1、 多邊共贏的供應(yīng)鏈物流模式什么是企業(yè)供應(yīng)鏈物流物流的傳統(tǒng)概念是倉(cāng)儲(chǔ)和運(yùn)輸，簡(jiǎn)稱為儲(chǔ)運(yùn)。其實(shí)倉(cāng)儲(chǔ)和運(yùn)輸是物流的最基礎(chǔ)的一個(gè)功能，物流遠(yuǎn)遠(yuǎn)不止倉(cāng)儲(chǔ)和運(yùn)輸，還涉及到物流的貨物沿著整個(gè)供應(yīng)鏈的流通。物流必須沿著企業(yè)供應(yīng)鏈渠道進(jìn)行流通。如何有效地降低成本并高效率地運(yùn)作流通，是企業(yè)物流主管、物流經(jīng)理和物流總監(jiān)要研究的問題。表11 有關(guān)物流的常見名詞名詞解 釋倉(cāng)儲(chǔ)和運(yùn)輸倉(cāng)儲(chǔ)和運(yùn)輸是物流最基本的職能。距離比較遠(yuǎn)的稱為運(yùn)輸，距離近的叫做配送。不論運(yùn)輸還是配送，倉(cāng)儲(chǔ)是一個(gè)驛站，它把供應(yīng)鏈物流連在一起。供應(yīng)商貨物是供應(yīng)商提供的，效益是對(duì)供應(yīng)商選擇與評(píng)估的重要指標(biāo)。供應(yīng)商是整個(gè)供應(yīng)鏈的基礎(chǔ)，也是物流里面比較容易忽略的

2、問題。庫(kù)存控制庫(kù)存透明可以使供應(yīng)商隨時(shí)知道貨物的情況，自動(dòng)補(bǔ)貨。采購(gòu)模式庫(kù)存補(bǔ)貨的方式取決于采購(gòu)模式。物流信息處理物流信息處理要通過信息操作平臺(tái)進(jìn)行。包裝包裝包括運(yùn)輸包裝和產(chǎn)品的銷售包裝兩部分。流通加工物流的流通加工跟生產(chǎn)線上的加工不一樣，流通加工只是貨物在流動(dòng)過程中的一些加工，比如貼上防偽標(biāo)志和公司的標(biāo)志等一些簡(jiǎn)要加工。裝卸和搬運(yùn)每次入庫(kù)、出庫(kù)都要裝卸，倉(cāng)庫(kù)內(nèi)部也要進(jìn)行一些貨物的搬運(yùn)，這些也是物流的基礎(chǔ)功能。為何要重組供應(yīng)鏈物流物流是生產(chǎn)和銷售必不可少的基礎(chǔ)，物流重組好以后，生產(chǎn)和銷售的效率就會(huì)更高。研究發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)過程中80%90%的時(shí)間是在物流中，所以必須要對(duì)供應(yīng)鏈物流進(jìn)行重組。供應(yīng)鏈物流重

3、組關(guān)系到顧客的滿意度問題。比如銷售的貨物如果不能及時(shí)到位，或質(zhì)量不穩(wěn)定（運(yùn)輸過程中貨物被壓壞、被丟掉或者包裝被弄壞等等），這些都會(huì)影響顧客滿意度，因?yàn)轭櫩突隋X就應(yīng)該得到相應(yīng)的滿意服務(wù)。供應(yīng)鏈物流重組是企業(yè)的第三利潤(rùn)源。早在幾十年以前，管理大師彼得格魯克就提出了“物流是企業(yè)成本最后一塊未開發(fā)的處女地，是管理的黑暗大陸”。提醒大家注意，這里將有很多成本可挖。所以，很有必要對(duì)供應(yīng)鏈物流進(jìn)行流程的再造和整合。主要有哪些供應(yīng)鏈物流模式自營(yíng)物流 國(guó)內(nèi)的大部分企業(yè)還停留在自營(yíng)物流上，就是自己運(yùn)輸、自己倉(cāng)儲(chǔ)，沒有想到叫別人來幫他一起做，比如說外包等等。外包物流 也叫做第三方物流，加入WTO以后國(guó)內(nèi)外包物流比

4、較熱，因?yàn)槠髽I(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力不在于物流，物流可以外包給別人去做。自營(yíng)外包 就是自己的倉(cāng)儲(chǔ)運(yùn)輸能力比較強(qiáng)，或者資源比較豐富的時(shí)候，在完成自己任務(wù)的同時(shí)也可以接外面的活兒，也就是說也可以充當(dāng)?shù)谌轿锪鹘巧M(jìn)入市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)。供應(yīng)鏈物流的應(yīng)用圖表演示供應(yīng)鏈物流多邊共贏供應(yīng)鏈彼此之間形成一種相互依存的戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系。圖11 從供應(yīng)商的供應(yīng)商到顧客的顧客的顧客上圖食物鏈中，狼吃羊，羊吃草，雖然狼不吃草，但是沒有草，狼就活不了。那么企業(yè)的供應(yīng)鏈也有這樣一種相互依存的關(guān)系。生產(chǎn)企業(yè)如果沒有原材料，甚至毛坯料都要自己去做粗加工，那樣生產(chǎn)周期就太長(zhǎng)了，所以還要依賴于供應(yīng)商。同樣生產(chǎn)出來的產(chǎn)品即使質(zhì)量最好，但是整個(gè)銷售網(wǎng)絡(luò)

5、如果沒有打開也不行。所以貨物是從供應(yīng)商加工型企業(yè)銷售商，這三者之間的相互依存關(guān)系形成一個(gè)供應(yīng)鏈。一件商品經(jīng)過很多物流的工藝，貨物如果不經(jīng)過物流，不沿著供應(yīng)鏈去流通，那么貨物只能是產(chǎn)品，不能變?yōu)樯唐罚簿褪钦f物流賦予產(chǎn)品使用價(jià)值。整個(gè)物流供應(yīng)鏈?zhǔn)菑墓?yīng)商的供應(yīng)商到顧客的顧客的：供應(yīng)鏈的多邊共贏。物流配送資源計(jì)劃表表12 物流配送資源計(jì)劃常用表周次12345678總需求數(shù)已定期接收數(shù)現(xiàn)有庫(kù)存已計(jì)劃訂貨數(shù)上表可以在生產(chǎn)采購(gòu)部門用，在銷售點(diǎn)也可以用，生產(chǎn)的需求量、采購(gòu)的需求量這些基礎(chǔ)的數(shù)據(jù)都是來自于銷售的第一線?！景咐科髽I(yè)實(shí)際運(yùn)用過程當(dāng)中怎么把銷售、生產(chǎn)、采購(gòu)整合起來形成一體化？這里有幾份表格供大家

6、參考：表13 生產(chǎn)采購(gòu)用表周次12345678總需求數(shù)006500080000已定期接收數(shù)現(xiàn)存量12501250125060060060020002000主計(jì)劃訂貨數(shù)2200主計(jì)劃接收數(shù)2200表14 銷售點(diǎn)1用表周次12345678預(yù)計(jì)銷量5050607080706050已定期接收數(shù)500現(xiàn)存量352302252192122542472412362已計(jì)劃訂貨數(shù)500銷售點(diǎn)1預(yù)計(jì)接下來8周里，每一周要銷售50個(gè)80個(gè)不等，如上表第一周銷50個(gè)，現(xiàn)在庫(kù)存是352個(gè)，那么第一周周末庫(kù)存就是302個(gè)，按照這個(gè)報(bào)表來看第五周就容易斷貨，因?yàn)榈谒闹艿闹苣?kù)存只有122個(gè)，那么第五周要銷售80個(gè)，只剩下4

7、2個(gè)，但是第六周要銷70個(gè)，就滿足不了第六周的銷售需要，所以你第五周沒有斷貨，第六周就斷貨了，所以預(yù)先看到這個(gè)問題就可以早一點(diǎn)采取措施，比如說早一點(diǎn)下訂單。那么下訂單要提早多久呢？要按照物流配送的周期，從下訂單到接到貨，這之間需要幾天或者幾周。比如國(guó)際采購(gòu)可能需要一兩個(gè)月、兩三個(gè)月，國(guó)內(nèi)可能只需要幾天工夫。所以應(yīng)該預(yù)先算好訂貨周期，及時(shí)補(bǔ)貨。銷售點(diǎn)2和銷售點(diǎn)3也是這樣，通過這些表可以把數(shù)據(jù)及時(shí)反饋到生產(chǎn)線上，生產(chǎn)線就可以作出生產(chǎn)計(jì)劃，這樣的生產(chǎn)計(jì)劃是最有效的，最切合實(shí)際的。需求拉動(dòng)生產(chǎn)，生產(chǎn)拉動(dòng)采購(gòu)，形成供應(yīng)鏈的拉動(dòng)關(guān)系，這樣就比較科學(xué)了。表15 銷售點(diǎn)2用表周次12345678預(yù)計(jì)銷量115

