1、 全國分子公司能力提升系列培訓(xùn)教材業(yè)務(wù)流程重組與與ERP系統(tǒng)統(tǒng)應(yīng)用北京用友軟件股股份有限公司司U8咨詢部部2002年5月月目錄TOC o 1-3前言：一場席卷卷全球的企業(yè)業(yè)管理革命 PAGEREF _Toc455981407 h 4工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代企企業(yè)管理的特特點(diǎn) PAGEREF _Toc455981408 h 4適應(yīng)知識經(jīng)濟(jì)時(shí)時(shí)代要求的管管理革命 PAGEREF _Toc455981409 h 6業(yè)務(wù)流程重組 PAGEREF _Toc455981410 h 8一場新的管理革革命 PAGEREF _Toc455981411 h 8影響我們時(shí)代的的三股力量（3C） PAGEREF _Toc4559

2、81412 h 9業(yè)務(wù)流程重組 PAGEREF _Toc455981413 h 10BPR與BPII PAGEREF _Toc455981414 h 10三類企業(yè)需要重重組 PAGEREF _Toc455981415 h 11業(yè)務(wù)流程重組的的主要原則 PAGEREF _Toc455981416 h 11業(yè)務(wù)流程重組的的一個(gè)經(jīng)典案案例 PAGEREF _Toc455981417 h 13世界范圍內(nèi)的浪浪潮 PAGEREF _Toc455981418 h 13業(yè)務(wù)流程重組的的“關(guān)鍵成功因因素” PAGEREF _Toc455981419 h 13業(yè)務(wù)流程重組的的三個(gè)面向 PAGEREF _Toc4

3、55981420 h 13面向作業(yè)流程 PAGEREF _Toc455981421 h 13面向顧客 PAGEREF _Toc455981422 h 133面向IT技術(shù)的的合理運(yùn)用（兼兼談BPR與IT的關(guān)系） PAGEREF _Toc455981423 h 13ERP系統(tǒng)的發(fā)發(fā)展歷程 PAGEREF _Toc455981424 h 13六十年代時(shí)段式式MRP系統(tǒng) PAGEREF _Toc455981425 h 13七十年代閉環(huán)式式MRP系統(tǒng) PAGEREF _Toc455981426 h 13八十年代的MRRP II系系統(tǒng) PAGEREF _Toc455981427 h 13九十年代的ERRP

4、系統(tǒng) PAGEREF _Toc455981428 h 13面向二十一世紀(jì)紀(jì)的ERP系統(tǒng)發(fā)發(fā)展 PAGEREF _Toc455981429 h 13ERP系統(tǒng)的管管理思想 PAGEREF _Toc455981430 h 13ERP系統(tǒng)與MMRPII的的區(qū)別 PAGEREF _Toc455981431 h 13ERP系統(tǒng)的管管理思想 PAGEREF _Toc455981432 h 13ERP系統(tǒng)應(yīng)用用的理念 PAGEREF _Toc455981433 h 13ERP應(yīng)用的管管理理念 PAGEREF _Toc455981434 h 13ERP應(yīng)用過程程的工作理念念 PAGEREF _Toc45598

5、1435 h 13ERP應(yīng)用的咨咨詢理念 PAGEREF _Toc455981436 h 13ERP系統(tǒng)的成成功應(yīng)用模式式 PAGEREF _Toc455981437 h 13何為IT“黑洞洞” PAGEREF _Toc455981438 h 13IT“黑洞”的的成因 PAGEREF _Toc455981439 h 13IT應(yīng)用模式分分析 PAGEREF _Toc455981440 h 13ERP應(yīng)用成功功的兩個(gè)前提提 PAGEREF _Toc455981441 h 13ERP應(yīng)用成功功的標(biāo)志 PAGEREF _Toc455981442 h 13我國ERP系統(tǒng)統(tǒng)應(yīng)用回顧與與展望 PAGEREF

6、 _Toc455981443 h 13ERP系統(tǒng)的特特點(diǎn) PAGEREF _Toc455981444 h 13目前我國企業(yè)對對ERP系統(tǒng)的的認(rèn)識 PAGEREF _Toc455981445 h 13MRP II在在我國企業(yè)的的應(yīng)用現(xiàn)狀分分析 PAGEREF _Toc455981446 h 13MRP II應(yīng)應(yīng)用現(xiàn)狀對企企業(yè)實(shí)施ERRP系統(tǒng)的啟啟示 PAGEREF _Toc455981447 h 13培育健康的ERRP市場應(yīng)注注意的幾個(gè)問問題 PAGEREF _Toc455981448 h 13ERP系統(tǒng)應(yīng)用用與管理咨詢詢 PAGEREF _Toc455981449 h 13ERP系統(tǒng)應(yīng)用用失敗

7、的教訓(xùn)訓(xùn)缺乏管理理咨詢 PAGEREF _Toc455981450 h 13ERP系統(tǒng)應(yīng)用用的關(guān)鍵環(huán)節(jié)節(jié)軟件實(shí)施施過程 PAGEREF _Toc455981451 h 13ERP系統(tǒng)實(shí)施施成功的保障障專業(yè)咨詢詢公司 PAGEREF _Toc455981452 h 13我國咨詢產(chǎn)業(yè)發(fā)發(fā)展分析 PAGEREF _Toc455981453 h 13我國咨詢產(chǎn)業(yè)的的發(fā)展歷程 PAGEREF _Toc455981454 h 13提升國家核心競競爭力的原動(dòng)動(dòng)力咨詢產(chǎn)業(yè)業(yè) PAGEREF _Toc455981455 h 13咨詢產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)體體系 PAGEREF _Toc455981456 h 13未來我國咨詢

8、產(chǎn)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展時(shí)時(shí)序 PAGEREF _Toc455981457 h 13一場席卷全球的的企業(yè)管理革革命人類社會經(jīng)歷了了從農(nóng)業(yè)經(jīng)濟(jì)濟(jì)時(shí)代到工業(yè)業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的的發(fā)展，而今今正進(jìn)入一個(gè)個(gè)嶄新的時(shí)代代知識經(jīng)濟(jì)濟(jì)時(shí)代。在知知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代代，企業(yè)所處處的商業(yè)環(huán)境境已經(jīng)發(fā)生了了根本性變化化。顧客需求求瞬息萬變、技技術(shù)創(chuàng)新不斷斷加速、產(chǎn)品品生命周期不不斷縮短、市市場競爭日趨趨激烈，這些些構(gòu)成了影響響現(xiàn)代企業(yè)生生存與發(fā)展的的三服力量：顧客（Cuustomeer）、競爭爭（Comppetitiion）和變變化（Chaange）（簡簡稱3C）。為為了適應(yīng)以“顧客、競爭爭和變化”為特征的外外部環(huán)境，過過去在工業(yè)經(jīng)經(jīng)濟(jì)時(shí)代

9、的商商業(yè)規(guī)則與“科層制”管理模式已已經(jīng)不再適用用于今天企業(yè)業(yè)的發(fā)展，甚甚至嚴(yán)重影響響到企業(yè)的生生存。這從而而引發(fā)了900年代以“業(yè)務(wù)流程重重組”（Businness PProcesss Reeengineeeringg, 簡稱BPR）和EERP（Ennterprrise RResourrces PPlanniing）系統(tǒng)統(tǒng)應(yīng)用為核心心內(nèi)容的一場場新的管理革革命。業(yè)務(wù)流程重組組最初于19990年由美美國前MITT教授Micchael Hammeer在“Reenggineerring WWork：Dontt Autoomate，But OObliteerate”一文中提出出，后來Miichaell

10、 Hammmer與CSSC Inddex的首席席執(zhí)行官Jaames CChampyy于19933年發(fā)表了公公司重組：企企業(yè)革命的宣宣言，此后后，BPR作作為一種新的的管理思想，象象一股風(fēng)潮席席卷了整個(gè)美美國和其他工工業(yè)化國家，并并大有風(fēng)靡世世界之勢。BBPR被稱作作是“恢復(fù)美國競競爭力的唯一一途徑”，并將“取代工業(yè)革革命，使之進(jìn)進(jìn)入重組革命命的時(shí)代”。企業(yè)資源計(jì)劃劃ERP系統(tǒng)統(tǒng)是適應(yīng)現(xiàn)代代企業(yè)外部競競爭環(huán)境變化化，為企業(yè)實(shí)實(shí)現(xiàn)對業(yè)務(wù)流流程中的所有有資源進(jìn)行有有效利用，從從而達(dá)到改善善管理水平與與管理效率目目標(biāo)的最重要要的信息技術(shù)術(shù)手段。雖然然作為一種管管理思想的BBPR與作為為一種管理手手段的

