1、轉(zhuǎn)型中國(guó)企業(yè)人力資源管理制度體系創(chuàng)立思考提升源自“人力的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力林澤炎國(guó)務(wù)院開展研究中心人力資源研究培訓(xùn)中心副主任研究員博 士林澤炎簡(jiǎn)介 國(guó)務(wù)院開展研究中心人力資源研究培訓(xùn)中心副主任，研究員，博士，九屆、十屆中華全國(guó)青年聯(lián)合會(huì)委員。1968年出生農(nóng)家，1986年中師畢業(yè)到煤礦子校任小學(xué)和初中教師；1996年畢業(yè)于中國(guó)科學(xué)院獲人力資源管理博士，到國(guó)家勞動(dòng)部工作，歷任高級(jí)工程師、副總經(jīng)理、雜志欄目主編；2001年到國(guó)務(wù)院開展研究中心工作，歷任室主任、黨組書記秘書期間到英國(guó)劍橋大學(xué)進(jìn)修企業(yè)管理。兼任國(guó)家人事部高級(jí)職稱評(píng)審委員、多所高校研究生導(dǎo)師及國(guó)內(nèi)多家學(xué)術(shù)刊物專家委員，中國(guó)人才研究會(huì)和中國(guó)人力

2、資源開發(fā)研究會(huì)常務(wù)理事等。國(guó)家重點(diǎn)課題負(fù)責(zé)人及中央人才政策撰寫參與者，國(guó)內(nèi)各類企事業(yè)單位人力資源管理制度體系、企業(yè)文化及開展戰(zhàn)略咨詢研究組長(zhǎng)。適合中國(guó)企業(yè)特點(diǎn)的人力資源管理3P模式理論首創(chuàng)者，國(guó)內(nèi)第一本?中國(guó)人力資源開展報(bào)告轉(zhuǎn)型中國(guó)企業(yè)人力資源管理?籌劃、主編，國(guó)家級(jí)?中國(guó)人才資源狀況白皮書?撰寫者，已發(fā)表180余篇學(xué)術(shù)論文，20本著作，屢次獲獎(jiǎng)如中國(guó)開展研究三等獎(jiǎng)、中國(guó)勞動(dòng)學(xué)會(huì)優(yōu)秀成果特等獎(jiǎng)等，并被亞太人力資源研究協(xié)會(huì)及國(guó)際人力資源管理協(xié)會(huì)授予“2005年度杰出奉獻(xiàn)獎(jiǎng)。報(bào)告內(nèi)容第一局部 競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)與人力資源管理第二局部 轉(zhuǎn)型中國(guó)企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀及特點(diǎn)分析第三局部 基于企業(yè)戰(zhàn)略的人力資源管理

3、制度建設(shè)第四局部 管理者品質(zhì)及管理技巧訓(xùn)練 我們的信念和追求創(chuàng)造基于人力資源管理的 持久性組織國(guó)家、企業(yè)DRCDRC競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)規(guī)那么與制勝全球化規(guī)那么與市場(chǎng)的全球化社會(huì)層面國(guó)家層面組織層面團(tuán)隊(duì)層面?zhèn)€人層面主導(dǎo)參與實(shí)力是關(guān)鍵成為真正的系統(tǒng)集成者第一局部競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)與人力資源管理 DRC競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)與相關(guān)資源的關(guān)系競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)早期：暢通的籌資渠道、 科技、規(guī)模經(jīng)濟(jì) 等。如今：無形資產(chǎn)人力資 本及企業(yè)的人力資 本管理系統(tǒng)因果關(guān)系我們的追求未來企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)來自無形資產(chǎn)無形資產(chǎn)有形資產(chǎn)顧客資產(chǎn)與顧客、供方、利益相關(guān)方的關(guān)系 結(jié)構(gòu)資產(chǎn)專利、程序、數(shù)據(jù)庫、網(wǎng)絡(luò),品牌等人力資本人的技術(shù)和知識(shí)總市場(chǎng)價(jià)值傳統(tǒng)積淀企業(yè)決策層人性假

4、設(shè) 關(guān)鍵人風(fēng)格人力資源管理模式企業(yè)命運(yùn)環(huán)境沖擊員工行為心理表現(xiàn)企業(yè)命運(yùn)與人力資源管理的關(guān)系反 饋認(rèn)識(shí)人=管理人資料來源：林澤炎，兩種企業(yè)兩種命運(yùn)，?中國(guó)人力資源開發(fā)? 國(guó)內(nèi)優(yōu)秀企業(yè)對(duì)人的看法國(guó)內(nèi)破產(chǎn)企業(yè)人員管理理念失誤企業(yè)名稱 主要理念失誤員工表現(xiàn)理念綜合分析飛龍集團(tuán) 總裁姜偉總結(jié)的“二十大失誤”：1、決策的浪漫化； 2、決策的模糊性；3、決策的急躁化；4、沒有一個(gè)長(zhǎng)遠(yuǎn)的人才戰(zhàn)略；5、人才機(jī)制沒有市場(chǎng)化；6、單一的人才結(jié)構(gòu)；7、人才選拔不暢； 8、企業(yè)發(fā)展缺乏遠(yuǎn)見；9、企業(yè)創(chuàng)新不力； 10、企業(yè)理念無連貫性；11、管理規(guī)章不實(shí)不細(xì)；12、忽視現(xiàn)代管理；13、對(duì)國(guó)家經(jīng)濟(jì)政策反應(yīng)遲緩；14、利益機(jī)