8、115120120125125125120已定期接收數(shù)800現(xiàn)存量220405790670550425300175855已計(jì)劃訂貨數(shù)表16 銷售點(diǎn)3用表周次12345678預(yù)計(jì)銷量2025152030251530已定期接收數(shù)150現(xiàn)存量142120958060180155140110已計(jì)劃訂貨數(shù)150有多少個(gè)銷售點(diǎn)，就應(yīng)該有多少份這樣的報(bào)表，可以每一周匯總一次，每一周對(duì)生產(chǎn)計(jì)劃進(jìn)行滾動(dòng)，每一周的生產(chǎn)計(jì)劃都可以有機(jī)會(huì)調(diào)整，這一點(diǎn)在生產(chǎn)計(jì)劃的安排過程中非常關(guān)鍵?，F(xiàn)在提倡量化管理或者說數(shù)字化管理，那么有了報(bào)表以后就可以提供一些最新的銷售數(shù)據(jù)，為計(jì)劃提供科學(xué)的依據(jù)。同時(shí)有了報(bào)表制度就能夠做到采購(gòu)、生產(chǎn)

9、、銷售、物流的一體化，形成工作的流程化管理?！咀詸z】如何將物流配送資源計(jì)劃表應(yīng)用于你的企業(yè)？_【總結(jié)】本講主要介紹了企業(yè)供應(yīng)鏈物流是貨物沿著企業(yè)供應(yīng)鏈渠道流通，重組供應(yīng)鏈物流關(guān)系到生產(chǎn)和銷售的基礎(chǔ)，是顧客滿意的保證，也是企業(yè)第三利潤(rùn)源，還介紹了幾種主要的供應(yīng)鏈物流模式，并通過圖表演示說明了供應(yīng)鏈彼此之間形成一種相互依存的戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系?！拘牡皿w會(huì)】_物流是不是企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力從滿足生產(chǎn)或者滿足銷售需求的角度看，物流是企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。因?yàn)闆]有物流就無法進(jìn)行正常的生產(chǎn)，無法進(jìn)行成功的銷售，從這個(gè)角度來講，它是企業(yè)增加顧客滿意度一個(gè)必不可少的能力，可以稱之為核心競(jìng)爭(zhēng)力。如果是生產(chǎn)型企業(yè)，專門負(fù)責(zé)生產(chǎn)

10、加工或者零售的，那么這時(shí)物流不是核心競(jìng)爭(zhēng)力。制造型企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力在于新產(chǎn)品開發(fā)，在于工藝流程的改造，在于生產(chǎn)計(jì)劃的滾動(dòng)零售型企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力在于零售網(wǎng)點(diǎn)的鋪開，建立大的一個(gè)代理制，或者銷售網(wǎng)絡(luò)。誰的網(wǎng)絡(luò)效率高，誰的銷售量就可以上去，這時(shí)候物流只是起到后勤、支持的作用，它不是企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。對(duì)第三方物流公司來說，本身就是專業(yè)的提供物流服務(wù)的公司，物流毫無疑問是它的核心競(jìng)爭(zhēng)力。必須在物流服務(wù)、物流質(zhì)量方面下功夫，重點(diǎn)在于服務(wù)質(zhì)量和服務(wù)成本。什么時(shí)候需要物流外包OEM的意思是外形加工，有些廠家自己沒有設(shè)計(jì)能力，只有外形加工能力，這些企業(yè)規(guī)模往往比較小。吳敬璉教授曾經(jīng)說過，OEM模式在中國(guó)的制造型

11、企業(yè)有很大的發(fā)展趨勢(shì)。中國(guó)加入WTO以后，全球資源合理的重新調(diào)配，中國(guó)的人力資源相對(duì)來說成本比較低，而且中國(guó)市場(chǎng)潛力大，所以大的加工型企業(yè)很多會(huì)外包到中國(guó)來做。比如在浙南，尤其是溫州一帶，家家戶戶做外包，所以歐洲的名牌皮鞋、名牌西裝很多都在那兒加工，加工的活兒分到家家戶戶，每天做同樣一個(gè)簡(jiǎn)單的活兒，干的時(shí)間長(zhǎng)了就成了專家。ODM的意思是外形設(shè)計(jì)加工，是design（設(shè)計(jì)）的意思。拿到訂單可以排好工藝流程，某些簡(jiǎn)單的工藝可以讓外包外協(xié)廠設(shè)計(jì)，因?yàn)樗麄兪欠浅I(yè)的。這樣的企業(yè)也往往需要物流外包。國(guó)際貿(mào)易的物流只能是外包，不可能自己去買船、買飛機(jī)、買火車，所以空運(yùn)、海運(yùn)以及鐵路運(yùn)輸?shù)鹊戎荒芡獍?。?dāng)物

12、流是非核心競(jìng)爭(zhēng)力的時(shí)候也可以外包。物流外包的注意事項(xiàng) 注意外包成本。因?yàn)檫x擇外包主要是為了節(jié)約成本，所以外包的時(shí)候要注意成本是不是劃得來，是不是足夠低。 注意外包時(shí)對(duì)方的反應(yīng)速度，或者對(duì)方的速度是不是能夠達(dá)到要求。 注意對(duì)方的服務(wù)質(zhì)量。一方面是外包方要求的質(zhì)量，另一方面是外包方的顧客所需要的服務(wù)質(zhì)量。成本、速度、質(zhì)量哪個(gè)應(yīng)該排在第一位，哪個(gè)應(yīng)該排在第二位，不同的企業(yè)要求不同。統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)表明，日本80%的企業(yè)物流外包，美國(guó)、歐洲只有3050外包，日本外包是比較徹底的。日資企業(yè)對(duì)成本不是特別看中，它看中的是質(zhì)量和速度，所以對(duì)不同企業(yè)來說切入點(diǎn)都不一樣。企業(yè)物流外包的案例【案例1】上海通用汽車物流外包

13、給中遠(yuǎn)上海通用汽車是中國(guó)目前最大的一個(gè)合資企業(yè)，是上海汽車集團(tuán)公司與美國(guó)通用汽車公司合資的企業(yè)，他們的生產(chǎn)線上基本上做到了零庫(kù)存。他們是如何外包的？外包要做到生產(chǎn)零部件JIT（Just In Time）直送工位，準(zhǔn)點(diǎn)供應(yīng)。因?yàn)槠囍圃煨袠I(yè)比較特殊，它的零部件比較多，品種規(guī)格都比較復(fù)雜。如果自己去做采購(gòu)物流，要費(fèi)很多的時(shí)間。這種外包就是把原材料直接送到生產(chǎn)線上去的一種外包制度。中遠(yuǎn)按照通用汽車要求的時(shí)間準(zhǔn)點(diǎn)供應(yīng)。門到門運(yùn)輸配送使零部件庫(kù)存放于途中。運(yùn)輸?shù)拈T到門有很大的優(yōu)勢(shì)：第一，包裝的成本可以大幅度的下降，因?yàn)閺墓?yīng)商的倉(cāng)庫(kù)門到用戶的倉(cāng)庫(kù)門，裝一次卸一次就可以了，這比鐵路運(yùn)輸要先進(jìn)的多。第二，除

14、了包裝成本以外，庫(kù)存可以放在運(yùn)輸途中，就是算好時(shí)間，貨物就準(zhǔn)時(shí)送到，貨物在流通的過程中進(jìn)行一些調(diào)控。生產(chǎn)線的旁邊設(shè)立“再配送中心”。貨物到位后兩個(gè)小時(shí)以內(nèi)就用掉了，那么它在這兩個(gè)小時(shí)里就起了一個(gè)緩沖的作用，就是傳統(tǒng)所說的安全庫(kù)存。如果沒有再配送中心，貨物在生產(chǎn)線上流動(dòng)的時(shí)候就沒有根據(jù)地，就會(huì)比較混亂，它能起到集中管理的作用。 每隔兩小時(shí)“自動(dòng)”補(bǔ)貨到位/蓄水池活水?！白詣?dòng)”補(bǔ)貨到位在時(shí)間上控制的非常嚴(yán)格，因?yàn)檫@是跟庫(kù)存量有關(guān)系的，庫(kù)存在流動(dòng)的過程中加以掌控，動(dòng)態(tài)的管理能夠達(dá)到降低成本，提高效益的目的。所以再配送中心其實(shí)起一個(gè)蓄水池的作用，而且這個(gè)蓄水池里面的水一定是活水，就是這一頭流進(jìn)來那一頭

15、就流出去，一直在流。中遠(yuǎn)是很專業(yè)的第三方物流公司，通過這樣一種強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，建立一個(gè)戰(zhàn)略合作伙伴的關(guān)系。這種模式在國(guó)內(nèi)的制造型企業(yè)，尤其是做零庫(kù)存的生產(chǎn)企業(yè)，是比較實(shí)用的?！景咐?】聯(lián)合利華物流包給上海友誼聯(lián)合利華生產(chǎn)出來的產(chǎn)品，下了生產(chǎn)線以后全部外包給上海友誼物流集團(tuán)公司做，包括儲(chǔ)運(yùn)、盤點(diǎn)、貨物的流通加工（如消毒、清潔、禮品和促銷包裝、貼標(biāo)簽、熱塑封口等）。聯(lián)合利華就可以集中精力來做新產(chǎn)品開發(fā)，擴(kuò)大市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)等工作。友誼物流公司提供24小時(shí)發(fā)貨信息的聯(lián)網(wǎng)服務(wù)，24個(gè)小時(shí)隨時(shí)可以上網(wǎng)查詢貨物現(xiàn)在所在的地點(diǎn)，友誼物流公司還與聯(lián)合利華休息時(shí)間一致，保持全天候儲(chǔ)運(yùn)，顧客的需求就是工作的出發(fā)點(diǎn)，顧客的滿意就

