1、泓域/速凍火鍋料公司人力資源管理方案速凍火鍋料公司人力資源管理方案目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc115617756 一、 產業(yè)環(huán)境分析 PAGEREF _Toc115617756 h 2 HYPERLINK l _Toc115617757 二、 我國速凍火鍋料制品市場份額 PAGEREF _Toc115617757 h 3 HYPERLINK l _Toc115617758 三、 必要性分析 PAGEREF _Toc115617758 h 4 HYPERLINK l _Toc115617759 四、 薪酬體系 PAGEREF _Toc115617759

2、h 5 HYPERLINK l _Toc115617760 五、 技能與能力薪酬體系設計 PAGEREF _Toc115617760 h 9 HYPERLINK l _Toc115617761 六、 員工福利計劃的制訂程序 PAGEREF _Toc115617761 h 12 HYPERLINK l _Toc115617762 七、 福利管理的基本程序 PAGEREF _Toc115617762 h 15 HYPERLINK l _Toc115617763 八、 實耗工時的概念和意義 PAGEREF _Toc115617763 h 18 HYPERLINK l _Toc115617764 九、

3、 勞動定額統(tǒng)計工作的任務 PAGEREF _Toc115617764 h 19 HYPERLINK l _Toc115617765 十、 通過現(xiàn)行定額之間的比較來衡量 PAGEREF _Toc115617765 h 20 HYPERLINK l _Toc115617766 十一、 現(xiàn)代勞動定額的發(fā)展趨勢 PAGEREF _Toc115617766 h 21 HYPERLINK l _Toc115617767 十二、 企業(yè)勞動定員傳統(tǒng)的制定修訂方法 PAGEREF _Toc115617767 h 25 HYPERLINK l _Toc115617768 十三、 勞動定員與其他相關概念的關系 PA

4、GEREF _Toc115617768 h 27 HYPERLINK l _Toc115617769 十四、 勞動爭議的協(xié)商解決 PAGEREF _Toc115617769 h 36 HYPERLINK l _Toc115617770 十五、 企業(yè)勞動爭議調解委員會對勞動爭議的調解 PAGEREF _Toc115617770 h 37 HYPERLINK l _Toc115617771 十六、 崗位安全教育的內容和要求 PAGEREF _Toc115617771 h 42 HYPERLINK l _Toc115617772 十七、 職業(yè)安全衛(wèi)生防護設施、器具和個體用品管理臺賬的分類 PAGER

5、EF _Toc115617772 h 42 HYPERLINK l _Toc115617773 十八、 最低工資 PAGEREF _Toc115617773 h 43 HYPERLINK l _Toc115617774 十九、 最低工資標準的確定和調整 PAGEREF _Toc115617774 h 43 HYPERLINK l _Toc115617775 二十、 公司簡介 PAGEREF _Toc115617775 h 46 HYPERLINK l _Toc115617776 公司合并資產負債表主要數(shù)據(jù) PAGEREF _Toc115617776 h 47 HYPERLINK l _Toc1

6、15617777 公司合并利潤表主要數(shù)據(jù) PAGEREF _Toc115617777 h 48 HYPERLINK l _Toc115617778 二十一、 法人治理結構 PAGEREF _Toc115617778 h 48 HYPERLINK l _Toc115617779 二十二、 發(fā)展規(guī)劃 PAGEREF _Toc115617779 h 60 HYPERLINK l _Toc115617780 二十三、 項目風險分析 PAGEREF _Toc115617780 h 67 HYPERLINK l _Toc115617781 二十四、 項目風險對策 PAGEREF _Toc115617781

7、 h 70 HYPERLINK l _Toc115617782 二十五、 SWOT分析 PAGEREF _Toc115617782 h 72產業(yè)環(huán)境分析聚焦重點領域，堅持高端化、集聚化、特色化，重點打造新一代信息技術、新能源及節(jié)能環(huán)保、高端裝備制造、生物醫(yī)藥及醫(yī)療裝備、汽車及新能源汽車、家用電器、安全食品加工、文化和旅游等主導產業(yè)，形成一批具有全球競爭優(yōu)勢的產業(yè)集群，基本形成以戰(zhàn)略性新興產業(yè)為引領、先進制造業(yè)為主體、現(xiàn)代服務業(yè)為支撐、現(xiàn)代農業(yè)為基礎的現(xiàn)代高效產業(yè)體系。（一）發(fā)展壯大戰(zhàn)略性新興產業(yè)按照“龍頭企業(yè)大項目產業(yè)鏈產業(yè)集群產業(yè)基地”的發(fā)展思路，以戰(zhàn)略性新興產業(yè)集聚發(fā)展基地為突破口，引導人

8、才、技術、資本、土地等資源要素向戰(zhàn)略性新興產業(yè)集聚，努力將戰(zhàn)略性新興產業(yè)打造成為推動產業(yè)轉型升級的新引擎。（二）改造提升傳統(tǒng)優(yōu)勢產業(yè)落實“中國制造2025”和“互聯(lián)網(wǎng)+”行動計劃，加快傳統(tǒng)產業(yè)新興化，通過技術工藝創(chuàng)新、信息技術融合和商業(yè)模式創(chuàng)新，深入實施“機器換人”行動計劃、工業(yè)“強基”工程和質量品牌提升行動，支持企業(yè)瞄準國內外標桿企業(yè)推進技術改造，推動生產方式向柔性、智能、精細轉變，加快工業(yè)化和信息化融合。（三）提速發(fā)展現(xiàn)代服務業(yè)以建設服務業(yè)集聚區(qū)為突破口，推動生產性服務業(yè)專業(yè)化和高端化發(fā)展、生活性服務業(yè)精細化和優(yōu)質化發(fā)展、高技術服務業(yè)集聚化和集群化發(fā)展，全面推動服務業(yè)發(fā)展提速、比重提高、水

9、平提升。（四）優(yōu)化發(fā)展現(xiàn)代農業(yè)按照服務城市、改善生態(tài)、興業(yè)富民的要求，優(yōu)化農業(yè)空間布局，加強農田水利基礎設施建設，推進單功能的傳統(tǒng)農業(yè)向多功能的現(xiàn)代農業(yè)轉型升級，著力打造具有鮮明地域特色的都市現(xiàn)代農業(yè)體系。我國速凍火鍋料制品市場份額我國速凍火鍋料制品的市場份額相對分散。速凍火鍋料制品的進入壁壘相對較低，眾多企業(yè)在行業(yè)發(fā)展過程中紛紛加入，目前市場中存在產品同質化的問題，整體競爭較為激烈，競爭格局相對分散。在我國速凍火鍋料制品市場中，份額排名前三的公司分別為安井食品、海霸王與海欣食品，市占率分別為9%、5%與2%。必要性分析1、現(xiàn)有產能已無法滿足公司業(yè)務發(fā)展需求作為行業(yè)的領先企業(yè)，公司已建立良好的