5、制不均衡；15、資金撒胡椒面；16、市場(chǎng)開拓的同一模式；17、虛訂的市場(chǎng)份額；18、沒有全面的市場(chǎng)推進(jìn)節(jié)奏；19、地毯式轟炸的無效廣告；20、國(guó)際貿(mào)易的理想化。 經(jīng)常處于急躁、驚恐和不平衡的心態(tài)中；軍閥割據(jù)，占山為王；總裁說了不實(shí)施 不管是飛龍集團(tuán)，還是巨人集團(tuán)，他們?cè)谌肆Y源管理方面的認(rèn)識(shí)或許是正確的，但是，他們確實(shí)又在這方面出現(xiàn)了巨大失誤。其主要原因是在具體管理工作中卻又表現(xiàn)出了太多的“家長(zhǎng)式”作風(fēng)；并缺乏具體落實(shí)措施， 巨人集團(tuán)決策失誤、人才缺乏、管理跟不上、個(gè)人意見占主導(dǎo)地位，未形成科學(xué)、合理的管理程序，急躁冒進(jìn)。 拿回扣走人、頭腦發(fā)熱、盲目自信 企業(yè)獲勝的關(guān)鍵因素是什么？員工在企業(yè)里

6、感到很快樂幽默和友善較好的待遇多樣化授權(quán)和滿足顧客需要為社會(huì)事業(yè)作奉獻(xiàn)靈活的工作方案關(guān)心員工企業(yè)獲勝的關(guān)鍵因素是什么？續(xù)智力挑戰(zhàn)人才開展戰(zhàn)略鼓勵(lì)職業(yè)規(guī)劃員工有興奮感平等主義文化私人生活和個(gè)人生活之間平衡學(xué)習(xí)型文化員工得到賞識(shí)提升競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的人力資本管理系統(tǒng)要素創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的人力資本管理六大要素：1、員工2、工作過程3、管理結(jié)構(gòu)管理指示和個(gè)人判斷4、信息和知識(shí)內(nèi)部交流和外部交流5、決策影響企業(yè)策略、運(yùn)營(yíng)、財(cái)務(wù)、營(yíng)銷、銷售等6、獎(jiǎng)勵(lì)鼓勵(lì)努力工作、創(chuàng)新開展的財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)鼓勵(lì)等以上不同組合，表達(dá)了企業(yè)的不同人力資本管理策略、 戰(zhàn)略人才競(jìng)爭(zhēng)的本質(zhì)系統(tǒng)工程：數(shù)量培養(yǎng)人力資本的積累質(zhì)量配置與企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)

7、等的匹配價(jià)值環(huán)境使用、平臺(tái)搭建、管理創(chuàng)新等效率非認(rèn)知型技能培育 中國(guó)企業(yè)提升競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的 人力資本管理策略選擇早期或初創(chuàng)：人力資源配置或調(diào)配量的積 累中期或開展：人力資源管理制度建設(shè)質(zhì)的 優(yōu)化、強(qiáng)制管理與自我管理的 結(jié)合后期或成熟：文化管理與領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)理念 自覺標(biāo)準(zhǔn)提升競(jìng)爭(zhēng)力管理員工的16種實(shí)踐活動(dòng)一就業(yè)保障重視招聘高額工資獎(jiǎng)勵(lì)津貼雇員持股共享信息員工參與資料來源：?Competitive Advantage Through People -Unleashing the Power of the Work Force?提升競(jìng)爭(zhēng)力 管理員工的16種實(shí)踐活動(dòng)二工作團(tuán)隊(duì)技能開發(fā)一員多能上下平等減少薪差

8、內(nèi)部提升長(zhǎng)期規(guī)劃及時(shí)評(píng)價(jià)系統(tǒng)哲學(xué)資料來源：?Competitive Advantage Through People -Unleashing the Power of the Work Force?績(jī)優(yōu)企業(yè)主要評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)1、第一把手對(duì)企業(yè)的承諾2、全體管理與職工對(duì)共同目標(biāo)認(rèn)同3、企業(yè)治理機(jī)制能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)價(jià)值4、員工的流動(dòng)率低5、客戶的忠誠度高6、相關(guān)利益方對(duì)企業(yè)的滿意度高7、可持續(xù)開展指數(shù)對(duì)企業(yè)效益指標(biāo)緊密相關(guān)一流企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)價(jià)值堅(jiān)持不懈的努力合作合伙交流溝通文化創(chuàng)新和風(fēng)險(xiǎn)競(jìng)爭(zhēng)的激情績(jī)優(yōu)企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)解釋平衡價(jià)值確實(shí)定 使價(jià)值進(jìn)入每一項(xiàng)日程工作，平衡人和財(cái)務(wù)兩方面價(jià)值執(zhí)著地堅(jiān)持一個(gè)

9、核心策略 制定并長(zhǎng)期執(zhí)著地堅(jiān)持一個(gè)作為企業(yè)立足之本的根本策略文化系統(tǒng)的聯(lián)系 在政策、系統(tǒng)和過程設(shè)計(jì)中利用企業(yè)文化來增加價(jià)值和促進(jìn)績(jī)效的提高大量多方面的信息交流 通過堅(jiān)持全方位的信息交流和信息共享來贏得信任績(jī)優(yōu)企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)解釋與利益相關(guān)者合伙 建立內(nèi)部和外部關(guān)系以獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的資源合作 公司內(nèi)部互相支持、分享資源和能力，在競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地創(chuàng)新與冒險(xiǎn) 管理風(fēng)險(xiǎn)、快速學(xué)習(xí)并進(jìn)行面向市場(chǎng)的創(chuàng)新競(jìng)爭(zhēng)的激情 永不滿足和不斷改進(jìn)的態(tài)度使公司的行動(dòng)始終領(lǐng)先于其他公司績(jī)效優(yōu)異企業(yè)人力資源管理要點(diǎn)1、甄選合格的人使用一個(gè)能夠吸引適宜候選人的招聘程序?qū)嵤┮粋€(gè)適當(dāng)?shù)墓ぷ?、崗位分析?duì)每一個(gè)新員工建立高期望值監(jiān)

