1、六西格瑪管理概述六西格瑪起源及發(fā)展六西格瑪概念六西格瑪實(shí)施呼叫中心改善案例目 錄六西格瑪起源及發(fā)展 六西格瑪永久地改變了GE。 每一個人從黑帶之旅涌現(xiàn)出來的六西格瑪狂熱者到工程師、審計(jì)員和科學(xué)家，以及把公司領(lǐng)向新環(huán)境的高層領(lǐng)導(dǎo)者都是六西格瑪?shù)闹覍?shí)信徒。六西格瑪是公司的工作方式。GE總裁 杰克F.韋爾奇到2000年度GE Six Sigma 管理投入600萬美元,公司獲利高達(dá)25億美金6SIGMA為GE帶來了什么六西格瑪起源及發(fā)展推動以客戶為中心改善產(chǎn)品及服務(wù)能力降低成本改進(jìn)表現(xiàn)可靠性為電子商務(wù)/數(shù)字化奠定了基礎(chǔ)誰在執(zhí)行 6 Sigma? Motorola - 1987 Texas Instru

2、ments - 1988 ABB (Asea Brown Boveri) - 1993 Allied Signal - 1994 General Electric - 1995 Kodak - 1995 Westinghouse - 1996 Siemens (manufacturing only) - 1997 Nokia - 1997 Sony 1997 喬治.費(fèi)希爾跟蹤績效并與顧客要求（西格瑪標(biāo)準(zhǔn)）以及具有挑戰(zhàn)性且可實(shí)現(xiàn)的優(yōu)異質(zhì)量目標(biāo)（六西格瑪目標(biāo)）相對比19871997：銷售額增長5倍，利潤每年攀升20由六西格瑪努力產(chǎn)生的累計(jì)節(jié)約額達(dá)140億美元六西格瑪起源及發(fā)展GE在干什么？精益消除

3、浪費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)工作流程客戶拉動六西格瑪減少變異消除廢品 / 返工流程優(yōu)化流程控制六西格瑪起源及發(fā)展速度穩(wěn)定性準(zhǔn)確性精益六西格瑪 統(tǒng)計(jì)意義：希臘字母，在統(tǒng)計(jì)學(xué)中稱為標(biāo)準(zhǔn)差，用它來表示數(shù)據(jù)的分散程度。 六西格瑪概念？為樣本平均值， n為樣本容量xi 為樣本觀測值，1、2、3、4、5 為1.583、3、3、3、3 為0 用來描述這兩組數(shù)據(jù)的分散程度分散程度更大兩組數(shù)據(jù)服務(wù)響應(yīng)時間、顧客滿意程度、產(chǎn)品開發(fā)周期.與顧客要求的離散程度以及與競爭對手的差異，就有了管理上的特殊意義 六西格瑪管理特別強(qiáng)調(diào)度量的作用，強(qiáng)調(diào)用顧客滿意的方式，用提高競爭力和追求卓越的方法度量我們的業(yè)績 六西格瑪概念6Sigma管理度量標(biāo)準(zhǔn)

4、水平對比管理理念價(jià)值觀方法遠(yuǎn)景是一個業(yè)績改進(jìn)的目標(biāo)是基于數(shù)據(jù)和事實(shí)的決策方法是系統(tǒng)解決問題的工具是一種以客戶為中心的理念是一個贏得競爭力的管理系統(tǒng)常用度量指標(biāo)CTQ關(guān)鍵質(zhì)量特性，滿足關(guān)鍵的客戶要求或過程要求的產(chǎn)品、服務(wù)或過程特性。USL / LSL 規(guī)范上限、下限。顧客可接受的產(chǎn)品、服務(wù)或過程特性的最大值和最小值。Target 從顧客角度來看CTQ的理想值。FTY (First Time Yield) -首次產(chǎn)出率RTY(Rolled Throughput Yield)-滾動產(chǎn)出率,是構(gòu)成過程的每個子過程的FTY之乘積 。FTY=99%是不是足夠好？由于不能一次達(dá)到顧客要求而造成的報(bào)廢和返工返