11、ERPP系統(tǒng)并沒有有直接的關(guān)聯(lián)聯(lián)，但為了將將BPR由思思想轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)現(xiàn)實(shí)，并達(dá)到到實(shí)施BPRR的理想目標(biāo)標(biāo)，ERP系系統(tǒng)的應(yīng)用是是必不可少的的。與此同時(shí)時(shí)，在應(yīng)用EERP系統(tǒng)之之前不對企業(yè)業(yè)進(jìn)行業(yè)務(wù)流流程重組，EERP實(shí)施應(yīng)應(yīng)用也很難成成功，因此，在在企業(yè)實(shí)施業(yè)業(yè)務(wù)流程重組組的同時(shí)應(yīng)用用ERP系統(tǒng)，對對實(shí)現(xiàn)企業(yè)管管理績效顯著著改善這個(gè)目目標(biāo)而言是最最完美的結(jié)合合。工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代企企業(yè)管理的特特點(diǎn)18世紀(jì)產(chǎn)業(yè)革革命以來，手手工業(yè)作坊向向工廠生產(chǎn)方方向發(fā)展，出出現(xiàn)了制造業(yè)業(yè)。從此，人人類社會從農(nóng)農(nóng)業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代代正式進(jìn)入工工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代代。在工業(yè)經(jīng)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，所所有企業(yè)無一一例外地追求求著基本相似似的營運(yùn)目標(biāo)

12、標(biāo)，即如何實(shí)實(shí)現(xiàn)最大限度度地降低生產(chǎn)產(chǎn)成本以期實(shí)實(shí)現(xiàn)企業(yè)利潤潤最大化。實(shí)現(xiàn)勞動(dòng)分工以以提高生產(chǎn)效效率降低生產(chǎn)成本的的手段之一就就是提高生產(chǎn)產(chǎn)效率，從而而降低單位產(chǎn)產(chǎn)品的勞動(dòng)成成本和設(shè)備成成本并提高單單位時(shí)間的產(chǎn)產(chǎn)出量。最佳佳的生產(chǎn)模式式就是亞當(dāng)斯斯密在國富富論中描述述的別針工廠廠，經(jīng)過分工工的工人各自自負(fù)責(zé)別針的的一個(gè)工序，比比每個(gè)工人都都獨(dú)自完成全全過程生產(chǎn)的的效率高幾百百倍，這就是是亞當(dāng)斯密首首次提出的勞勞動(dòng)分工原理理。美國汽車業(yè)的先先鋒亨利福特特（Henrry Forrd）一世將將勞動(dòng)分工的的概念應(yīng)用到到汽車制造上上，并由此設(shè)設(shè)計(jì)出世界上上第一條汽車車生產(chǎn)流水線線，大規(guī)模生生產(chǎn)從此成為為

13、人類歷史上上的現(xiàn)實(shí)。幾乎與福特同時(shí)時(shí)代的通用汽汽車公司總裁裁艾爾弗雷德德斯?。ˋlffred SSloan）在在福特的基礎(chǔ)礎(chǔ)上將勞動(dòng)分分工理論再次次向前推進(jìn)一一步，斯隆實(shí)實(shí)際上樹起了了勞動(dòng)分工理理論發(fā)展的第第三個(gè)里程碑碑。福特根據(jù)據(jù)勞動(dòng)分工原原理化解汽車車裝配工作，把把它拆成一系系列毫不復(fù)雜雜的任務(wù)，使使每個(gè)工人的的工作都非常常簡單易學(xué)。然然而，人員協(xié)協(xié)調(diào)和工人工工作成果的組組合過程卻因因此而變得復(fù)復(fù)雜非常，管管理方面顯然然跟不上高效效率工廠系統(tǒng)統(tǒng)的需求了。斯斯隆正是在此此基礎(chǔ)上，將將勞動(dòng)分工的的理論應(yīng)用到到管理部門的的專業(yè)人員上上，并使之與與工人的勞動(dòng)動(dòng)分工呈平行行發(fā)展之勢。有有了這樣完整整

14、的工人及管管理人員的系系統(tǒng)分工，汽汽車業(yè)才真正正稱得上“大規(guī)模生產(chǎn)產(chǎn)”?？梢哉f，在工業(yè)業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代企企業(yè)一般以一一種獨(dú)特的方方式生產(chǎn)產(chǎn)品品。企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)適應(yīng)于制造造大量相對簡簡單而又標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)化的產(chǎn)品。其其關(guān)鍵是使生生產(chǎn)的每一步步驟規(guī)范化和和簡單化。于于是隨著生產(chǎn)產(chǎn)規(guī)模的擴(kuò)大大，生產(chǎn)單位位產(chǎn)品的成本本便大幅度下下降。工業(yè)經(jīng)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的特特征是分解再再分解，成功功來自把已知知的整體分解解為部件，而而部件再分解解為元件。這這個(gè)時(shí)代的目目標(biāo)是效率，而而效率的獲得得是通過各個(gè)個(gè)元件的最優(yōu)優(yōu)化生產(chǎn)，從從而實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品品整體的最優(yōu)優(yōu)化生產(chǎn)。合理控制庫存以以降低生產(chǎn)成成本降低生產(chǎn)成本的的手段之二就就是合理控制制庫存，減少

15、少資金占用，從從而降低單位位產(chǎn)品的資金金成本。為此此人們研究出出各種庫存控控制方法，經(jīng)經(jīng)過不斷發(fā)展展，到后來最最有影響的就就是物料需求求計(jì)劃MRPP（Mateerial Requiiremennts Pllanninng）。企業(yè)業(yè)根據(jù)市場需需求或訂單量量，在考慮生生產(chǎn)能力許可可的情況下，確確定生產(chǎn)計(jì)劃劃，進(jìn)而確定定為滿足生產(chǎn)產(chǎn)過程的物料料需求計(jì)劃。根根據(jù)物料需求求計(jì)劃組織物物料采購，從從而合理控制制庫存量，降降低單位產(chǎn)品品的資金成本本。制定合理的物料料需求計(jì)劃本本質(zhì)上是一個(gè)個(gè)大量信息的的處理問題，在在傳統(tǒng)的手工工管理方式下下很難達(dá)到預(yù)預(yù)期目標(biāo)。直直至50年代代中期，計(jì)算算機(jī)的商業(yè)化化應(yīng)用才開辟

16、辟了企業(yè)管理理信息處理的的新紀(jì)元，這這對企業(yè)管理理所采用的方方法產(chǎn)生了深深遠(yuǎn)的影響。特特別是而在庫庫存控制和生生產(chǎn)計(jì)劃管理理方面，這種種影響比其他他任何方面都都更為明顯。采用計(jì)算機(jī)進(jìn)行行信息處理的的MRP系統(tǒng)統(tǒng)，從六十年年代時(shí)段式MMRP系統(tǒng)發(fā)發(fā)展到七十年年代的閉環(huán)MMRP系統(tǒng)，最最后發(fā)展為八八十年代的MMRP III。八十年代代的MRP II實(shí)際上上已由原先的的物料需求計(jì)計(jì)劃（MRPP為Mateerial Requiiremennts Pllanninng的縮寫）發(fā)發(fā)展為制造資資源計(jì)劃（MMRP為Maanufaccturinng Ressourcee Plannning的的縮寫），表表面上英

17、文縮縮定名稱相同同，但內(nèi)涵已已有了很大變變化。MRPP II是一一個(gè)把生產(chǎn)、財(cái)財(cái)務(wù)、銷售、工工程技術(shù)、采采購等各個(gè)管管理環(huán)節(jié)進(jìn)行行一體化管理理和集成運(yùn)行行的企業(yè)管理理系統(tǒng)，系統(tǒng)統(tǒng)運(yùn)行去掉手手工業(yè)務(wù)流程程中不必要的的重復(fù)性工作作，減少數(shù)據(jù)據(jù)間的不一致致性現(xiàn)象并提提高了工作效效率，也實(shí)現(xiàn)現(xiàn)了企業(yè)資金金流與物流的的統(tǒng)一管理。在在MRP III中，物料料需求計(jì)劃MMRP與庫存存控制仍然是是系統(tǒng)的核心心功能。企業(yè)通過應(yīng)用MMRP III系統(tǒng)進(jìn)行庫庫存控制并實(shí)實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部部資源（包括括資金、設(shè)備備、人力等）的的有效利用，從從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)業(yè)利潤最大化化，這也是工工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代代后期企業(yè)管管理的另一個(gè)個(gè)特點(diǎn)。注重