10、測(cè)招聘程序的效率2、正確的培訓(xùn)和開展方案使技能的開展?jié)M足經(jīng)營(yíng)的需要每一個(gè)員工都必須建立個(gè)人開展方案如果可能，新員工應(yīng)建立內(nèi)心目標(biāo)3、有效的溝通確保使命和戰(zhàn)略保持在一個(gè)能被理解的適當(dāng)水平上價(jià)值體系必須明白無誤地宣布并予以實(shí)施對(duì)溝通的關(guān)鍵信息，包括成功，作出一個(gè)精心準(zhǔn)備的規(guī)劃對(duì)企業(yè)和個(gè)人的表現(xiàn)和績(jī)效了如指掌績(jī)效優(yōu)異企業(yè)人力資源管理要點(diǎn)4、每一個(gè)人都認(rèn)識(shí)到自己的角色責(zé)任致力于個(gè)人目標(biāo)的明晰性，并針對(duì)這些目標(biāo)對(duì)工作績(jī)效作出評(píng)估每年至少要做出一次素質(zhì)評(píng)估5、各個(gè)層面員工的動(dòng)機(jī)他們必須感覺到自己的價(jià)值他們必須被授權(quán)，并且懂得使用權(quán)限去行動(dòng)獎(jiǎng)勵(lì)體系必須公平合理員工的所有權(quán)必須得到鼓勵(lì)防止使用陳腐的“他們和我

11、們的做法來凸顯經(jīng)理和其他員工之間的差異，比方，主管專用餐廳等6、在企業(yè)內(nèi)倡導(dǎo)創(chuàng)新精神持續(xù)的遠(yuǎn)景展望鼓勵(lì)嘗試經(jīng)常是一個(gè)更好的方法員工最值得為之工作的企業(yè)特點(diǎn)認(rèn)為人比利潤(rùn)更重要；員工能得到公平的對(duì)待；具有靈活的工作文化；對(duì)員工關(guān)心；領(lǐng)導(dǎo)是優(yōu)秀的角色楷模；支持好的事業(yè)；尊重員工。 具有高度推動(dòng)力的員工能夠產(chǎn)生高的顧客滿意度和成功的業(yè)績(jī)。 米其林的幾個(gè)指導(dǎo)性原那么利潤(rùn)不是米其林公司的唯一推動(dòng)力。誰是真正的老板? 顧客!每一個(gè)人都是獨(dú)特的， 是不可更換的。(弗朗索瓦.米其林.)如果事實(shí)與理論矛盾，忘記理論，尊重事實(shí)！老實(shí)為首！米其林是什么國(guó)籍? 在法國(guó)是法國(guó)籍, 在意大利是意大利籍,在巴西是巴西籍, 一

12、個(gè)建立于米其林的價(jià)值觀之上的獨(dú)特方略：尊重客戶尊重他人尊重股東尊重環(huán)境尊重事實(shí) 米其林的績(jī)效與責(zé)任憲章為實(shí)現(xiàn)企業(yè)使命米其林的價(jià)值觀和使命為其企業(yè)責(zé)任和績(jī)效定位因此，企業(yè)治理原那么必須包括所有與公司相關(guān)各界必須長(zhǎng)期性不能足限于其財(cái)務(wù)效益企業(yè)的管理與監(jiān)督必須嚴(yán)格分家，這是企業(yè)的可信度及長(zhǎng)期效益的關(guān)鍵。最后，幾點(diǎn)建議小心對(duì)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的明星化，抵御“福布斯“財(cái)富的誘惑！謹(jǐn)防孤立在總經(jīng)理辦公室，時(shí)刻與現(xiàn)實(shí)世界接觸:你的客戶，你的員工總經(jīng)理不是魔術(shù)師被人羨莫，比不上被人信任總經(jīng)理一職不是關(guān)于權(quán)利，而是關(guān)于效勞員工不是為你工作，而是你為他們工作，與他們一起工作個(gè)人致富不能作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的主要?jiǎng)訖C(jī)謹(jǐn)防過度的短

13、期股票報(bào)酬及獎(jiǎng)金人力資源：人力但不是消費(fèi)性資源!不管華爾街怎樣說，企業(yè)不僅僅是可買賣的商品管理你的公司，不要管理你的股票股票是你管理公司的結(jié)果西門子卓越人才方案： 吸引最優(yōu)秀的人才 充實(shí)全球人才庫全球性公司，本地化企業(yè)全球新興領(lǐng)袖論壇西門子在華管理人員：90% 中國(guó)人 以業(yè)績(jī)?yōu)闇?zhǔn)的企業(yè)文化以業(yè)績(jī)?yōu)楦椎男匠曛贫葍?yōu)秀業(yè)績(jī)團(tuán)隊(duì)發(fā)現(xiàn)中國(guó)高層管理人員 培養(yǎng)專家性人才商務(wù)人員卓越開展工程工程管理人員認(rèn)證技能培訓(xùn)總部教師授課 卓越領(lǐng)導(dǎo)方案全球工程高級(jí)管理培訓(xùn)西門子管理學(xué)院北京目前已培訓(xùn)人數(shù)：1500人英美資源集團(tuán) 的“五種資本模型金融資本貨幣價(jià)值人力資本人員和福利自然資本環(huán)境與自然資源社會(huì)資本各種機(jī)構(gòu)與團(tuán)

