1、可編輯績效考核結果應用方法是什么績效考核結果應用方法 首先針對人員的聘請和選拔，通過績效考核，形成較合理的崗位量化指標，明確聘請目標要求，使聘請工作有明確的方向;績效考核結果，始終是企業(yè)作為人才選拔的重要參考依據(jù)，這種以考核結果說話的選拔方式，能避開用人過程中消逝的主觀意識和盲目性。實際操作中，為避開績效考核中消逝數(shù)據(jù)結果不精確的問題，要接受一個較長考核周期的數(shù)據(jù)結果進行綜合考量。 其次是針對試用期員工考核，新員工進入公司后，就參加公司試用期員工的考核，試用期員工考核周期一般為三個月，頭一個月考核內(nèi)容為：職業(yè)道德、企業(yè)文化和價值認可、團隊融合度、基本工作力氣、綜合素養(yǎng);其次個月考核內(nèi)容為：（專

2、業(yè)）學問、崗位工作力氣、團隊融合度、執(zhí)行力、工作量完成狀況;第三個月，考核依據(jù)該崗位正式員工考核標準進行，績效考核結果為合格，綜合評定達到良好以上，可轉正。 再次是員工行為引導，每次考核完成后，各部門都要進行一次考核總結會，對考核狀況進行一次分析總結。做考核目標完成狀況分析，引導員工工作依據(jù)公司制定目標和部門目標看齊，統(tǒng)一思想，達成全都， 只要績效考核指標制定合理，考核過程規(guī)范，通過績效考核結果，就能直觀反映出員工在現(xiàn)有崗位上的勝任狀況?？冃Э己思饶荜P懷員工查找工作漏洞，也能發(fā)覺員工優(yōu)勢和特點，合理制定職業(yè)進展規(guī)劃，取長避短，依據(jù)員工特進步行崗位調(diào)配，避開內(nèi)部人資鋪張，使員工更好地融合到公司進

3、展中去; 最終是打造績效伙伴關系，傳統(tǒng)的工作由部門經(jīng)理下達工作任務，員工遵照執(zhí)行這種單線溝通方式。通過績效考核結果，可以與員工進行溝通，吸納員工對績效改善的看法和建議，探討出對績效改進的方法結果。這樣員工對績效的改善的過程協(xié)作度更高。經(jīng)過與員工的共同探討，使員工明白部門經(jīng)理公司的目標要求，然后依據(jù)這個要求去努力前進。通過績效考核的結果，可以讓部門經(jīng)理與員工進行雙方面的互動工作，這樣有利于部門經(jīng)理與員工之間建立一種績效合作的伙伴關系。 績效考核結果應用的留意事項 1、留意多次結果整合運用，防止近因效用帶來弊端。 大家都知道近因效用，它是指在多種刺激一次消逝的時候，印象的形成主要取決于后來消逝的刺

4、激，即交往過程中，我們對他人最近、最新的熟識占了主體地位，掩蓋了以往形成的對他人的評價。在工作和人際交往中，這種現(xiàn)象很常見，而績效考核亦是如此。尤其是在一些定性指標的評價中，評定者都會自覺或不自覺地犯下這種錯誤，從而導致績效結果和實際狀況有出入，也可以說導致某些評價不公正。 在績效考核結果的應用中，大多數(shù)企業(yè)一般都是按季度、半年度、年度來進行兌現(xiàn)的，更有一些公司會將第四季度考核與年終考核放在一起來評價(我們公司之前就是這樣做的)，這就更加會導致考評中簡潔消逝近因效應作怪的現(xiàn)象。也就是說，明明是季度、半年或是年度考核，有可能評價者會依據(jù)最近一段時間對被評價者的印象或績效來評定。尤其是被評價者近期

5、的（成果）或缺點比較典型突出時，更簡潔使評價者做出有偏差的評判，從而導致績效結果不能充分反映實際事實，造成不公正、不公正的現(xiàn)象消逝。 因此，我們在進行績效考核結果的應用時，應當將多次考核的結果進行整合才好。即：要將被考核者在幾個考核周期、較長時期內(nèi)的績效結果結合起來運用，才能更好的防止近因效應帶來的弊端，使績效考核結果的應用真正體現(xiàn)公正公正，有力促進企業(yè)績效管理的持續(xù)改進。 需要說明的是，這種整合應用，不針對每個月度、季度的績效獎金發(fā)放等短周期的考核結果應用，主要針對職位變動、薪酬調(diào)整、職業(yè)管理等相對長遠的應用來進行比較好。 2、留意指標數(shù)據(jù)綜合分析，避開盲目樂觀以偏概全。 績效考核指標的設計