18、改善各單個(gè)個(gè)環(huán)節(jié)管理以以提高企業(yè)競競爭力在工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代代，企業(yè)依據(jù)據(jù)勞動(dòng)分工的的原則組織大大規(guī)模生產(chǎn)，為為了增強(qiáng)企業(yè)業(yè)在市場中的的競爭力，企企業(yè)注重對內(nèi)內(nèi)部各個(gè)環(huán)節(jié)節(jié)的改善。主主要有：總體體質(zhì)量管理TTQM（Totall Quallity MManageement），準(zhǔn)準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)JIIT（Jusst-In-Timme）、并行行工程SE（Simulltaneoous Enngineeering）等等。TQM注重對生生產(chǎn)過程人員員和技術(shù)的管管理，強(qiáng)化各各部門的職責(zé)責(zé)，強(qiáng)調(diào)生產(chǎn)產(chǎn)各環(huán)節(jié)之間間或部門之間間以“內(nèi)部顧客（IInternnal Cuustomeer）”的概念和形形式進(jìn)行銜接接。JIT作為一種

19、種生產(chǎn)方法，它它通過簡化生生產(chǎn)環(huán)節(jié)和根根除不良庫存存對生產(chǎn)的影影響來優(yōu)化工工廠內(nèi)的物流流過程。SE在美國非非常著名，它它是對新產(chǎn)品品開發(fā)、設(shè)計(jì)計(jì)與制造的一一種組織形式式的管理?？梢哉f這些對對企業(yè)各個(gè)業(yè)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)進(jìn)行行改善的各種種方法，如果果實(shí)施得當(dāng)，也也會明顯改善善企業(yè)的管理理績效。但需需要指出的是是，這些方法法都有是面向向企業(yè)業(yè)務(wù)管管理的各個(gè)單單一環(huán)節(jié)，而而不是面向企企業(yè)的整個(gè)業(yè)業(yè)務(wù)流程。面向單一環(huán)節(jié)節(jié)改善管理而而沒有考慮企企業(yè)的整體業(yè)業(yè)務(wù)流程的合合理性與改善善，實(shí)際上也也是勞動(dòng)分工工原則應(yīng)用在在企業(yè)管理上上強(qiáng)調(diào)部門職職能的表現(xiàn)，這這同樣也是工工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代代企業(yè)管理的又一個(gè)重要特特點(diǎn)。適應(yīng)知識

20、經(jīng)濟(jì)時(shí)時(shí)代要求的管管理革命在當(dāng)前全球經(jīng)經(jīng)濟(jì)一體化和和信息技術(shù)飛飛速發(fā)展的今今天，現(xiàn)實(shí)社社會發(fā)生了革革命性變化，人人類從工業(yè)經(jīng)經(jīng)濟(jì)時(shí)代悄然然跨入了知識識經(jīng)濟(jì)時(shí)代。在在知識經(jīng)濟(jì)時(shí)時(shí)代，企業(yè)所所處的時(shí)代背背景和競爭環(huán)環(huán)境發(fā)生了根根本性變化，企企業(yè)為了生存存和發(fā)展，必必須要進(jìn)行一一場新的管理理革命。主要要表現(xiàn)在以下下幾個(gè)方面：技術(shù)創(chuàng)新持續(xù)進(jìn)進(jìn)行，速度不不斷加快在工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代代，技術(shù)創(chuàng)新新具有一定的的階段性，產(chǎn)產(chǎn)品變化相對對穩(wěn)定，從而而企業(yè)可以將將產(chǎn)品生產(chǎn)分分解再分解，使使生產(chǎn)的每一一步驟規(guī)范化化和簡單化，并并通過規(guī)?；笊a(chǎn)降低低生產(chǎn)成本，獲獲得市場競爭爭優(yōu)勢。與工工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代代相反，知識識經(jīng)濟(jì)時(shí)代

21、的的的目標(biāo)是創(chuàng)創(chuàng)新（Innnovatiion）：創(chuàng)造性能更更新更高的產(chǎn)產(chǎn)品，或者是是用新的工藝藝把部件組成成優(yōu)質(zhì)低價(jià)的的現(xiàn)有產(chǎn)品。創(chuàng)創(chuàng)新不是一種種現(xiàn)象，工業(yè)業(yè)革命便是從從蒸汽機(jī)開始始，經(jīng)過如汽汽車和電燈等等創(chuàng)新的結(jié)果果。但是知識識經(jīng)濟(jì)時(shí)代的的創(chuàng)新與工業(yè)業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代完完全不同。在在工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)時(shí)代，創(chuàng)新沒沒有計(jì)劃，帶帶有很大的偶偶然性。導(dǎo)致致工業(yè)革命的的創(chuàng)新及其對對社會經(jīng)濟(jì)的的影響，出乎乎預(yù)料，令人人驚訝。知識識經(jīng)濟(jì)社會中中的創(chuàng)新，則則是有計(jì)劃的的常規(guī)活動(dòng)。在在工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)時(shí)代，創(chuàng)新一一般來自杰出出的個(gè)人。知知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代代的創(chuàng)新，則則主要是集體體合作的產(chǎn)物物，極少有單單獨(dú)個(gè)人的創(chuàng)創(chuàng)新。在工業(yè)業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代

22、，創(chuàng)創(chuàng)新一旦完成成，長時(shí)期較較少變化。而而知識經(jīng)濟(jì)時(shí)時(shí)代的創(chuàng)新是是連續(xù)出現(xiàn)的的。企業(yè)競爭優(yōu)勢來來自創(chuàng)新，而而不是效率在工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代代，企業(yè)競爭爭優(yōu)勢來自對對效率的追求求。因?yàn)樵诖娲嬖诟偁幍那榍闆r下，成本本最低的生產(chǎn)產(chǎn)便會取勝。但但在知識經(jīng)濟(jì)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)業(yè)競爭優(yōu)勢來來自對創(chuàng)新的的追求。首先先或早期生產(chǎn)產(chǎn)新產(chǎn)品、使使用新工藝或或提供前所未未有的服務(wù)，可可以取得一定定時(shí)間的壟斷斷利潤，從而而獲得市場競競爭的優(yōu)勢地地位。顧客需求瞬息萬萬變，產(chǎn)品周周期不斷縮短短在知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代代，那種“生產(chǎn)什么就就賣什么”的時(shí)代已經(jīng)經(jīng)一去不復(fù)返返了。如今的的“買方市場”使顧客的選選擇范圍大大大拓寬，也使使得他們對產(chǎn)產(chǎn)品的

23、期望值值在不斷提高高，他們不再再滿足于合理理的價(jià)格，而而且還要追求求產(chǎn)品的個(gè)性性化，企業(yè)往往往要根據(jù)顧顧客的需求“量體裁衣”，這樣必然然形成多品種種、小批量的的定單，使得得企業(yè)無法繼繼續(xù)享受規(guī)模模經(jīng)濟(jì)的效益益。同時(shí)，市市場競爭加劇劇，大量的替替代產(chǎn)品使得得任何一家企企業(yè)都無法壟壟斷市場，而而貿(mào)易壁壘的的取消還意味味著顧客不僅僅僅可以從本本國產(chǎn)品還能能從外國產(chǎn)品品中尋求其最最佳利益，于于是顧客不再再有耐心為某某一種產(chǎn)品而而長時(shí)間地等等待了。這也也意味著產(chǎn)品品的生命周期期不斷縮短（從從若干年縮短短到幾個(gè)月甚甚至到幾天），企企業(yè)如果不能能即時(shí)對市場場需求變化作作出快速響應(yīng)應(yīng)，不能在短短時(shí)間內(nèi)開發(fā)發(fā)、

24、生產(chǎn)并銷銷售出其產(chǎn)品品，企業(yè)就會會被淘汰出局局。競爭空間不斷擴(kuò)擴(kuò)大，激烈程程度不斷加劇劇隨著各國市場的的開放、信息息化管理手段段的運(yùn)用，企企業(yè)發(fā)展已進(jìn)進(jìn)入國際化發(fā)發(fā)展空間。全全球經(jīng)濟(jì)一體體化不可逆轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)，企業(yè)競爭爭將不再受地地域限制，任任何企業(yè)都要要承受來自國國際化企業(yè)發(fā)發(fā)展的競爭壓壓力。另一方面，中小小企業(yè)如雨后后春筍，進(jìn)行行專業(yè)化靈活活多便的生產(chǎn)產(chǎn)或服務(wù)，并并以其低成本本運(yùn)營對規(guī)模?；髽I(yè)高成成本運(yùn)營直接接產(chǎn)生競爭威威脅。以上幾個(gè)方面，可可以歸納為影影響我們時(shí)代代企業(yè)生存與與發(fā)展的三股股力量，即是是：顧客、競競爭和變化。時(shí)時(shí)代的變化，要要求我們必須須審視我們已已經(jīng)習(xí)慣了的的管理模式。18世紀(jì)