16、是工作的終結(jié)點(diǎn)。友誼為了降低運(yùn)輸?shù)某杀?，還采用了一種公交車的方式，就是用戶可以隨時(shí)裝貨和卸貨，這樣可以降低整個(gè)物流成本。這種公交車方式能夠提高滿載率，按照客戶的分布對(duì)物流的路線進(jìn)行策劃。圖表演示供應(yīng)鏈物流外包觀念圖外包里還涉及到一個(gè)很重要的問題就是觀念問題（見下圖）圖21 供應(yīng)鏈物流外包觀念圖這個(gè)圖表明企業(yè)跟客戶的利益是捆綁在一起的，企業(yè)不要總是想著我這樣做會(huì)得到什么好處，更多應(yīng)該想到顧客跟我這樣做他能得到什么好處，只有雙贏企業(yè)才能夠發(fā)展。所以在圖里暫且把“我”丟掉垃圾桶里去，旁邊的市場(chǎng)才會(huì)鼓掌。物流承包商考評(píng)用表企業(yè)物流外包以后，要對(duì)物流的承包商進(jìn)行考核，考核制度很重要的一點(diǎn)就是要量化，下面

17、是實(shí)際工作中用的比較多的一份報(bào)表。表21 物流承包商考核用表考核項(xiàng)目得分備注交貨準(zhǔn)時(shí)率包裝破損率貨物丟失率信息反饋率反饋速度比平均價(jià)格比對(duì)于每一個(gè)物流承包商，每個(gè)月都要打分，進(jìn)行總體分析。到年終進(jìn)行考核時(shí)，對(duì)物流承包商就可以有一個(gè)比較動(dòng)態(tài)的、科學(xué)的考核評(píng)估，分成A、B、C三個(gè)等級(jí)。不同級(jí)別的承包商給予的條件也不同，使得對(duì)物流承包商的考核跟他的業(yè)績(jī)和經(jīng)濟(jì)利益直接掛鉤?！局腋妗康谝?，考核要量化；第二，考核要?jiǎng)討B(tài)；第三，考核結(jié)果必須跟經(jīng)濟(jì)利益直接掛鉤。【自檢】您的企業(yè)需要物流外包嗎？您將如何外包？_【總結(jié)】本講首先討論了物流是不是企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，并分別從三種角度回答了這個(gè)問題。并介紹了需要物流外包的

18、幾種情形，物流外包時(shí)還需要注意成本、速度、質(zhì)量幾個(gè)方面的問題。通過上海通用汽車與中遠(yuǎn)、聯(lián)合利華與友誼公司強(qiáng)強(qiáng)合作的兩個(gè)案例進(jìn)一步介紹了物流外包的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)。【心得體會(huì)】_什么是第三方物流表31 各方物流名詞解 釋第一方物流需求方為采購(gòu)而進(jìn)行的物流，如赴產(chǎn)地采購(gòu)、自行運(yùn)回商品。第二方物流供應(yīng)方為了提供商品而進(jìn)行的物流，如供應(yīng)商送貨上門。第三方物流由物流的供應(yīng)方和需求方之外的第三方所進(jìn)行的物流。第四方物流提供各種物流信息咨詢服務(wù)的企業(yè)。第五方物流提供各層次物流人才培訓(xùn)服務(wù)的企業(yè)。第三方物流主要是區(qū)別于供應(yīng)方和需求方而言的，它是第三方。物流不銷售具體的產(chǎn)品，不生產(chǎn)具體的產(chǎn)品，也不去采購(gòu)具體的原材料，它

19、是一個(gè)服務(wù)型的行業(yè)，幫企業(yè)運(yùn)輸、倉(cāng)儲(chǔ)、控制庫(kù)存、處理庫(kù)存信息。 第三方物流是幫助供應(yīng)方把貨物從總供應(yīng)地運(yùn)輸?shù)叫枨簏c(diǎn)這樣一種企業(yè)。所以嚴(yán)格來說第三方物流可以稱為物流企業(yè)，非第三方企業(yè)中進(jìn)行的物流稱為企業(yè)物流。如何看待中國(guó)第三方物流的現(xiàn)狀與未來前景很好管理服務(wù)尚未到位市場(chǎng)觀念有待改進(jìn)第三方物流還處于一個(gè)初級(jí)概念的普及階段，還沒有真正提高服務(wù)，提高管理，提高市場(chǎng)理念。但是根據(jù)最新統(tǒng)計(jì)，中國(guó)64的企業(yè)在思考：要不要把物流外包出去。 30左右的企業(yè)正在尋找第三方物流。已經(jīng)外包給第三方物流公司做的企業(yè)50屬于零售型企業(yè)。中國(guó)少說也有一千萬家企業(yè)，如果他們的物流基本外包的話，那么第三方物流市場(chǎng)的潛力將是相當(dāng)

20、大的。第三方物流競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵何在規(guī)模經(jīng)濟(jì)管理服務(wù)儲(chǔ)運(yùn)質(zhì)量首先競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵就是價(jià)格要低，也就是說成本要低，必須要把它的規(guī)模搞上去，也就是所謂的規(guī)模經(jīng)濟(jì)，這樣才會(huì)占領(lǐng)大部分市場(chǎng)。其次就是在成本價(jià)格比較低的基礎(chǔ)上，你要提供至少是不亞于別人的管理和服務(wù)。比如運(yùn)送的速度是否快，信息反饋的速度是否快，是否透明。再次就是它的質(zhì)量，包括對(duì)貨物的保存以及運(yùn)送速度的一些方面。海爾第三方物流發(fā)展戰(zhàn)略【案例1】海爾第三方物流的發(fā)展戰(zhàn)略海爾物流主要是從市場(chǎng)定位、發(fā)展戰(zhàn)略、技術(shù)創(chuàng)新、市場(chǎng)創(chuàng)新這四個(gè)角度來發(fā)展第三方物流。（具體內(nèi)容見下表） 表32 海爾第三方物流發(fā)展戰(zhàn)略市場(chǎng)定位以大型生產(chǎn)/ 商業(yè)/電子商務(wù)集團(tuán)為對(duì)象；服務(wù)包括物

21、流系統(tǒng)評(píng)估/設(shè)計(jì)/咨詢/全程代理。發(fā)展戰(zhàn)略整合企業(yè)內(nèi)外物流資源，聯(lián)合儲(chǔ)運(yùn)公司，信息平臺(tái)低成本擴(kuò)張，重視市場(chǎng)營(yíng)銷品牌經(jīng)營(yíng)。技術(shù)創(chuàng)新物流容器標(biāo)準(zhǔn)/單元化，搬運(yùn)機(jī)械化，信息實(shí)時(shí)化跟蹤(條碼無線傳輸)，全自動(dòng)立體庫(kù)。市場(chǎng)創(chuàng)新以青島為出口基地，以廣東、貴州、湖北為生產(chǎn)基地，有10個(gè)海外工廠，通過供應(yīng)鏈物流一體化降低成本。全球前十強(qiáng)企業(yè)物流模式【案例2】世界的第三方物流企業(yè)前10強(qiáng)經(jīng)營(yíng)管理模式 表33 世界的三方物流企業(yè)前10強(qiáng)經(jīng)營(yíng)管理模式公司名稱經(jīng)營(yíng)模式UPS90%美國(guó)，陸運(yùn)為主，200多個(gè)國(guó)家， 600萬收件人/天，全球最大。Fedex76%美國(guó)，空運(yùn)為主，全球3.8萬郵局收件箱，在大量兼并同行。德國(guó)

22、郵政71%歐洲，郵政占總收入49%，83家分揀中心，與DHL 合作。Maersk250艘船，全球最大航運(yùn)公司，丹麥GDP37%，第二大連鎖超市。日通93%業(yè)務(wù)在日本市場(chǎng)，汽車運(yùn)輸為主，現(xiàn)代化規(guī)?；瘋}(cāng)儲(chǔ)服務(wù)。Ryder82%北美，設(shè)備租賃，機(jī)動(dòng)車維修，與豐田合資TPL， 互聯(lián)網(wǎng)外貿(mào)。TNT85%歐洲，郵遞占42%營(yíng)業(yè)額，占76%利潤(rùn)，網(wǎng)上汽車商店/配送。Expeditors56%遠(yuǎn)東，63%空運(yùn)，物流信息服務(wù)，擅長(zhǎng)拼貨。(美國(guó)注冊(cè))Panalpina52.7%歐非，全球第一家門到門，有時(shí)限擔(dān)保和無重量限制空運(yùn)。Exel39%英國(guó)，全球最大廢品處理物流，為摩托羅拉和福特全球配送。上面介紹的這10家