10、品牌形象和較高的市場知名度，產品銷售形勢良好，產銷率超過 100%。預計未來幾年公司的銷售規(guī)模仍將保持快速增長。隨著業(yè)務發(fā)展，公司現(xiàn)有廠房、設備資源已不能滿足不斷增長的市場需求。公司通過優(yōu)化生產流程、強化管理等手段，不斷挖掘產能潛力，但仍難以從根本上緩解產能不足問題。通過本次項目的建設，公司將有效克服產能不足對公司發(fā)展的制約，為公司把握市場機遇奠定基礎。2、公司產品結構升級的需要隨著制造業(yè)智能化、自動化產業(yè)升級，公司產品的性能也需要不斷優(yōu)化升級。公司只有以技術創(chuàng)新和市場開發(fā)為驅動，不斷研發(fā)新產品，提升產品精密化程度，將產品質量水平提升到同類產品的領先水準，提高生產的靈活性和適應性，契合關鍵零部

11、件國產化的需求，才能在與國外企業(yè)的競爭中獲得優(yōu)勢，保持公司在領域的國內領先地位。薪酬體系（一）薪酬體系的概念體系是由若干有關事物或某些意識相互聯(lián)系而構成的一個整體。薪酬體系概念有狹義與廣義之分。狹義的薪酬體系是指薪酬中相互聯(lián)系、相互制約、相互補充的各個構成要素形成的有機統(tǒng)一體，其基本模式包括基本工資、津貼、獎金、福利、保險等形式，一般來說是指支付薪酬基準，即決定本薪（基本工資）的根據(jù)是什么，按其差異可區(qū)分薪酬性質和特征。可見狹義的薪酬體系決策的主要任務是確定企業(yè)的基本薪酬以什么為基礎。企業(yè)可以從崗位、技能、績效三個要素中選擇其一作為確定薪酬體系的依據(jù)。企業(yè)可以只選用一種薪酬結構，也可以同時使用

12、兩種或三種薪酬體系，如對生產人員、職能管理人員、技術研發(fā)人員和銷售人員采用不同的薪酬體系等。廣義的薪酬體系是薪酬策略、薪酬制度和薪酬管理的綜合。薪酬策略根據(jù)企業(yè)總體戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃制定，它強調企業(yè)相對于競爭對手在薪酬結構、薪酬水平以及薪酬支付方式上的差異性。薪酬策略的總體目標是通過策略化的薪酬決策提高企業(yè)人力資源管理的總體效能，起到提高企業(yè)生產率、控制人工成本、激勵員工的作用。薪酬制度是企業(yè)薪酬體系的規(guī)范化和制度化，是薪酬策略貫徹和落實的載體，其內核是通過薪酬策略的實施和薪酬管理的貫徹形成有企業(yè)特色的薪酬文化，其外在表現(xiàn)形式則是文本化的薪酬管理規(guī)范和制度。薪酬管理是企業(yè)根據(jù)員工所在崗位、

13、所具有的技能和為企業(yè)提供的績效來確定其應得薪酬的過程。企業(yè)薪酬管理的實現(xiàn)，需要企業(yè)不斷制訂薪酬計劃、擬訂薪酬預算、就薪酬管理問題與員工進行溝通，同時對薪酬體系本身的有效性作出評價并不斷予以完善。（二）薪酬體系的類型薪酬體系要體現(xiàn)公平性和激勵性，要能夠激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性。對于一個企業(yè)而言，選擇何種類型的薪酬體系，取決于企業(yè)所面對的多種內外部因素。其中，外部因素主要是指國家的法規(guī)政策、社會經濟發(fā)展狀況、勞動力供求狀況、外部市場薪酬水平等，內部因素主要包括企業(yè)的性質、發(fā)展規(guī)模、戰(zhàn)略目標、組織文化、現(xiàn)行的薪酬政策等。目前，通行的薪酬體系類型主要有崗位薪酬體系、技能薪酬體系和績效薪酬體系三種。1、

14、崗位薪酬體系。崗位薪酬體系是應用最為廣泛，同時也是最為穩(wěn)定的薪酬體系類型。不同崗位承擔著不同的職責，要求具有不同的知識、技能和能力，擁有不同的工作量和不同的工作環(huán)境，因而其對企業(yè)的價值和貢獻也不一樣。崗位薪酬體系，就是指根據(jù)員工在組織中的不同崗位特征來確定其薪酬等級與薪酬水平。崗位薪酬體系以崗位為核心要素，建立在對崗位客觀評價的基礎之上，對事不對人，能充分體現(xiàn)公平性，操作相對簡單。如果企業(yè)崗位明晰，職責清楚，工作的程序性較強，那么就比較適宜采用崗位薪酬體系。2、技能薪酬體系。隨著人力資源被提升到戰(zhàn)略地位，人才的市場競爭日趨激烈，企業(yè)的生存越來越取決于員工的素質能力和聰明才智的發(fā)揮。為了增強對人

15、才的吸引力，充分發(fā)揮各類人才的工作積極性和潛力，一些企業(yè)轉而把與企業(yè)發(fā)展息息相關的員工技術和能力水平作為薪酬等級和水平決定的基本依據(jù)，技能薪酬制度便應運而生。技能薪酬又可分為技術薪酬和能力薪酬兩種類型。技術薪酬體系是指組織根據(jù)員工所掌握的與工作有關的技術或知識的廣度和深度來確定員工薪酬等級和水平。由于這種薪酬體系根據(jù)員工的技術狀況來決定個人的薪酬等級與水平，因而能夠吸引和留住高技術水平的員工，也有利于激發(fā)這些員工的學習積極性和潛力。對于科技型企業(yè)或專業(yè)技術要求較高的部門和崗位，這種薪酬體系具有較強的適用性。能力薪酬體系也是以員工個人能力狀況為依據(jù)來確定薪酬等級與薪酬水平的。這種制度適用于企業(yè)中

16、高級管理者和某些專家，他們所從事的工作往往難以用職位說明書進行清晰的描述，工作具有很強的創(chuàng)造性、不可預測性和非常規(guī)性，工作目標的實現(xiàn)更多地依賴個人的綜合能力。這里說的能力是種抽象的、綜合性的概念，在不同的組織中會具體體現(xiàn)為領導力、組織協(xié)調能力、控制能力、決策能力等各種具體能力特征的組合，因而在實際工作中，要設計和建立比較完整的能力薪酬體系是比較困難的。與崗位薪酬體系相比，技術或能力薪酬體系的最大特征體現(xiàn)在薪酬決定的依據(jù)上。前者主要依據(jù)崗位特征來確定員工的薪酬等級和水平，后者主要根據(jù)個人的技能特征來確定員工的薪酬等級與水平。薪酬確定依據(jù)上的這種差異也決定了兩種薪酬體系的基本功能。崗位薪酬體系更有