25、以來，從從亞當(dāng)斯密到到福特到斯隆隆對汽車公司司的精密分工工，分工理論論一直把中心心放在個(gè)別作作業(yè)效率的提提升上，而忽忽視了整個(gè)流流程的優(yōu)化，產(chǎn)產(chǎn)生了韁化的的本位主義和和“見樹不見林林”的盲點(diǎn)。并并且專業(yè)分工工導(dǎo)致了金字字塔式的“科層制”組織模式，企企業(yè)管理層次次重疊、冗員員多、成本高高、浪費(fèi)大、對對市場反應(yīng)遲遲緩等缺陷，阻阻礙了企業(yè)的的進(jìn)一步發(fā)展展。企業(yè)等級結(jié)構(gòu)的的形成的根本本原因是有效效管理幅度的的限制，即當(dāng)當(dāng)組織規(guī)模擴(kuò)擴(kuò)大到一定程程度，必須通通過增加管理理層次來保證證有效領(lǐng)導(dǎo)。然然而在企業(yè)規(guī)規(guī)模一定的情情況下，管理理幅度與管理理層次成反比比。當(dāng)管理幅幅度較小，而而管理層次較較多時(shí)，企業(yè)業(yè)就

26、趨向高聳聳式結(jié)構(gòu)，反反之則趨向扁扁平式。工業(yè)革命初期，“科層制”以其動(dòng)作穩(wěn)定、持續(xù)并可預(yù)見的特點(diǎn)，盛行一時(shí)。這種注重縱向分工、強(qiáng)調(diào)命令控制的高聳式等級體制在今天任何一家公司都能找到其蹤影，而大企業(yè)更是深深地打上了它的烙印?？茖又浦薪M織層層次過多會引引起溝通成本本的劇增，并并且隨著企業(yè)業(yè)規(guī)模有擴(kuò)大大、延長了信信息溝通的渠渠道、從而增增加信息傳遞遞的時(shí)間、可可能會導(dǎo)致延延誤時(shí)機(jī)和決決策過程失誤誤。由于指揮揮路線過長，上上下級關(guān)系不不確定，會造造成管理上的的真空地帶，遇遇到問題無人人負(fù)責(zé)。此外，在科層制制管理體制下下，各子單位位往往會精心心構(gòu)思自己的的行為，使自自己的目標(biāo)凌凌駕于整個(gè)組組織的目標(biāo)之之

27、上。這種分分散主義和利利益分歧，或或許能夠?qū)崿F(xiàn)現(xiàn)局部利益的的提高，但卻卻弱化了整個(gè)個(gè)組織的功效效。管理過度細(xì)化，使使得管理成本本加大，日見見膨脹的信息息量和信息流流通量正在成成為無形的障障礙，人們發(fā)發(fā)現(xiàn)，問題不不在工作本身身，也不在工工作的人，而而是在整個(gè)流流程的結(jié)構(gòu)，在在信息技術(shù)的的推動(dòng)下，亞亞當(dāng)斯密正在在成為過去，一一場新的管理理革命正在進(jìn)進(jìn)行，這就是是以“業(yè)務(wù)流程重重組”為核心內(nèi)容容的管理模式式革命和以EERP系統(tǒng)應(yīng)應(yīng)用為主體的的管理手段革革命。業(yè)務(wù)流程重組企業(yè)獲得突突破性成長的的有效途徑 如果說說JIT和TTQM等概念念是八十年代代管理理論與與實(shí)踐的主旋旋律的話，BBPR（Buusin

28、esss Proocess Reenggineerring，本本文譯為業(yè)務(wù)流程重重組）則無可爭爭辯的成為九九十年代企業(yè)業(yè)管理的新時(shí)時(shí)尚。自從前前MIT的教教授Michhael HHammerr和CSC IIndex的的首席執(zhí)行官官Jamess Chammpy于19993年發(fā)表表他們的公公司重組：企企業(yè)革命的宣宣言以來，BBPR作為一一種管理思想想，立即風(fēng)靡靡世界，成為為一股新的管管理革新的浪浪潮。Hammmer本人人甚至被BBusineess Weeek評為為本世紀(jì)的最最有影響力的的四位管理大大師之一。在在它的影響下下，各種重組組之聲不絕于于耳，如Reedesiggn（重新設(shè)設(shè)計(jì)）, RReo

29、rgaanizattion（重重新組織）, Repoositioon（重新定定位）, RRevitaalizattion（重重新充滿活力力）等等。我我們進(jìn)入了一一個(gè)“重組一切”（Re-everyythingg）的時(shí)代。在在所有這些重重組聲浪中，BBPR以其豐豐富的內(nèi)涵而而受到世界范范圍內(nèi)的企業(yè)業(yè)領(lǐng)袖的廣泛泛關(guān)注。我國國IT領(lǐng)域的的明星企業(yè)沈陽和光光集團(tuán)，已率率先委托國際際知名顧問公公司為其定身身打造業(yè)務(wù)流流程重組。作作者本人在走走訪國內(nèi)企業(yè)業(yè)的過程中，也也發(fā)現(xiàn)一些有有遠(yuǎn)見的企業(yè)業(yè)家在思考并并提倡員工考考慮其日常行行為（或業(yè)務(wù)務(wù)流程）與企企業(yè)的經(jīng)營目目標(biāo)有何關(guān)聯(lián)聯(lián)，因此，相相信未來還會會有更多企

30、業(yè)業(yè)走向這條通通往企業(yè)突破破性成長的成成功之路。一場新的管理革革命 自從亞亞當(dāng)斯密在國國民財(cái)富的性性質(zhì)和原因的的分析（即即國富論）中中首次提出勞勞動(dòng)分工的原原理以來，這這套商業(yè)規(guī)則則指導(dǎo)企業(yè)的的運(yùn)行與發(fā)展展長達(dá)兩個(gè)多多世紀(jì)。先是是美國汽車業(yè)業(yè)的先鋒開拓拓者亨利福特（Hennry Foord）一世世將勞動(dòng)分工工的概念應(yīng)用用到汽車制造造上，并由此此設(shè)計(jì)出世界界上第一條汽汽車生產(chǎn)流水水線，大規(guī)模模生產(chǎn)（Maass Prroducttion）從從此成為人類類歷史上的現(xiàn)現(xiàn)實(shí)。幾乎與與福特同時(shí)代代的通用汽車車公司總裁艾艾爾弗雷德斯隆(Alffred SSloan)在福特的基基礎(chǔ)上將勞動(dòng)動(dòng)分工理論再再次向前

31、推進(jìn)進(jìn)一步，斯隆隆實(shí)際上樹起起了勞動(dòng)分工工理論發(fā)展的的第三個(gè)里程程碑。福特根根據(jù)勞動(dòng)分工工原理化解汽汽車裝配工作作，把它拆成成一系列毫不不復(fù)雜的任務(wù)務(wù)，使每個(gè)工工人的工作都都簡單易學(xué)。然然而，人員協(xié)協(xié)調(diào)和工人工工作成果的組組合過程卻因因此而變得復(fù)復(fù)雜非常，管管理方面顯然然跟不上高效效率工廠系統(tǒng)統(tǒng)的需求了。斯斯隆正是在此此基礎(chǔ)上，將將勞動(dòng)分工的的理論應(yīng)用到到管理部門的的專業(yè)人員之之中，并使之之與工人的勞勞動(dòng)分工呈平平行發(fā)展之勢勢。有了這樣樣完整的工人人及管理人員員的系統(tǒng)分工工，汽車業(yè)才才真正稱得上上“大規(guī)模生產(chǎn)產(chǎn)”。 在二十十世紀(jì)即將結(jié)結(jié)束的九十年年代，這套勞勞動(dòng)分工規(guī)則則受到了挑戰(zhàn)戰(zhàn)。大規(guī)模生

