1、本文由中美嘉倫咨詢公司編輯并提供。本文由中美嘉倫咨詢公司編輯并提供。華為的組織變革和人才管理邏輯分析華為的組織變革組織運(yùn)作的改變項(xiàng)目經(jīng)理是全職的，組織對(duì)其在事、財(cái)、人方面全部授權(quán)。華為嚴(yán)格控 制兼職，兼職是做不好項(xiàng)目的。這是理念的轉(zhuǎn)變。機(jī)關(guān)向大平臺(tái)轉(zhuǎn)變大平臺(tái)是什么？是大資源、大能力、大方向，機(jī)關(guān)要聚焦戰(zhàn)略和方向。華為請(qǐng)IBM 做的BLM 模型，包括戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略執(zhí)行，各有一套方法和程序。在這個(gè)過程中，領(lǐng)導(dǎo)力貫穿始終，一把手必須全力參與。從制定戰(zhàn)略到執(zhí)行戰(zhàn)略，如果沒有共同的價(jià)值觀，是很難做到的。為此，到了以奮斗者為本。如果還是做過去的市場(chǎng)和產(chǎn)品，那就不需要做戰(zhàn)略；只有在新的機(jī)會(huì)涌現(xiàn)時(shí)，想抓住這個(gè)

2、機(jī)會(huì)時(shí)，才需要做戰(zhàn)略。機(jī)會(huì)來了，要不要去做？戰(zhàn)略就是解決這個(gè)問題的。華為不做五年規(guī)劃，而是每年做滾動(dòng)戰(zhàn)略。從四月份做到十月份， 每年都做三五年的戰(zhàn)略分析、定位、戰(zhàn)略規(guī)劃，分析長期目標(biāo)是什么， 階段性的里程碑是什么，業(yè)務(wù)要用的模式是怎樣的，用BLM 模型去做分析和定位，能看清楚的就看清楚，看不清楚的就看個(gè)大概。從十月份開始做第二年的商業(yè)計(jì)劃，也就是年度計(jì)劃，研究怎么落地。第二年的四月份，又開始做三五年的戰(zhàn)略洞察和設(shè)想，十月份又開始做次年的年度計(jì)劃。每年都在滾動(dòng)地不斷鎖定、不斷清晰認(rèn)識(shí)。通過這樣的方式，對(duì)未來的認(rèn)識(shí)能持續(xù)得到準(zhǔn)確的定位，戰(zhàn)略日益明確，只要看清楚一個(gè)市場(chǎng)和產(chǎn)品的接軌點(diǎn)，就鍥入產(chǎn)品，實(shí)

3、現(xiàn)增值。HR 向業(yè)務(wù)戰(zhàn)略伙伴的價(jià)值轉(zhuǎn)型，包括三個(gè)方面：競(jìng)爭(zhēng)力，降低運(yùn)營成本和風(fēng)險(xiǎn)。人才，干部與專業(yè)人才隊(duì)伍的發(fā)展促進(jìn)公司的贏利與增長。業(yè)長青。而人力資源要成為業(yè)務(wù)的合作伙伴，人力資源的角色則要分成三個(gè)部分：HR COE的管控，把有些人放到業(yè)務(wù)部門去。150 人配一個(gè)HRBP（人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴），他不源管理、激勵(lì)的角度，從選、用、育、留、管這五個(gè)維度支撐業(yè)務(wù)的發(fā)展，呈現(xiàn)出人力資源的價(jià)值。HRSSC另外，以華為的經(jīng)驗(yàn)，建IT在IT2100IT 基礎(chǔ)設(shè)施水平，就能快速地展現(xiàn)和傳遞業(yè)務(wù)信息。任總對(duì)IT指令。力建設(shè)起來。機(jī)關(guān)向資源中心轉(zhuǎn)變里面有優(yōu)秀的人才，把這些人都裁掉，是簡(jiǎn)單粗暴的管理。業(yè)務(wù)就能順