23、物流企業(yè)都有一些共同的特點(diǎn)：第一，專業(yè)化。比如UPS主要是陸運(yùn)，F(xiàn)edex主要是空運(yùn)，德國(guó)郵政主要是郵政運(yùn)輸，Maersk主要是海運(yùn)。第二，都有自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力。比如像Exel做廢品處理，有自己獨(dú)特的一套。成功在于走專業(yè)化的道路，這是值得我們借鑒的地方。圖表演示全球物流費(fèi)用比較一覽表表34 全球物流費(fèi)用比較一覽表國(guó)家和地區(qū)GDP(10億美元)物流成本(10億美元)物流成本占GDP中國(guó)大陸425071816.9%中國(guó)臺(tái)灣3084013.1%新加坡851213.9%日本308035111.4%美國(guó)808384910.5%英國(guó)124312510.1%中國(guó)香港1752413.7%通過上表幾個(gè)國(guó)家和地區(qū)

24、的物流成本占GDP的比例的比較發(fā)現(xiàn)，中國(guó)的物流成本是最高的，它占GDP的16.9，最低的是英國(guó)占10.1，所以中國(guó)第三方物流的發(fā)展前景很大，物流成本還有很大的下降空間。 中國(guó)第三方物流發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃中國(guó)第三方物流發(fā)展的規(guī)劃已經(jīng)出來了，比如北京、天津、上海、廣州、香港，這幾個(gè)地區(qū)已經(jīng)把物流作為第十個(gè)五年計(jì)劃新的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)點(diǎn)，寫入本市的發(fā)展規(guī)劃。目前中國(guó)大陸的物流園區(qū)在大量的建設(shè)，上海有外高橋物流園區(qū)、西北物流園區(qū)，還有大西部開發(fā)正在進(jìn)行物流基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)，我們?cè)诓粩嗟耐顿Y，預(yù)計(jì)幾年以后，物流要暢通得多，那么第三方物流公司發(fā)展?jié)摿σ欢ê艽??！咀詸z】你如何看待中國(guó)第三方物流？_【總結(jié)】第三方物流是指由供

25、應(yīng)方與需求方以外的物流企業(yè)提供物流服務(wù)的業(yè)務(wù)模式。它是隨著物流業(yè)發(fā)展而發(fā)展的物流專業(yè)化的重要形式。第三方物流競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵在于規(guī)模經(jīng)濟(jì)、管理服務(wù)、儲(chǔ)運(yùn)質(zhì)量。海爾第三方物流的發(fā)展戰(zhàn)略和世界的第三方物流企業(yè)前10強(qiáng)經(jīng)營(yíng)管理模式兩個(gè)案例為我們提供了值得借鑒的做法?！拘牡皿w會(huì)】_采購(gòu)物流包含哪些內(nèi)容 生產(chǎn)企業(yè)的原材料、零部件零售企業(yè)的銷售包裝商品企事業(yè)單位的固定資產(chǎn)和日用品采購(gòu)物流在不同的企業(yè)里，重點(diǎn)有所不同。在加工制造型企業(yè)，采購(gòu)基本上是采購(gòu)原材料、零部件、毛坯料，甚至有時(shí)候還是半成品。在零售企業(yè)里采購(gòu)的一般是商品，而不會(huì)去采購(gòu)原材料和零部件,而且商品也有銷售包裝，有配套說明書。采購(gòu)有政府采購(gòu)、企事業(yè)單

26、位采購(gòu)，他們采購(gòu)的重點(diǎn)在日常用品，比如筆紙、電腦等。所以采購(gòu)包括企業(yè)采購(gòu)和政府采購(gòu)，企業(yè)采購(gòu)有生產(chǎn)型企業(yè)的采購(gòu)，還有零售型企業(yè)的采購(gòu)。觀念的采購(gòu)，比如引進(jìn)一套培訓(xùn)系統(tǒng)，引進(jìn)一套軟件系統(tǒng)這也叫采購(gòu)，只不過是比較特殊的一種采購(gòu)方式。政府采購(gòu)在加入WTO以后也采取了招標(biāo)的方式，不像以前那樣，固定的幾家供應(yīng)商，現(xiàn)在為了降低成本、提高效率，有時(shí)候也采用比較靈活的方式。采購(gòu)物流應(yīng)該特別注意哪些問題 供應(yīng)商的選擇與評(píng)估供應(yīng)商的動(dòng)態(tài)分類管理采購(gòu)模式的整合與流程再造對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行選擇和評(píng)估之后，應(yīng)該對(duì)他們分別建立檔案，便于對(duì)供應(yīng)商分類管理。供應(yīng)商的選擇與評(píng)估里比較關(guān)鍵的一點(diǎn)就是要求穩(wěn)定的質(zhì)量。供應(yīng)商要按照企業(yè)的要

27、求來選擇，這就涉及到供應(yīng)商與企業(yè)的配合問題。所以從企業(yè)操作的角度看，采購(gòu)物流最應(yīng)該注意的是供應(yīng)商的質(zhì)量問題。不光是產(chǎn)品質(zhì)量，還有供應(yīng)商的服務(wù)質(zhì)量、管理質(zhì)量。對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行分類的時(shí)候還要特別注意動(dòng)態(tài)的問題，就是不能給供應(yīng)商固定級(jí)別，應(yīng)該根據(jù)評(píng)估結(jié)果隨時(shí)為他定級(jí)，成績(jī)不好的供應(yīng)商就應(yīng)該被淘汰。采購(gòu)過程中，還要側(cè)重于采購(gòu)模式，南方有一些企業(yè)，對(duì)采購(gòu)進(jìn)行外包，這也是采購(gòu)整合、采購(gòu)流程再造的一種方式。為什么要采購(gòu)訂單而不采購(gòu)庫(kù)存庫(kù)存是萬惡之源市場(chǎng)需求拉動(dòng)采購(gòu)少批量、多批次、多品種一定要采購(gòu)目前急需的東西，采購(gòu)應(yīng)該有了訂單以后再去采購(gòu)，否則采購(gòu)來的就是庫(kù)存。日本豐田汽車提出“庫(kù)存是萬惡之源”。戴爾公司的老總

28、說：“我們沒有庫(kù)存，我們?nèi)绻袔?kù)存的話，那庫(kù)存的只是信息，我們不庫(kù)存具體某個(gè)東西，而是庫(kù)存某個(gè)信息，把信息庫(kù)存起來。”世界500強(qiáng)的首位沃爾瑪成功經(jīng)驗(yàn)有兩點(diǎn)，第一是降低成本，第二是消滅庫(kù)存。采購(gòu)訂單可以來自生產(chǎn)線上，也可以來自于銷售。對(duì)于制造型企業(yè)來說，生產(chǎn)的訂單，就是生產(chǎn)需要的原材料、零部件。對(duì)銷售型的企業(yè)來說，采購(gòu)就是采購(gòu)商品，要由市場(chǎng)的需求來拉動(dòng)采購(gòu)活動(dòng)。少批量、多批次、多品種，已經(jīng)成為大家公認(rèn)的一種模式，沒有人愿意自己投很多貨?，F(xiàn)在要批量小、庫(kù)存小、倉(cāng)庫(kù)小。80年代初，企業(yè)倉(cāng)庫(kù)大，貨物多，表示企業(yè)有實(shí)力，因?yàn)槟莻€(gè)時(shí)代，只要能生產(chǎn)出來的，就能賺錢?，F(xiàn)在如果倉(cāng)庫(kù)很大，貨物很多，那將意味著這

29、個(gè)企業(yè)的商品不能有效的流動(dòng)。 案例分析【案例1】戴爾采購(gòu)訂單而不采購(gòu)庫(kù)存沒有訂單不采購(gòu)。沒有訂單就不采購(gòu)。如果顧客不下訂單，戴爾就不會(huì)去采購(gòu)原材料和零部件。庫(kù)存的只是信息。庫(kù)存的只是信息，就像第一講那些報(bào)表里講到的，什幺時(shí)候需要什么貨，什么時(shí)候會(huì)斷貨，什么時(shí)候能夠入庫(kù)，把這些信息庫(kù)存起來而不是具體的東西。裝配時(shí)鄰居供貨。你可以撥打800免費(fèi)電話，戴爾就會(huì)送貨上門。戴爾的裝配不需要很多加工廠，因?yàn)楝F(xiàn)在是用OEM的方式來做，就是接到訂單以后，去采購(gòu)一些零部件，然后進(jìn)行組裝，它的加工廠的任務(wù)就是組裝。戴爾的供應(yīng)商與戴爾可以說是“隔壁鄰居”，距離很近，這叫就近采購(gòu)。第二方物流節(jié)省運(yùn)費(fèi)30美元/單, 增

30、利6%。第二方物流就是供應(yīng)商送貨上門,利用第二方物流戴爾節(jié)省了30美元/單的運(yùn)費(fèi)，通過采購(gòu)訂單而不采購(gòu)庫(kù)存的模式的改進(jìn)，降低運(yùn)費(fèi)，1999年戴爾利潤(rùn)凈增加。通過就近采購(gòu)和自己不備庫(kù)存兩種模式，戴爾從一個(gè)名不見經(jīng)傳的小公司，一躍成為舉世矚目的大公司，戴爾本人排名世界富豪前列，戴爾的零庫(kù)存的模式也成為現(xiàn)在管理界探討較多的模式?！景咐?】家樂福采購(gòu)實(shí)踐操作細(xì)則家樂福是全球第二大零售企業(yè)，它的操作細(xì)則規(guī)定的十分嚴(yán)格。 交貨條件: 市場(chǎng)最低價(jià), 庫(kù)存天數(shù), 隨貨發(fā)票/說明； 獎(jiǎng)罰條款: 延誤交貨或結(jié)款每天罰貨物總額0.5%； 付款細(xì)則: 到貨天數(shù), 扣除:新品上架費(fèi)/品牌, 新供應(yīng)商費(fèi)/家, 促銷贈(zèng)品,

