1、中國現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展十大病癥中國企業(yè)在發(fā)展過程中經(jīng)常會遇到各種障礙和瓶頸。青島智聯(lián)前程管理咨詢有限公司多年來曾為大型國有 企業(yè)、民營集團公司、上市公司、家族企業(yè)等各種類型的企 業(yè)管理做深入的咨詢服務，雖然各類企業(yè)的現(xiàn)實情況各不相 同，出現(xiàn)的問題和面臨的困難也不盡相同，但經(jīng)研究總結(jié)， 發(fā)現(xiàn)這些企業(yè)有一些共性的病癥?，F(xiàn)將這些共性的病癥列舉如下，并附上屢試有效的經(jīng)典 藥方，希望為更多的企業(yè)解困釋疑，幫助他們再鑄輝煌。之一，股權(quán)不清；之二，兩權(quán)不分；之三，戰(zhàn)略不明； 之四，決策不靈；之五，管理不硬；之六，人才不濟；之七 執(zhí)行不力；之八，素質(zhì)不高；之九，營銷不暢；之十，發(fā)展 不快。病癥之一，股權(quán)不清?，F(xiàn)在有

2、不少企業(yè)是由國有企業(yè)改 制而來，股權(quán)的設置是否合理？有沒有國有資產(chǎn)流失的風 險？總經(jīng)理的權(quán)限是否可控？還有一些家族企業(yè)和民營企 業(yè)，是由鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)轉(zhuǎn)制或由家庭作坊升級而成的，有的與主 管部門關(guān)系不清，出現(xiàn)權(quán)屬之爭；有的無形資產(chǎn)歸屬不明， 形成隱患；有的雖通過兼并、聯(lián)營、承包、股份制改造，但 產(chǎn)權(quán)的歸屬卻沒有界定?，F(xiàn)有的股權(quán)不合法，股權(quán)設置不合 理，當年共同拼搏的弟兄，常常因為股權(quán)和分紅而爭斗的你 死我活。股權(quán)模糊的問題不解決，企業(yè)家就失去創(chuàng)業(yè)的原動 力，公司無法進一步發(fā)展。病癥之二，兩權(quán)不分。為數(shù)不少的企業(yè)，公司高層既是 股東又是總經(jīng)理、副總經(jīng)理，既是所有權(quán)者又有經(jīng)營權(quán)者； 往往股東會、董事會、

3、辦公會混為一談，導致股東隨意干涉 經(jīng)營管理，管理人員縮手縮腳，公司內(nèi)部矛盾重重。投資者 對經(jīng)營承擔無限責任，投資風險大，使企業(yè)的持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展 受到妨礙。病癥之三，戰(zhàn)略不明。有些企業(yè)是靠一個人或幾個人拼 搏而成長起來的，現(xiàn)在發(fā)展到一定的規(guī)模，反而不知道如何 前進了。專家稱之為“井臺蛙”現(xiàn)象和“天花板”經(jīng)濟，原 來由于環(huán)境和資本的局限，企業(yè)家好像是井底的青蛙，只看 見頭頂?shù)莫M小天地，經(jīng)過多年的奮斗，終于跳到了井臺上， 面對著四面八方都是可以捕捉的商機，東南西北都是通聯(lián)的 道路，無所措手足。這又好比在一座天花板很低的屋子里跳 高，頭頂遇見了天花板，無法再有突破性發(fā)展。企業(yè)缺乏發(fā) 展戰(zhàn)略導致企業(yè)高層思

4、路不清，甚至思維混亂。今天決定專 注于一個行業(yè)，把單一的品牌做大做強；明天又決定不把雞 蛋放在一個籃子里，把有限的資金投向其他行業(yè)，力圖跨行 業(yè)發(fā)展；今天研究如何穩(wěn)健發(fā)展，明天討論如何超常規(guī)騰飛； 企業(yè)中層抱怨老板多變，企業(yè)員工無所適從。病癥之四，決策不靈。一些企業(yè)初期的發(fā)展是由老板的 天才或靈性引導的，他們或具有非常的市場敏銳性，或具有 超過平常人的魄力，一旦發(fā)現(xiàn)了商機就抓住不放，大膽快速 地決策，挖掘了企業(yè)發(fā)展的“第一桶金”。這中間也有決策 錯誤的風險，但是由于企業(yè)規(guī)模不大，“船小掉頭快”，還不 至于造成過大的損失。但是企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模以后，面對 的市場機會鋪天蓋地，再沿用“拍腦袋”、和

