn)題，主要反映企業(yè)是否能夠?yàn)閱T工的職業(yè)發(fā)展提供充裕的機(jī)會(huì)；2、比對(duì)標(biāo)桿企業(yè)，員工普遍認(rèn)為ZNA的內(nèi)部合理流動(dòng)和晉升的公平性相對(duì)標(biāo)桿企業(yè)較差；3、對(duì)比中國(guó)車(chē)企整體，員工不認(rèn)同ZNA能夠?yàn)槠涮峁└嗟陌l(fā)展機(jī)會(huì)實(shí)現(xiàn)個(gè)人職業(yè)目標(biāo)。各維度分項(xiàng)分析-培訓(xùn) 得分391、本維度共計(jì)3個(gè)問(wèn)題，主要反映員工企業(yè)培訓(xùn)體系的滿意程度；2、員工認(rèn)為ZNA為員工的培訓(xùn)能夠更好的幫助

13、其工作，也有時(shí)間能夠參與培訓(xùn)，但認(rèn)為與上年度相比參加培訓(xùn)的機(jī)會(huì)較少；3、與中國(guó)車(chē)企整體相比，員工普遍ZNA為員工提供了更多參與培訓(xùn)的機(jī)會(huì)，但培訓(xùn)的效果及對(duì)工作的支持性并不理想。各維度分項(xiàng)分析-尊重和認(rèn)可 得分 461、本維度共計(jì)5個(gè)問(wèn)題，主要反映員工在公司內(nèi)是否得到了充分的尊重和認(rèn)可；2、相比標(biāo)桿和中國(guó)車(chē)企整體，員工不認(rèn)為在ZNA能夠獲得更多的尊重和認(rèn)可，差距最大的項(xiàng)目出現(xiàn)在合理要求的對(duì)待上。各維度分項(xiàng)分析-薪酬與福利 得分 461、本維度共計(jì)4個(gè)問(wèn)題，主要反映員工對(duì)公司薪酬與福利體系的滿意程度；2、本維度在三次調(diào)查中均為最低項(xiàng)，本次調(diào)查相對(duì)上年度基本持平，員工普遍認(rèn)為企業(yè)對(duì)其做了充分的薪酬福

14、利制度宣貫，但對(duì)薪酬水平較不滿意，同時(shí)對(duì)福利體系的滿意程度相比上年度下降較多；3、相比標(biāo)桿企業(yè)及中國(guó)車(chē)企整體，差距最大的項(xiàng)目都集中在薪酬水平的認(rèn)同上。各維度分項(xiàng)分析-績(jī)效管理 得分 441、本維度共計(jì)4個(gè)問(wèn)題，主要反映員工對(duì)公司績(jī)效管理體系的滿意程度；2、員工認(rèn)為公司在績(jī)效制度的宣貫上做了一定努力，但是在績(jī)效制度的執(zhí)行、分解、反饋和應(yīng)用上都沒(méi)有太多的改善；3、相比標(biāo)桿企業(yè)和中國(guó)車(chē)企整體，員工不認(rèn)為ZNA對(duì)其績(jī)效期望性較低，對(duì)績(jī)效結(jié)果的反饋程度也較低。各維度分項(xiàng)分析-敬業(yè)愛(ài)崗 得分 371、本維度共計(jì)5個(gè)問(wèn)題，主要反映員工對(duì)公司內(nèi)部敬業(yè)愛(ài)崗的工作氛圍感知度；2、從結(jié)果上來(lái)，員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度相比

15、上年度有明顯的下降；3、相比標(biāo)桿企業(yè)和中國(guó)車(chē)企整體，ZNA的員工對(duì)企業(yè)忠誠(chéng)度需要重點(diǎn)關(guān)注。（二）將解析結(jié)果在CFT小組第一次研討會(huì)上匯報(bào)，根據(jù)DECIDE模式分15個(gè)維度對(duì)小組成員進(jìn)行分工。各成員根據(jù)分工自行設(shè)計(jì)調(diào)查方案并實(shí)施調(diào)查，進(jìn)行VOC收集。（三）分維度VOC收集階段。各小組采取調(diào)查問(wèn)卷與現(xiàn)場(chǎng)訪談相結(jié)合的方式，共發(fā)放調(diào)查問(wèn)卷1500份，收回有效問(wèn)卷500份，現(xiàn)場(chǎng)訪談60余人。涉及公司全部30個(gè)部門(mén)、各級(jí)管理者及基層員工。形成分維度的VOC解析報(bào)告15份。調(diào)查及訪談人群結(jié)構(gòu)如下：（四）CFT小組第二次研討會(huì)（第一次workshop會(huì)議）。1、各Crew匯報(bào)自己所承擔(dān)維度的VOC解析報(bào)告并現(xiàn)