31、促銷費(fèi)700元/臺(tái), 廣告贊助400元/家, 年節(jié)收1000元贊助費(fèi)/次/家. 每年店慶收贊助金3000元/家。圖表演示采購(gòu)訂單與采購(gòu)庫(kù)存在整個(gè)流程上有什么不同？圖41 訂單采購(gòu)流程圖從訂單采購(gòu)的角度來講，是由制造需求來拉動(dòng)訂單。如上圖由制造部提出需求量，然后交給采購(gòu)部，采購(gòu)部形成采購(gòu)訂單，再交給供應(yīng)商，供應(yīng)商收到采購(gòu)部的訂單，對(duì)供應(yīng)商來說，就是銷售訂單，供應(yīng)商備完貨以后，送貨到加工廠的倉(cāng)庫(kù)，加工廠收到貨物以后，就可以進(jìn)入加工的流程，用完以后，通知財(cái)務(wù)付款，供應(yīng)商準(zhǔn)備收款。訂單流程做的比較好的國(guó)內(nèi)企業(yè)的質(zhì)量檢查是貯藏質(zhì)檢。以前的質(zhì)量檢查是供應(yīng)商送貨過來，檢查合格了才留下，不合格退貨回去。這樣會(huì)

32、影響生產(chǎn)周期和加工、制造的速度。現(xiàn)在采用的做法是貯藏，就是生產(chǎn)企業(yè)的質(zhì)檢人員到供應(yīng)商那里檢查，合格了才裝車，貨物到了企業(yè)基本上是免檢入庫(kù)，這樣物流的速度就快了。傳統(tǒng)的庫(kù)存采購(gòu)的流程與訂定單采購(gòu)的做法不同。圖42 庫(kù)存采購(gòu)流程圖如上圖，制造部如果需要原材料，先到自己廠里的倉(cāng)庫(kù)去領(lǐng)料，如果發(fā)現(xiàn)料不夠，再通知采購(gòu)部去采購(gòu)，在采購(gòu)的時(shí)候要選擇供應(yīng)商，然后再做采購(gòu)訂單，交給供應(yīng)商，供應(yīng)商備貨，然后送貨過來，入庫(kù)以后通知采購(gòu)商付款。這種流程容易造成庫(kù)存的積壓。因?yàn)樯a(chǎn)線到原材料倉(cāng)庫(kù)領(lǐng)料，如果總是缺貨就會(huì)產(chǎn)生矛盾。但是如果采購(gòu)多一點(diǎn)，批量大一點(diǎn)，采購(gòu)成本既可以下降，又能滿足生產(chǎn)，但是容易造成庫(kù)存積壓。這兩種

33、方式，其實(shí)各有優(yōu)缺點(diǎn)，要根據(jù)企業(yè)的性質(zhì)，按照自己不同的需求去做?！咀詸z】_【總結(jié)】本講介紹了采購(gòu)物流的主要戰(zhàn)略技能。其中采購(gòu)物流包括生產(chǎn)企業(yè)的原材料和零部件、零售企業(yè)的銷售商品、企事業(yè)單位的固定資產(chǎn)和日用品幾個(gè)部分。采購(gòu)物流應(yīng)該注意供應(yīng)商的選擇與評(píng)估、供應(yīng)商的動(dòng)態(tài)分類管理、采購(gòu)模式的整合與流程再造。并通過圖表演示介紹了傳統(tǒng)的庫(kù)存采購(gòu)的流程與訂單采購(gòu)的做法不同之處。【心得體會(huì)】 _生產(chǎn)物流包含哪些具體內(nèi)容【重點(diǎn)提示】原材料、在制品、半成品、成品在廠內(nèi)流通通過自動(dòng)化存取,與生產(chǎn)流程同步通過MRP自動(dòng)生成物料需求與供應(yīng)生產(chǎn)過程中從毛坯通過粗加工形成原材料，原材料進(jìn)入生產(chǎn)線以后，在加工的過程中形成的貨

34、物稱為在制品，英文叫VIP。在制品再往下加工成為半成品，半成品經(jīng)過生產(chǎn)線組裝后形成成品，成品就是產(chǎn)品還不是商品。產(chǎn)品經(jīng)過流通加工，經(jīng)過倉(cāng)儲(chǔ)、運(yùn)輸、配送，經(jīng)過訂單的處理，到最終消費(fèi)者手里，產(chǎn)品才稱為商品。生產(chǎn)物流過程中所要關(guān)心的是從初級(jí)產(chǎn)品到成品過程中貨物的流動(dòng)，生產(chǎn)物流基本上限制在廠內(nèi)。生產(chǎn)物流也包括外協(xié)加工廠貨物的流動(dòng)，因?yàn)橥鈪f(xié)加工最終還要送回本廠總裝，所以這一塊也納入生產(chǎn)物流的范圍；還包括為了完成生產(chǎn)計(jì)劃任務(wù)所需要開展的一些物流活動(dòng)。貨物的流動(dòng)過程有入庫(kù)和出庫(kù)，這與生產(chǎn)的流程應(yīng)該是同步的，否則生產(chǎn)計(jì)劃就無法如期完成。IBM公司開發(fā)的MRP系統(tǒng)，就是物料需求計(jì)劃，這個(gè)需求計(jì)劃是完全在生產(chǎn)計(jì)劃

35、下面延伸出來的。比如生產(chǎn)一個(gè)成品需要三個(gè)零部件，下面又可能有三、四個(gè)更初級(jí)的原材料，可能還有更多的毛坯料。這樣形成一個(gè)瀑布式的結(jié)構(gòu)。MRP對(duì)生產(chǎn)物料需求的控制是很好的一套系統(tǒng)。到70年代這一套系統(tǒng)進(jìn)一步發(fā)展為MRP，就是生產(chǎn)資源計(jì)劃，其中包含了MRP。MRP更多使用一些軟件控制系統(tǒng)，它有很多模塊，比如生產(chǎn)設(shè)備模塊、生產(chǎn)工藝模塊、生產(chǎn)物料需求模塊、生產(chǎn)人力模塊、還有資金模塊可以根據(jù)需要選擇模塊。后來人們發(fā)現(xiàn)MRP只限于制造型企業(yè)，所以到了20世紀(jì)90年代有了企業(yè)資源計(jì)劃ERP。企業(yè)可以按照自己的需要去購(gòu)買某一套系統(tǒng)，通過類似于MRP這樣的軟件來幫助生產(chǎn)物流運(yùn)作。生產(chǎn)物流應(yīng)特別注意哪些問題【重點(diǎn)提

36、示】市場(chǎng)調(diào)查直接抖動(dòng)銷售預(yù)測(cè)銷售預(yù)測(cè)直接抖動(dòng)銷售計(jì)劃銷售計(jì)劃直接抖動(dòng)生產(chǎn)計(jì)劃在企業(yè)中，生產(chǎn)計(jì)劃是根據(jù)企業(yè)的銷售計(jì)劃來制定的，而銷售計(jì)劃是根據(jù)企業(yè)對(duì)于市場(chǎng)的銷售預(yù)測(cè)來決定的，銷售預(yù)測(cè)又是根據(jù)企業(yè)所做的市場(chǎng)調(diào)查得出的。圖51 生產(chǎn)物流中各環(huán)節(jié)的聯(lián)系現(xiàn)在國(guó)內(nèi)碰到的比較多的問題就是生產(chǎn)計(jì)劃跟銷售計(jì)劃脫節(jié)，生產(chǎn)計(jì)劃只是按照生產(chǎn)批量，只考慮生產(chǎn)資源是否得到充分利用，而沒有考慮到銷售的波動(dòng)。訂單需求如何拉動(dòng)生產(chǎn)物流【重點(diǎn)提示】沒有訂單不生產(chǎn)生產(chǎn)訂單不生產(chǎn)庫(kù)存不審單不生產(chǎn)生產(chǎn)物流是由訂單需求拉動(dòng)的，所以國(guó)內(nèi)生產(chǎn)企業(yè)提出了“沒有訂單不生產(chǎn)”的觀點(diǎn)。比如，海爾有時(shí)候一條生產(chǎn)線上可以同時(shí)生產(chǎn)不同樣子的冰箱。還可以到

37、海爾的網(wǎng)站上提出需求定做冰箱。生產(chǎn)訂單不生產(chǎn)庫(kù)存，就是生產(chǎn)出來的東西，還沒有出廠的時(shí)候，就知道誰會(huì)買我的東西。如果不知道產(chǎn)品生產(chǎn)出來賣給誰，那就是生產(chǎn)庫(kù)存。要做到訂單拉動(dòng)生產(chǎn)物流，就需要“不審單，不生產(chǎn)”。訂單有被取消的情況，所以需要提早對(duì)訂單進(jìn)行認(rèn)真地審核，必要的時(shí)候要收一點(diǎn)定金。在訂單需求拉動(dòng)生產(chǎn)的時(shí)候，還要特別注意的就是要插單，隨時(shí)注意新的訂單插進(jìn)來，當(dāng)安排生產(chǎn)計(jì)劃的時(shí)候，不要把生產(chǎn)安排滿負(fù)荷的操作。案例分析【案例1】AHV的應(yīng)用AHV就是全自動(dòng)無人駕駛的、在倉(cāng)庫(kù)、生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行搬運(yùn)貨物的一種設(shè)備。這種設(shè)備有兩只機(jī)器手，這兩只機(jī)器手靠視覺工業(yè)攝像機(jī)，對(duì)貨物的位置和大小，準(zhǔn)確判斷，并且可以搬

