1、中信銀行上海分行公司業(yè)務轉(zhuǎn)型工作簡報目錄調(diào)研工作回顧01 現(xiàn)狀問題分析02轉(zhuǎn)型整體方案03項目工作計劃04整體概況：320份問卷支行管理：86份問卷客戶經(jīng)理：129份問卷對公柜員：73份問卷問卷調(diào)研現(xiàn)場訪談資料分析數(shù)據(jù)收集錢副行長、劉林濤總經(jīng)理、羅宣東副總經(jīng)理及公司部其他同事屢次牽頭組織轉(zhuǎn)型方案討論歷時6個工作日，虹口、市中、北外灘、浦東、外高橋、營業(yè)部、虹橋、松江、徐匯、中信泰富共計調(diào)研10家支行.對公存款資產(chǎn)占用及收益率中間業(yè)務收入戰(zhàn)略客戶供給鏈金融電子銀行客戶經(jīng)理前10大客戶中型客戶共計9大類歷史經(jīng)營數(shù)據(jù)組織架構(gòu)業(yè)務流程管理方法績效考核客戶經(jīng)營共計24份文件前期調(diào)研2021.04 問卷信

2、息整理分析2021.04 訪談信息整理分析2021.04 撰寫調(diào)研分析報告前期準備問卷調(diào)研現(xiàn)場訪談分析總結(jié)調(diào)研 流程2021.04 調(diào)研問卷下發(fā)2021.04 調(diào)研問卷回收2021.04 問卷信息整理2021.04 支行管理崗位現(xiàn)場訪談2021.04 支行銷售崗位現(xiàn)場訪談2021.04 支行對公柜員現(xiàn)場訪談2021.03 調(diào)研前期溝通2021.03 調(diào)研問卷開發(fā)2021.03 調(diào)研訪談提綱設計調(diào)研工作回憶目錄調(diào)研工作回顧01 現(xiàn)狀問題分析02轉(zhuǎn)型整體方案03項目工作計劃04支行定位調(diào)研分析現(xiàn)狀一：戰(zhàn)略規(guī)劃評述：發(fā)展模式不清晰；工作重心不明確；目標市場不明確。問題剖析：成立時間長，沉淀較久；分行

3、戰(zhàn)略布局待明確；對支行指導不到位；分類指標量化困難?，F(xiàn)狀二：分類管理評述：分行要求差異化不足指標下達差異化不足；資源配置差異化不足；問題剖析：支行經(jīng)營優(yōu)勢不突出；支行經(jīng)營分析不到位；指標分解下達不合理；資源較少管理不統(tǒng)一?，F(xiàn)狀三：類別界定評述：指標維度不清晰；未來市場評估困難；均衡訴求導致推行受阻。問題剖析：指標涉及范疇太廣；市場分析研究起步晚；信息渠道不健全；支行準備不足?，F(xiàn)狀一：隊伍層次評述：分支行聯(lián)動不到位；專業(yè)化支撐不到位。問題剖析：前中后臺規(guī)劃不到位；對銷售支撐準備不足；職責要求不夠嚴格；行業(yè)化經(jīng)營認知不夠；缺少成長晉升通道。組織架構(gòu)調(diào)研分析現(xiàn)狀二：管理架構(gòu)評述：布局不清晰；市場響應

4、速度慢。問題剖析：一職多能支撐不到位；支撐職責不明確；重營銷，輕管理；管理能力有待提升；缺少方法和工具?，F(xiàn)狀三：綜合能力評述：公關技巧不足；整合營銷能力弱。問題剖析：人崗匹配性不強；缺乏針對性培訓；忽視短板提升；缺少內(nèi)部成長機制；學習成長地圖不清晰?？蛻糸_發(fā)經(jīng)營調(diào)研分析1現(xiàn)狀一：開發(fā)流程評述：客戶開發(fā)個性化；缺少必要的工具。問題剖析：缺乏規(guī)范化管理；階段定義及節(jié)點模糊；銷售流程不夠清晰；要求較高，很難勝任；配套機制不夠完善。現(xiàn)狀二：銷售支撐流程缺失評述：銷售人員對支撐需求有一定的盲目性；銷售支撐響應速度不夠快。問題剖析：支行向分行的銷售支撐訴求缺乏有效通道；對支行銷售支撐的響應分行組織協(xié)調(diào)難度