32、生產(chǎn)已越來越越多的被大量量定制（Maass Cuustomiizatioon）所替代代。Hammmer和Champpy以思想家家的口吻開始始了對我們所所處的時(shí)代的的企業(yè)革命的的描述： “一整整套兩個(gè)多世世紀(jì)之前擬訂訂的原則在119世紀(jì)和220世紀(jì)的歲歲月里對美國國企業(yè)結(jié)構(gòu)、管管理和實(shí)績起起了塑造定型型的作用。在在這本書里，我我們說，現(xiàn)在在應(yīng)該淘汰這這些原則，另另訂一套新規(guī)規(guī)則了。對于于美國公司來來說，不這樣樣做的另一條條路是關(guān)門歇歇業(yè)?！边@里，Hammmer和Champpy所說的新新規(guī)則就是當(dāng)當(dāng)今風(fēng)靡全球球的業(yè)務(wù)流程程重組（BPPR）。 在如今今的經(jīng)濟(jì)社會會，已經(jīng)很難難想象會有一一支管理隊(duì)伍伍

33、沒有深深地地貫注于企業(yè)業(yè)的業(yè)務(wù)流程程重組。首先先，改變企業(yè)業(yè)的現(xiàn)狀并使使之得到提升升是管理人員員工作的全部部內(nèi)容。在這這個(gè)過程中，管管理人員有意意或無意地從從事著業(yè)務(wù)流流程重組的工工作。業(yè)務(wù)流流程的有效性性由新的經(jīng)濟(jì)濟(jì)業(yè)務(wù)的績效效所決定。運(yùn)運(yùn)營績效，則則由獲利能力力、顧客滿意意、資產(chǎn)回報(bào)報(bào)率、業(yè)務(wù)成成長、市場份份額等等所決決定。 我們知知道有多種不不同形式的業(yè)業(yè)務(wù)流程。有有些基于團(tuán)隊(duì)隊(duì)合作，有些些由企業(yè)的戰(zhàn)戰(zhàn)略計(jì)劃推動(dòng)動(dòng)，有些則根根植于企業(yè)的的持續(xù)的業(yè)務(wù)務(wù)過程提升，或或是組織進(jìn)步步、目標(biāo)管理理等等。業(yè)務(wù)務(wù)流程重組在在諸多的形式式中有其獨(dú)特特的優(yōu)勢，它它實(shí)際上開創(chuàng)創(chuàng)了自亞當(dāng)斯密以來的的現(xiàn)代企業(yè)管

34、管理的第二次次革命。影響我們時(shí)代的的三股力量（33C） 我們之之所以說工業(yè)業(yè)革命以來的的商業(yè)規(guī)則已已經(jīng)不再適用用于今天企業(yè)業(yè)的發(fā)展，是是因?yàn)橐话俣喽嗄陙恚髽I(yè)業(yè)所處的商業(yè)業(yè)環(huán)境已經(jīng)發(fā)發(fā)生了根本變變化。在現(xiàn)今今的現(xiàn)實(shí)世界界里，顧客需需求、產(chǎn)品生生命周期、市市場增長、技技術(shù)更新速度度、競爭規(guī)律律或性質(zhì)，等等等幾乎沒有有一樣是可以以預(yù)料或保持持不變的?，F(xiàn)現(xiàn)在有三股力力量特別引起起企業(yè)經(jīng)理人人員的關(guān)注，這這也使得企業(yè)業(yè)的經(jīng)理人員員對企業(yè)的商商業(yè)環(huán)境有一一種前所未有有的陌生感。一一方面是這三三股力量本身身有了根本變變化，另一方方面是這三股股力量勢頭強(qiáng)強(qiáng)勁，對企業(yè)業(yè)的影響日益益增大。影響響我們時(shí)代的的企業(yè)

35、的三股股力量就是：顧客（Cuustomeer）、競爭爭（Comppetitiion）和變變化（Chaange）,簡稱為“3C”。 顧客。880年代初期期至今，買賣賣雙方的關(guān)系系發(fā)生了重要要變化，現(xiàn)在在完全是買方方市場，顧客客主宰著買賣賣關(guān)系。亨利利福特一世要要將黑色的TT型車賣給整整整一代美國國人的時(shí)代早早已結(jié)束了。甚甚至在市場營營銷領(lǐng)域，美美國營銷學(xué)家家E.J.麥卡卡西于六十年年代提出的營營銷組合“4Ps”也開始讓位位于“4Cs”。 競爭。自自二戰(zhàn)以來，世世界經(jīng)濟(jì)從國國際化（Innternaationaalizattion）向向全球化（GGloballizatiion）演變變的趨勢日益益明顯

36、。東南南亞經(jīng)濟(jì)危機(jī)機(jī)能由一個(gè)國國家引發(fā)而迅迅速波及到整整個(gè)東南亞，并并進(jìn)而對全球球經(jīng)濟(jì)構(gòu)成重重大影響，就就是這種全球球經(jīng)濟(jì)一體化化的具體反映映。全球經(jīng)濟(jì)濟(jì)一體化使得得原本激烈的的市場競爭變變得更加激烈烈。如今，幾幾乎任何一家家公司都能感感受到來自市市場上的激烈烈的競爭壓力力。變化。我們上面面提到的顧客客和競爭兩股股力量的演變變，其背后其其實(shí)就有變化化的影響。信信息時(shí)代更加加推動(dòng)了變化化節(jié)奏。正如如花旗銀行公公司總裁約翰翰里德（Joohn Reeed）所說說：“如果有誰認(rèn)認(rèn)為今天存在在的一切都將將永遠(yuǎn)真實(shí)存存在，那么他他就輸定了”（Forbees 19998/6/115）。所以以，杰里米卡恩在最

37、新新的一期FFortunne上寫到到：“不管是微軟軟公司，還是是法國航空公公司，擬或是是諾基亞公司司，它們都面面臨著越來越越變化莫測的的客戶、市場場以及日新月月異的科技”（Fortuune, 11998/88/3）。 正是由由于這三股力力量的影響，企企業(yè)家們必須須尋求獲得突突破的新的生生存之路。這這就是對企業(yè)業(yè)實(shí)施“業(yè)務(wù)流程重重組”。業(yè)務(wù)流程重組 由于上上述三股力量量對企業(yè)的影影響如此深遠(yuǎn)遠(yuǎn)，現(xiàn)代企業(yè)業(yè)實(shí)際上已經(jīng)經(jīng)很難再按照照亞當(dāng)斯密制訂的的商業(yè)規(guī)則從從事商業(yè)活動(dòng)動(dòng)了。企業(yè)為為了尋求持續(xù)續(xù)的增長，勢勢必借助于新新的商業(yè)規(guī)則則。于是，業(yè)業(yè)務(wù)流程重組組應(yīng)運(yùn)而生。根根據(jù)Hammmer與Champpy

38、的定義，“業(yè)務(wù)流程重重組就是對企企業(yè)的業(yè)務(wù)流流程(proocess)進(jìn)行根本性性(funddamenttal)的再再思考和徹底底性(Raddical)的再設(shè)計(jì)，從從而獲得可以以用諸如成本本、質(zhì)量、服服務(wù)和速度等等方面的業(yè)績績來衡量的戲戲劇性(drramatiic)的成就就”。其中，“根本性”、“徹底性”、“戲劇性”和“流程”是定義所關(guān)關(guān)注的四個(gè)核核心領(lǐng)域。 根本性性表明業(yè)務(wù)流流程重組所關(guān)關(guān)注的是企業(yè)業(yè)核心問題，如如“我們?yōu)槭裁疵匆霈F(xiàn)在的的工作？”、“我們?yōu)槭裁疵匆矛F(xiàn)在的的方式做這份份工作”、“為什么必須須是由我們而而不是別人來來做這份工作作？”等等。通過過對這些根本本性的問題的的仔細(xì)思考，

39、企企業(yè)可能發(fā)現(xiàn)現(xiàn)自己賴以存存在或運(yùn)轉(zhuǎn)的的商業(yè)假設(shè)是是過時(shí)的甚至至錯(cuò)誤的。 徹底性性再設(shè)計(jì)意味味著對事物追追根溯源，對對既定的現(xiàn)存存事物不是進(jìn)進(jìn)行膚淺的改改變或調(diào)整修修補(bǔ)，而是拋拋棄所有的陳陳規(guī)陋習(xí)以及及忽視一切規(guī)規(guī)定的結(jié)構(gòu)與與過程，創(chuàng)造造發(fā)明全新的的完成工作的的方法；它是是對企業(yè)進(jìn)行行重新構(gòu)造，而而不是對企業(yè)業(yè)進(jìn)行改良、增增強(qiáng)或調(diào)整。 戲劇性性意味著業(yè)務(wù)務(wù)流程重組尋尋求的不是一一般意義的業(yè)業(yè)績提升或略略有改善、稍稍有好轉(zhuǎn)等，進(jìn)進(jìn)行重組就要要使企業(yè)業(yè)績績有顯著的增增長，極大的的飛躍。業(yè)績績的顯著長進(jìn)進(jìn)是BPR的的標(biāo)志與特點(diǎn)點(diǎn)。 最后，業(yè)業(yè)務(wù)流程重組組關(guān)注的是企企業(yè)的業(yè)務(wù)流流程，一切“重組”工作全