38、運(yùn)200到300公斤的貨物。從工藝角度來講，采用了光纖投入儀來識(shí)別方向，由IC卡來記錄路線，路線變更的時(shí)候，只要變更IC卡路線指示圖即可。它能夠獨(dú)立行走，采用人工智能導(dǎo)向，可以回避障礙物，它會(huì)選擇迂回的路線。這一切，都是通過中央控制室顯示屏來觀察機(jī)器運(yùn)作情況，用聲音下達(dá)指令。如果搬運(yùn)的東西特別長(zhǎng)、特別重，超過300公斤，就可以由兩臺(tái)AHV設(shè)備來協(xié)同作業(yè)。【案例2】材料直送工位就是供應(yīng)商的送料直接送到生產(chǎn)島上去，這樣可以減少很多成本。生產(chǎn)島生產(chǎn)出來直接進(jìn)入總裝車間，最后進(jìn)入成品倉(cāng)庫(kù)。這會(huì)大大減少在生產(chǎn)過程中貨物的進(jìn)出。圖51 材料直送工位傳統(tǒng)的方式是：供應(yīng)商送料，送到原材料倉(cāng)庫(kù)入庫(kù)，再由原材料倉(cāng)

39、庫(kù)發(fā)料到各個(gè)生產(chǎn)島上去。如果發(fā)出去的料不夠用的話，就需要繼續(xù)領(lǐng)料，或者發(fā)出去的料質(zhì)量有問題要退掉。所以就有發(fā)料單、領(lǐng)料單、退料單。生產(chǎn)過程中大部分時(shí)間都在物流、貨物進(jìn)出過程中浪費(fèi)了，因此傳統(tǒng)方式生產(chǎn)的產(chǎn)品比較少。生產(chǎn)島生產(chǎn)出來的產(chǎn)品，還要進(jìn)入一個(gè)半成品倉(cāng)庫(kù)，入庫(kù)、出庫(kù)，到總裝車間，再到成品倉(cāng)庫(kù)。材料直送工位的方式是供應(yīng)商直接送料到生產(chǎn)島上去，那么原材料倉(cāng)庫(kù)、半成品倉(cāng)庫(kù)就沒有了，大大縮短了生產(chǎn)的周期。圖52 傳統(tǒng)生產(chǎn)物流流程圖供應(yīng)商把貨直接送到生產(chǎn)島上去，這里需要注意的問題就是還要填入庫(kù)單。填入庫(kù)單，才可以報(bào)銷，而且采購(gòu)來的東西，要入庫(kù)單、采購(gòu)合同、質(zhì)檢合格單，財(cái)務(wù)才能付錢，少一份都不行。 上面

40、幾講講到，要把質(zhì)檢的工作放在供應(yīng)商那里，嚴(yán)格來說，質(zhì)量不是生產(chǎn)出來的，質(zhì)量是設(shè)計(jì)出來的。不能靠檢驗(yàn)去控制質(zhì)量，檢驗(yàn)只能夠檢驗(yàn)數(shù)量的問題如果檢驗(yàn)還花很多工夫，物流的時(shí)間就長(zhǎng)了，貨物流動(dòng)就慢了。所以物流是以時(shí)間來搶空間，以速度來提升效率。以時(shí)間搶空間，搶的是倉(cāng)庫(kù)的空間、物流空間，也可以搶成本這樣一個(gè)抽象的空間。可以通過速度來降低成本，貨物要流得越快越好。所以貨物如果直接送到生產(chǎn)島上去，物流的周期可以大大的縮短，就不用再經(jīng)過各種各樣的倉(cāng)庫(kù)運(yùn)作。從成本角度來講，貨物如果經(jīng)過傳統(tǒng)的做法原材料倉(cāng)庫(kù)、半成品倉(cāng)庫(kù)，多一個(gè)倉(cāng)庫(kù)就多一個(gè)管理成本，庫(kù)存也增加了很多，因?yàn)樵牧蟼}(cāng)庫(kù)的備料應(yīng)該稍微多一點(diǎn)，生產(chǎn)線上可以隨

41、時(shí)來領(lǐng)。這樣從庫(kù)存的成本、倉(cāng)庫(kù)管理的成本、生產(chǎn)周期等等各個(gè)方面來看，直送崗位是有很大的優(yōu)勢(shì)的?！咀詸z】您認(rèn)為材料直送工位應(yīng)注意哪些事項(xiàng)？ _【總結(jié)】生產(chǎn)物流是企業(yè)物流的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，認(rèn)識(shí)并研究生產(chǎn)物流的基本原理，有利于企業(yè)物流優(yōu)化，有利于推動(dòng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。生產(chǎn)物流應(yīng)特別注意市場(chǎng)調(diào)查直接拉動(dòng)銷售預(yù)測(cè)、銷售預(yù)測(cè)直接拉動(dòng)銷售計(jì)劃、銷售計(jì)劃直接拉動(dòng)生產(chǎn)計(jì)劃。案例分析中介紹了材料直送工位與傳統(tǒng)生產(chǎn)物流的比較，從各方面分析了材料直送工位做法的優(yōu)勢(shì)?！拘牡皿w會(huì)】_建立配送中心的時(shí)機(jī)銷售物流是物流的重點(diǎn)，因?yàn)椴少?gòu)物流和生產(chǎn)物流都是為銷售服務(wù)的。如果打靶的話，顧客是靶心是10環(huán)，那么9環(huán)的地方就是銷售或營(yíng)銷，再往外

42、8環(huán)和7環(huán)可能就是人力、物力、財(cái)力和信息的投入問題了。所以銷售物流是物流的一個(gè)核心部分，它直接關(guān)系到最終消費(fèi)者，關(guān)系到顧客的利益問題。銷售物流很重要的一點(diǎn)就是要建立一個(gè)配送中心。什么時(shí)候需要建立配送中心銷售點(diǎn)比較分散/跨地區(qū)銷售時(shí)生產(chǎn)廠距離銷售市場(chǎng)比較遠(yuǎn)時(shí)如果銷售點(diǎn)非常分散，全國(guó)各地都有，甚至分布在世界很多地方，就要建立不同的配送中心。另外跨地區(qū)銷售的，很多地區(qū)也要建這樣的配送中心。當(dāng)生產(chǎn)廠距離銷售市場(chǎng)比較遠(yuǎn)時(shí)，就需要一些中轉(zhuǎn)站，然后以地區(qū)為中心輻射附近的一些地方。這就需要設(shè)立物流網(wǎng)絡(luò)。對(duì)銷售來說，能夠起到很大的促進(jìn)作用。物流的中心應(yīng)該跟著銷售市場(chǎng)的中心走，因?yàn)槲锪魇卿N售的后勤，是為銷售服務(wù)的

43、。應(yīng)該把配送中心建在何處 銷售主市場(chǎng)運(yùn)輸半徑短儲(chǔ)運(yùn)成本低如果有一個(gè)銷售主市場(chǎng)的話，就要建立配送中心。另外還要考慮到時(shí)間的問題，這個(gè)配送中心能夠輻射的網(wǎng)點(diǎn)越多越好，就是運(yùn)輸?shù)陌霃较鄬?duì)要短一些。同時(shí)要考慮儲(chǔ)運(yùn)成本要低，儲(chǔ)運(yùn)的條件也要好。什么叫運(yùn)輸半徑比較短？就是選擇的各個(gè)銷售點(diǎn)，都是比較中心的位置，或者說可以離銷售額特別大的城市近一點(diǎn)。設(shè)立配送中心的時(shí)候，還要注意到成本的問題，找一個(gè)相對(duì)成本比較低的地方，這個(gè)成本包括勞動(dòng)力成本，包括倉(cāng)庫(kù)的租金。另外要考慮輻射面是不是很廣，比如北京輻射就多，它的陸空運(yùn)輸特別發(fā)達(dá)，所以從方方面面去考慮，將配送中心建立在一個(gè)銷售市場(chǎng)內(nèi)，叫做地區(qū)配送中心。也可以把地區(qū)配送