14、體人造資本所使用的設(shè)備和技術(shù)英美資源集團(tuán) 的有效“指導(dǎo)原那么以負(fù)責(zé)任、重道德的方式從事創(chuàng)造價(jià)值的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)；在平安健康的環(huán)境下提供就業(yè)時(shí)機(jī)；提倡資源利用的高效與創(chuàng)新；把我們的環(huán)境足跡影響控制在最小范圍內(nèi)；在保護(hù)生態(tài)多樣性上起積極的看管stewardship作用；為公司業(yè)務(wù)所在地社區(qū)作出切實(shí)奉獻(xiàn)；保持透明化：與員工和其他利益相關(guān)者定期對(duì)話。以英美資源集團(tuán)級(jí) 的政策為支撐“作優(yōu)秀公民的企業(yè)準(zhǔn)那么為我們確定了如何以富有責(zé)任感和可持續(xù)開展的態(tài)度來經(jīng)營(yíng)企業(yè)。該準(zhǔn)那么涵蓋了商業(yè)信譽(yù)、對(duì)股東的責(zé)任、人權(quán)和勞動(dòng)權(quán)以及健康和環(huán)境等議題。英美資源集團(tuán) 管理者的社會(huì)工具 社會(huì)經(jīng)濟(jì)評(píng)估工具SEAT的目標(biāo)：指導(dǎo)經(jīng)理如何與

15、利益相關(guān)者和社區(qū)打交道被認(rèn)為是該產(chǎn)業(yè)的最正確標(biāo)準(zhǔn)世界級(jí)優(yōu)秀企業(yè)給我們的忠告把恰當(dāng)?shù)墓ぞ咴谇‘?dāng)?shù)臅r(shí)間用到恰當(dāng)?shù)牡胤紾etting right kit to right place at right time成功不取決于組織機(jī)構(gòu)，而取決于人！Organizations dont succeed, People do!付出的是價(jià)格，獲得的是價(jià)值第二局部轉(zhuǎn)型中國(guó)企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀及特點(diǎn)分析轉(zhuǎn)型中國(guó)企業(yè)戰(zhàn)略方向選擇中國(guó)外鄉(xiāng)企業(yè)成長(zhǎng)軌跡：時(shí)機(jī)經(jīng)營(yíng)者、產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)者經(jīng)營(yíng)思路： 時(shí)機(jī)導(dǎo)向、資源根底、巧妙運(yùn)作 戰(zhàn)略導(dǎo)向、以能力為根底、全面系統(tǒng)管理大舍才能大得：多元化擴(kuò)張 專業(yè)化經(jīng)營(yíng)大賭才能大贏：堅(jiān)持和持續(xù)的資源投

16、入理性的大拙才能大巧：長(zhǎng)期堅(jiān)持以及全面、系統(tǒng)的配套管理能力的建立戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，在新的環(huán)境下持續(xù)開展：企業(yè)家培養(yǎng)危機(jī)意識(shí)、自我認(rèn)識(shí)、改變觀念、超越自我、明確戰(zhàn)略定位，選擇方向，全力以赴。中國(guó)企業(yè)人力資源管理制度建設(shè)總體情況1 崗位管理、人員招聘錄用、勞動(dòng)合同管理、定期考核、新員工崗前培訓(xùn)或新員工見習(xí)、獎(jiǎng)懲、薪酬分配、社會(huì)保障等。 與企業(yè)開展戰(zhàn)略相結(jié)合的人力資源規(guī)劃、員工職業(yè)生涯管理、 員工合理化建議、后備干部管理、員工申訴管理等。 DRC較好的方面： 最薄弱的方面：中部地區(qū)企業(yè)較好，東部地區(qū)次之，西部地區(qū)最差；私營(yíng)企業(yè)最差，集體企業(yè)、非國(guó)有的股份公司和有限責(zé)任公司、外資、港澳臺(tái)資企業(yè)、其他性質(zhì)的企業(yè)

17、等次之，國(guó)有企業(yè)和國(guó)有控股企業(yè)最好；房地產(chǎn)、地勘水利企業(yè)最差，建筑業(yè)、信息技術(shù)效勞和軟件業(yè)及其他行業(yè)企業(yè)次之，采掘業(yè)和水電煤氣業(yè)最好；境內(nèi)外同時(shí)上市的企業(yè)最好，沒有或擬上市的企業(yè)最差；企業(yè)銷售額及資產(chǎn)額越高，人力資源管理制度建設(shè)及執(zhí)行情況越好，3億元以上的企業(yè)最好，3000萬元以下的企業(yè)最差。 DRC中國(guó)企業(yè)人力資源管理制度建設(shè)總體情況2所有不同背景企業(yè)在崗位管理、人員招聘錄用、勞動(dòng)合同管理、定期考核、新員工崗前培訓(xùn)或新員工見習(xí)、獎(jiǎng)懲、薪酬分配、社會(huì)保障等方面普遍做得較好；在與企業(yè)開展戰(zhàn)略相結(jié)合的人力資源規(guī)劃、后備干部管理、員工職業(yè)生涯管理、員工申訴等方面普遍做得較差，尤其是與企業(yè)開展戰(zhàn)略相結(jié)