5、大；銷售支撐的工作事項不夠清晰，很難定責；支行內(nèi)部缺少銷售支撐的專人崗位；銷售人員對支撐信心不足，主張內(nèi)部消化?，F(xiàn)狀四：客戶粘度偏弱評述：產(chǎn)品交叉銷售低率；維護聯(lián)絡頻度較低。問題剖析：產(chǎn)品知識掌握不牢固；分行銷售支撐不到位；方案式營銷能力較弱；客戶維護相對寬松；客戶管理過于粗放?，F(xiàn)狀三：結(jié)構(gòu)不合理評述：貢獻度占比有待優(yōu)化；有效客戶占比待提高。問題剖析：分類、分層不到位；客戶開發(fā)協(xié)同化不足；價值管理缺少規(guī)劃；管理分工不夠清晰；差異化服務不到位?？蛻糸_發(fā)經(jīng)營調(diào)研分析2日常管理調(diào)研分析現(xiàn)狀一：日常管理流程不夠規(guī)范評述：日常管理對員工管理效率低；日常管理不夠統(tǒng)一、規(guī)范。問題剖析：日常管理沒有目標導向；

6、日常管理的維度和范圍不清晰；日常管理缺乏必要的工具；日常管理過于依賴管理者的經(jīng)驗；未將日常管理納入綜合考評體系?，F(xiàn)狀二：CRM系統(tǒng)使用不到位評述：管理理念缺乏閉環(huán)設計；管理痕跡不可追溯。問題剖析：支行對日常管理認識不到位；分行對日常管理重視度不足；分行對支行管理反饋不標準；日常管理后續(xù)動作不銜接；日常管理目標不明確?，F(xiàn)狀一：缺少團隊考核設計評述：直接考核到客戶經(jīng)理個人；無分成弱化團隊協(xié)作。問題剖析：無團隊管理量化要求；沒有營銷團隊組建機制；團隊成員價值評估困難；涉及客戶經(jīng)理個人利益；績效考核數(shù)據(jù)抽取困難?？冃Э己苏{(diào)研分析現(xiàn)狀二：銷售支撐人員績效考核不到位評述：公司部總經(jīng)理條線30%，個人70%

7、；產(chǎn)品經(jīng)理主要是等級工資。問題剖析：對銷售支撐的理念重視程度不夠；支撐工作難以量化，存在績效考核難度；支撐崗位的績效考核較為復雜，工程龐大；支撐隊伍不夠成熟，標準化管理不到位；支撐人員的績效考核缺乏有效檢查手段?？冃Э己苏{(diào)研分析(1)現(xiàn)狀三：重結(jié)果考核，輕過程考核評述：考核業(yè)績考核任務完成率問題剖析：對開發(fā)活動無考核；對管戶客戶經(jīng)理產(chǎn)品交叉銷售無考核；對客戶經(jīng)理新增客戶數(shù)量無考核；客戶提升及客戶轉(zhuǎn)化等其他過程指標無考核目錄調(diào)研工作回顧01 現(xiàn)狀問題分析02轉(zhuǎn)型整體方案03項目工作計劃04整體方案大型支行： 存貸規(guī)模大，功能全具有，客戶全營銷，業(yè)務全辦理，產(chǎn)品全銷售。主要位于城市或區(qū)域核心商圈，

8、交通便利，周邊零售和對公客戶資源豐富，同業(yè)競爭劇烈，開展和經(jīng)營的的目標是形成規(guī)模，塑造品牌影響力。綜合支行： 存貸規(guī)模適中，具備根本功能，辦理各項業(yè)務，銷售各種產(chǎn)品，為區(qū)域市場提供完善和齊全的業(yè)務辦理效勞，彌補特色支行客戶開發(fā)中剩余行業(yè)市場，強化區(qū)域市場覆蓋。特色支行： 對公業(yè)務客戶主要集中在幾個行業(yè)，零售客戶有主要群體，在規(guī)劃中注重特色行業(yè)客戶的經(jīng)營，對行業(yè)客戶進行精耕細作，形成所經(jīng)營行業(yè)領域的優(yōu)勢。支行定位描述 類型 維 度大型支行綜合型支行特色支行分行要求規(guī)模綜合經(jīng)營特色經(jīng)營區(qū)域市場覆蓋營業(yè)部周邊環(huán)境區(qū)域劃分行業(yè)市場隊伍專業(yè)性戰(zhàn)略客戶綜合解決方案全業(yè)務全行業(yè)服務行業(yè)服務歷史沉淀維護現(xiàn)有客