4、利發(fā)展。所以，要提升組織的彈性和活力。20每年有兩星期的封閉訓(xùn)練，其間，把受訓(xùn)者拉到全球進(jìn)行分批訓(xùn)練。戰(zhàn)略預(yù)備隊(duì)兩個(gè)星期內(nèi)訓(xùn)戰(zhàn)結(jié)合，跑步進(jìn)來，跑步出去，像雪球一樣越滾越大，參加全球搶占戰(zhàn)略高地的作戰(zhàn)，打贏了就可以談項(xiàng)目，當(dāng)然這是機(jī)動(dòng)部隊(duì)，軍種也要訓(xùn)練，打輸了算空載了一回，積累經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)。為什么沒打贏，要算一算賬，下次怎么改進(jìn)。什么是華為“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”的文化？這就是“團(tuán)結(jié)就是力量”的真正落地的口號(hào)，是可執(zhí)行的團(tuán)隊(duì)口號(hào)。華為喊出來的口號(hào)跟外面不一樣：不要怕失敗，要有自我批判精神，要從泥坑里爬出來。任總說燒不死的鳥就是鳳凰，不要怕燒死，在火里歷練一下，就得道成仙了，成英雄了。二者要協(xié)

5、調(diào)好，不能光授權(quán)不監(jiān)控，也不能為了監(jiān)控不授權(quán)，不能重在防范和控制損失。風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控是為了支撐業(yè)務(wù)的發(fā)展，前者是為后者服務(wù)的，不能本末倒置。華為在銷售之前，過去是“四加二決策”，立項(xiàng)決策、投標(biāo)決策、簽約決策、合同關(guān)閉決策，等等，決策流程很長，因?yàn)槔砟疃?，甚至還有借貨決策、合同更改決策，哪一個(gè)決策點(diǎn)不通過，基本上事情就做不成了。怎么辦？現(xiàn)在，進(jìn)行了整個(gè)流程的變革，簡(jiǎn)化評(píng)審界面，為“鐵三角”提供更快速全面的一站式服務(wù)。變革的結(jié)果是“四加一決策”， 只參與評(píng)審，不參與決策。誰承擔(dān)KPI、誰在最前線誰決策。由一個(gè)綜合評(píng)審小組把意見濃縮，進(jìn)行決策：這個(gè)項(xiàng)目要不要做，怎么做。有了這樣的流程，整個(gè)運(yùn)作的效率就得到

6、提升。于接受新的挑戰(zhàn)，超出本職去做事情，從而打造出戰(zhàn)斗力和執(zhí)行力。華為的人才管理華為的人才布局，“筑巢引鳳”的觀念已經(jīng)落后了，現(xiàn)在是“為鳳筑巢”，這才是現(xiàn)代企業(yè)人才管理的方式。華為現(xiàn)在有兩萬多名國外員工， 18所長是不搞技術(shù)的，他們的職責(zé)是提供幫助、支持，協(xié)調(diào)資源。他們自身不是專家，不會(huì)對(duì)研究人員指手劃腳。雙向人才發(fā)展通道的牽引是領(lǐng)袖，領(lǐng)袖是有思想、能洞察未來、懂戰(zhàn)略的人，華為要培養(yǎng)自己的思想領(lǐng)袖和戰(zhàn)略領(lǐng)袖。部也可能拉下來，實(shí)行分層淘汰。決策力，沒有決斷力，不能當(dāng)家作主，就很難做一把手。后去大力落實(shí)，執(zhí)行力就是要拿出結(jié)果來，要打勝仗。理解力，理解力是執(zhí)行力的思想基礎(chǔ)。與人連接的能力，當(dāng)干部的概