18、合的人力資源規(guī)劃、員工職業(yè)生涯管理等方面十分缺乏。大局部人力資源管理制度建設(shè)及執(zhí)行方面在各種不同背景變量企業(yè)之間皆存在顯著性差異p0.05。 不同背景地區(qū)、性質(zhì)、行業(yè)、是否上市、銷售額、資產(chǎn)總額等企業(yè)主要還是選擇“自己建立途徑來建立本企業(yè)的人力資源管理制度。DRC中國(guó)企業(yè)人力資源管理制度建設(shè)總體情況3中國(guó)企業(yè)人力資源管理制度建設(shè)總體情況4典型制度導(dǎo)向： 雇主主導(dǎo)型 員工導(dǎo)向型弱化以人為本中國(guó)企業(yè)在“人的管理方面還處在從傳統(tǒng)人事管理向現(xiàn)代人力資源管理的轉(zhuǎn)型時(shí)期。 強(qiáng)化現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理制度建設(shè)，尤其是“關(guān)心員工職業(yè)開展的戰(zhàn)略性人力資源管理勢(shì)在必行。差異顯著意味著：“拿來主義行不通根本判斷根本判

19、斷DRC轉(zhuǎn)型中國(guó)企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀分析崗位管理： HRM根底地位初步得到表達(dá)用工招聘：用工逐漸市場(chǎng)化、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)化，但人際關(guān)系降低 了人才配置的效率績(jī)效考核：企業(yè)戰(zhàn)略和員工開展關(guān)注不夠員工培訓(xùn)：人力資本開發(fā)大都僅停留在觀念層面薪酬管理：嘗試關(guān)注差異，努力激活人力資源，但過程性公 平不夠社會(huì)保障：應(yīng)從政策層面為不同性質(zhì)企業(yè)創(chuàng)造公平競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境高管管理：關(guān)注高管人員的產(chǎn)生、評(píng)價(jià)、鼓勵(lì)機(jī)制是必要的， 但科學(xué)性有待探索！ 詳細(xì)結(jié)論請(qǐng)見林澤炎主編：?中國(guó)人力資源開展報(bào)告轉(zhuǎn)型中國(guó)企業(yè)人力資源管理?中國(guó)勞動(dòng)社會(huì)保障出版社中國(guó)企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀大多數(shù)企業(yè)的人力資源管理還處于傳統(tǒng)行政性人事管理階段。 大多數(shù)企業(yè)普

20、遍缺乏人力資源規(guī)劃與相關(guān)政策。 人力資源管理的框架體系尚未建立起來，仍有許多人力資源管理的功能遠(yuǎn)未完善。 人力資源部門定位太低，無法統(tǒng)籌管理整個(gè)公司的人力資源。 國(guó)內(nèi)企業(yè)不缺乏先進(jìn)的人力資源管理思想，卻十分缺乏如何將這些先進(jìn)的人力資源管理思想轉(zhuǎn)化為適合中國(guó)企業(yè)特點(diǎn)的、可操作的制度、措施的技術(shù)手段、途徑。 員工普遍對(duì)薪酬福利現(xiàn)狀不滿，難以有效鼓勵(lì)員工努力工作。 1找不到企業(yè)所需要的人才；2用不好人才；3激不活人才；4留不住人才。 中國(guó)企業(yè)人力資源管理制度建設(shè)特點(diǎn)制度導(dǎo)向：確保實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的同時(shí)實(shí)現(xiàn)員工價(jià)值建設(shè)動(dòng)因：外因驅(qū)動(dòng)的制度建設(shè)應(yīng)逐漸轉(zhuǎn)向內(nèi)因驅(qū)動(dòng)型的企業(yè)自發(fā)行為路徑選擇：企業(yè)和專家共同研究設(shè)

21、計(jì)制度關(guān)注：戰(zhàn)略觀念和技術(shù)事務(wù)應(yīng)并重制度維度：從單一制度模塊轉(zhuǎn)向個(gè)性化制度體系創(chuàng)立制度執(zhí)行：調(diào)整管理人員的工作方式是關(guān)鍵人力資源管理開展分析被動(dòng)接受 主動(dòng)選聘方案安置 市場(chǎng)配置高層焦慮、中層尾大不掉 全員參與時(shí)機(jī)主義 系統(tǒng)戰(zhàn)略思考關(guān)注單一技術(shù) 建構(gòu)制度體系注重人際技巧 倚重制度標(biāo)準(zhǔn)拿來主義 自我創(chuàng)立第三局部基于企業(yè)戰(zhàn)略的人力資源管理制度建設(shè)我們堅(jiān)信制度勝于技術(shù)DRC沒有標(biāo)準(zhǔn)制度企業(yè)照樣成功！ 投機(jī)行為 個(gè)人修為 政策、地域優(yōu)勢(shì) 好的產(chǎn)品 市場(chǎng)時(shí)機(jī)的把握 資源根底人力資源管理是個(gè)奢侈品！標(biāo)準(zhǔn)的人力資源管理政策環(huán)境完善的人才市場(chǎng)職業(yè)選擇的多元化良好的價(jià)值導(dǎo)向： 能力與業(yè)績(jī)導(dǎo)向遵守職業(yè)標(biāo)準(zhǔn)一定的企業(yè)