40、部是是圍繞業(yè)務(wù)流流程展開的?！皹I(yè)務(wù)流程”是指一組共同為顧客創(chuàng)造價(jià)值而又相互關(guān)聯(lián)的活動(dòng)。哈佛商學(xué)院教授Michael Porter將企業(yè)的業(yè)務(wù)過程描繪成一個(gè)價(jià)值鏈（Value Chain），競爭不是發(fā)生在企業(yè)與企業(yè)之間，而是發(fā)生在企業(yè)各自的價(jià)值鏈之間。只有對價(jià)值鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)（業(yè)務(wù)流程）實(shí)行有效管理的企業(yè)，才有可能真正獲得市場上的競爭優(yōu)勢。BPR與BPII 說到業(yè)業(yè)務(wù)流程重組組（BPR），就就不能不說業(yè)業(yè)務(wù)流程改進(jìn)進(jìn)（BPI，Business Process Improvement）。對許多已經(jīng)開始了BPI工程的企業(yè)來說，他們很想知道BPR與BPI究竟有何不同。BPR與BPI都是“求贏”的工程，它

41、們具有以下共同的特性：強(qiáng)調(diào)客戶滿意使用業(yè)績改進(jìn)的的量度手段關(guān)注于業(yè)務(wù)流程程強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)合作對企業(yè)的價(jià)值觀觀進(jìn)行改造在組織中降低決決策的層級高層管理人員的的參與 但是，BBPR與BPPI仍然有著著顯著差別。BBPR關(guān)注于于更大范圍的的、根本性的的、全面的業(yè)業(yè)務(wù)流程。也也因?yàn)槿绱?，BBPR是不可可能從組織的的底層或中層層開始或延續(xù)續(xù)下去的，它它由位于組織織的金字塔頂頂端的堅(jiān)信沒沒有任何事情情比BPR更更重要的管理理層（或管理理者）推動(dòng)。三類企業(yè)需要重重組我們已經(jīng)看到了了企業(yè)必須選選擇重組的一一些商業(yè)環(huán)境境及商業(yè)規(guī)則則的改變的原原因。每個(gè)組組織都應(yīng)判斷斷這些改變是是否也適用于于其自身。業(yè)業(yè)務(wù)流程重組組只

42、有在企業(yè)業(yè)需要重新確確定一個(gè)強(qiáng)化化的戰(zhàn)略地位位時(shí)才真正有有可能實(shí)施。因因此在業(yè)務(wù)流流程重組之前前明確企業(yè)的的經(jīng)營戰(zhàn)略就就變得異常重重要。需要實(shí)實(shí)施業(yè)務(wù)流程程重組的一些些戰(zhàn)略指數(shù)有有： 認(rèn)識到競爭對手手將在成本、速速度、靈活性性、質(zhì)量以及及服務(wù)等方面面產(chǎn)生優(yōu)勢；增強(qiáng)運(yùn)營能力所所需要的新的的遠(yuǎn)景（Viision）或或戰(zhàn)略（Sttrateggy）；重新評估戰(zhàn)略選選擇的需要：進(jìn)入新市場場或重新定位位產(chǎn)品與服務(wù)務(wù)；核心運(yùn)營流程基基于過時(shí)的商商業(yè)假設(shè)或技技術(shù)建立；企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)似乎無法實(shí)實(shí)現(xiàn)；市場上的改變：如失去市場場份額、新的的競爭對手、新新的競爭規(guī)則則、產(chǎn)品生命命周期縮短、新新的技術(shù)得以以應(yīng)用等。

43、簡而言言之，從美國國實(shí)施業(yè)務(wù)流流程重組的經(jīng)經(jīng)驗(yàn)看，進(jìn)行行重組的企業(yè)業(yè)大體可分成成如下三大類類： 第一類類企業(yè)：身陷陷困境，走投投無路，迫于于形勢，準(zhǔn)備備背水一戰(zhàn)；若能借助“重組”，沖出困境境，那就能使使企業(yè)獲得新新生，柳暗花花明又一村。這這里所謂“困境”，是指成本本高出競爭對對手幾倍，產(chǎn)產(chǎn)品次品率高高出別人幾倍倍，或者顧客客對他們的產(chǎn)產(chǎn)品已怨聲載載道，到了忍忍無可忍的地地步?！爸亟M”是企業(yè)唯一一的出路，關(guān)關(guān)系到企業(yè)的的生死存亡。 第二類類企業(yè)：當(dāng)前前日子還過得得去，暫時(shí)看看來財(cái)政狀況況是令人滿意意的。換句話話說，公司尚尚未遇到真正正的麻煩，然然而公司領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)班子似乎有有一種感覺，預(yù)預(yù)見到即將有有

44、暴風(fēng)驟雨來來臨，可能給給他們帶來嚴(yán)嚴(yán)重問題，甚甚至威脅他們們成功的基業(yè)業(yè)。這些公司司有遠(yuǎn)見，未未雨綢繆，把把決心下在要要緊關(guān)頭，與與其走下坡入入逆境，不如如著手實(shí)施“重組”。 第三類類企業(yè)：正處處于巔峰時(shí)期期，不要說眼眼前沒有困難難，即使是看看得著或想得得到的將來也也不會有什么么大問題。這這些公司的領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)班子不安安于現(xiàn)狀，雄雄心勃勃，勇勇于進(jìn)取?！爸亟M”被看作提高高競爭優(yōu)勢的的好機(jī)會。把把競爭對手甩甩得更遠(yuǎn)，把把競爭障礙筑筑得更高，使使自身被市場場緊隨者趕超超的可能變得得更小。正象象一句頗費(fèi)思思量的妙語所所說：真正卓卓有成效的公公司，其標(biāo)志志是舍得丟棄棄長時(shí)間有成成效的東西。業(yè)務(wù)流程重組的的主

45、要原則進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重重組主要有兩兩種方法：一一是在研究和和描述企業(yè)現(xiàn)現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程程的基礎(chǔ)上進(jìn)進(jìn)行重新設(shè)計(jì)計(jì)；一是從一一張白紙開始始構(gòu)建企業(yè)理理想的業(yè)務(wù)流流程，構(gòu)建過過程中可以參參考相關(guān)企業(yè)業(yè)的管理水準(zhǔn)準(zhǔn)（Bencchmarkking）。一一般情況下，人人們都是將這這兩種方法結(jié)結(jié)合使用。限限于篇幅本文文對具體實(shí)施施業(yè)務(wù)流程重重組的方法、要要點(diǎn)、成功要要素等不再進(jìn)進(jìn)行展開討論論，現(xiàn)僅就業(yè)業(yè)務(wù)流程重組組的主要思想想與原則概述述如下：從職能管理到面面向業(yè)務(wù)流程程管理的轉(zhuǎn)變變傳統(tǒng)的勞動(dòng)分工工理論將企業(yè)業(yè)管理劃分為為一個(gè)個(gè)職能能部門，各職職能部門根據(jù)據(jù)級別高低組組成一個(gè)樹形形或金字塔式式的結(jié)構(gòu)，這這即是“

46、科層制”管理?？茖訉又乒芾黼m然然有利于專業(yè)業(yè)化勞動(dòng)技能能與管理技能能的發(fā)展，也也有利于企業(yè)業(yè)的穩(wěn)定。但但這種管理組組織注重的是是“老板”而不是顧客客，沒有人對對同級部門間間的工作進(jìn)行行控制并進(jìn)行行強(qiáng)有力地協(xié)協(xié)調(diào)。顧客與與企業(yè)的聯(lián)系系不是單點(diǎn)方方式（Sinngle PPoint of Coontactt），如一個(gè)個(gè)顧客要想查查詢發(fā)票信息息，必須與企企業(yè)的財(cái)務(wù)部部門聯(lián)系，與與之打交道的的銷售部門只只知道有關(guān)銷銷售方面的信信息。此外，由由于部門邊界界限制，很多多工作只是為為了滿足企業(yè)業(yè)內(nèi)部管理結(jié)結(jié)構(gòu)的需要而而完成，從而而存在很多無無效的工作。業(yè)務(wù)流程重組強(qiáng)強(qiáng)調(diào)管理要面面向業(yè)務(wù)流程程，對業(yè)務(wù)流流程的管

