1、建筑設(shè)計(jì)企業(yè)的人力資源管理自“九五”以來，由于國家樂觀的宏觀經(jīng)濟(jì)政策影響,國內(nèi)房地產(chǎn)行業(yè)可謂風(fēng)生水起，進(jìn)展速度1995 年還只有 33 億元，2003 年則已突破百億大關(guān)?？焖俚倪M(jìn)展造就了一大批成功的建筑設(shè)計(jì)企業(yè)，然而欣喜之余,我們卻應(yīng)當(dāng)看到，外部市場的快速進(jìn)展向企業(yè)的內(nèi)部管理提出了更高的要去.或許當(dāng)年“十幾個(gè)人， 始反思自身的戰(zhàn)略、組織、人力資源管理、學(xué)問管理、客戶關(guān)系管理等要素,為自身的可持續(xù)發(fā) 展奠定基礎(chǔ)，是企業(yè)的內(nèi)部管理水平與外部的市場進(jìn)展相適應(yīng)。其中,作為學(xué)問型企業(yè)的一種業(yè)態(tài),人力資源管理對(duì)于建筑設(shè)計(jì)企業(yè)顯得尤為重要?？v觀 而言，這一缺點(diǎn)將是致命的。尤其是隨著外資設(shè)計(jì)院不斷進(jìn)入中國，

2、這一短板將愈發(fā)凸現(xiàn).就目 前而言，國內(nèi)建筑設(shè)計(jì)企業(yè)在人力資源管理上往往存在以下弊?。喝N：國有大中型設(shè)計(jì)院。典型代表為中建開發(fā)總公司，北京市建筑設(shè)計(jì)院等。這些企業(yè)實(shí)力但是不行避開的，他們往往帶有深厚的國有企業(yè)顏色，機(jī)構(gòu)臃腫，人浮于事，效率低下，機(jī)制落 戰(zhàn)的實(shí)力。 顯，研發(fā)、技術(shù)質(zhì)量極其雄厚，但是他們的市場力量很弱,管理機(jī)制不夠機(jī)敏，缺乏市場化的企 業(yè)形態(tài)和管理模式。私營設(shè)計(jì)院。這些設(shè)計(jì)院從規(guī)模來看一般都偏小，往往是某一兩個(gè)業(yè)內(nèi)的專家級(jí)人物自 己開辦的小公司.競爭實(shí)力相對(duì)較弱，服務(wù)內(nèi)容比較單一，往往依靠的都是合伙人的牌子。但是 他們管理機(jī)制機(jī)敏，船小好調(diào)頭，成本低、價(jià)格低，人員的投入產(chǎn)出比往往較

3、高.應(yīng)當(dāng)說，這三類企業(yè)各有自身的優(yōu)劣勢(shì)，但是卻不能通過合理的人力資源規(guī)劃來發(fā)揮優(yōu) 我應(yīng)當(dāng)實(shí)行什么樣的人力資源政策來保證目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。人員結(jié)構(gòu)不合理從建筑設(shè)計(jì)從業(yè)人員的整體數(shù)目來看，國內(nèi)建筑設(shè)計(jì)大師級(jí)人物可謂鳳毛麟角，總?cè)藬?shù)應(yīng)當(dāng)在 60 卻始終不能缺少護(hù)士。但是對(duì)比上文中提到的三種建筑設(shè)計(jì)企業(yè),在各自的人員結(jié)構(gòu)上往往也存 在著這樣那樣的不足。以國有大中型設(shè)計(jì)院為例，屬于典型的“棗核型”人員結(jié)構(gòu)。也就是說在高端，缺乏大 致的結(jié)果一方面是缺乏驚世之作，另一方面在某些環(huán)節(jié)，存在著“力量溢出”的鋪張。而對(duì)于私營設(shè)計(jì)院而言，卻是呈相反的“啞鈴型人員結(jié)構(gòu):核心設(shè)計(jì)主體是幾個(gè)業(yè)內(nèi)知名專家，而下一層面往往消滅斷檔