22、規(guī)模與管理根底中國(guó)企業(yè)人力資源管理的五大矛盾外部市場(chǎng)化與內(nèi)部和諧化傳統(tǒng)文化與國(guó)外理念管理思想與技術(shù)實(shí)現(xiàn)宏觀政策環(huán)境與個(gè)體價(jià)值觀共性與個(gè)性人力資源管理制度建設(shè)的終極追求激活人力資源政府、企業(yè)、中介機(jī)構(gòu)與人才的關(guān)系政府中介機(jī)構(gòu)企業(yè)人才我們面臨的現(xiàn)實(shí)環(huán)境與思考市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的全面展開全球經(jīng)濟(jì)的一體化人力資源作為一種可流動(dòng)資源、其人力資本與其載體的不可別離性為振興區(qū)域經(jīng)濟(jì)，政府、人力資源雇傭主體企業(yè)應(yīng)該怎么辦 ？人力資源管理對(duì)象“人的變化人獨(dú)立、理性、自主的個(gè)體。人力資源管理最大的挑戰(zhàn)來自知識(shí)型員工。自主性勞動(dòng)具有創(chuàng)造性勞動(dòng)過程很難監(jiān)控勞動(dòng)成果難以衡量較強(qiáng)的成就動(dòng)機(jī)蔑視權(quán)威流動(dòng)意愿強(qiáng)“外在主導(dǎo)型的人職匹配方

23、式逐漸轉(zhuǎn)向“自我主導(dǎo)型的人職匹配方式。人才與知識(shí)工作者的七點(diǎn)不同之處人才制定和打破規(guī)那么；知識(shí)員工墨守成規(guī)人才創(chuàng)造；知識(shí)員工實(shí)施人才發(fā)起變革；知識(shí)員工支持變革人才創(chuàng)新；知識(shí)員工從中學(xué)習(xí)人才指揮；知識(shí)員工行動(dòng)人才鼓勵(lì)和鼓舞他人；知識(shí)員工接受信息并被鼓勵(lì)人才做出了極大的奉獻(xiàn)并創(chuàng)造了極大的財(cái)富；知識(shí)員工與其共享與波特的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略相協(xié)調(diào)的三種人力資源戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略一般組織特點(diǎn)人力資源戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略（沃爾瑪）持續(xù)的資本投資嚴(yán)密的監(jiān)督員工嚴(yán)格的成本控制，要求經(jīng)常、詳細(xì)的控制報(bào)告低成本的配置系統(tǒng)結(jié)構(gòu)化的組織和責(zé)任產(chǎn)品設(shè)計(jì)是以制造上的便利為原則有效率的生產(chǎn)明確的工作說明書詳細(xì)的工作規(guī)劃強(qiáng)調(diào)具有技術(shù)上的資格證明與

24、技能強(qiáng)調(diào)與工作有關(guān)的特定培訓(xùn)強(qiáng)調(diào)以工作為基礎(chǔ)的薪酬使用績(jī)效的評(píng)估當(dāng)作控制的機(jī)制差異化戰(zhàn)略（英特爾的技術(shù)）營(yíng)銷能力強(qiáng)產(chǎn)品的策劃與設(shè)計(jì)基礎(chǔ)研究能力強(qiáng)公司以質(zhì)量或科技領(lǐng)先著稱公司的環(huán)境可吸引高技能的員工、高素質(zhì)的科研人員或具有創(chuàng)造力的人強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新和彈性工作類別廣松散的工作規(guī)劃外部招募團(tuán)隊(duì)基礎(chǔ)的培訓(xùn)強(qiáng)調(diào)以個(gè)人為基礎(chǔ)的薪酬使用績(jī)效評(píng)估作為發(fā)展的 工具集中化戰(zhàn)略結(jié)合了成本領(lǐng)先戰(zhàn)略和差異化戰(zhàn)略組織特點(diǎn)結(jié)合了上述人力資源戰(zhàn)略與邁爾斯和斯諾的企業(yè)戰(zhàn)略相協(xié)調(diào)的人力資源戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略組織要求人力資源戰(zhàn)略防御者戰(zhàn)略：產(chǎn)品市場(chǎng)狹窄效率導(dǎo)向(以麥當(dāng)勞為例)維持內(nèi)部穩(wěn)定性有限的環(huán)境分析集中化的控制系統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)化的運(yùn)做程序累計(jì)者戰(zhàn)略

25、：基于建立最大化員工投入及技能培養(yǎng)獲取員工的最大潛能開發(fā)員工的能力、技能和知識(shí)分析者戰(zhàn)略：追求新市場(chǎng)維持目前存在的市場(chǎng)（以Kellogg為例）彈性嚴(yán)密和全盤的規(guī)劃提供低成本的獨(dú)特產(chǎn)品協(xié)助者戰(zhàn)略：基于新知識(shí)和新技能的創(chuàng)造聘用自我動(dòng)機(jī)強(qiáng)的員工，鼓勵(lì)和支持能力、技能和知識(shí)的自我發(fā)展在正確的人員配置及彈性結(jié)構(gòu)化團(tuán)體之間作協(xié)調(diào)探索者戰(zhàn)略：持續(xù)地尋求新市場(chǎng)外部導(dǎo)向產(chǎn)品/市場(chǎng)的創(chuàng)新者（聯(lián)邦快遞為例）不斷地陳述改變廣泛的環(huán)境分析分權(quán)的控制系統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)的正式化程度低資源配置快速效用者戰(zhàn)略：基于極少的員工承諾和高技能的利用雇傭具有目前所需要的技能且可以馬上使用的員工使員工的能力、技能與知識(shí)能夠配合特定的工作戰(zhàn)略人

26、力資源管理的關(guān)鍵定位關(guān)鍵： How well do HR policies fit ?關(guān)注五大因素： 1、the social,political,legal,and economic environment; 2、the workforce; 3、the organizations culture; 4、the organizations strategy; and 5、the technology of production and organization of work.Applying the five factors: the case of IBM (change with ti