17、利于組織內部公平性的實現(xiàn)；而技能薪酬體系則更有利于人才積極性和潛力的發(fā)揮，更有利于員工個人技能或能力的提升，更有利于個人發(fā)展目標與組織目標的統(tǒng)一。3、績效薪酬體系?？冃匠牦w系將員工個人或者團體的工作績效與薪酬聯(lián)系起來，根據(jù)績效水平的高低確定薪酬結構和薪酬水平。員工工作績效主要體現(xiàn)為完成工作的數(shù)量、質量，所產生的收益，以及對企業(yè)的其他可以測評的貢獻。在績效薪酬體系下，企業(yè)需要建立一套客觀、公正的績效考核體系，因此，這種薪酬體系主要適用于工作程序性、規(guī)則性較強，績效容易量化的崗位或團隊，以便能夠清楚地將績效與薪酬掛鉤。目前，績效薪酬體系多以個人績效為基礎，這種模式操作簡便，有利于促進個人工作積極

18、性的提高。企業(yè)也可以以團隊為基礎建立績效薪酬模式，這種做法既體現(xiàn)了組織發(fā)展的目標和要求，又有利于強化組織內部的溝通與合作。上述三種類型的薪酬體系各有利弊。在進行薪酬體系的選擇與設計時，主要看這種薪酬體系能否與企業(yè)的內外環(huán)境相適應，能否有利于激發(fā)員工的工作熱情，能否提高企業(yè)的競爭力，能否有助于企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。一些企業(yè)由于自身規(guī)模龐大、構成復雜，在薪酬體系設計時同時采用多種薪酬體系。例如，對于一般管理崗位和操作崗位，采用崗位薪酬體系；對于中高層管理者和研究開發(fā)人員，采用能力薪酬體系；對于銷售人員，則采用績效薪酬體系。技能與能力薪酬體系設計（一）技能薪酬體系設計技能薪酬體系以員工所掌握與職位相關

19、的知識和技術的深度與廣度為依據(jù)來確定薪酬等級和薪酬水平。要采用技能薪酬體系，企業(yè)必須首先建立-套技能水平評估標準。員工薪酬隨著技能等級的變化而變化。技能薪酬本質上是一種激勵薪酬，能夠刺激員工不斷拓展知識、技能的深度和廣度，最終有利于企業(yè)績效的提高。隨著員工知識、技能的深化和擴展，其工作面也將變得開闊，每人都能成為多面手，崗位調動比較容易。但是，盲目地參加培訓和學習深造又會增加人力資源提升的成本，也容易造成人才、知識的浪費。技能薪酬體系的設計程序如同職位薪酬體系的設計過程，只不過它是以技能為分析、評價對象，結果是得出對應不同薪酬水平的技能等級。技能分析是對某個工作所需技能信息進行收集和分析，而技

20、能評估就是獲得不同技能相對價值的過程。技能評估以技能分析為基礎，因此，技能分析的內容決定著技能評估的合理性、真實性，決定著技能薪酬體系運作的有效性。對技能的分析要能體現(xiàn)不同薪酬等級所要求具備技能的種類、數(shù)量、質量。技能分析的基本內容包括技能單元、技能模塊和技能種類。1、技能單元。技能單元是技能分析的基本元素，是最小的分析單元是對特定工作的具體說明。技能單元的描述和職位描述相一致，如“將螺絲帽緊扣在螺絲上”是對工作任務的描述，它的技能描述就是“具備使用扳手擰緊螺絲的能力”。對工作任務的描述是技能分析的第一步。2、技能模塊。它是指從事某個具體工作任務所需要的技術或者知識。技能模塊區(qū)分的本質是對技能

21、單元進行分組。例如，“擰螺絲”是一種技能，它可能劃分到“維修機器”這一技能模塊中。技能模塊是技能薪酬設計的基礎，是區(qū)別于崗位薪酬的顯著特征。技能模塊的形式決定了技能薪酬的不同類型，包括技能等級模塊和技能組合模塊兩種。3、技能種類。它反映了一個工作群所有活動或者一個過程中各步驟的有關技能模塊的集合，本質上是對技能模塊進行的分組。多種技能模塊組成一個技能種類。在技能薪酬設計中，企業(yè)通常首先劃分技能種類，在技能種類的基礎上對該技能種類所有的工作任務進行詳盡的描述，然后根據(jù)不同種類所要建立的技能結構形式設計不同的技能模塊。（二）能力薪酬體系設計能力薪酬和技能薪酬一樣與崗位聯(lián)系不大，都是以人本身為基礎的

22、薪酬。相比較而言，能力薪酬更加抽象。能力薪酬中的“能力”，通常是指員工所具備的能取得某種特定績效或者表現(xiàn)出某種有利于績效取得的行為的能力，多指一種勝任力，是一個員工所具有的知識、技能、意識、性格和動機的綜合體現(xiàn)。能力薪酬體系要求組織能建立一套有效的能力評估標準體系，評估標準的公平性、合理性、科學性與組織的特征、工作的性質有很大的關系。能力薪酬體系一般適用于科學研究、智能開發(fā)、管理咨詢等企業(yè)，因為在這些企業(yè)中，企業(yè)的業(yè)績很大程度上取決于員工的能力。由于對能力的衡量具有很多不確定性，因此完全以能力為基礎提供薪酬并不可取，往往通過衡量職位、個人角色、個人特征來反映能力，要求能力與薪酬相結合。員工福利

23、計劃的制訂程序目前，許多人希望企業(yè)最大限度地提供與員工需求相匹配的福利。由于大部分福利與員工業(yè)績無關，因此，有相當一部分企業(yè)減少了面向全員的福利的支付。但是這樣做的弊端是使一些員工失去了對企業(yè)的向心力，而且某些員工會產生對企業(yè)遠景的質疑。在學術界和企業(yè)界一直都存在高福利低工資好還是低福利高工資好的爭議。事實上，確實有許多高福利沒有起到應有的改善企業(yè)形象、提高企業(yè)凝聚力、融洽人際關系的作用。因此，每項福利計劃的制訂都需要充分考慮各個方面因素，可按照如下程序制訂具有針對性的福利計劃。1、明確企業(yè)薪酬福利策略。重新明確企業(yè)人力資源管理的根本宗旨和薪酬福利管理的基本策略，了解企業(yè)福利計劃應承擔的重要職