4、，基層人員往往是自行培育的技術(shù)人員，他們是執(zhí)行的主體。 但是由于中層技術(shù)人員的缺乏，很簡潔導(dǎo)致良好的設(shè)計(jì)思路在具體設(shè)計(jì)執(zhí)行時(shí)卻走了樣. 績效管理還停留在定性的層次上,不易對(duì)項(xiàng)目人員進(jìn)行具體評(píng)估，主要表現(xiàn)在：項(xiàng)目收入不易界定。當(dāng)前的項(xiàng)目安排帶有很大的任憑性，因此,某個(gè)團(tuán)隊(duì)接了個(gè)大項(xiàng)目, 在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部會(huì)引起了很大不滿。 固定的數(shù)字依據(jù)來進(jìn)行評(píng)估，相當(dāng)程度上是項(xiàng)目經(jīng)理的主觀推斷,簡潔引發(fā)爭議。項(xiàng)目方案不夠周詳。對(duì)于每一個(gè)設(shè)計(jì)項(xiàng)目，各設(shè)計(jì)單位一般都會(huì)有相應(yīng)的項(xiàng)目方案，但 是這種項(xiàng)目方案往往不夠周詳，一方面缺乏明確的項(xiàng)目目標(biāo),另一方面缺乏明確的階段劃分與里 程碑大事，不利于項(xiàng)目工作結(jié)果的檢查。作為學(xué)問密集

5、型企業(yè)，員工力量的有效評(píng)估與培育是企業(yè)的關(guān)鍵成功要素之一。但當(dāng)前 在寬敞建筑企業(yè)內(nèi)部，二者執(zhí)行狀況均不抱負(fù)。就力量評(píng)價(jià)來講,還停留在定性化的階段,依靠著上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的主觀印象，因而無法精確鑒 別出人員力量的凹凸，一方面不利于企業(yè)人力資源的優(yōu)化，另一方面，在支配項(xiàng)目人員時(shí)，無法 精確調(diào)配。 提升個(gè)人待遇，但個(gè)人力量卻未必有大幅的改進(jìn)，整體的培訓(xùn)效果流于形式。而缺乏了評(píng)價(jià)機(jī)制和培育機(jī)制，更直接導(dǎo)致員工的職業(yè)生涯規(guī)劃成為無本之木，沒有明 確的成長階梯。薪酬激勵(lì)機(jī)制不完善 了管理、研發(fā)、市場拓展、項(xiàng)目投標(biāo)等進(jìn)展性激勵(lì),公司對(duì)人員的激勵(lì)政策沒有和公司的進(jìn)展政 策結(jié)合起來。企業(yè)不知道什么是自己的短板，什么人是

6、企業(yè)的關(guān)鍵員工，因此往往好鋼不能用在 刀刃上，空有優(yōu)秀的技術(shù)團(tuán)隊(duì),業(yè)務(wù)卻不能大幅提升。那么，對(duì)于建筑設(shè)計(jì)類企業(yè)應(yīng)當(dāng)實(shí)行什么樣的措施來提升自己的管理水平呢? 品策略與價(jià)格策略?企業(yè)戰(zhàn)略方向的明晰直接指引著企業(yè)全部管理制度的方向.在此基礎(chǔ)上,應(yīng)當(dāng) 對(duì)自身的組織機(jī)構(gòu)重新進(jìn)行梳理。例如，由原有的區(qū)域性組織向?qū)I(yè)性組織轉(zhuǎn)變，將地區(qū)分公司 轉(zhuǎn)變?yōu)轶w育建筑、醫(yī)療建筑等工作室、事業(yè)部,促進(jìn)功能的專業(yè)化，從而進(jìn)一步適應(yīng)市場細(xì)分的 要求。同時(shí)完善與項(xiàng)目運(yùn)作相配套的市場部門、客戶關(guān)系管理部門其次，依據(jù)戰(zhàn)略定位，建立完善的人力資源規(guī)劃與進(jìn)展體系.依據(jù)我的戰(zhàn)略需要，我還需 要什么樣的專業(yè)人才？是技術(shù)、市場還是管理人才？