44、中心理解為是聯(lián)合庫(kù)存的概念，就是各個(gè)銷售點(diǎn)的庫(kù)存都可以存在配送中心里，這個(gè)配送中心就相當(dāng)于不同的銷售公司，不同的銷售點(diǎn)聯(lián)合起來做。如果做得好，配送中心就不用生產(chǎn)廠家和零售集團(tuán)自己負(fù)責(zé)，可以交給連鎖店、批發(fā)商、代理商、專賣店、店中店，由這些人共同出資來租這個(gè)配送中心，這個(gè)是真正意義上聯(lián)合庫(kù)存的概念。圖61 應(yīng)該將配送中心建在何處【自檢】你是如何選擇配送中心地點(diǎn)的？ _如何完善配送中心的數(shù)據(jù)庫(kù)表61 配送中心的數(shù)據(jù)庫(kù)序號(hào)目的地公路運(yùn)輸船舶運(yùn)輸鐵路運(yùn)輸里程天數(shù)價(jià)格里程天數(shù)價(jià)格里程天數(shù)價(jià)格(1)(2)(3)序號(hào)目的地航空運(yùn)輸速遞服務(wù)郵局包裹里程天數(shù)價(jià)格里程天數(shù)價(jià)格里程天數(shù)價(jià)格(1)(2)(3)填寫貨物

45、運(yùn)送的不同目的地，再根據(jù)運(yùn)送方式分別填寫里程、天數(shù)、價(jià)格，根據(jù)市場(chǎng)調(diào)研信息可以分類來做，也可以集中起來做，并建立一個(gè)數(shù)據(jù)庫(kù)。財(cái)務(wù)也可以利用這個(gè)數(shù)據(jù)庫(kù)做物流成本預(yù)算。數(shù)據(jù)化管理可以簡(jiǎn)化很多工作程序，這個(gè)數(shù)據(jù)庫(kù)一定是動(dòng)態(tài)的，要不斷地修改，不斷地補(bǔ)充，因?yàn)槭袌?chǎng)價(jià)格一直在波動(dòng)，在做物流成本預(yù)算的時(shí)候，可以多用5，少用3，有一個(gè)允許的誤差，這個(gè)誤差就要考慮到市場(chǎng)價(jià)格的波動(dòng)。市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中，唯一不變的東西就是變化。要在變化過程中找出規(guī)律。在數(shù)據(jù)庫(kù)管理上，也要做到這一點(diǎn)。案例分析(一)【案例】聯(lián)想集團(tuán)的配送中心北京、上海、廣州分別建立配送中心，覆蓋華北、華東、華南，這種模式有時(shí)候也會(huì)出現(xiàn)一種例外的情況。比如，南

46、京的銷量特別大，這樣的情況下如果大批量的發(fā)到上海，再大批量裝貨到南京去，就不是很合理了。那么在這種情況下可以在南京再設(shè)立一個(gè)中轉(zhuǎn)倉(cāng)庫(kù)，供應(yīng)南京、江蘇附近的地方，這樣就比較靈活了。不是說一個(gè)地區(qū)只能有一個(gè)配送中心，應(yīng)該是按照需要來的。要在保證顧客滿意的情況下，降低物流成本；讓生產(chǎn)出來的東西，能夠大批量的運(yùn)到銷售主市場(chǎng)去。聯(lián)想運(yùn)輸也是外包，因?yàn)樗暮诵母?jìng)爭(zhēng)力不是在物流，完全可以通過外包的模式來做。聯(lián)想的運(yùn)輸部門負(fù)責(zé)處理與物流承包商的合作關(guān)系，還包括對(duì)運(yùn)輸承包商進(jìn)行選擇，進(jìn)行定期的考核和定期的評(píng)估。聯(lián)想通過運(yùn)輸外包和配送中心的設(shè)立，滿足了全國(guó)3000多個(gè)銷售點(diǎn)的需求。建立配送中心要考慮的幾個(gè)因素：要

47、有銷售主市場(chǎng)；要考慮到成本問題；要考慮到附近周邊地區(qū)的物流資源、物流設(shè)施。在作決策之前，要把各種可能出現(xiàn)的因素都考慮進(jìn)來，配送中心是一個(gè)大投資，要注意考慮沉沒成本，就是資金投進(jìn)去以后，會(huì)不會(huì)回報(bào)。要考慮回報(bào)率有多高，應(yīng)該第一次就把事情做對(duì)。高質(zhì)量是低成本的，低質(zhì)量才是高成本的。【心得體會(huì)】 _案例分析(二)按銷售額等因素綜合考慮設(shè)立配送中心下面將以某公司在華北、華東、華南、東北等地區(qū)分公司銷售額的例子說明建立配送中心需要考慮多方面的因素。表71 華北地區(qū)銷售額華北地區(qū)分公司上半年月均銷售額（元）銷售額占所在地區(qū)百分比北京11,243,59720.83天津12,553,22223.25鄭州1,9

48、77,2883.66濟(jì)南9,888,56718.32青島7,997,66614.81烏魯木齊5,444,31210.08呼和浩特4,879,4529.04合計(jì)53,984,704該地區(qū)占集團(tuán)銷售額 31.16%圖71 華北地區(qū)銷售額表72 華東地區(qū)銷售額華東地區(qū)分公司上半年月均銷售額（元）銷售額占所在地區(qū)百分比上海12,758,60927.18杭州10,673,08822.74寧波7,223,47615.39杭州10,673,08822.74蘇州2,321,7674.95無錫2,231,6674.75常州1,111,1172.37合計(jì)46,943,711該地區(qū)占集團(tuán)銷售額 27.10%圖72

49、華東地區(qū)銷售額表73 華南地區(qū)銷售額華南地區(qū)分公司上半年月均銷售額（元）銷售額占所在地區(qū)百分比廣州11,289,07629.46深圳11,999,78631.34?？?,556,69811.89長(zhǎng)沙3,997,77710.43重慶2,333,4356.09武漢1,222,3213.19貴陽899,6952.35廈門777,6662.03福州1,243,5763.24合計(jì)38,320,030該地區(qū)占集團(tuán)銷售額 22.12%圖73 華南地區(qū)銷售額表74 東北地區(qū)銷售額東北地區(qū)分公司上半年月均銷售額（元）銷售額占所在地區(qū)百分比哈爾濱7,666,43222.56長(zhǎng)春6,541,27619.25大連9,

50、778,88728.77沈陽9,999,76829.42合計(jì)33,986,363該地區(qū)占集團(tuán)銷售額 19.62%圖74 東北地區(qū)銷售額可以用一個(gè)餅圖使各地區(qū)的銷售比例更加清楚。在這個(gè)餅圖中華南地區(qū)占整個(gè)集團(tuán)銷售額的22，華東地區(qū)占27，華北加上東北占51。先有這樣一個(gè)歷史數(shù)據(jù)，然后再來確定每個(gè)地區(qū)的配送中心應(yīng)該設(shè)在何處。圖75 各地區(qū)銷售額所占比例比如東北地區(qū)（見表74，圖74），東北地區(qū)從銷售量來講，最大的是沈陽，那是不是一定要把配送中心放在沈陽呢？銷售額是建立配送中心一個(gè)很重要的參數(shù)，但不是唯一的參數(shù)。沈陽占東北地區(qū)的29.42，而大連占28.77，兩者差距很小，如果主要的制造廠是在南方的

51、話，那么把配送中心完全按照銷售額的比例放在沈陽就會(huì)出現(xiàn)迂回運(yùn)輸?shù)膯栴}。從另外一個(gè)角度來看，要考慮到大連有港口，海運(yùn)比較方便。所以考慮這些綜合因素，還是應(yīng)該把東北地區(qū)的配送中心放在大連而不是放在沈陽。華南地區(qū)（見表73，圖73）銷售額最大的是深圳，僅次于深圳的是廣州，那么配送中心應(yīng)該放在廣州還是在深圳？廣州和深圳都有港口，廣州運(yùn)輸車隊(duì)相對(duì)來說比深圳要多。深圳是一個(gè)特區(qū)，涉及到邊防證的問題，貨物的進(jìn)出要邊檢。從物流的效率、速度來說廣州比深圳要方便一些，所以最后配送中心選在廣州。如果生產(chǎn)工廠在寧波或者在北京，那么在南方銷售的配送中心應(yīng)該建立在廣州。大批量的貨物從制造廠直接拉到銷售主市場(chǎng)去，這是一個(gè)考

52、慮的因素。還應(yīng)該考慮到成本，廣州市有不同的區(qū)，并且交通運(yùn)輸狀況，路面狀況都不一樣，另外附近的設(shè)施也要考慮進(jìn)去。華東地區(qū)（見表72，圖72）上海的比例是該地區(qū)的27.18，僅次于上海的是杭州22.74，接著是南京22.63。這三者之間，尤其是南京和杭州，銷售額差不多，這就需要考慮綜合因素了。如果放在杭州，就無法顧及南京，南京有22.63，杭州是22.74，上海是27.18，綜合考慮后選定放在上海。在上海配送中心應(yīng)該建在郊區(qū)，比如青浦。運(yùn)作時(shí)間長(zhǎng)了可以發(fā)現(xiàn)，貨物還要從上海倒回去拉到南京，因?yàn)槟暇┑谋壤?2.63，所以可以考慮在南京建一個(gè)小一點(diǎn)的配送中心，由南京來負(fù)責(zé)常熟、無錫、常州一帶的配送。而