24、能，為福利計劃的制訂指明方向。2、了解國家立法和企業(yè)所在地的相關規(guī)章。國家立法要求企業(yè)為員工的健康和安全提供保障，同時還要提供各種各樣的福利以彌補員衛(wèi)生病、遭受工傷、失業(yè)和退休時的收入損失。法律還規(guī)定了企業(yè)應該如何建立并運營某些特定的福利項目。無論企業(yè)是否愿意提供這些福利、員工是否迫切需要這些福利，只要是法律規(guī)定的福利項目，企業(yè)就必須提供。就企業(yè)而言，員工福利支出來源于公司和員工的雇傭關系。從成本角度考慮，員工福利的提供實際上是以降低直接薪酬水平為代價的。當然，法定福利可能不被員工視為福利，因為他們認為直接薪酬與雇傭關系聯(lián)系在一起，但是，法律所規(guī)定的福利與此不同。因此，如果不能讓員工意識到企業(yè)

25、的福利支出是要付出很大代價的，或者員工認為企業(yè)并未提供有價值的福利，企業(yè)福利管理的效果就會打折扣，一系列薪酬計劃的目標就很難實現(xiàn)甚至不會得到任何回報。為此，企業(yè)必須就福利的成本問題加強溝通。3、調查企業(yè)外部福利計劃情況。在制訂福利計劃時，還要考慮到其他企業(yè)所采取的福利措施。企業(yè)要想吸引和留住員工，需要保持在勞動力市場中具有競爭力，就必須了解其他企業(yè)的福利策略、福利計劃、福利項目和福利水平。從本質上講，福利調查就是薪酬調查的重要內容。在薪酬調查中，企業(yè)應該用不同的方式處理得到的直接薪酬信息和福利信息，因為通過直接薪酬信息，企業(yè)可以了解到薪酬水平達到何種狀態(tài)是合理的，但是福利調查得到的信息大多數(shù)情

26、況下只能夠了解到競爭者的總福利成本是多少，至于單個福利計劃的成本，不同的企業(yè)之間存在很大的差異。這些差異來源于不同企業(yè)人力資源構成的差異以及對福利的不同理解和定位。一些公司強調的福利項目，其他企業(yè)可能不會選擇。因此，在制訂福利計劃時，企業(yè)需要將福利項目的成本和員工偏好充分結合。4、了解企業(yè)內部福利項目需求。對外部福利的市場調查有可能會導致企業(yè)作出一些錯誤的決策。企業(yè)可能僅僅因為很多其他企業(yè)實施了這些福利項目而不是自己的員工需要，也去實施某些福利項目。許多企業(yè)的福利決策建立在一種對福利的模糊認識的基礎上，即認為多提供福利有助于公司吸引和留住員工，而不是建立在對員工需要和偏好進行認真分析的基礎上。

27、要對企業(yè)內部的福利實踐進行分析，就需要把福利看成是總薪酬的一個重要組成部分，對企業(yè)現(xiàn)存的福利項目與員工的需要和偏好進行比較，但是這種分析可能會因為不同員工個體或群體之間的差異較大而存在困難。要想了解員工的福利偏好，可以在企業(yè)內部進行福利問卷調查。問卷沒有必要太復雜，可以只包含一系列能提供的福利項目或措施，讓員工對其進行排序。在問卷設計上，要能夠包含員工的個人特征，有利于了解不同人群的福利偏好，從而設計具有針對性的福利計劃。這樣，通過對調查結果進行分析，就可了解現(xiàn)有的福利計劃與員工偏好的福利模式之間的差異。對此，企業(yè)可以將員工未能得到滿足的福利項目作為附加福利，員工對現(xiàn)有的福利項目存在不滿意的，

28、可以考慮刪減，這種做法無疑會提高福利管理的有效性。5、分析企業(yè)財務狀況。企業(yè)必須從將成本與員工需要相結合的角度對企業(yè)的直接薪酬和福利狀況進行總體上的分析和比較。一方面，根據(jù)員工的需要和偏好進行福利決策，有利于確定符合員工需要的福利類型，并且提高企業(yè)所提供福利的成本有效性；另一方面，一旦提供了某種福利項目，很多時候，員工關注的就是福利水平而不是企業(yè)為提供這種福利所付出的成本。從企業(yè)的角度來說，既然福利已經成為總薪酬的一個重要組成部分，就必須實現(xiàn)直接薪酬和作為間接薪酬的福利之間的平衡，如果直接薪酬和福利互不干涉地各自增長，就很可能會導致企業(yè)薪酬成本過度增加，直接薪酬的增長實際上還會對福利成本產生直

29、接的影響。企業(yè)雖然在選擇福利項目和計算福利成本的時候可以參考其他公司的一些福利數(shù)據(jù)，但不同企業(yè)之間的福利成本計算有很大差異。差異不僅來源于員工隊伍的不同特點，還來源于很多其他因素，如勞動力成本占總成本的比率、產品需求的變化、技術因素和組織的利潤率等。高福利成本通常存在于高利潤率的組織、大型組織、工會化組織和勞動力成本比較低的行業(yè)中，地理位置的不同和員工群體大小的不同也會導致福利成本的差異。福利管理的基本程序福利管理的一個重要方面是如何對現(xiàn)存的福利項目和措施進行管理，包括福利申請的受理和處理、與員工進行福利溝通以及在環(huán)境變化時對福利進行監(jiān)控和修訂等。（一）處理福利申請一般情況下，員工會根據(jù)企業(yè)的

30、福利制度和政策向企業(yè)提出福利申請企業(yè)此時就需要對這些福利申請進行審查，看其是否合理。也就是說，需要審查本企業(yè)是否實施了某種相關的福利計劃，該員工是否在該計劃覆蓋的范圍之內，以及該員工應當享受什么樣的福利待遇等。在福利申請的受理以及處理方面，福利管理者能夠顯示出自己對整個組織的重要價值，因為通過對福利申請者進行認真審查，并恰當?shù)靥幚砀＠暾?，可以為企業(yè)節(jié)省很多不必要的支出。例如，員工所申請的某種福利，可能由政府或者其他公共機構提供，而不必由企業(yè)提供。這樣，員工的福利需求能夠得到滿足，而企業(yè)也不必承擔不必要的福利開支。（二）進行福利溝通員工福利要對員工的行為和績效產生影響，就必須使員工認為福利是總

31、薪酬的一部分。但是很多企業(yè)的經驗顯示，即使企業(yè)為向員工提供福利做出了很多努力，員工仍沒有意識到組織到底提供了什么福利，或者根本沒有意識到組織為此付出了多么高的成本。此外，雖然員工非?？粗匾呀浀玫降母＠沁@并不意味著他們對企業(yè)所提供的每項福利計劃都很滿意。這兩種情況表明，企業(yè)有必要設計一種完善的福利溝通模式，一方面告訴員工都能享受哪些福利待遇，另一方面告訴員工所享受的福利待遇的市場價值到底有多高。因此，企業(yè)應該采取一些有計劃的、持續(xù)的方式與員工進行福利信息的溝通，讓員工對他們享有的福利待遇有一定程度的了解。下面是一些有關福利溝通方面的建議。1、編寫福利手冊，解釋企業(yè)提供給員工的各項福利計劃。