6、是個技術活，也是一個令HR們特別傷腦筋的問題，可以說，沒有一個企業(yè)敢說自己的績效考核指標設計的是很完善的，然而，現(xiàn)在有很多（關于）績效方面的書，書的都會強調(diào)自己的觀點、方法可以復制;也有許多培訓機構、培訓老師，成天搞（什么）KPI特訓等等，并且每一位培訓老師都說自己的課程可以信手拈來照搬套用而事實上，每一個企業(yè)都有自身的特點，尤其是行業(yè)的不同，導致很多指標是不同的，即便是表面看起來類似的指標，其涵蓋的具體內(nèi)容也是不盡相同的，所以說績效指標難以復制，也不能復制，尤其不能盲目復制!我們只能在實施績效管理的過程中不斷調(diào)整、不斷改進才行。因此，在每一個績效考核周期結束之后，依據(jù)績效考核結果來對現(xiàn)行的考

7、核指標進行數(shù)據(jù)分析很有必要。 譬如說，我們通常對營銷部門會下達業(yè)績指標，而老板關注的也是他們的業(yè)績，因此，他們會想方設法的去努力提高業(yè)績。但是，我們HR作為績效管理的設計者和主導者，就不能只是單一的去關注這一點了，必需要將這個指標與其它相關指標進行綜合考慮才行。首先我們必需要清楚業(yè)績和績效有什么不同?在既定時間內(nèi)，你所完成的工作成果叫業(yè)績，而績效則是在既定資源條件下制造的價值，業(yè)績可以忽視投入，績效則不能。所以，我們特殊有必要依據(jù)考核結果的相關數(shù)據(jù)去進行綜合分析。例如，被考核者是否運用了一些手段迫使經(jīng)銷商加大了庫存量?有沒有消逝貨物積壓?是否造成了后期的退貨?退貨中的貨損貨差有多大?回款率指標

8、如何?營銷的成本投入多大?客戶滿意度的評定有沒有出入等等 留意指標數(shù)據(jù)身后的綜合分析，可以讓我們準時發(fā)覺績效管理過程中存在的漏洞，便于杜絕損害公司利益的事情發(fā)生，保障公司和員工健康進展。 3、不行忽視團隊指標評價，削減團隊之間沖突產(chǎn)生。 在企業(yè)的經(jīng)營管理過程中，團隊協(xié)作的必要性是不言而喻的。而隨著社會的不斷進步，市場環(huán)境的快速變化，競爭的日益加劇，團隊協(xié)作的趨勢也越來越明顯，團隊協(xié)作的重要也必將日漸凸出。但是，我們在績效考核中，卻往往簡潔把對個人的考核看得重于對團隊的評價，這是特殊嚴峻地錯誤，甚至可以說是致命的錯誤也不為過。 在績效考核中，我們常常寵愛把任務目標簡潔的分解給個人或是每個部門，美

9、其名曰責任到人落實到位，嘉獎與究責也都集中在個人或是一個部門身上，從而忽視了（其他）配套部門和協(xié)作崗位的作用抑或是責任。而現(xiàn)實中，每一個團隊成員和部門都扮演著不同的、不行或缺的角色，我們的忽視，隨著時間的推移，就極易引發(fā)個人與團隊、團隊與團隊之間產(chǎn)生沖突，直至造成公司整體績效的停滯不前甚至是下降。 因此，我們在每一個考核周期結束的時候，需要對團隊指標的評價結果賜予特別關注，以便于在今后的管理和改進中盡量避開此類狀況的消逝，進而削減相互之間沖突的產(chǎn)生，努力調(diào)動各個團隊的樂觀性，充分發(fā)揮團隊的力氣，促進公司與員工共同提高績效。 4、考核結果納入學問管理，以利團隊整體績效改進。 針對績效考核結果，找

10、出存在問題，特別是技能、學問方面的問題，然后開放相應的培訓，是我們通常為改進績效接受最多也是最直接的方法。但我們認為，方法雖然湊效，但不長遠。為了將曾經(jīng)消逝過的問題盡可能的從根本上消退或減弱，在這方面我們是這樣做的：將從績效考核結果中取得的問題，重點是技術、質量和工藝操作方面的問題，納入學問管理的范圍，以利于今后整個公司的績效改進。 我們會依據(jù)問題的種類分別建立病歷檔案，將其納入公司的學問文件庫進行統(tǒng)一管理(病例檔案之前曾共享過)。病歷檔案特地記錄工作中消逝的技術、質量、工藝操作等問題，并有針對此病例所開出的處方和醫(yī)囑，依此對相關人員開放一對一的輔導培訓。同時，這樣的技術問題實行資源共享，員工