53、上海在滿足其自身的銷售額的同時(shí)也可以滿足杭州和寧波，因?yàn)樯虾?、杭州和寧波是三角形的關(guān)系。所以，配送中心的建立，要綜合方方面面的因素。運(yùn)輸配送圖表演示配送中心運(yùn)輸配送方式選擇模型分析 配送中心建好以后，主要靠運(yùn)輸配送，運(yùn)輸配送應(yīng)該有一個(gè)模式，照這個(gè)模式去做可以省掉很多管理上的麻煩。 圖76 運(yùn)輸配送決策模式圖如上圖，企業(yè)按照運(yùn)輸?shù)臄?shù)量和運(yùn)輸?shù)木嚯x長(zhǎng)短，可以套用這個(gè)模型。配送中心數(shù)據(jù)庫(kù)常用表配送中心解決了運(yùn)輸模型以后，就要注意配送中心的數(shù)據(jù)庫(kù)，要建立一個(gè)數(shù)據(jù)庫(kù)。這個(gè)數(shù)據(jù)庫(kù)要建立一些報(bào)表制度，收集一些基本的數(shù)據(jù)。 表75 常用車輛容量一覽表載重量長(zhǎng)度（米）寬度（米）高度（米）容量（立方米）0.6噸車

54、21.31.531.25噸車21.31.9551.5噸車3.21.31.9582噸車41.61.95123噸車4.51.61.95135-6噸車4.52.52.12252.52.1235.32.82.33362.82.3376.32.82.3396.82.82.34272.82.34482.82.3498噸車732.347832.35410噸車832.3541032.3681232.381上圖是常用車輛容量一覽表，有了這些數(shù)據(jù)的統(tǒng)計(jì)，就可以知道一定的貨物應(yīng)該用什么樣噸位的車去拉。比如有10立方米的貨物，可以叫2噸車或者3噸車裝運(yùn)，因?yàn)?噸車可以裝12立方米，3噸車可以裝13立方米，而5噸車能裝

55、22立方米，用噸車顯然是很不劃算的。所謂的配送就是短途的運(yùn)輸，市內(nèi)的送貨，那么就要考慮到基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的問題。2噸或者3噸的非箱型車問題都不大?？梢杂美K子把貨物捆好，有時(shí)候還需要用油布包裹再用繩子捆扎。還要特別注意根據(jù)不同地區(qū)有各自的特點(diǎn)，比如有些比較落后的地區(qū)會(huì)遇到偷貨的情況，在一些地方還要注意車輛的高度問題。所以從可行性的角度，數(shù)據(jù)庫(kù)可以使工作時(shí)有很好的參照。數(shù)據(jù)庫(kù)的數(shù)據(jù)越齊全越好。如果公司里有完整的數(shù)據(jù)庫(kù)，就可以做很好的評(píng)測(cè)，評(píng)測(cè)可以大幅度地降低運(yùn)輸成本。比如貨物比較重，但是體積小，它可能只用了2/3或者一半的容積，就可以拼箱運(yùn)輸。如果是自己沒有貨的話，可以跟鄰居或者有暫時(shí)聯(lián)盟關(guān)系的合作伙伴拼

56、箱，分別做兩份提單。如果沒有數(shù)據(jù)庫(kù)就很難去控制這一塊，所以數(shù)字化的管理、數(shù)據(jù)庫(kù)的建立是一個(gè)基礎(chǔ)性的工作，運(yùn)輸決策是建立配送中心決策的一個(gè)很重要的參考數(shù)據(jù)。建立數(shù)據(jù)庫(kù)的時(shí)候，同樣要考慮到動(dòng)態(tài)的管理，數(shù)據(jù)庫(kù)要不斷地更新。還要注意配送中心建立后運(yùn)輸路線的安排。比如上海美玲的配送可以說是一個(gè)成功的模式，它在上海各個(gè)區(qū)都有很小的中轉(zhuǎn)中心，可以在很短的時(shí)間里把它的礦泉水送到你家里。它的運(yùn)輸路線選擇，跟顧客資料的收集、顧客訂單處理的及時(shí)與否都有關(guān)系。綜合起來考慮，才能形成一個(gè)比較完善的配送網(wǎng)絡(luò)。在配送中心這一塊，用戶就是市場(chǎng)，多一個(gè)用戶就多一份市場(chǎng)份額。有這么一句話“市場(chǎng)份額是由許許多多用戶組成的，小用戶可

57、以變成大用戶，大用戶一定要抓牢，100次運(yùn)輸出現(xiàn)過1次嚴(yán)重的失誤，對(duì)我們來說是1，但是對(duì)顧客來說就是100。”在配送過程中要注意，第一個(gè)是速度問題，第二個(gè)是質(zhì)量問題，要從方方面面進(jìn)行考慮?！咀詸z】制造業(yè)是否需要建立配送中心? _【總結(jié)】產(chǎn)品在各地進(jìn)行銷售，發(fā)貨的時(shí)間以及耽擱在路上的時(shí)間很長(zhǎng)，另外運(yùn)輸半徑很長(zhǎng)，運(yùn)輸費(fèi)用就比較高，如果建立一個(gè)比較大的中轉(zhuǎn)倉(cāng)庫(kù)，不但可以滿足顧客急需，還可以大批量發(fā)貨到中轉(zhuǎn)倉(cāng)庫(kù)，降低運(yùn)輸成本，在提高顧客滿意度的同時(shí)，降低物流成本。物流管理的最高目標(biāo)，就是在提高服務(wù)水平的前提下，不斷地尋求降低成本的途徑。通過配送中心，可以完全達(dá)到這個(gè)目的?！拘牡皿w會(huì)】_傳統(tǒng)物流系統(tǒng)的弊

58、端及改進(jìn)方法傳統(tǒng)物流系統(tǒng)的主要弊端傳統(tǒng)的物流系統(tǒng)供應(yīng)鏈不是特別暢通，某一個(gè)部位或者某一個(gè)環(huán)節(jié)可能會(huì)出現(xiàn)問題，即出現(xiàn)短路。另外這種庫(kù)存成本比較高，物流系統(tǒng)的反應(yīng)速度比較慢，導(dǎo)致成本也相應(yīng)提高。傳統(tǒng)物流系統(tǒng)中，部門各自為政，不能互相配合，使得物流成本不好控制。物流的主要精力集中在倉(cāng)儲(chǔ)和運(yùn)輸方面，沒有涉及到整個(gè)供應(yīng)鏈的反應(yīng)速度。在相互協(xié)調(diào)過程中，大家都看著自己的利益，為本部門的利益著想去做物流工作。這些都是在傳統(tǒng)物流中存在的弊端。供應(yīng)鏈短路市場(chǎng)反應(yīng)慢不利于物流總成本的控制庫(kù)存管理中存在效益背反 改進(jìn)傳統(tǒng)物流系統(tǒng)傳統(tǒng)物流系統(tǒng)最大的弊端就是供應(yīng)鏈的短路，整條供應(yīng)鏈不是十分暢通。供應(yīng)商和銷售點(diǎn)的庫(kù)存，往往

59、相互之間不通氣，庫(kù)存在整個(gè)供應(yīng)鏈上不透明，無法進(jìn)行信息共享。這會(huì)造成雙方都積壓庫(kù)存，或者某個(gè)地方庫(kù)存很多，另外一個(gè)地方卻斷貨了。有人認(rèn)為庫(kù)存是商業(yè)秘密，其實(shí)庫(kù)存不應(yīng)該是秘密，整個(gè)供應(yīng)鏈的庫(kù)存應(yīng)該是透明的。要使庫(kù)存透明，可以通過庫(kù)存軟件，大家共享信息達(dá)到快速反應(yīng)。這樣成本可以達(dá)到最低，效率可以達(dá)到最高。要改進(jìn)傳統(tǒng)物流系統(tǒng)，要注意國(guó)外稱為“一把傘管理”的管理方式。管理上最忌諱的是多頭領(lǐng)導(dǎo)，領(lǐng)導(dǎo)的意見不一致，下屬做也不行，不做也不行，不知道應(yīng)該怎么樣。一把傘管理就是令從一處出，只聽一個(gè)人的指令，一個(gè)人只有一個(gè)上司，這樣職權(quán)就很清晰。所以職權(quán)以外的個(gè)人的影響力也好，或者別的非正式組織的團(tuán)隊(duì)的命令也好，

60、在有了一把傘管理以后，就有了一個(gè)統(tǒng)一的指揮系統(tǒng)。供應(yīng)鏈庫(kù)存透明化應(yīng)用庫(kù)存軟件快速反應(yīng)組織再造與流程重組：一把傘管理圖表演示圖81 傳統(tǒng)物流系統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)圖物流職能在傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)中很分散，比如，控制庫(kù)存量是財(cái)務(wù)部去做的，物料需求是制造部門來負(fù)責(zé)的，而銷售量的預(yù)測(cè)是銷售部負(fù)責(zé)。這些都是跟物流相關(guān)的，但是卻分配到了不同的部門。在傳統(tǒng)概念中，財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)庫(kù)存控制、盤點(diǎn)對(duì)賬、物流的成本管理。制造部門負(fù)責(zé)物料需求、采購(gòu)物流、原材料的倉(cāng)儲(chǔ)，還有生產(chǎn)物流。銷售部門負(fù)責(zé)銷售預(yù)測(cè)、物流的顧客服務(wù)，還有成品的儲(chǔ)存保管、銷售物流及配送中心管理。各個(gè)部門分別負(fù)責(zé)各自的物流模塊工作，很難進(jìn)行團(tuán)隊(duì)合作。到現(xiàn)在為止，國(guó)內(nèi)還有很