5、修以及由此而產(chǎn)生的質(zhì)量、成本和生產(chǎn)周期的損失。 六西格瑪概念Defect缺陷，不滿足CTQ規(guī)范的任何事件Unit單位，對其計(jì)數(shù)缺陷的事或物Opportunity缺陷機(jī)會數(shù)，可能產(chǎn)生缺陷之處的數(shù)量。DPU (Defect Per Unit) -單位缺陷數(shù)，DPU=缺陷總數(shù)/單位總數(shù) DPO (Defect Per Opportunity) -單位機(jī)會缺陷數(shù)，DPO=缺陷總數(shù)/缺陷機(jī)會總數(shù) DPMO (Defect Per Million Opportunity) -百萬缺陷機(jī)會缺陷數(shù)。DPMO=DPO1000000對很多產(chǎn)品或服務(wù)過程來說，滿足顧客要求的特性不止一個，引起不合格的缺陷不止一處。采

6、用DPU或DPMO可以更準(zhǔn)確地度量過程滿足顧客要求的能力，給我們更多關(guān)于過程缺陷的信息。 六西格瑪概念常用度量指標(biāo)西格瑪水平Z 一、用測量數(shù)據(jù)的標(biāo)準(zhǔn)差與顧客要求的上限（USL）和下限（LSL）的關(guān)系來表達(dá) Z6就是達(dá)到了6西格瑪水平6西格瑪水平，過程的波動非常小，集中在目標(biāo)值附近。它們滿足顧客要求的能力很強(qiáng)。3西格瑪水平則波動較大，其滿足顧客要求的能力遠(yuǎn)不如六西格瑪水平。 六西格瑪概念二、用百萬分之缺陷率（ppm）來表示。一個服從正態(tài)分布的過程，其超出規(guī)范限的缺陷百分比與西格瑪水平是一一對應(yīng)的（如圖1-4所示）。根據(jù)這個規(guī)律，我們可以通過測量缺陷的比率，估算過程的西格瑪水平Z，并以此考察過程滿

7、足顧客要求的能力。 西格瑪水平與PPM的關(guān)系Z PPM2308,5373 66,8074 6,2105 2336 3.47 0.019六西格瑪概念西格瑪水平Z 挑戰(zhàn)性且可實(shí)現(xiàn)的績效目標(biāo)99%水平 (3.8 )99.99966% (6 s)事件每投遞300,000封信3,000封投錯1封投錯每500,000次計(jì)算機(jī)重啟4,100次失敗小于2次失敗500年間每個月月末結(jié)算60個月不能平帳0.018個月不能平帳百萬架次事故率：國際航空 1.03 中國航空 0.23描述過程滿足顧客要求的能力的參數(shù)，描述了過程的輸出與顧客要求目標(biāo)值的接近程度。例一：某顧客對某產(chǎn)品要求性能為Y=100.01供應(yīng)商A：10

8、.009、10.005、9.992、9.999、10.008、10.007、9.997、9.999、10.009、9.995供應(yīng)商B滿足顧客要求的能力遠(yuǎn)高于供應(yīng)商A。供應(yīng)商B：10.002、10.003、9.998、9.999、10.001、10.003、9.999、9.999、10.002、9.998供應(yīng)商A的平均值為10.002標(biāo)準(zhǔn)差為0.00632西格瑪水平Z=為1.27供應(yīng)商B的平均值為10.0004標(biāo)準(zhǔn)差為0.00201西格瑪水平Z=為4.77六西格瑪概念西格瑪水平舉例應(yīng)用領(lǐng)域6sMethodsSERVICE服務(wù)DESIGN設(shè)計(jì)PRUCH。采購Marketing市場MFG.制造MAI

9、NT.維修QA質(zhì)保ADMIN管理只要有過程存在的地方,無論是制造產(chǎn)品,收集數(shù)據(jù),還是寫發(fā)票,都可以應(yīng)用6s方法. 六西格瑪概念例：會議要求： （1）不缺席、不遲到；（2）會議期間關(guān)閉手機(jī)。實(shí)際數(shù)據(jù)：應(yīng)到會40人，缺席2人，遲到2人；與會者中有30人有手機(jī)，有2人的手機(jī)沒有關(guān)閉。六西格瑪概念績效改善無處不在Z1.35確定什么是缺陷：1個人缺席或遲到，就出現(xiàn)1個缺陷；1個人沒有關(guān)閉手機(jī)也記為1個缺陷。對本次會議來說，共出現(xiàn)了6個缺陷。確定總體缺陷機(jī)會：對到會來說有40個缺陷機(jī)會，對關(guān)閉通訊設(shè)備來說有30個缺陷機(jī)會。本此會議一共有70個缺陷機(jī)會。DPMO=（670）*1000000=85714ppm