32、這些手冊可以包含一本總冊子和一系列附件。在福利手冊中盡量少用專業(yè)術語，力求讓普通員工了解其內容2、定期向員工公布有關福利的信息。這些信息包括福利計劃的適用范圍和福利水平、對于具體的員工這些福利計劃的價值是什么、組織提供這些福利的成本。3、在小規(guī)模的員工群體中作福利報告。這一工作可以由福利管理人員或者部門經理來完成。4、建立福利問題咨詢辦公室或咨詢熱線。這既有利于員工了解企業(yè)的福利政策和福利成本開支情況，同時也可以表明企業(yè)希望員工關心自己的福利待遇。5、建立網(wǎng)絡化的福利管理系統(tǒng)。在企業(yè)組建的內部局域網(wǎng)上發(fā)布福利信息，也可以開辟專門的福利板塊，與員工進行有關福利問題的雙向交流從而減少因溝通不暢導致

33、的種種福利糾紛或福利不滿。（三）加強福利監(jiān)控首先，福利領域的情況變化很快，企業(yè)必須緊緊跟隨組織內部和外部態(tài)勢的發(fā)展變化。有關福利的法律法規(guī)經常發(fā)生變化，企業(yè)需要時時關注并檢查福利計劃和措施是否符合規(guī)定。其次，員工的需要和偏好會隨員工隊伍構成的變化以及員工自身職業(yè)生涯的發(fā)展階段而不斷變化。因此，員工的福利需求調查應該是一項持續(xù)不斷、經常進行的工作，而不能一成不變、一勞永逸。再次，與對外部市場的直接薪酬狀況變化的了解類似，對其他企業(yè)的福利實踐的了解也是企業(yè)在勞動力市場上競爭的一種重要手段。最后，對企業(yè)而言，最復雜的問題就是由外部組織提供的福利成本所發(fā)生的變化，如保險企業(yè)保險價格的改變等。總之，企業(yè)

34、只有對在福利領域所發(fā)生的種種變化進行有效監(jiān)控并隨時進行調整，才能保證以較低的成本提供令員工滿意的福利項目。實耗工時的概念和意義實耗工時也稱實作工時、實動工時、實用工時等，它是指在一定的生產技術組織條件下，生產工人為完成生產任務或生產合格產品實際耗用的勞動時間。實耗工時按照統(tǒng)計范圍的不同，可分為總產品的實耗工時和單位產品的實耗工時。按照生產單位和工藝過程的不同，它又可分為車間或班組的實耗工時、工種的實耗工時、工序的實耗工時等。正確及時地統(tǒng)計產品的實耗工時，有助于考察企業(yè)以及車間、班組和個人勞動定額的完成情況，衡量現(xiàn)行勞動定額水平是否先進合理。同時，實耗工時統(tǒng)計資料又是企業(yè)核算產品實際成本的基本依

35、據(jù)。通過實耗工時的統(tǒng)計和分析，還可以揭示產品生產過程中影響勞動消耗的主要問題，發(fā)現(xiàn)薄弱環(huán)節(jié)，為進一步改善和調整勞動組織指明方向。勞動定額統(tǒng)計工作的任務勞動定額是企業(yè)管理中一項重要的基礎工作。在指導生產方面，它是企業(yè)編制各項計劃如生產、財務、勞動計劃，核算產品成本，開展勞動競賽，提高勞動生產率的必要條件。在組織勞動方面，它是合理安排和使用勞動力，衡量和考核生產工人的績效，貫徹按勞分配原則，評工定級，發(fā)放獎金的重要依據(jù)。搞好勞動定額的統(tǒng)計，對于充分發(fā)揮勞動定額的上述作用，調動職工的生產積極性和主動性，提高企業(yè)的管理水平，推動生產的不斷發(fā)展，有著十分重要的意義。勞動定額統(tǒng)計的主要任務包括三個方面。1

36、、通過各種原始記錄和統(tǒng)計臺賬，取得產品實耗工時的有關統(tǒng)計資料，為計算勞動定額完成程度指標、對現(xiàn)行定額的狀況進行統(tǒng)計分析以及核算產品成本提供資料。2、計算勞動定額完成程度各項指標，為考核生產工人以及基層單位的生產成果、進行經濟核算提供依據(jù)。3、對現(xiàn)行定額的狀況以及勞動定額水平作出全面評價，以便及時發(fā)現(xiàn)問題，采取有效措施，加強勞動定額管理，適時修訂和改進現(xiàn)行定額，促進勞動生產率的不斷提高。4、勞動定額的制定、勞動定額的貫徹實施、勞動定額的統(tǒng)計與分析以及勞動定額的修訂，是企業(yè)勞動定額管理的四個重要環(huán)節(jié)。一種產品的勞動定額制定出來以后，首先要組織企業(yè)員工付諸實施，為了發(fā)現(xiàn)新定額存在的問題，使其更適應企

37、業(yè)生產的要求，還必須搞好統(tǒng)計分析工作。勞動定額的統(tǒng)計與分析在勞動定額整個執(zhí)行期內（從新定額開始實行到正式修訂之前）是一項不容忽視的重要基礎工作。通過現(xiàn)行定額之間的比較來衡量與現(xiàn)行定額之間的比較，是指與條件（如生產技術組織條件、生產類型、生產的產品等）相同的企業(yè)的定額水平，或與本企業(yè)歷史上先進的定額水平相比較。這種方法可以進行工序定額的比較，但更多的是進行工種、零部件及產品定額水平的比較。它的優(yōu)點是使用起來比較簡便，有利于同行業(yè)的企業(yè)之間開展競賽和評比。它的缺點是適用面比較窄?，F(xiàn)代勞動定額的發(fā)展趨勢（一）巴克制給人們的啟示巴克制是19世紀末泰羅的“科學管理制度”的進一步延伸和發(fā)展。其根本特征是：

38、在現(xiàn)有生產設備的基礎上，通過對勞動效率的分析研究與管理，建立科學的標準時間，采用一系列措施，最大限度地提高勞動生產率。具體地說，它具有五方面的特點。1、根據(jù)科學的標準時間測定員工的工作效率。2、充分發(fā)揮基層管理人員的主觀能動性，借以弱化物質刺激。3、從公司經理、廠長到每個員工都有具體明確的職責范圍和崗位責任，并按崗位等級核定工作效率。4、定額人員定期提出有關工作效率的分析報告，以便于各級管理人員特別是第一線監(jiān)督人員有針對性地采取有效措施，不斷提高工作效率或維持效率的高水平。5、設立專門從事增援的機動部門和人員，以保證各生產部門人員配備的合理化，最大限度地控制勞動力的使用，減少人力耗費和不必要的