27、mes.)企業(yè)戰(zhàn)略與相應(yīng)人力資源戰(zhàn)略舉例企業(yè)戰(zhàn)略例子人力資源戰(zhàn)略收縮（縮減開支）通用汽車公司解雇、降薪、提高生產(chǎn)率、工作再設(shè)計(jì)、重新談判勞動(dòng)協(xié)議增長(zhǎng)英特爾大量招聘和雇傭、快速提升工資、職位創(chuàng)造、擴(kuò)展培訓(xùn)和發(fā)展計(jì)劃復(fù)興克萊斯勒管理下的流動(dòng)、選擇性解雇、組織發(fā)展、調(diào)動(dòng)/重新安置、提高生產(chǎn)率集中肯德雞專業(yè)化的職位創(chuàng)造、削減其他工作、專業(yè)化的培訓(xùn)收購?fù)ㄓ秒姎夤具x擇性解雇、調(diào)動(dòng)/安置/工作合并、上崗引導(dǎo)和培訓(xùn)、管理文化過度戰(zhàn)略性人力資源管理方法與傳統(tǒng)職能性方法的區(qū)別維度戰(zhàn)略性人力資源管理方法傳統(tǒng)職能性方法規(guī)劃和戰(zhàn)略形成過程參與制定組織的整體戰(zhàn)略方案，使人力資源職能與公司戰(zhàn)略保持一致只包含操作性規(guī)劃職權(quán)

28、最高人事官員具有高層的身份和職權(quán)具有中層的身份和職權(quán)管理范圍涉及全體管理人員和雇員主要涉及計(jì)時(shí)工、操作工和文員決策包括制定戰(zhàn)略決策只制定操作性決策整合性協(xié)調(diào)性與其他組織職能充分整合：市場(chǎng)營(yíng)效、財(cái)務(wù)、法律、生產(chǎn)協(xié)調(diào)所有人力資源行為與其他組織職能具有中等程度或很少的整合不對(duì)人力資源的所有職能進(jìn)行協(xié)調(diào)人力資源管理職能弱化了嗎？自1991年始，人力資源管理預(yù)算下降了40%；HR從業(yè)人員縮減了近25%；HRM職能被分配給各直線部門、業(yè)務(wù)中心或外包。 價(jià)值追求才是唯一： HRM用較少的時(shí)間進(jìn)行不能產(chǎn)生價(jià)值增值的管理工作，用更多的時(shí)間與直線部門合作來改進(jìn)整個(gè)企業(yè)的運(yùn)做效率。中國(guó)企業(yè)人力資源管理現(xiàn)實(shí)選擇方向：

29、程式化與人性化的融合關(guān)鍵：程式化制度體系建設(shè)措施：國(guó)際化與外鄉(xiāng)化結(jié)合關(guān)注：技術(shù)與管理并重當(dāng)前國(guó)內(nèi)企業(yè)普遍做法：1、拿來主義2、摸著石頭過河3、聘請(qǐng)外腦4、內(nèi)外共同研究？現(xiàn)代企業(yè)HRM目標(biāo) 關(guān)鍵 目標(biāo)HRD&M激活人力資源利益相關(guān)者本企業(yè)投資者客戶員工社區(qū)戰(zhàn)略伙伴激活人動(dòng)力壓力標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)圖3.人力資源激活思路人力資源管理職能定位Dave Ulrich 的?人力資源冠軍?工作：把業(yè)務(wù)戰(zhàn)略與人力資源 聯(lián)在一起，“做企業(yè)診斷工作：管理變革，“保證公司有變 革能力工作：傾聽員工心聲， “為員工提供資源工作：企業(yè)流程再造，“使效勞 和資源共享 關(guān)注未來與戰(zhàn)略關(guān)注日常行政工作以流程為主 以人為本 角色：戰(zhàn)略伙

30、伴戰(zhàn)略人力資源管理角色：變革催化劑變革管理行政工作管理角色：行政管理專家員工管理角色：?jiǎn)T工代言人現(xiàn)代HR部門的定位與管理理念集團(tuán)及下屬公司HR定位 1、研究、指導(dǎo) 2、經(jīng)營(yíng) 3、具體操作執(zhí)行現(xiàn)代HRM的理念 認(rèn)識(shí)人、尊重人、以人為本集團(tuán)公司與下屬公司HRM關(guān)系HRM綱要性根本規(guī)定根本原那么：理念統(tǒng)一規(guī)劃統(tǒng)一框架統(tǒng)一分權(quán)與協(xié)調(diào)： 關(guān)鍵工作：1、集團(tuán)公司人力資源部與下屬企業(yè)人力資源部關(guān)系 核心人才隊(duì)伍建設(shè)2、人員任用、錄用、調(diào)配及解聘3、個(gè)體績(jī)效考核 管理制度建設(shè)4、分配體系5、員工培訓(xùn)6、人力資源規(guī)劃7、員工關(guān)系目標(biāo)：支撐競(jìng)爭(zhēng)力凝集與歸屬人力資源管理職能五星圖 工作隊(duì)伍的方案留住員工 雇傭員工

31、員工開展 薪資管理組織文化現(xiàn)代HRM的內(nèi)涵：系統(tǒng)管理人根底 工作分析與人員分析宏觀層面 人力資源管理環(huán)境、政策 人力資源規(guī)劃 人力資源本錢、效益、競(jìng)爭(zhēng)力等微觀層面 甄選、培育、考評(píng)、薪酬、職業(yè)管理等HRD&M的新準(zhǔn)那么 溝通、共識(shí)；信任、承諾；尊重、自主；效勞、支持；創(chuàng)新、學(xué)習(xí)；合作、支援；授權(quán)、賦能。目前中國(guó)企業(yè)人力資源管理制度核心價(jià)值導(dǎo)向戰(zhàn)略績(jī)效導(dǎo)向員工開展導(dǎo)向企業(yè)價(jià)值觀導(dǎo)向制度公平導(dǎo)向競(jìng)爭(zhēng)動(dòng)力導(dǎo)向HRM機(jī)制保證1注重實(shí)績(jī)的人力資源甄選機(jī)制實(shí)力2實(shí)施適量淘汰的人力資源競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制壓力、 競(jìng)爭(zhēng)力3建立利益共同體的協(xié)作機(jī)制合力4推行“工作學(xué)習(xí)的創(chuàng)新機(jī)制活力5營(yíng)造全員責(zé)任環(huán)境影響機(jī)制責(zé)任力6依靠標(biāo)準(zhǔn)