10、查西格瑪水平換算表，Z=1.35西格瑪六西格瑪概念六西格瑪理念以客戶為中心由數(shù)據(jù)和事實(shí)驅(qū)動以過程為中心主動管理無邊界的合作追求完美容忍失誤六西格瑪中的角色兼職保證項(xiàng)目與企業(yè)目標(biāo)的一致監(jiān)督與匯報(bào)為團(tuán)隊(duì)爭取資源協(xié)調(diào)與其他六西格瑪團(tuán)隊(duì)的矛盾黑帶大師綠 帶項(xiàng)目負(fù)責(zé)人/倡導(dǎo)者黑帶全職服務(wù)于團(tuán)隊(duì)帶領(lǐng)、激勵、管理、指導(dǎo)、照顧、代表團(tuán)隊(duì)成員管理項(xiàng)目的進(jìn)展普通成員企業(yè)第一次引入6時外聘培訓(xùn)黑帶/綠帶為黑帶提供建議和幫助兼職領(lǐng)導(dǎo)或成員把6的新概念和工具帶到企業(yè)日?；顒又腥?六西格瑪實(shí)施6s工作的核心CTQ(uality)CTC(ost) CTD(elivery) CTS(atisfaction) CTP(roce

11、ss)用戶感覺 期望結(jié)果用戶過程輸入X輸出Y因素廠商CT = Critical To 六西格瑪實(shí)施 成功:由顧客判斷-顧客聲音 輸出:由過程決定-過程聲音不能滿足客戶要求的原因中有85與系統(tǒng)和流程缺陷有關(guān)而不是雇員。管理的角色是改變流程而不是迫使個別人做得更好。W.Edwards Deming成效（Y）由我們的輸入決定。如果我們能足夠了解我們的X，就能準(zhǔn)確的預(yù)測Y Yf(x1,x2,x3,xk)交貨時間（資源、訂單輸入的準(zhǔn)確性、訂單數(shù)量、訂單大小、客戶化、設(shè)備可靠性）通過了解和控制x，我們減少Y中的變異。消除或減少了檢查，檢驗(yàn)和返工。控制X來控制Y六西格瑪實(shí)施Y還是X ？Yf(x1,x2,x3

12、,xk)六西格瑪實(shí)施實(shí)際問題統(tǒng)計(jì)問題統(tǒng)計(jì)解決方案實(shí)際解決方案6s 過 程 控 制 設(shè) 計(jì) 質(zhì) 量新型產(chǎn)品/過程設(shè)計(jì)現(xiàn)有產(chǎn)品/過程的再設(shè)計(jì)改進(jìn)現(xiàn)有過程/工序DMAICDMADV解決問題的路徑管理(Control)定義(Define)測量(Measurement)分析(Analysis)改進(jìn)(Improvement)步驟工具目的提出問題(量化)確定目標(biāo)(量化)Step輸出發(fā)起項(xiàng)目；定義流程；確定客戶要求；定義關(guān)鍵流程產(chǎn)出變量項(xiàng)目定義表、有效會議；SIPOC Map、價(jià)值流圖；頭腦風(fēng)暴、關(guān)系圖表、面訪、調(diào)查、客戶需求樹狀圖；項(xiàng)目定義表、KPOVs項(xiàng)目定義表項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)確定客戶需求了解流程；評估流程輸入的