11、可以依據(jù)需要隨時（學習）。尤其是可以讓員工們在工作過程中，針對遇到的問題、針對自己的缺陷與不足，準時的用以致學，避開了相同問題的重復發(fā)生，削減了各項資源的鋪張。這樣的做法，使培訓更加切合于實際，確保了存在問題準時得以改善，真正將培訓落到了績效改進的前沿，為公司的績效改進持續(xù)給力。 5、重點關懷績效后進人員，不拋棄不放棄才是正道。 在企業(yè)實施績效管理的過程中，有不少企業(yè)都會或多或少的將績效考核的目的和用途簡潔化，簡潔地認為績效考核就是：考核=打分=發(fā)獎金+其它待遇，因此也就簡潔導致管理者只是簡潔地鼓舞大家想方設法去努力完成指標。而每次考核總會有第一名、其次名之分，總會有優(yōu)劣之別：先進會獲得嘉獎，

12、會連續(xù)努力，會連續(xù)獲獎，會得到喜（愛）;后進則會受到批判，受到懲處，受到冷落，甚至于所謂的末位淘汰。尤其是大多數(shù)管理者都會明顯的表現(xiàn)出對先進寵愛有加，對后進漠不關懷，這是極不正確的做法，久而久之，勢必影響整個公司的績效提升，影響整個公司的進展。 實際上，公司在實施績效管理的過程中，針對績效考核結果所暴露的問題，實行有力的措施，指導員工進行績效的改進提升，進而提高公司的整體績效才是績效管理的根本目的所在。也正由于如此，我們的工作重點應當是針對績效后進者來進行才是正確的選擇。 在企業(yè)績效改進過程中，我們崇尚團隊合作共同進步的理念，重點關注績效后進的員工，對他們進行特別的幫教輔導與關愛，給他們開小灶

13、，從而最大程度的避開了消逝落后更落后的現(xiàn)象。對后進群體的不拋棄，不放棄，也深深的打動了他們，鼓舞了他們比學趕超的奮斗熱忱，從而使他們盡最大的努力來提升自己的學問技能，提高自身的綜合素養(yǎng)，為變后進為先進，變平凡為杰出供應了有力的支持。這樣做，讓我們較好地利用現(xiàn)有資源使公司的整體績效得到了穩(wěn)步提升，與此同時，也有力促進了公司的團隊建設，增加了員工的向心力與分散力，有效降低了人員流失帶來的負面影響和危害，推動了公司良好雇主品牌的建設。 6、明確差距實施干預方案，確?？冃Ц倪M持續(xù)有效。 在一個績效考核周期結束之后(尤其是半年或年度結束)，我們應當依據(jù)績效考核結果進行差距分析。只有通過差距分析，讓我們明

14、確了上一周期中存在的差距，才能明確今后的改進重點，有的放矢地進行績效改進。 確定了差距之后，我們還需要進行差距的緣由分析，找到問題的根本緣由所在(由于引發(fā)績效差距的緣由往往不止一個，我們應當先從主要的緣由著手)，從公司的整體利益動身為下一步的績效改進設計指導方案，實行干預措施，從而有效指導、影響員工的行為，實現(xiàn)績效的持續(xù)改進。 干預措施可以從多個維度去考慮。譬如從提升個人績效方面，從改進團隊績效方面，從主要部門甚至是公司整體方面等等，要分層次、分階段的來做，以有利于績效改進的順當進行，并且確保持續(xù)有效。 干預措施有很多，譬如：針對個人的對工作重新設計、工作資源共享;針對團隊的工作流程改進、抑制

15、內(nèi)部競爭;針對公司的重構主要的跨部門流程、部門整合等等。 另外，要提示大家，有一些常規(guī)的基本管理，千萬不要忽視，由于它很可能就是改進績效的靈丹妙藥。譬如：5S管理，它的主要目的不是為了打掃衛(wèi)生，而是為了提高績效，可現(xiàn)在不少企業(yè)都把它升華為什么6、7、8、9、10S，純屬雷人的噱頭，曲解了5S的真正意義。 運用績效考核的技巧 薪資調(diào)整 對于績效不良的員工，要降低績效工資，促進盡快改善?？冃?yōu)秀的員工依據(jù)標準進行合理的調(diào)整?？冃ЫY果運用于薪資調(diào)整能起到提高內(nèi)部公正感的作用。 獎金支配 獎金支配的形勢多種多樣，但由于很多企業(yè)由于沒有客觀的績效考核標準，導致增加了內(nèi)部沖突，嚴峻的還導致員工離職。假如有公開透亮的標準，員工都能自己算出該拿多少獎金，則沖突會大大削減。 培訓需求分析 管理者可依據(jù)員工績效考核結果及相關記錄，發(fā)覺員工與崗位工作標準的差距，進行培訓需求分析，進而推斷是否需要培訓，需要哪方面的培訓?？冃Э己说哪康氖顷P懷員工提高和改善績效，關懷員工成長。 人事調(diào)整 對于連續(xù)考核優(yōu)秀的員工，要予以晉升，對于連續(xù)績效不良的員工，要降級或調(diào)崗。 員