39、損失。據(jù)有關資料介紹，日本許多中小企業(yè)包括一部分大型企業(yè)推行巴克制以后，在不到一年的時間內勞動生產率就大幅度提高，有些企業(yè)甚至成倍增長，其效果極為顯著。巴克制的出現(xiàn)，也引起西方發(fā)達國家企業(yè)的普遍重視，認為它是促進現(xiàn)代企業(yè)勞動生產率提高的十分有效的手段。6、根據(jù)對企業(yè)一般狀況的分析，通過技術開發(fā)采用先進工藝和設備，無疑是提高勞動生產率的重要途徑之一，但耗資多、費時長、風險大，所起作用是有限度的。更重要的是，它過分偏重“物”的考慮，忽視了生產力中“人”這一最革命、最活潑的要素。7、從“人”這一主觀要素入手，研究提高勞動生產率的可能性是非常必要的。首先，應考慮采取有效措施，減少各級管理責任造成的工時

40、浪費，據(jù)日本某企業(yè)的調查資料介紹，因管理責任損失的工時約占總工時的8%左右。其次，應分析如何減少操作工人責任造成的工時損失，它不僅潛力大而且是工人本身可自行調節(jié)的部分，是提高勞動生產率的重要途徑。最后，最積極、最重要的是靠操作工人提高作業(yè)速度，充分利用設備能力，選用最佳操作方法以增加單位時間的產量，不斷超額完成定額。嚴格說來，通過消除管理者和操作工人的工時浪費去提高工效，還只是消極被動的，最關鍵的是要取得“附加效果”，即不斷超額完成現(xiàn)行定額。因為勞動定額是按具有平均熟練程度的工人的平均作業(yè)速度確定的，工人使自己的操作技能和速度超過平均并非很困難，對大多數(shù)工人來說，超額完成定額的機會時時存在。況

41、且，加快作業(yè)速度，也并非要求工作超負荷勞動，而是限制在生理上允許的范圍之內。許多事例表明，工人僅從改進操作方法、提高作業(yè)速度上，即使節(jié)約比例很小的工時，對于重復性強、批量大的產品，也能積少成多，取得驚人的效果?？傊?，重視人在生產中的重要地位和作用，立足于發(fā)掘全體員工的勞動潛力，是巴克制所揭示的實現(xiàn)高度勞動生產率的秘密。巴克制的產生、發(fā)展過程以及它的實施方法和經驗，是值得我國企業(yè)波取的。現(xiàn)階段，企業(yè)要面向市場，參與競爭，對包括勞動定額定員在內的各項基礎工作，不但不能忽視，反而需要強化。這是因為只有一流的管理、流的生產效率，才能產出高質量、低成本的具有競爭能力的產品，才能使企業(yè)在市場競爭中立于不敗

42、之地。國內外許多先進企業(yè)的實踐證明，在市場經濟條件下，現(xiàn)代企業(yè)只有強化勞動定額定員等基礎工作，不斷提高勞動生產率，充分發(fā)掘勞動潛力，才能在市場競爭中立于不敗之地。（二）勞動定額的發(fā)展趨勢隨著科學技術的進步，以及現(xiàn)代企業(yè)制度的建立，我國國有企業(yè)管理水平將會不斷提高，勞動定額工作在科學化企業(yè)管理的帶動下，將會出現(xiàn)新的變化。1、逐步實現(xiàn)科學化、標準化和現(xiàn)代化。所謂科學化，是使勞動定額的理論和方法，建立在現(xiàn)代科學管理理論-系統(tǒng)論、信息論、控制論、耗散結構論、協(xié)同論、突變論等基礎之上，吸收相關學科如心理學、管理學、技術學、經濟學等科學理論的最新研究成果，達到新高度和新水平。所謂標準化，是以制定、貫徹勞動

43、定額為主要內容的有組織的活動過程，將企業(yè)勞動定額工作納入國家標準化的軌道，逐步推進企業(yè)勞動定額管理標準化、定額方法標準化、定額工作標準化。所謂現(xiàn)代化，是要求勞動定額廣泛采用現(xiàn)代先進的技術手段和計算工具，吸收現(xiàn)代數(shù)學的數(shù)量分析方法，建立勞動定額管理信息系統(tǒng)，建立各類產業(yè)部門勞動定額數(shù)學模型和數(shù)據(jù)庫，廣泛采用電子計算機，形成網(wǎng)絡系統(tǒng)。2、由傳統(tǒng)的單一管理逐步轉向以提高效率為中心的全員、全面、全過程的系統(tǒng)化管理。所謂全員，是指企業(yè)的全部員工，無論是廠長經理、技術人員、管理人員還是生產工人，一律納入勞動定額一體化管理的軌道。所謂全面，是以“，為中心，又注重人與物、人與環(huán)境和工作地的相互結合，實行全方位

44、的動態(tài)管理。所謂全過程，是指在企業(yè)整個生產經營活動中都要實行定額管理，即從投入到產出的各個環(huán)節(jié)、各個階段上都要以提高工效為中心；強化勞動定額管理，使勞動定額管理成為企業(yè)總體管理系統(tǒng)的重要子系統(tǒng)。3、由過去勞動定額與定員分散管理逐步轉向勞動定額定員一體化管理。隨著我國勞動定額標準化工作的深入開展，企業(yè)對勞動定員的重視程度也將逐步提高。如前所述，勞動定員即人員定額是勞動定額的一種發(fā)展和表現(xiàn)形式。實踐證明，傳統(tǒng)的勞動定員核算方法存在許多不足，亟待加以完善。例如，很多工業(yè)企業(yè)近幾年采用的“零基定員法”就是采用更加精確的量化指標核定定員人數(shù)的一種新探索。在市場經濟體制下，企業(yè)競爭機制的不斷完善，勢必出現(xiàn)

45、人力使用的嚴格控制。企業(yè)為了提高定員水平，將會引進最先進的定額方法，使定員管理定額化。企業(yè)勞動定員傳統(tǒng)的制定修訂方法傳統(tǒng)的勞動定員制定修訂方法是指自我國國民經濟和社會發(fā)展“一五計劃以來，在制定修訂行業(yè)或企業(yè)勞動定員標準中所廣泛使用的方法，具體包括按勞動效率定員法、按設備崗位定員法、按工作崗位定員法、按比例定員法和按職責范圍定員法五種方法，這些方法主要用于核算行業(yè)或企業(yè)中某一類崗位人員的綜合勞動定員即定員總額。隨著勞動定員定額管理水平的不斷提高，這些方法在適用范圍、精準程度、定員水平等方面都不同程度地進行了拓展和進步，取得了較為豐碩的成果。（一）按勞動效率定員法按勞動效率定員有三種具體核算方法。