7、念跟干活不同，干部必須與周這種能力，是干不好領(lǐng)導(dǎo)崗位的。部。樣一來，組織的戰(zhàn)斗力就提升了，團(tuán)隊(duì)的效率和個(gè)人的能力都提高了。任總說：我只關(guān)注最前面的人，這樣后面的人就會(huì)緊跟著前面的人。層領(lǐng)導(dǎo)都是如此，各種崗位都要去干，不斷接受新的挑戰(zhàn)。干部的任務(wù)，這也是考核指標(biāo)，對(duì)干部人選要給機(jī)會(huì)，讓他去成長。以任職資格為核心的訓(xùn)戰(zhàn)體系求人才梯隊(duì)“四點(diǎn)一線”的邏輯，梳理、規(guī)劃專家需求，培養(yǎng)發(fā)展專家隊(duì)伍。如果方向不明，業(yè)務(wù)運(yùn)作反反復(fù)復(fù)，這樣企業(yè)付出的成本就太大了。1480%，包括ABB+，至少要達(dá)到B，得C 就沒機(jī)會(huì)了?？?jī)效是華為所有評(píng)價(jià)的首要條件，如果沒有績(jī)效，什么都免談。大家就會(huì)有危機(jī)感，努力在崗位上發(fā)揮更大

8、的潛能。做好價(jià)值評(píng)價(jià)與價(jià)值分配創(chuàng)造價(jià)值，然后是價(jià)值的分配。過去的剩余價(jià)值理論已經(jīng)陳舊了，企業(yè)IBM幫助和激發(fā)?？?jī)效應(yīng)用的過程為期半年到一年。華為一年給員工做兩次評(píng)價(jià)，普通員工分別在一月和七月做，各要用半個(gè)月的時(shí)間，績(jī)效應(yīng)用一定要加己的期望。其次才是考量個(gè)人的績(jī)效目標(biāo)。普通員工只針對(duì)業(yè)務(wù)KPI 目標(biāo)，管理人5%描述績(jī)效目標(biāo)的SMART務(wù)指標(biāo)的確定由業(yè)務(wù)部門自己做決定。8020%的奮斗者，把分配的差距拉開，誰的貢獻(xiàn)要對(duì)他們的激勵(lì)到位，后面的人就會(huì)前赴后繼地跟上來。分配就是錢從哪里來、到哪里去的問題，永遠(yuǎn)不要和稀泥，光有情懷和辛苦是不行的，一定要拿績(jī)效說話，多勞多得。精神激勵(lì)是領(lǐng)導(dǎo)力的重要內(nèi)容200

9、1來的，大家要準(zhǔn)備迎接，這是我從不動(dòng)搖的看法，這是歷史規(guī)律。20%選拔“明日之星”。有人說：這個(gè)比例是意味著要為自己的明天和華為的明天做好準(zhǔn)備，繼續(xù)努力。聽說在部隊(duì)里，“五好戰(zhàn)士”的比例是 50%，這也是組織給予的非物質(zhì)激勵(lì)，說明有前途，要好好努力，這樣組織就激活了。非物質(zhì)激勵(lì)的獎(jiǎng)?wù)?、?jiǎng)牌一定要精心制作，品質(zhì)要貴重，不要搞一張紙、一個(gè)隨便去哪里買的會(huì)生銹的獎(jiǎng)牌。用正確的方式方法對(duì)員工進(jìn)行批評(píng)和表揚(yáng)，是領(lǐng)導(dǎo)力的重要內(nèi)容， 對(duì)提升組織的活力和戰(zhàn)斗力非常重要，每個(gè)管理者都要學(xué)習(xí)精神激勵(lì)的藝術(shù)。人力資源也叫做“員工關(guān)系戶”，要營造組織的文化氣氛。領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)。人力資源也叫做“員工關(guān)系戶”，要營造組織的文化氣氛。領(lǐng)導(dǎo)與管理是組織文化的有機(jī)構(gòu)成，不能簡(jiǎn)單粗暴，使得批評(píng)和表揚(yáng)流于形式，起不到應(yīng)有的作用。主管要做領(lǐng)隊(duì)、教練和裁判，要讓員工有歸屬感和存在感。這都是管理者經(jīng)常