16、場(chǎng)回答各方提問(wèn)。2、將15個(gè)維度的問(wèn)題全部貼在墻上，小組全體成員根據(jù)自己的理解，依重要度（對(duì)員工滿意度的影響程度）對(duì)15個(gè)維度的問(wèn)題進(jìn)行打分，選出小組公認(rèn)目前對(duì)員工滿意度影響最大的四個(gè)維度的問(wèn)題，分別是：組織機(jī)構(gòu)，發(fā)展機(jī)會(huì)，對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的信任，文化。3、將選出的4個(gè)維度的問(wèn)題貼在墻上，全體CFT小組成員針對(duì)四大維度問(wèn)題寫(xiě)出自己所能想到的目前公司存在的所有具體問(wèn)題，每一問(wèn)題對(duì)應(yīng)一個(gè)理想狀態(tài)（或改善方向），每一條問(wèn)題和對(duì)應(yīng)的理想狀態(tài)分別寫(xiě)在顏色不同的便利貼上，貼在該維度問(wèn)題所在的墻壁區(qū)域。共得問(wèn)題和理想狀態(tài)（改善方向）165對(duì)。4、CFT根據(jù)四個(gè)維度分成四個(gè)小組，每小組6人左右，負(fù)責(zé)一個(gè)維度的問(wèn)題親和

17、。所謂親和，即是把反映相同或相近問(wèn)題的便利貼合貼在一處，一般每個(gè)維度可親和出2-5塊問(wèn)題；再?gòu)拿繅K問(wèn)題中選擇一對(duì)便利貼，該對(duì)便利貼上的內(nèi)容要涵蓋該塊便利貼所反映的全部?jī)?nèi)容，若沒(méi)有現(xiàn)成可用的便利貼，也可新寫(xiě)一對(duì)便利貼來(lái)概括該塊所有內(nèi)容。5、親和的結(jié)果：組織機(jī)構(gòu)維度親和出10個(gè)問(wèn)題，發(fā)展機(jī)會(huì)維度親和出7個(gè)問(wèn)題，對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的信任維度親和出8個(gè)問(wèn)題，文化維度親和出2個(gè)問(wèn)題。（五）CFT小組分為四個(gè)小組分別針對(duì)四個(gè)維度展開(kāi)更深入的調(diào)研并形成調(diào)研報(bào)告，針對(duì)該維度問(wèn)題提出3-5個(gè)可實(shí)施的改善課題。分組情況如下：組織機(jī)構(gòu)組：召集人：楊會(huì)芳成員：松本 佑次，白俊偉，董曉冬，吉瀾，史存炎，徐淑靜發(fā)展機(jī)會(huì)組：召集人；

18、劉杰成員：吳璐夙，王俊程，張小強(qiáng)，曹正，李磊，曹玄玄領(lǐng)導(dǎo)的信任組：召集人：葉倩成員：高翔，宋福珍，程紅彬，史輝情，李靜娜，趙高松文化組：召集人：吳煥龍成員：郭慧峰，王騰飛，劉憲章，周翔，黃睿（六）CFT小組第三次研討會(huì)（第二次workshop會(huì)議）。、各小組匯報(bào)自己所承擔(dān)維度的調(diào)研報(bào)告，提出可改善改維度問(wèn)題的可行性課題，并現(xiàn)場(chǎng)回答各方提問(wèn)。、將各小組提出的改善課題全部貼在墻上，CFT全體成員以workshop的方式進(jìn)行打分，親和出13個(gè)最重要的可行性課題，分別為：可立即實(shí)施改善措施的課題10個(gè)：課題1：部級(jí)干部三年任期考核與應(yīng)用課題2：各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者分工及匯報(bào)路線明確課題3：清晰易懂的事業(yè)計(jì)劃提煉