46、1、對實行勞動定額考核的崗位綜合定員的核算方法。按勞動效率定員法一般是采用數(shù)學公式的形式，規(guī)定核算勞動定員人數(shù)的依據(jù)和方法。對于企業(yè)中可以實行工時定額或產量定額考核的一線生產崗位，可以采用按勞動效率定員法，依據(jù)以下計算公式，核算該類崗位的綜合勞動定員即定員總額。（二）按工作崗位定員法1、采用經驗推斷或對照比較的方法，在明確崗位主要工作內容的情況下，確定非直接生產崗位的勞動定員，并采用表格的形式，展示崗位的基本定員的內容和要求。2、以工作崗位調查為基礎，采用多種方法，在明確崗位作業(yè)內容、質量要求和工作輪班、勞動組織等方面特點的基礎上，采用文字和表格相結合的形式，展示基本定員的內容和要求。3、以工

47、作崗位研究為基礎，先進行工作崗位分析，在進行崗位再設計的基礎上，編制工作崗位說明書，明確崗位的業(yè)務分工及其職責范圍，對各類崗位進行綜合評價，并編制工作崗位分類標準。在制定工作崗位基本定員時，其構成要素一般應當包括崗位分類、崗位編碼、崗位名稱、崗位職責、工作內容、工作要求、人員數(shù)量與素質等多方面的內容和要求。（三）按職責范圍定員法功能模塊定員法。在企業(yè)中，任何一個職能或業(yè)務部門的設置都具有其必要性和現(xiàn)實性。按照系統(tǒng)論的觀點，一個系統(tǒng)之所以能夠存在，是因為它自身具有特定的功能，并且其總功能是其分系統(tǒng)、分支系統(tǒng)子功能的集合。本方法是依據(jù)上述系統(tǒng)理論的基本原理，將一個部門的總功能分解為分功能、分支功能

48、及功能單元，依次按照具體的內容，逐一作出歸類合并，并在科學合理衡量和調整各個崗位工作任務量的基礎上，對現(xiàn)有的工作崗位進行再設計，編寫部門工作說明書，具體提出本部門各層級崗位設置要求，明確崗位名稱、職責范圍及其基本勞動定員。勞動定員與其他相關概念的關系（一）勞動定員與勞動定額的區(qū)別和聯(lián)系人力資源作為生產力的基本要素，是任何組織從事經濟活動賴以生存發(fā)展的必要條件。企業(yè)在開始進行組織結構及其職能和業(yè)務部門的設計時，就會遇到如何優(yōu)化勞動組織、實現(xiàn)勞動組織科學化等問題，而勞動定員是進行勞動組織設計最重要的基礎性工作之一。勞動定員是以企業(yè)常年性生產、工作崗位為對象，凡是企業(yè)進行正常生產經營所需要的各類人員

49、都應包括在勞動定員的范圍之內。勞動定員的范圍，不僅包括一線從事各類生產活動的直接生產人員，也包括二線、三線各類各級經營管理人員、專業(yè)技術人員和服務人員等非直接生產人員。其對象和范圍與具體的勞動用工形式無關。從歷史上看，我國企業(yè)勞動定員工作要比勞動定額工作開展得晚一些，從國民經濟第一個五年計劃開始起步，經過十多年的努力才逐步得到健全和完善。長期以來，由于企業(yè)人力資源管理工作的需要，約定俗成地常將勞動定額與定員并稱為勞動定員定額或勞動定額定員。如果深入研究就會發(fā)現(xiàn)，勞動定員與勞動定額兩個概念之間確實存在許多相似相近之處。為了進一步弄清勞動定員與勞動定額兩個概念的區(qū)別和聯(lián)系，可從以下幾個方面進行分析

50、。1、從概念的內涵來看，勞動定員是對勞動力使用的一種數(shù)量和質量界限。這種界限，既包含了對勞動力消耗“質”的界定，也包含了對勞動力消耗“量”的限額。它與勞動定額的內涵，即對“活勞動”消耗量的規(guī)定是完全一致的。勞動定額是指在一定生產技術組織條件下，采用科學合理的方法，對生產單位合格產品或完成一定工作任務的勞動消耗量所預先規(guī)定的限額，其限額既具有“量”的規(guī)定性，也包含“質”的規(guī)定性，其所規(guī)定的是有效的而不是無效的勞動消耗量。2、從計量單位來看，勞動定員通常采用的勞動計量單位是“人.年”“人季”“人月”，與勞動定額所采用的勞動計量單位“工日”“工時”，“工分”“工秒”沒有“質”的差別，只是“量”的差別

51、，即計量的長度不同。例如，按年度制度工日（五天工作制）或工時折算，1人/年等于250個工日或2000個工時。3、從兩者具體實施和應用范圍來看，在企業(yè)中除某些人員因長期脫離生產崗位而在勞動定員管理范圍之外，凡是在常年性工作崗位上工作的人員，如經營管理人員、工程技術人員、技能操作人員和服務人員都納入了勞動定員管理的范圍之內。在企業(yè)中，實行勞動定額的崗位人員約占全體員工的40%50%，其基本原因是，可以規(guī)定勞動定額的工作崗位必須滿足兩個基本條件：一是本崗位勞動者的“活勞動”消耗量必須與其勞動成果直接相關；二是勞動者的勞動成果可以采用一定的度量衡計量工具直接進行測度衡量。也就是說，在企業(yè)各類崗位人員中

52、可以實行勞動定額的，也可以實行勞動定員管理；而不能實行勞動定額的，還是可以實行勞動定員管理?？傊?，在企業(yè)中勞動定員適用范圍大于勞動定額，即兩者的適用范圍不同。4、從制定的方法來看，勞動定額與勞動定員的制定方法也不同。勞動定員的制定方法包括按效率定員法、按設備定員法、按崗位定員法、按比例定員法和按職責范圍定員法等，而勞動定額的制定方法包括經驗估工法、概率估工法、類推比較法、統(tǒng)計分析法、工時測定法和標準資料法等。在上述勞動定員和勞動定額的制定方法中，每一種方法都有其相對獨立的前提條件和不同的程序、步驟和技術要求，其適用的范圍也各不相同。但也存在著一定的內在聯(lián)系，例如，按效率定員法、按設備定員法都是

53、以工時定額、產量定額或設備看管定額為依據(jù)核算出定員人數(shù)。通過上述分析，可以看出勞動定員與勞動定額既存在著一定區(qū)別，又具有十分密切的聯(lián)系，兩者雖然都是對人力消耗所規(guī)定的限額，但在計算方法、計量單位、應用范圍、粗細程度等方面存在一定差異。也正是基于上述區(qū)別和聯(lián)系，勞動定員與勞動定額相互補充、相伴相隨、不可分割，你中有我、我中有你，成為現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的重要基石。（二）勞動定員與企業(yè)編制的區(qū)別和聯(lián)系勞動定員這一概念既是現(xiàn)實存在的范疇，也是一個歷史的范疇。在企業(yè)人力資源管理中，勞動定員與“企業(yè)編制”這一術語存在著非常密切的關系。新中國成立以后，國家逐步強化了自上而下的社會主義計劃管理體制。在這一體