9、戶維護現(xiàn)有客戶歷史沉淀支行類型劃分行業(yè)集群業(yè)務規(guī)模支行分類管理特色支行綜合支行大型支行序號編號流程說明備注1A1通過行業(yè)評估指標體系進行行業(yè)評估2A2支行確定出三個備選的主打行業(yè)，撰寫XX支行對公業(yè)務主打行業(yè)確立申請報告上報分行，報告內(nèi)容主要包含排查結(jié)果、信息提取綜合分析、支行分析后結(jié)論性論點明確申報周期3A3根據(jù)各支行的申請報告、實際情況和全轄區(qū)綜合布局等因素進行統(tǒng)一安排4A4支行主打行業(yè)確立主打行業(yè)確立序號指標類別指標權(quán)重實際得分行業(yè)1行業(yè)2行業(yè)3行業(yè)4行業(yè)5基本數(shù)據(jù)1企業(yè)數(shù)量2行業(yè)在地方GDP占比3行業(yè)客戶中市場占比行業(yè)評價1市場潛力及價值空間2貢獻度3對金融業(yè)務的需求4對金融業(yè)務的購買

10、力5同業(yè)競爭6客戶忠誠度我行優(yōu)勢1專有技術(shù)2成本優(yōu)勢3創(chuàng)新能力4具有規(guī)模經(jīng)濟5營銷團隊的專業(yè)性6管理人員的專業(yè)性7良好的經(jīng)營戰(zhàn)略8買方的良好認知評價合計行業(yè)評估分析指標體系序號編號流程說明備注1A1客戶數(shù)量的完整性客戶信息的完整性客戶檔案的時效性2A2統(tǒng)一采用國家統(tǒng)計局頒布的行業(yè)分類標準進行歸類3A3按照客戶行業(yè)屬性進行同類客戶數(shù)量統(tǒng)計，并對統(tǒng)計結(jié)果進行降序排列，排名在前三位的將作為支行第一輔助行業(yè)的備選行業(yè)存量客戶中客戶數(shù)量最多的行業(yè)為第一輔助行業(yè)4A4第一輔助行業(yè)備選行業(yè)的價值分析：價值分析主要依賴于對客戶的價值評級進行加權(quán)業(yè)務規(guī)模、利潤、回報率三項指標中被評為A的客戶：+3分；業(yè)務規(guī)模、

11、利潤、回報率三項指標中被評為B的客戶：+2分；業(yè)務規(guī)模、利潤、回報率三項指標中被評為C的客戶：+1分。5A5第一輔助行業(yè)的三個候選行業(yè)中所有客戶的價值得分相加，總數(shù)為該行業(yè)的價值得分，三個備選行業(yè)中價值得分最高的行業(yè)為支行的第一輔助行業(yè)第三名和第四名數(shù)量相等，支行自主選擇第一輔助行業(yè)確立序號編號流程說明備注1A1客戶數(shù)量的完整性客戶信息的完整性客戶檔案的時效性2A2注冊資金（權(quán)重占比20%）前三年銷售均值（權(quán)重占比40%）結(jié)算業(yè)務總額（權(quán)重占比25%）財務報表中經(jīng)營利潤等（權(quán)重占比15%）規(guī)模=注冊資金*20%+前三年銷售均值*40%+結(jié)算業(yè)務總額*25%+利潤*15%業(yè)務規(guī)模、利潤、回報率三

12、項指標中被評為A的客戶：+3分；業(yè)務規(guī)模、利潤、回報率三項指標中被評為B的客戶：+2分；業(yè)務規(guī)模、利潤、回報率三項指標中被評為C的客戶：+1分。3A3對20名客戶的價值得分進行降序排列，取前10名客戶作為第二輔助行業(yè)的標本，對10名客戶進行行業(yè)類別歸類，歸類按照國家統(tǒng)計局頒布的行業(yè)分類標準進行4A4統(tǒng)一采用國家統(tǒng)計局頒布的行業(yè)分類標準進行歸類存量客戶中客戶價值和客戶貢獻度最高的行業(yè)為第二輔助行業(yè)5A5歸類后客戶數(shù)量最多的行業(yè)將作為支行的第二輔助行業(yè)多個行業(yè)平列第一，支行自主選擇第二輔助行業(yè)確立整體方案支行組織架構(gòu)圖基本信息崗位名稱綜合管理員崗位編號05所屬部門網(wǎng)點工作點網(wǎng)點營業(yè)廳工作關系直接匯