19、課題4：部門(mén)及課室職責(zé)優(yōu)化課題5：定期總經(jīng)理經(jīng)營(yíng)形勢(shì)宣講會(huì)課題6：?jiǎn)T工（干部）行為規(guī)范的全面落地課題7：福利政策優(yōu)化課題8：班車(chē)管理改善課題9：大學(xué)生住宿近地化課題10：中牟工場(chǎng)員工停車(chē)場(chǎng)改造需要持續(xù)研討及關(guān)注的中長(zhǎng)期課題3個(gè)：課題1：年輕員工發(fā)展及梯隊(duì)建設(shè)課題2：新品和現(xiàn)品的全價(jià)值鏈管理流程梳理課題3：薪酬改善計(jì)劃及薪酬體系宣貫六、改善建議向公司高管層提報(bào)調(diào)研結(jié)果，與各相關(guān)部門(mén)溝通，針對(duì)13個(gè)課題提出改善建議，明確各改善課題的責(zé)任人/部門(mén)及完成時(shí)間可立即實(shí)施改善措施的課題10個(gè)：需要持續(xù)研討及關(guān)注的中長(zhǎng)期課題3個(gè)：七、采取措施根據(jù)上述的種種問(wèn)題，結(jié)合企業(yè)實(shí)際，從以下五個(gè)方面擬定措施解決存在的

20、管理矛盾。 （一）完善管理機(jī)制建設(shè)，強(qiáng)化內(nèi)部管理。一是細(xì)化干部管理制度，規(guī)范干部行為。對(duì)現(xiàn)有干部管理制度的獎(jiǎng)懲制度進(jìn)一步細(xì)化，加強(qiáng)對(duì)中高層企業(yè)員工的約束，違反規(guī)定的施行年終考核一票否決制，企業(yè)管理層違反企業(yè)制度的，由董事會(huì)和股東會(huì)決定違規(guī)人員是否調(diào)離工作崗位、免職等。二是擬定干部編制表，整頓冗余人員。由人力資源部門(mén)制定干部編制表，明確部門(mén)類(lèi)別及附屬崗位職數(shù)、級(jí)別，對(duì)已明確工作崗位的員工通過(guò)正式文件公開(kāi)公示，對(duì)未明確工作崗位的員工按照干部編制表定崗定級(jí)并予以公示，對(duì)超額編制的員工，由人力資源部門(mén)補(bǔ)發(fā)工資后清退。三是精簡(jiǎn)干部隊(duì)伍，實(shí)行扁平化管理。積極壓縮管理層，嚴(yán)格控制崗位編制，減少多頭管理，實(shí)現(xiàn)

21、管理格局的扁平化，提升干部隊(duì)伍活力。 （二）建立淘汰機(jī)制，拓寬上升渠道。一是采取彈性用人的考核機(jī)制。每年由董事會(huì)拿出10%的高層管理職務(wù)，采取考試與考核相結(jié)合的辦法，由中層管理員工公開(kāi)競(jìng)聘；每年中層管理崗位的調(diào)整采取年度考核與員工評(píng)議的方式，讓有能力的普通員工獲得晉升機(jī)會(huì)，發(fā)揮更大的價(jià)值。二是制定合理的員工考核標(biāo)準(zhǔn)。合理的員工考核應(yīng)建立在公開(kāi)透明的基礎(chǔ)上，根據(jù)部門(mén)業(yè)務(wù)與崗位職責(zé)，分別制定管理、業(yè)績(jī)、技能等考核科目，讓考核過(guò)程透明，結(jié)果公正。三是人力資源分配要知人善用。根據(jù)考核，全面掌握員工的能力特點(diǎn)，把他放在所適合的位置上，并在可能的條件下每隔3至5年輪換工作崗位，既賦予員工更大的工作挑戰(zhàn)性，