47、理以以產(chǎn)出（或服服務(wù)）和顧客客為中心，將將決策點(diǎn)定位位于業(yè)務(wù)流程程執(zhí)行的地方方，在業(yè)務(wù)流流程中建立控控制程序。從從而可以大大大消除原有各各部門間的摩摩擦，降低管管理費(fèi)用和管管理成本，減減少無效勞動(dòng)動(dòng)和提高對顧顧客的反應(yīng)速速度。注重整體流程最最優(yōu)的系統(tǒng)思思想在傳統(tǒng)勞動(dòng)分工工的影響下，作作業(yè)流程被分分割成各種簡簡單的任務(wù)，并并根據(jù)任務(wù)組組成各個(gè)職能能管理部門，經(jīng)經(jīng)理們將精力力集中于本部部門個(gè)別任務(wù)務(wù)效率的提高高上，而忽視視了企業(yè)整體體目標(biāo)，即以以最快的速度度滿足顧客的的不斷變化的的需求。對企企業(yè)進(jìn)行業(yè)務(wù)務(wù)流程重組實(shí)實(shí)際上是系統(tǒng)統(tǒng)思想在重組組企業(yè)業(yè)務(wù)流流程過程中的的具體實(shí)施，它它強(qiáng)調(diào)整體全全局最優(yōu)而

48、不不是單個(gè)環(huán)節(jié)節(jié)或作業(yè)任務(wù)務(wù)的最優(yōu)。組織為流程而定定，而不是流流程為組織而而定業(yè)務(wù)流程重組以以適應(yīng)“顧客、競爭爭和變化”為原則重新新設(shè)計(jì)企業(yè)業(yè)業(yè)務(wù)處理流程程，然后根據(jù)據(jù)業(yè)務(wù)流程管管理與協(xié)調(diào)的的要求設(shè)立部部門，通過在在流程中建立立控制程序來來盡量壓縮管管理層次，建建立扁平式管管理組織，提提高管理效率率。充分發(fā)揮每個(gè)人人在整個(gè)業(yè)務(wù)務(wù)流程中的作作用在“科層制”管理下的企企業(yè)每個(gè)員工工，被囿于每每個(gè)部門的職職能范圍內(nèi)，評評價(jià)他們的標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)是在一定定邊界范圍內(nèi)內(nèi)辦事的準(zhǔn)確確度如何，任任何冒險(xiǎn)與創(chuàng)創(chuàng)新行為都是是不受歡迎的的。因此，極極大地抑制了了個(gè)人能動(dòng)性性與創(chuàng)造性。重組后的企業(yè)業(yè)業(yè)務(wù)處理流流程化要求在在每

49、個(gè)流程業(yè)業(yè)務(wù)處理過程程中最大限度度地發(fā)揮每個(gè)個(gè)人的工作潛潛能與責(zé)任心心，流程與流流程之間則強(qiáng)強(qiáng)調(diào)人與人之之間的合作精精神?？梢哉f說在知識經(jīng)濟(jì)濟(jì)時(shí)代，個(gè)人人已轉(zhuǎn)變?yōu)椤吧鐣恕?，個(gè)人的成成功與自我實(shí)實(shí)現(xiàn)，取決于于這個(gè)人所處處的流程及整整個(gè)流程能否否取得成功。這這樣，絕對權(quán)權(quán)威制度顯然然已無法適應(yīng)應(yīng)這種觀念的的轉(zhuǎn)變，因此此，必然要求求建立以人為為主體的流程程化“有機(jī)組織”，在有機(jī)組組織中充分發(fā)發(fā)揮每個(gè)的主主觀能動(dòng)性與與潛能?？蛻襞c供應(yīng)商是是企業(yè)整體流流程的一部分分在知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代代僅靠自己企企業(yè)的資源不不可能有效地地參與市場競競爭，還必須須把經(jīng)營過程程中的有關(guān)各各方如供應(yīng)商商、制造工廠廠、分銷網(wǎng)絡(luò)絡(luò)、

50、客戶等納納入一個(gè)緊密密的供應(yīng)鏈中中，才能有效效地安排企業(yè)業(yè)的產(chǎn)、供、銷銷活動(dòng)，滿足足企業(yè)利用全全社會一切市市場資源快速速高效地進(jìn)行行生產(chǎn)經(jīng)營的的需求，以期期進(jìn)一步提高高效率和在市市場上獲得競競爭優(yōu)勢。換換句話說，現(xiàn)現(xiàn)代競爭不是是單一企業(yè)與與單一企業(yè)間間的競爭，而而是一個(gè)企業(yè)業(yè)供應(yīng)鏈與另另一個(gè)企業(yè)供供應(yīng)鏈之間的的競爭。這就就要求在進(jìn)行行業(yè)務(wù)流程重重組時(shí)不僅要要考慮企業(yè)內(nèi)內(nèi)部的業(yè)務(wù)處處理流程，還還應(yīng)對客戶、企企業(yè)自身與供供應(yīng)商組成整整個(gè)供應(yīng)鏈中中的全部業(yè)務(wù)務(wù)流程中進(jìn)行行重新設(shè)計(jì)。信息資源的一次次性獲取與共共享使用在傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)務(wù)處理流程中中，相同的信信息往往在不不同的部門都都要進(jìn)行存貯貯、加工和管管

51、理，這其中中存在著很多多重復(fù)性勞動(dòng)動(dòng)甚至無效勞勞動(dòng)。很多企企業(yè)甚至建立立專門的部門門，收集和處處理其他部門門產(chǎn)生的信息息。隨著信息息技術(shù)的發(fā)展展及其在企業(yè)業(yè)的應(yīng)用，以以及員工素質(zhì)質(zhì)的提高，信信息處理完全全可以由處在在各不同業(yè)務(wù)務(wù)處理流程中中的人員自已已完成。通過過業(yè)務(wù)流程重重組確定每個(gè)個(gè)流程應(yīng)該采采集的信息，并并通過信息系系統(tǒng)的應(yīng)用，實(shí)實(shí)現(xiàn)信息在整整個(gè)流程上的的共享使用。業(yè)務(wù)流程重組的的一個(gè)經(jīng)典案案例Hammer 1990年年在“Reenggineerring WWork：Dontt Autoomate，But OObliteerate”一文中列舉舉了位于北美美的福特汽車車公司應(yīng)付帳帳款部門是

52、如如何重組其應(yīng)應(yīng)付帳款業(yè)務(wù)務(wù)流程以減少少其管理費(fèi)用用，可以說這這是BPR最最經(jīng)典的一個(gè)個(gè)案例。 福特汽汽車公司是美美國三大汽車車巨頭之一，但但是到了本世世紀(jì)80年代代初，福特像像許多美國大大企業(yè)一樣面面臨著日本競競爭對手的挑挑戰(zhàn)，正在想想方設(shè)法削減減管理費(fèi)和各各種行政開支支。公司位于于北美的應(yīng)付付帳款部有5500多名員員工，負(fù)責(zé)審審核并簽發(fā)供供應(yīng)商供貨帳帳單的應(yīng)付款款項(xiàng)。按照傳傳統(tǒng)的觀念，這這么大一家汽汽車公司，業(yè)業(yè)務(wù)量如此龐龐大，有5000多個(gè)員工工處理應(yīng)付帳帳款是非常合合情合理的。當(dāng)當(dāng)時(shí)曾有人想想到，要設(shè)法法利用電腦等等設(shè)備，使辦辦公能實(shí)現(xiàn)一一定程度的自自動(dòng)化，提高高20的效效率就很不錯(cuò)錯(cuò)

53、了。促使福特公司認(rèn)認(rèn)真考慮“應(yīng)付帳款”工作的是日日本馬自達(dá)汽汽車公司。馬馬自達(dá)公司是是福特公司參參股的一家公公司，盡管規(guī)規(guī)模遠(yuǎn)小于福福特公司，但但畢竟有一定定的規(guī)模了。馬馬自達(dá)公司負(fù)負(fù)責(zé)應(yīng)付帳款款工作的只有有5個(gè)職員。55：500，這這個(gè)比例讓福福特公司經(jīng)理理再也無法泰泰然處之了，應(yīng)應(yīng)付帳款部本本身只是負(fù)責(zé)責(zé)核對“三證”，符則付，不不符則查，查查清再付。整整個(gè)工作大體體上是圍著“三證”轉(zhuǎn)，自動(dòng)化化也幫不了太太大的忙。應(yīng)應(yīng)付帳款本身身不是一個(gè)流流程，但采購購卻是一個(gè)業(yè)業(yè)務(wù)流程。思思緒集中到流流程上，重組組的火花就漸漸漸產(chǎn)生了。重重組后的業(yè)務(wù)務(wù)流程完全改改變了應(yīng)付帳帳款部的工作作和應(yīng)付帳款款部本身