13、報對象分管行長直接督導對象無崗位職責行動關鍵內(nèi)容描述經(jīng)營信息整理支行經(jīng)營管理數(shù)據(jù)制作、分析和報送等過程管理落實負責各類會議組織；負責支行營銷業(yè)績、指標跟蹤考核；負責分行所需數(shù)據(jù)等資料的提交響應。工作系統(tǒng)培訓支行相關系統(tǒng)使用及轉(zhuǎn)培訓，包括：CRM、KPI、經(jīng)濟利潤測算系統(tǒng)的管理、使用普及等；分行活動對接配合對公主線的各類活動和完成對公主線的相關要求，包括營銷競賽推動、客戶活動組織等；對公主線要求報送的重點業(yè)務、客戶材料或要求處理的其他工作等。綜合管理員崗位職責整體方案崗位機構(gòu)綜合排名獎懲制度輔導及復制達標申報集中競聘統(tǒng)一管理 配套管理機制及制度建設引進標準引進流程引進培養(yǎng)引進后管理營銷團隊行業(yè)研

14、究風險管理產(chǎn)品支撐工程小組客戶經(jīng)理綜合管理員綜合客戶經(jīng)理風險經(jīng)理行業(yè)經(jīng)理產(chǎn)品經(jīng)理排名管理內(nèi)部競聘外部引進團隊建立人才培養(yǎng)選、育、用整體方案行業(yè)客戶開發(fā)單一客戶開發(fā)客戶管理客戶分層管理分工與協(xié)作參與人員 客戶級別分行行長行業(yè)經(jīng)理產(chǎn)品經(jīng)理支行行長分管行長客戶經(jīng)理對公柜員戰(zhàn)略客戶工作內(nèi)容高層公關方案設計產(chǎn)品介紹客情維護客情維護客戶服務、客情維護業(yè)務辦理工作頻率每季度一次每半年一次與方案呈現(xiàn)同步每月一次每月一次每周一次工作時間、隨時響應大型客戶工作內(nèi)容方案設計產(chǎn)品介紹高層公關客情維護客戶服務、客情維護業(yè)務辦理工作頻率每半年一次與方案呈現(xiàn)同步每月一次每月一次每周一次工作時間、隨時響應中型客戶工作內(nèi)容產(chǎn)品

15、介紹客戶公關客情維護客戶服務、客情維護業(yè)務辦理工作頻率與方案呈現(xiàn)同步每季度一次每季度一次每兩周一次工作時間、隨時響應小企業(yè)客戶工作內(nèi)容客戶公關客戶服務、客情維護業(yè)務辦理工作頻率每半年一次每月一次工作時間、隨時響應客戶決策鏈分層營銷客戶分層營銷工具營銷手段公關傳播一般財務人員網(wǎng)點宣傳廣告?zhèn)鞑スP軟文柜面公關中層財務管理產(chǎn)品手冊建議書客戶經(jīng)理主動營銷登門拜訪資訊營銷企業(yè)決策層解決方案直復營銷客戶經(jīng)理服務營銷資訊營銷高峰公關整體方案網(wǎng)點日常管理網(wǎng)點日常管理實施細那么網(wǎng)點日常管理流程設計分支行聯(lián)動日常管理流程 分支行聯(lián)動日常管理時間進度 本月5號本月3號本月1號督導員下網(wǎng)點督導工作計劃開展進度網(wǎng)點日常

16、管理公司部審核各家支行經(jīng)營分析報告網(wǎng)點召開經(jīng)營分析會分行督導員下網(wǎng)點參與支行經(jīng)營分析會各家支行提交經(jīng)營分析報告本月15號每周一次時間分行支行分行季度經(jīng)營分析流程網(wǎng)點月度經(jīng)營分析流程網(wǎng)點周例會流程圖整體方案“結(jié)果 + 過程的績效考核方法 *對象：針對不同崗位的關鍵工作行為，調(diào)整不同的考核重點方案：客戶經(jīng)理績效考核包括業(yè)績結(jié)果、綜合評價和團隊績效三局部模式：積分制的考核模式，關鍵產(chǎn)品根據(jù)利潤奉獻值進行計價公私聯(lián)動、計價換算團隊績效業(yè)績結(jié)果綜合評價綜合評價：規(guī)模指標、客戶管理指標、新增客戶指標等團隊績效：團隊綜合效能、崗位聯(lián)動、分行各部門的聯(lián)動配合等業(yè)績結(jié)果：客戶的利潤貢獻、產(chǎn)品的銷售、存量客戶與增量客戶的占比績效考核以業(yè)績?yōu)閷蚬ぷ髂繕烁鞔_，新增與存量占比調(diào)整更注重新客戶開發(fā)；將過程管理納入績效考核體系提升了日常管理的全面性及可調(diào)控性；團隊績效考核便于團隊合力的形成，同時可以打造傳、幫、帶的學習氣氛，便于人才的成長。目錄調(diào)研工作回顧01 現(xiàn)狀問題分析02轉(zhuǎn)型整體