54、制下，從政府行政機關、社會團體、事業(yè)單位、國有企業(yè)，乃至軍隊及其軍事單位中組織機構和人員，統(tǒng)一實行了“編制”管理的人事勞動制度。這里所說的“編制”，泛指一切法定的社會組織內部的機構設置、組織形式，以及工作人員定員、人員結構比例、職務系列和配置等方面的規(guī)定。就其基本內容來看，它具體包括兩項內容。一是機構編制。它是對組織機構的名稱、職能（職責范圍和分工）、規(guī)模、結構，以及總機構、分支機構設置等內容的規(guī)定。二是人員編制。它是對組織機構中各類崗位的數(shù)量、職務的分配，以及崗位人員的數(shù)量及其結構所作的統(tǒng)一規(guī)定，具體內容包括人員數(shù)量、人員結構比例、人員標準、職務分配、高層次職位限額等。在人員編制中，將各級工

55、作人員的數(shù)量規(guī)定稱為編制員額，而將某一系統(tǒng)范圍內所有的或某一類的人員編制的總員額稱為編制總額。編制分為行政編制、事業(yè)編制和企業(yè)編制三大類。一是行政編制。它是指國家和地方權力機關、行政機關、審判機關、檢察機關、黨派、政協(xié)、人民團體的編制。二是事業(yè)單位編制。凡是為國家創(chuàng)造或改善生產條件，增進社會福利，滿足人民文化、教育、科學研究、醫(yī)療衛(wèi)生等方面的需要，不以為國家積累資金為直接目的的單位，均屬事業(yè)單位，列為事業(yè)編制。三是企業(yè)編制。凡為國家創(chuàng)造財富，直接從事工農業(yè)生產、交通運輸、基本建設、商品流通以及為國民經濟、文化建設和人民生活服務，并獨立實行經濟核算的全民所有制單位，均屬企業(yè)單位，列為企業(yè)編制。從

56、我國“一五”計劃開始，企業(yè)單位的編制歷來是通過下達勞動工資計劃，由企業(yè)的主管部門和勞動部門進行有效控制和管理。國家對國有企業(yè)人力資源實行“統(tǒng)包統(tǒng)配”的編制管理制度，一直延續(xù)到20世紀80年代。黨的十一屆三中全會以后，隨著國有企業(yè)“三大制度改革（勞動、人事和收入分配）”的不斷深入，特別是1988年4月第七屆全國人民代表大會第一次會議通過了中華人民共和國全民所有制工業(yè)企業(yè)法，該法律對企業(yè)設立條件作出了明確的規(guī)定。自此以后，國有企業(yè)勞動定員定額管理進入一個新的歷史發(fā)展階段。（三）勞動定員與“三定”的關系“三定”即“定職能、定機構、定編制”，是中央機構編制委員會辦公室（以下簡稱中央編辦）所提出為深化行

57、政管理體制改革而對國務院所屬各部門的主要職責、內設機構和人員編制等所作規(guī)定的簡稱。該規(guī)定是國務院的規(guī)范性文件，是各職能部門履行職責的重要依據(jù)。中央編辦將“定職能、定機構、定編制”歸納為“三定”，并將“定職能”放在首位?！岸毮堋本褪敲鞔_部門及其內設機構的職能和職責范圍，即明確該部門具體是干什么的；“定機構”就是確定行使職責部門的機構數(shù)量、名稱、性質、級別等；“定編制”就是規(guī)定人員限額以及領導干部職數(shù)，即明確該部門應配備多少人員?！叭ā币辉~由來已久，1988年經過反復研究論證，中央決定在新一輪國務院機構改革時，首先要確定部門職責，再根據(jù)職能核定內設機構和人員編制，即所謂“三定”方案。10年之后

58、，1998年國務院機構改革時，將“三定”方案改為“三定”規(guī)定，使“三定”成為具有強制性、權威性和規(guī)范性的部門設置要求。從現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的角度來看，上述“三定”屬于國家行政編制管理的范疇，與企業(yè)勞動定員定額管理沒有任何關系。進入21世紀以來，隨著國有企業(yè)各項制度改革的不斷深入，使企業(yè)勞動定員定額等基礎性工作受到不同程度的重視和強化。從現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理學的角度，提出了新的“三定”，即“定機構、定崗、定員”。除了上述涉及勞動定員的“三定”之外，還有以下“四定”“五定”等多種提法?！八亩ā奔炊◢?、定責、定編、定薪。該提法將薪資制度設計也包括在內，認為定崗、定編、定責是定薪的前提和基礎。也有學

59、者認為“四定”是定崗、定責、定員、定額。該提法將“四定”列為企業(yè)人力資源管理的重要基礎工作，其中，定崗是核心，定責、定員、定額是在定崗之后需要完成的各項具體工作，主要解決本崗位的職責范圍、崗位人員配置的素質要求和數(shù)量限額、崗位工作量考核等一系列基礎性問題?！拔宥ā奔炊ň?、定責、定崗、定員、定薪。該提法認為，定編是指嚴格按照公司組織機構編制管理辦法，依據(jù)科學合理、高效精干的原則，確定本單位的機構編制；定責是指對本單位現(xiàn)有各崗位的工作任務進行整理和歸納，明確崗位的職責范圍；定崗是指通過定責，把相關的任務進行整理合并，在此基礎上設立崗位，規(guī)定具體崗位的具體勞動者所要完成工作任務的數(shù)量和取得的工作成果

60、，做到因事設崗、數(shù)量最低、有效配合；定員是指按照崗位需要，確定人員的數(shù)量和質量，貫徹精減、高效、節(jié)約的原則，同時要保證各類人員比例關系的協(xié)調，做到事得其人、人盡其才、人事相宜；定薪是指根據(jù)崗位或技能水平確定員工的薪資標準。上述“三定”“四定”“五定”應當從企業(yè)人力資源管理整體系統(tǒng)的角度進行必要修正，更改為新“四定”，即“定編、定崗、定員、定額”。從優(yōu)化企業(yè)頂層設計開始，按照從上至下，由高層、中層乃至基層逐步拓展傳遞的方法，強化人力資源管理的基礎工作。1、定編是指根據(jù)組織發(fā)展和組織戰(zhàn)略規(guī)劃的要求，對組織結構模式的正確選擇，以及各種職能部門和業(yè)務機構的合理布局和設置。2、定崗是指在生產組織合理設計