32、制度的約束機(jī)制群體動(dòng)力7以績(jī)效為依據(jù)的薪酬分配機(jī)制效力、動(dòng)力8完善社會(huì)化的保障機(jī)制平安與保障力當(dāng)前中國(guó)各類企業(yè)人力資源管理制度創(chuàng)立定位三大觀念全員性人力資源管理經(jīng)營(yíng)性人力資源管理戰(zhàn)略性人力資源管理三大機(jī)制能進(jìn)能出能上能下鼓勵(lì)約束三大隊(duì)伍管理人才隊(duì)伍專業(yè)技術(shù)人才隊(duì)伍人力資源管理隊(duì)伍目的： 建立高效、激活人力資源、適合企業(yè)特點(diǎn)的人力資源管理制度體系 績(jī)效考核崗位分析人員分析薪酬管理自我診斷系統(tǒng)自我診斷系統(tǒng) 戰(zhàn)略規(guī)劃人才選聘培訓(xùn)開發(fā)勞動(dòng)關(guān)系職業(yè)管理圖.目前中國(guó)企業(yè)HRM核心3P模式人力資源管理制度體系理解(3P模式聯(lián)動(dòng))SKAOs績(jī)效P行為結(jié)果BREMO激活人力資源崗位P薪酬分配長(zhǎng)期收益人崗匹配優(yōu)化

33、崗位設(shè)置崗位描述崗位評(píng)價(jià)定額定員工作設(shè)計(jì)素質(zhì)分析素質(zhì)評(píng)價(jià)4w戰(zhàn)略分析企業(yè)架構(gòu)企業(yè)文化人員分析政策環(huán)境業(yè)務(wù)流程高效人力資源管理質(zhì)量保證體系建設(shè)思路4P 核心核心制 思路度體系 要點(diǎn)內(nèi)涵原理（P）核心技術(shù)（PT）核心流程（PP）哲學(xué)理念（P）戰(zhàn)略規(guī)劃崗位分析人才選聘績(jī)效管理薪酬管理人才培育職業(yè)管理隊(duì)伍建設(shè)轉(zhuǎn)型中國(guó)企業(yè)人力資源管理制度體系創(chuàng)立建議 流程 方法 目標(biāo) 依據(jù)人力資源及其管理的系統(tǒng)診斷根據(jù)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)配置相關(guān)人才根據(jù)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)特點(diǎn)、人員特點(diǎn)及企業(yè)現(xiàn)狀設(shè)計(jì)人力資源管理制度體系可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)獲得與員工自覺管理價(jià)值認(rèn)同與自我標(biāo)準(zhǔn)問卷、訪談、統(tǒng)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)、培育、循序漸進(jìn)分類、逐步推進(jìn)業(yè)務(wù)、文化、源頭分

34、析切入點(diǎn)人才的質(zhì)與量根底制度、標(biāo)準(zhǔn)的可預(yù)期的開展路徑企業(yè)與員工共同開展現(xiàn)狀把握、人力資源管理戰(zhàn)略理解一個(gè)成功的組織管理系統(tǒng)OMS具備吸引和保存人才的九大要素為人才制定的以客戶為中心的系統(tǒng)績(jī)效和滿意度測(cè)評(píng)系統(tǒng)參與式管理系統(tǒng)變革管理系統(tǒng)持續(xù)的創(chuàng)新系統(tǒng)工程團(tuán)隊(duì)組建程序員工開展系統(tǒng)人力資源管理系統(tǒng)財(cái)務(wù)支持系統(tǒng)成功的組織管理系統(tǒng)應(yīng)關(guān)注的幾個(gè)關(guān)鍵技術(shù)人員素質(zhì)管理PQM人才滿意度測(cè)評(píng)TSMS人才記分卡人才分配和XYZ分析技術(shù)人才投資利潤(rùn)測(cè)定技術(shù) 歸根結(jié)底，我們賭的是人，而不是戰(zhàn)略第四局部 管理者品質(zhì)及管理技巧訓(xùn)練你是一個(gè)成功的領(lǐng)導(dǎo)者？請(qǐng)完成以下測(cè)驗(yàn)問題 1能否正確理解業(yè)務(wù)內(nèi)容？2是否正確地了解自己擔(dān)任的業(yè)務(wù)與組織整體的關(guān)聯(lián)？3給部下分配工作時(shí)是否有片面性？4創(chuàng)造成績(jī)與部下的能力是否相一致？5是否信任部下？6為了同部下取得整體感是否在必要時(shí)采取了和藹的態(tài)度，能否以和藹的態(tài)度和部下同心合力地工作？ 7對(duì)于一些小事是否有些急躁？ 8是否有實(shí)施能力？ 9是否與方案性？ 10能否積極地發(fā)揮部下的長(zhǎng)處？ 你是一個(gè)成功的領(lǐng)導(dǎo)者？請(qǐng)完成以下測(cè)驗(yàn)問題11是否尊重部下的意見？12能否讓部