7、還需要多少人?是通過內(nèi)部培育還是外部招 起多元的、平衡的員工隊(duì)伍。對(duì)于建筑設(shè)計(jì)院這種典型的智力密集型企業(yè)，應(yīng)當(dāng)建立自身的力量素養(yǎng)評(píng)價(jià)體系來規(guī)范 員工的進(jìn)展。一般而言，員工的力量可以分為：專業(yè)力量：即完成個(gè)人職責(zé)范圍內(nèi)的工作所需具備的專業(yè)技能。管理力量：即不同層面的管理人員所需具備的一般力量;例如:溝通力量，時(shí)間管理力量等.通過力量素養(yǎng)模型的構(gòu)建，一方面,企業(yè)能夠依據(jù)力量的要求來完成人員的聘請(qǐng)與選拔； 另一方面，員工可以比較發(fā)覺自身不足，從而設(shè)立自身的進(jìn)展方向.第三，建立多元化的薪酬-考核機(jī)制.“打破大鍋飯、“引入激勵(lì)機(jī)制”、“實(shí)現(xiàn)收入能多能少早已是老生常談，這里不想 多說.真正值得我們關(guān)注的是

8、，如何在公正性、競爭性、激勵(lì)性等大前提下,建立起適應(yīng)建筑設(shè)計(jì) 類企業(yè)特點(diǎn)的薪酬激勵(lì)機(jī)制。對(duì)于績效管理，我有以下幾點(diǎn)設(shè)想: 利于員工力量素養(yǎng)的提升；另一方面，將有利于項(xiàng)目周期與費(fèi)用的進(jìn)一步優(yōu)化。在項(xiàng)目進(jìn)行中,應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)項(xiàng)目管理的力度.比如：對(duì)于關(guān)鍵時(shí)間節(jié)點(diǎn)的把控、引入風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制、建立全面預(yù)算管理體系。從而預(yù)防項(xiàng)目過程中的突變，把握項(xiàng)目周期，提升項(xiàng)目質(zhì)量。突出團(tuán)隊(duì)業(yè)績，弱化項(xiàng)目業(yè)績。在建筑設(shè)計(jì)類企業(yè)，項(xiàng)目規(guī)模的大小直接影響著員工業(yè)績的 好壞.而項(xiàng)目的安排又帶有很大的不確定性，因此，在員工績效考核的構(gòu)成中，應(yīng)當(dāng)加大整個(gè)公 司/部門的業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)、弱化個(gè)人/項(xiàng)目的業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)，通過權(quán)重的調(diào)整，讓員工意識(shí)到個(gè)人收入的決 定因素首先是部門整體業(yè)績的好壞，其次才是項(xiàng)目金額的大小。3)個(gè)人業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)。單單針對(duì)技術(shù)人員而言，業(yè)績考核的內(nèi)容也應(yīng)當(dāng)進(jìn)行細(xì)分，參與項(xiàng)目時(shí)間應(yīng)當(dāng) 是最重要的考核指標(biāo)之一,通過項(xiàng)目表現(xiàn)對(duì)項(xiàng)目時(shí)間予以調(diào)整，以員工力量成長作為業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)的 補(bǔ)充。對(duì)于激勵(lì)機(jī)制，則應(yīng)保持以下兩個(gè)原則：傾斜原則。所謂“好鋼用到刀刃上，就是指企業(yè)的薪酬政策要與企業(yè)的戰(zhàn)略導(dǎo)向相吻合,進(jìn) 他們的薪酬水平和激勵(lì)方式同樣會(huì)有所差異。多元化原則：因不同職類、不同層次的員工設(shè)置不同的薪酬構(gòu)成與組合。例如： 市場、銷售類員工：基薪提成獎(jiǎng)金；研發(fā)類員工：基于力量評(píng)價(jià)的高基本工資收益共享； 項(xiàng)目、技術(shù)類員工：基