13、風(fēng)險(xiǎn)；建立并評價(jià)測量系統(tǒng)；測量初始流程績效收集資料尋找原因研究資料確定原因優(yōu)化解決方案推行控制系統(tǒng)分析數(shù)據(jù)、區(qū)分關(guān)鍵輸入變量優(yōu)先 順序（重要性）；識別浪費(fèi)使用計(jì)劃實(shí)驗(yàn)檢驗(yàn)關(guān) 鍵性輸入；設(shè)計(jì)改進(jìn)；試行新流程最終確定控制系統(tǒng)；驗(yàn)證長期流程能力SIPOC / 價(jià)值流圖、輸入輸出分析、因果矩陣、詳細(xì)流程圖；失效模式分析FMEA；數(shù)據(jù)采集計(jì)劃、數(shù)據(jù)完整性審查流程能力初始狀態(tài)流程圖識別并測量Xs測量系統(tǒng)驗(yàn)證Ys的初始流程能力基本統(tǒng)計(jì)、基本圖表、統(tǒng)計(jì)流程控制、T檢驗(yàn)、方差檢驗(yàn)、卡方分析、回歸、多變量研究；Spaghetti圖、VA / NVA分析、節(jié)拍時間、5S識別缺陷根源并縮減到至關(guān)重要的少數(shù)幾個；區(qū)分簽

14、字關(guān)鍵輸入重要性的清單；浪費(fèi)識別實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì)看板/拉動、糾錯驗(yàn)證、快速轉(zhuǎn)換、工作現(xiàn)場組織、流程圖、流程文件培訓(xùn)計(jì)劃、統(tǒng)計(jì)過程控制（SPC）、FMEA、控制計(jì)劃最后確定Xs清單；改善行動計(jì)劃；將來情況下的流程圖、FMEA控制計(jì)劃；新流程涉及 / 文件化初步研究計(jì)劃控制計(jì)劃、流程文件、培訓(xùn)計(jì)劃、溝通計(jì)劃、統(tǒng)計(jì)流程控制、文件化；統(tǒng)計(jì)流程控制、流程能力持續(xù)改善機(jī)會識別；新流程交接；團(tuán)隊(duì)確認(rèn)DMAIC的各階段六西格瑪實(shí)施呼叫中心改善案例 中心呼入人工服務(wù)流程改善一、項(xiàng)目背景本項(xiàng)目關(guān)注于操作流程效率提升，力圖在保證質(zhì)量和客戶滿意度的同時，對 中心的呼入人工服務(wù)流程進(jìn)行改善DMAIC二、定義階段工作路徑D1問題

15、陳述D2項(xiàng)目范圍D3宏觀水平流程圖SIPOC客戶需求分析D4 問卷調(diào)查和頭腦風(fēng)暴D5 親和圖D6 確定關(guān)鍵的客戶需求D7 需求樹、KPOVD8 項(xiàng)目指標(biāo)定義D9指標(biāo)現(xiàn)狀D10項(xiàng)目目標(biāo)描述D11預(yù)計(jì)的項(xiàng)目成效D12成效計(jì)算D13項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)D14項(xiàng)目計(jì)劃D15 項(xiàng)目定義表DMAICD1問題陳述因此我們選擇觀察9月15日-12月3日ICSs隊(duì)列的數(shù)據(jù)：1.所有的日件均工作時長都沒達(dá)標(biāo)，與考核值198s有較大差距2.日件均工作時長雖然基本上在一個范圍內(nèi)波動，但是范圍超過50秒日件均通話時長整體高于 中心要求的=180s的標(biāo)準(zhǔn)波動范圍比較大，超過了50s從圖形變化趨勢上看，與工作時長一致占比上達(dá)到了工作時

16、長的90%以上，是我們關(guān)注的重點(diǎn)50s工作時長包括通話時長和整理時長。對于 中心，件均工作時長增加不僅意味著時效增加，同時也會帶來成本的加大，因此迫切需要對其采取措施，在最短的時間內(nèi)將指標(biāo)降下來呼叫中心改善案例D2 項(xiàng)目范圍 中心有多個流程影響工作時長，通過討論，我們按照下面二個緯度做了初步篩選：影響強(qiáng)弱需要改善的迫切性IVR影響質(zhì)檢培訓(xùn)招聘排班人工服務(wù)我們認(rèn)為呼入人工服務(wù)流程是對工作時長影響最大，最迫切需要改善的流程，IVR對通話時長也有較大的影響，也需要考慮改善迫切性DMAIC呼叫中心改善案例D3 宏觀水平SIPOC圖DMAICSIOCS- 供應(yīng)商I- 輸入P- 流程O- 輸出C- 客戶來