54、?，F(xiàn)現(xiàn)在應(yīng)付帳款款部只有1225人（僅為為原來的255%），而且且不再負(fù)責(zé)應(yīng)應(yīng)付帳款的付付款授權(quán)，這這意味著業(yè)務(wù)務(wù)流程重組工工程為福特公公司的應(yīng)付帳帳款部門節(jié)儉儉了75%的的人力資源。福特汽車公司應(yīng)應(yīng)付帳款部門門的工作就是是接收采購部部門送來的采采購訂單副本本、倉庫的收收貨單和供應(yīng)應(yīng)商的發(fā)票，然然后將三類票票據(jù)在一起進(jìn)進(jìn)行核對，查查看其中的114項(xiàng)數(shù)據(jù)是是否相符，絕絕大部分時(shí)間間被耗費(fèi)在這這14項(xiàng)數(shù)據(jù)據(jù)由于種種原原因造成的不不相符上。業(yè)業(yè)務(wù)處理流程程如下圖所示示：采購訂單采購訂單供應(yīng)商采購部門供應(yīng)商采購部門貸物貸物采購訂單副本采購訂單副本倉庫倉庫收貸單收貸單發(fā)票發(fā)票應(yīng)付帳款部門應(yīng)付帳款部門付款

55、付款業(yè)務(wù)重組后，應(yīng)應(yīng)付帳款部門門不再需要發(fā)發(fā)票，需要核核實(shí)的數(shù)據(jù)項(xiàng)項(xiàng)減少為三項(xiàng)項(xiàng)：零部件名名稱、數(shù)量和和供應(yīng)商代碼碼，采購部門門和倉庫分別別將采購訂單單和收貨確認(rèn)認(rèn)信息輸入到到計(jì)算機(jī)系統(tǒng)統(tǒng)后，由計(jì)算算機(jī)進(jìn)行電子子數(shù)據(jù)匹配。最最后結(jié)果是：應(yīng)付帳款部部門的員工減減少了75%，而不是原原計(jì)劃的200%。重組后后的公司業(yè)務(wù)務(wù)流程如下圖圖所示：發(fā)送采購訂單電子數(shù)據(jù)發(fā)送采購訂單電子數(shù)據(jù)供應(yīng)商采購部門供應(yīng)商采購部門貨物貨物采購訂單數(shù)據(jù)采購訂單數(shù)據(jù)倉庫倉庫收貸確認(rèn)收貸確認(rèn)中央數(shù)據(jù)庫中央數(shù)據(jù)庫電子付款電子付款應(yīng)付帳款部門應(yīng)付帳款部門從福特汽車公公司的業(yè)務(wù)流流程重組中我我們可以看出出，業(yè)務(wù)流程程重組不能僅僅面向單

56、一部部門，而是作作為企業(yè)全局局的業(yè)務(wù)處理理流程。倘若若福特公司僅僅僅重建應(yīng)付付帳款部門，那那將是徒勞無無功的。正確確的重組過程程應(yīng)將注意力力放在整個(gè)物物料獲取的流流程上，其中中涉及到采購購、倉庫和應(yīng)應(yīng)付帳款部門門，從而才能能獲得戲劇性性改善的成就就。類似的例證還有有很多，如IIBM信用卡卡公司（IBBM Creedit CCorporrationn）通過業(yè)務(wù)務(wù)流程重組工工程，使信用用卡發(fā)放周期期由原來的七七天縮減到四四個(gè)小時(shí)，即即提高生產(chǎn)能能力100倍倍；柯達(dá)公司司對新產(chǎn)品開開發(fā)實(shí)施企業(yè)業(yè)業(yè)務(wù)流程重重組后，結(jié)果果把35毫米米焦距一次性性照像機(jī)從產(chǎn)產(chǎn)品概念到產(chǎn)產(chǎn)品生產(chǎn)所需需要的開發(fā)時(shí)時(shí)間一個(gè)子縮

57、縮減了50%，從原來的的38周降低低到19周；一家美國的的礦業(yè)公司實(shí)實(shí)現(xiàn)了總收入入增長30%，市場份額額增長20，成本壓縮縮12以及及工作周期縮縮短25天的的好成績；歐歐洲一個(gè)零售售組織將工作作周期縮短了了50%，并并使生產(chǎn)率提提高15；一家北美化化學(xué)公司的訂訂單傳遞時(shí)間間縮短了500還多，所所節(jié)約的成本本超過3000萬美元。 BPRR的“戲劇性”成就所設(shè)定定的目標(biāo)是將將生產(chǎn)周期縮縮短70%，成成本降低400%，顧客滿滿意度、產(chǎn)品品質(zhì)量和總收收入均提高440%。世界范圍內(nèi)的浪浪潮從現(xiàn)在掌握的資資料看，公司司重組的發(fā)展展勢頭可以用用“迅猛”兩字來形容容。邁克爾哈默和詹姆姆斯錢皮19993年出版的

58、的著作公司司重組，曾曾在連續(xù)6個(gè)個(gè)月內(nèi)被紐紐約時(shí)報(bào)列列為非小說類類的頭號暢銷銷書，并在出出版的當(dāng)年（11993年）被被譯成14種種不同語言的的版本向世界界各國傳播。11年半之后己己售出1700萬冊，其中中75萬冊是是在美國賣出出的，25萬萬冊則在日本本售出。據(jù)不不完全統(tǒng)計(jì)，至至今在全球已已售出2000多萬冊，在在商務(wù)書刊中中能問鼎如此此驚人成功的的實(shí)不多見。書的銷售從側(cè)面面反映了“重組”的熱度?！傲蟆睍?jì)事務(wù)和和咨詢公司中中的兩家19994年分頭頭作過調(diào)查研研究，而得出出的結(jié)論差不不多一致： 75至880的美國國最大公司已已經(jīng)開始再造造，今后幾年年里會進(jìn)一步步致力于“重組”。目前世界界范圍內(nèi)

59、不僅僅在理論界已已形成一股研研究和探討企企業(yè)業(yè)務(wù)流程程重組理論的的熱潮，而且且在實(shí)業(yè)界已已經(jīng)有許許多多多的公司開開始進(jìn)行業(yè)務(wù)務(wù)流程重組的的嘗試和實(shí)踐踐。19944年初，CSSC Inddex顧問公公司為編寫“BPR實(shí)施施情況的報(bào)告告”，調(diào)查抽取取了一個(gè)由6621家公司司組成的樣本本，這些企業(yè)業(yè)都是北美和和歐洲最具實(shí)實(shí)力的企業(yè)。調(diào)調(diào)查結(jié)果表明明，在4977家美國公司司中有69、在1244家歐洲企業(yè)業(yè)中有75都推行一項(xiàng)項(xiàng)或多項(xiàng)不同同的BPR工工程；在余下下的企業(yè)中，有有多數(shù)已將BBPR工程排排進(jìn)了企業(yè)的的議事日程。 另外，據(jù)據(jù)一家市場調(diào)調(diào)研公司估計(jì)計(jì)，美國諸公公司19944年花費(fèi)在“重組”上的錢，

60、超超出70億美美元，其中僅僅包括人工和和咨詢費(fèi)用；如果要計(jì)入入所需的技術(shù)術(shù)投資，“重組”開支即刻膨膨脹至3000多億美元。Hammer本人則前后為來自1000多家世界著名大公司的1萬多人（Hammer稱之為“企業(yè)革命的后備軍”）舉辦了重組技巧的培訓(xùn)班。業(yè)務(wù)流程重組的的“關(guān)鍵成功因因素” 盡管業(yè)業(yè)務(wù)流程重組組形成了世界界性的浪潮，并并且有許多異異常成功的案案例，但是仍仍有超過一半半的業(yè)務(wù)流程程重組項(xiàng)目走走向失敗或是是達(dá)不到最初初設(shè)定的目標(biāo)標(biāo)。這中間最最大的三個(gè)障障礙是：（11）缺乏高層層管理人員的的支持和參與與；（2）不不切實(shí)際的實(shí)實(shí)施范圍與期期望；（3）組組織對變革的的抗拒。正是是因?yàn)檫@些原原