22、又能促進(jìn)人才的全面發(fā)展，同時(shí)還能有效的預(yù)防內(nèi)部腐敗和小圈子的形成。 （三）優(yōu)化工作流程，明確崗位責(zé)任。一是劃清領(lǐng)導(dǎo)權(quán)責(zé)，理清工作流程。嚴(yán)禁越級(jí)上報(bào)和跨部門(mén)指揮現(xiàn)象，由董事會(huì)商討確定各主管的職能和審批流程，形成制度加以落實(shí)，實(shí)現(xiàn)內(nèi)部管理的有序、精細(xì)和規(guī)范，達(dá)到責(zé)權(quán)清晰、運(yùn)轉(zhuǎn)流暢、快捷高效的目的。二是明確崗位責(zé)任，建立責(zé)任倒查機(jī)制。每個(gè)崗位都應(yīng)確定權(quán)責(zé)，嚴(yán)禁虛設(shè)崗位。按照“誰(shuí)主管、誰(shuí)負(fù)責(zé)”的原則，建立責(zé)任倒查機(jī)制，對(duì)重大工作失誤要予以追責(zé)，部門(mén)的一把手是責(zé)任主體，承擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任，分管相關(guān)業(yè)務(wù)的副職承擔(dān)連帶責(zé)任，具體承辦人員承擔(dān)主要責(zé)任。責(zé)任的追究包括責(zé)令檢查、通報(bào)批評(píng)、警告、停薪留職、辭退和追究法律

23、責(zé)任等六種方式。三是加強(qiáng)部門(mén)聯(lián)動(dòng)，做好交叉事項(xiàng)工作。各部門(mén)之間，應(yīng)加強(qiáng)聯(lián)動(dòng)協(xié)作，密切配合，涉及到職能交叉的工作，應(yīng)由上一級(jí)部門(mén)指定具體承辦部門(mén)和配合部門(mén)，確立工作責(zé)任主體，提高工作效率。 （四）采取有效激勵(lì)措施，促進(jìn)企業(yè)協(xié)調(diào)發(fā)展。一是善用精神激勵(lì)，提升員工歸屬感。人力資源部門(mén)長(zhǎng)期開(kāi)展評(píng)先選優(yōu)工作，增加員工的集體榮譽(yù)感，提升員工的自我認(rèn)同感，把這種精神激勵(lì)為企業(yè)文化的一部分，將尊重每一位員工的價(jià)值和個(gè)人自由作為管理層對(duì)員工的信賴(lài)，創(chuàng)造團(tuán)結(jié)、和諧、樂(lè)觀、向上的整體企業(yè)文化氛圍，促進(jìn)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的提升。二是結(jié)合物質(zhì)激勵(lì)，做好后勤保障。讓物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)相輔相成，大幅提高基層員工的工資待遇水平，適當(dāng)減少

24、高管薪酬，縮小企業(yè)員工內(nèi)部薪酬差距，讓薪酬、福利待遇與職責(zé)、工作績(jī)效掛鉤，使一線員工始終保持向上活力，為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值。在生活上應(yīng)滿足員工合理要求，重點(diǎn)解決員工住房問(wèn)題，針對(duì)新進(jìn)員工，可采取向政府申請(qǐng)新增用地興建集體宿舍，對(duì)中層以上員工，可由企業(yè)出面與合適的地產(chǎn)商協(xié)調(diào)團(tuán)購(gòu)住房，企業(yè)根據(jù)實(shí)際情況予以適當(dāng)補(bǔ)貼。三是加強(qiáng)情感激勵(lì)，解決員工生活困難。管理層應(yīng)加強(qiáng)與員工的溝通，在辦公格局上，中層干部應(yīng)與普通員工集中辦公，縮小物理隔閡，方便信息傳遞。企業(yè)應(yīng)在每月委派一名高層管理人員與基層員工召開(kāi)圓桌會(huì)議，聆聽(tīng)基層意見(jiàn)，解決員工在住宿、交通、工作用餐上的困難，即時(shí)宣傳上級(jí)措施，保持最頂層與最基層之間信息對(duì)稱(chēng)，破除信息溝通瓶頸，增進(jìn)人與人之間的情感交流，解決實(shí)