17、電人客戶業(yè)務(wù)員坐席人員 中心后援中心領(lǐng)導(dǎo)受理結(jié)果系統(tǒng)記錄通話時長整理時長來電人提供的信息坐席人員業(yè)務(wù)規(guī)則業(yè)務(wù)系統(tǒng)硬件平臺職場/設(shè)備來電人客戶業(yè)務(wù)員 中心IT部門問候并詢問來電人需求服務(wù)資格核查整理通話中未完成事務(wù)受理來電人服務(wù)申請與來電人確認(rèn)本次服務(wù)完成結(jié)束語掛機(jī)P我們關(guān)注的流程從IVRS選擇開始，到被坐席整理完畢點(diǎn)擊事閑按鈕止IVRS語音選擇呼叫中心改善案例 經(jīng)分析，我們認(rèn)為對詳細(xì)的客戶需求還需要進(jìn)一步細(xì)分和研究。因此，我們對上海和蘇州二地 中心的坐席、質(zhì)檢和部分后線作業(yè)人員進(jìn)行了不記名的問卷調(diào)查，并在項(xiàng)目組內(nèi)進(jìn)行頭腦風(fēng)暴，共得出24項(xiàng)客戶需求：IVR中能盡快進(jìn)入人工服務(wù)在IVR中進(jìn)行坐席工

18、號的播報(bào)IVR可播報(bào)預(yù)計(jì)轉(zhuǎn)人工等待時間擴(kuò)充客戶自助查詢節(jié)點(diǎn)內(nèi)容請、您等用語應(yīng)適度使用使用更為親切地稱謂坐席自報(bào)姓名，而非工號詢問客戶需求話術(shù)要簡潔明確，且具有引導(dǎo)性，能快速了解客戶需求咨詢類問題能夠詳細(xì)講解報(bào)案、投訴等話務(wù)能夠快速流程處理保險(xiǎn)問題咨詢得到正確解答坐席用語應(yīng)通俗化，避免出現(xiàn)過于專業(yè)的話術(shù)座席按規(guī)范回答，避免出現(xiàn)同一問題不同座席不同解答設(shè)立系統(tǒng)異常的話術(shù)在系統(tǒng)異常時，應(yīng)針對系統(tǒng)異常設(shè)立專門的回電流程可根據(jù)客戶需求，針對不同來電客戶，進(jìn)行相應(yīng)的個性化提醒服務(wù)結(jié)束語長短應(yīng)適度，不宜過長詢問客戶需求話術(shù)要簡潔明確，且具有引導(dǎo)性，能快速了解客戶需求將知識庫和ICSs結(jié)合起來，隨保單查詢能顯

19、示不同的知識庫的內(nèi)容應(yīng)區(qū)分客戶需求類型區(qū)別對待，改進(jìn)服務(wù)流程只針對風(fēng)險(xiǎn)度較高的服務(wù)項(xiàng)目進(jìn)行識別核對取消整理時長咨詢內(nèi)容可以通過非 的方式通知VOCVOB在 中只記錄客戶要求服務(wù)的內(nèi)容，減少客戶等待D4 客戶需求分析-問卷調(diào)查、頭腦風(fēng)暴DMAIC呼叫中心改善案例DMAICIVR中能盡快進(jìn)入人工服務(wù)在IVR中進(jìn)行坐席工號的播報(bào)IVR可播報(bào)預(yù)計(jì)轉(zhuǎn)人工等待時間擴(kuò)充客戶自助查詢節(jié)點(diǎn)內(nèi)容請、您等用語應(yīng)適度使用使用更為親切地稱謂坐席自報(bào)姓名而非工號咨詢類問題能夠詳細(xì)講解報(bào)案、投訴等話務(wù)能夠快速流程處理保險(xiǎn)問題咨詢得到正確解答坐席用語應(yīng)通俗化，避免出現(xiàn)過于專業(yè)的話術(shù)座席按規(guī)范回答，避免出現(xiàn)同一問題不同座席不同