5、“靈光一現(xiàn)” 的決策方式，“跟著市場走”，憑經(jīng)驗決策，就會給企業(yè)造成 毀滅性的打擊。特別是當遇到一些與宏觀經(jīng)濟環(huán)境或?qū)I(yè)性 很強的重大決策時，由于簡單、感性的決策所造成的錯誤而 使企業(yè)倒閉的案例屢見不鮮。病癥之五，管理不硬。企業(yè)發(fā)展到某個階段，都會遇見 管理瓶頸：大型國營企業(yè)，制度僵化，官僚主義，責任推委， 效率低下，缺乏創(chuàng)新能力；民營企業(yè)普遍采用家族式管理體 制，依靠家族的凝聚力來同舟共濟，克服了創(chuàng)業(yè)的種種困難， 適應了初創(chuàng)的需要卻制約了企業(yè)的發(fā)展壯大。不少企業(yè)在管 理升級、制度轉(zhuǎn)型中努力想通過制度改革來提升管理力度， 但是精心設計的新規(guī)章制度，下發(fā)到各個部門，召開大大小 小的會議宣講貫徹、

6、培訓指導，效果不大，時間一長，大部 分規(guī)章制度形同虛設，管理松懈，企業(yè)高層大事小事親歷而 為，整天忙于日常事務和瑣碎事項，影響企業(yè)的效率和發(fā)展。病癥之六，人才不濟。眾多企業(yè)發(fā)展遇見的普遍問題之 一是人力資源的缺乏，所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)不分是因為沒有合適 的職業(yè)經(jīng)理人，戰(zhàn)略不周、決策不靈是因為沒有制定戰(zhàn)略和 決策的人才，管理不硬是因為沒有高素質(zhì)的中高層管理干 部究其原因：一是缺乏合理的用人制度。很多企業(yè)存在 專業(yè)人員學非所用的現(xiàn)象，限制了不少專業(yè)人員才能的發(fā) 揮；二是缺乏有效的人才管理體制，不能形成“人盡其才， 才盡其用”的局面；三是缺乏管理和科技興企的意識，對管 理、科技興企的重要性認識不足。病癥之

7、七，執(zhí)行不力。很多企業(yè)經(jīng)營者事必躬親，追尋 原因，他們總是抱怨企業(yè)內(nèi)部各級領(lǐng)導缺乏執(zhí)行力：企業(yè)的 決策得不到響應，得不到貫徹；各個部門相互扯皮，沒有工 作效率；中層干部和員工沒有積極性，大鍋飯現(xiàn)象嚴重。有 些民營企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期的快速高效的運營機制轉(zhuǎn)變成拖沓低 效的工作作風，專家謔稱為“民營企業(yè)國有化”。企業(yè)目標 不明、制度剛性不夠、領(lǐng)導作風不硬、員工積極性不高、業(yè) 務流程不順等都是造成執(zhí)行不力的主要因素。病癥之八，素質(zhì)不高。民營企業(yè)和發(fā)展中的中小企業(yè)中， 企業(yè)的素質(zhì)表現(xiàn)在企業(yè)經(jīng)營者和員工兩方面。有一些經(jīng)營者 在政治覺悟、知識水平、管理能力、人格素養(yǎng)、法律意識及 道德修養(yǎng)方面都存在不足，還有相當一

8、部分企業(yè)家文化程度 低，不注重學習，缺乏經(jīng)營現(xiàn)代企業(yè)的知識。而大型企業(yè)雖 然個體素質(zhì)較高，但是 120 分智商的眾人相加后，團隊的智 商往往低于 60 分。病癥之九，營銷不暢。隨著市場經(jīng)濟的日益成熟，各行 業(yè)競爭非常激烈，產(chǎn)品同質(zhì)化、營銷同質(zhì)化現(xiàn)象嚴重，利潤 越來越薄。很多企業(yè)產(chǎn)品落后、渠道不暢、銷售困難，許多 人感嘆“現(xiàn)在的生意越來越難做了”。病癥之十，發(fā)展不快。很多企業(yè)由于體制不順、管理不 善、戰(zhàn)略不明、人才不濟、產(chǎn)品老化、市場競爭力不強、營 銷不暢、資金不足、信心不大等緒多因素，企業(yè)的發(fā)展速度 不快，總是上不去，原地踏步，甚至不進則退。中國企業(yè)普遍存在的問題，除了以上列舉的十大重癥之 外，還有其他一些問題，如企業(yè)文化、團隊認知、企業(yè)家理 念、財務管理、資源運用等問題。杭州尚陽咨詢公司在為企 業(yè)服務時發(fā)現(xiàn)，有為數(shù)不少的企業(yè)依靠自身的能力不能發(fā)現(xiàn) 已經(jīng)存在的問題，對病癥“視而不見”；部分企業(yè)可以發(fā)現(xiàn) 并且承認已經(jīng)存在的問題，但是“畏疾忌醫(yī)”，不愿意承擔 治療所需的代價；還有一些企業(yè)敢于正視已經(jīng)存在的問題， 也愿意進行治療，可是“缺醫(yī)少藥”，找不到對癥的藥方， 延誤了病情。面對“視而不見”、“畏疾忌醫(yī)