20、解答設(shè)立系統(tǒng)異常的話術(shù)在系統(tǒng)異常時，應(yīng)針對系統(tǒng)異常設(shè)立專門的回電流程可根據(jù)客戶需求，針對不同來電客戶，進(jìn)行相應(yīng)的個性化提醒服務(wù)結(jié)束語長短應(yīng)適度，不宜過長話術(shù)要簡潔明確，有引導(dǎo)性，快速了解客戶需求時效客戶需求質(zhì)量客戶感受將知識庫和ICSs結(jié)合起來，隨保單查詢能顯示不同的知識庫的內(nèi)容將知識庫和ICSs結(jié)合，隨保單查詢相應(yīng)的內(nèi)容應(yīng)根據(jù)客戶類型區(qū)別對待，改進(jìn)服務(wù)流程只針對風(fēng)險(xiǎn)度較高的服務(wù)項(xiàng)目進(jìn)行識別核對取消整理時長咨詢內(nèi)容可以通過非 的方式通知在 中只記錄客戶要求服務(wù)的內(nèi)容，減少客戶等待對10項(xiàng)關(guān)注于時效的進(jìn)一步分析D5 客戶需求分析-親和圖呼叫中心改善案例DMAIC快速、準(zhǔn)確的提供給客戶滿意的人工服

21、務(wù)時效重點(diǎn)服務(wù)的流程標(biāo)準(zhǔn)化提高IVRS核對信息利用率產(chǎn)品方業(yè)務(wù)規(guī)則的系統(tǒng)化依來電人類型差異化服務(wù)流程提高客戶識別核對速度需 要需 求驅(qū) 動改善結(jié)束語質(zhì)量客戶感受 客戶感受受到質(zhì)量和時效的影響，改善了時效、質(zhì)量，客戶服務(wù)會得到相應(yīng)提升，而時效是我們的重點(diǎn)，在質(zhì)量不降低的前提下，確定時效是目前的關(guān)鍵客戶需求(CTQ),這也是 中心高層領(lǐng)導(dǎo)對項(xiàng)目的要求?？s短整理時長呼叫中心改善案例D6 客戶需求分析-確定關(guān)鍵的客戶需求DMAICD7 客戶需求分析-需求樹、確定KPOV快速、準(zhǔn)確的提供給客戶滿意的人工服務(wù)時效重點(diǎn)服務(wù)的流程標(biāo)準(zhǔn)化提高IVRS核對信息利用率產(chǎn)品方業(yè)務(wù)規(guī)則的系統(tǒng)化依來電人類型差異化服務(wù)流程

22、提高客戶識別核對速度優(yōu)化結(jié)束語中的主動提示質(zhì)量客戶感受日件均整理時長日件均通話時長18s180s需要驅(qū)動需求測量指標(biāo)規(guī)格縮短整理時長 針對時效的需求，分別對應(yīng)貫穿于呼入人工服務(wù)的通話流程和掛機(jī)后的整理流程中，針對每個具體的需求制訂指標(biāo)比較困難，意義不大，而二個目前已有的指標(biāo)已經(jīng)能夠反映時效的現(xiàn)狀，且可以作為未來評估改善的依據(jù)，因此我們選擇日件均通話時長和日件均整理時長作為本項(xiàng)目的Y呼叫中心改善案例日件均通話時長：每日所有來電人工服務(wù)通話時長的平均值，簡稱為日件均通話時長日件均整理時長：每日所有來電人工服務(wù)整理時長的平均值，簡稱為日件均整理時長適用范圍：95511呼入人工服務(wù)計(jì)算公式：抽檢方法：

23、全檢D8 項(xiàng)目指標(biāo)定義 中心數(shù)據(jù)來自硬件平臺，具備全檢條件呼叫中心改善案例DMAICD9 指標(biāo)現(xiàn)狀我們選取了9月15日-12月3日連續(xù)80天的數(shù)據(jù)日件均通話時長的平均值是217.93s，在189.28s-246.57s間波動，有一個先降后升又略降的趨勢日件均整理時長的平均值是19.6s，在0s-42s間波動，沒有太明顯的變化趨勢注：異常點(diǎn)應(yīng)該去掉來看，但是我們的異常點(diǎn)只有2個，考慮到硬件平臺也是影響因素，所以保留DMAIC呼叫中心改善案例D10 項(xiàng)目目標(biāo)描述基線：日件均通話時長=218s日件均整理時長=19.6s目標(biāo)：日件均通話時長=180s日件均整理時長=15s挑戰(zhàn)目標(biāo)：日件均通話時長=16

24、0s日件均整理時長=12s為了保證項(xiàng)目不是孤立的進(jìn)行，我們選擇了2個觀察指標(biāo)，即要保證品質(zhì)和客戶滿意度的穩(wěn)定性：成品差錯率：1.52.595511客戶投訴率：十萬分之一以下DMAIC呼叫中心改善案例D11 預(yù)計(jì)的項(xiàng)目成效有形收益：呼入人工服務(wù)日件均通話時長縮短：38秒呼入人工服務(wù)日件均整理時長縮短：4.6秒年效果金額：人民幣852萬4、無形收益： 將幫助坐席更為規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)的執(zhí)行呼入人工服務(wù)業(yè)務(wù)，將最優(yōu)秀坐席的優(yōu)點(diǎn)推廣給全體坐席，提升 中心組織體的呼入人工服務(wù)能力 95511呼入流程能力提升的同時， 中心將具備對作業(yè)流程持續(xù)優(yōu)化的能力，帶動其整體服務(wù)水平的提升，為集團(tuán)各專業(yè)公司提供更高質(zhì)量的服務(wù)，

25、提高 中心整體的服務(wù)競爭力 最終客戶將獲得更快捷的服務(wù)，提高客戶滿意度，促進(jìn)公司品牌和美譽(yù)度的提升業(yè)務(wù)量估計(jì)來自 中心2007年規(guī)劃，預(yù)計(jì)壽險(xiǎn)呼入業(yè)務(wù)人工服務(wù)量將達(dá)到1000萬通DMAIC呼叫中心改善案例D12 成效計(jì)算效果金額：(0.021元/秒 38秒 + 0.015元/秒 4.6秒) 10,000,000 60,000 = 8520,000元財(cái)務(wù)效果計(jì)算公式：(通話時長單位成本x件均通話時長節(jié)約時間+整理時長單位成本x件均整理時長節(jié)約時間)x總話量-項(xiàng)目成本本項(xiàng)目的咨詢費(fèi)用以6萬元計(jì)算通話時長和整理時長的每秒成本見下表：年度人力費(fèi)用（元)電信費(fèi)用（元）營業(yè)費(fèi)用+部門及后援中心攤銷費(fèi)用（元

26、）通話總時長（秒）整理總時長（秒）通話單位成本（元/秒）整理單位成本（元/秒）2005高峰月1780,0007400,000850,00012175290384800910.0262724590.0201945752006高峰月1570,000860,0001020,000154520995121533440.0211048710.015539285DMAIC呼叫中心改善案例D13 項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)XXX專職組員 項(xiàng)目統(tǒng)籌 專職組員 測量分析 流程專家數(shù)據(jù)記錄提供Sub ChampionXXXCHAMPIONXXXMBB/BBXXDMAIC呼叫中心改善案例D14 項(xiàng)目計(jì)劃時間 Define Measu

27、re AnalyzeControl Improve1月01.16.20073月03.09.20074月04.06.20076月06.08.20077月07.20.2007項(xiàng)目定義VOC/VOB分析定義CTQ并設(shè)定目標(biāo)建立團(tuán)隊(duì)設(shè)立項(xiàng)目計(jì)劃輸入輸出分析因果矩陣失效模式分析測量系統(tǒng)分析流程能力分析基本統(tǒng)計(jì)分析基本圖形圖表假設(shè)檢驗(yàn)多變量分析精益工具分析糾錯驗(yàn)證看板、拉動分析流程圖改善行動計(jì)劃失效模式分析控制計(jì)劃建立流程文件培訓(xùn)計(jì)劃統(tǒng)計(jì)流程控制項(xiàng)目有效性驗(yàn)證小組活動DMAIC呼叫中心改善案例D15 項(xiàng)目定義表 1DMAIC呼叫中心改善案例D15 項(xiàng)目定義表 2DMAIC呼叫中心改善案例測量階段工作路徑D

28、MAICM1測量系統(tǒng)分析M2SPC For KPOVM3 流程能力分析M4 詳細(xì)流程輸入輸出分析M5 因果矩陣 C&EM6FEMAM7 失效模式分析結(jié)論 M8測量階段改善措施呼叫中心改善案例M1 測量系統(tǒng)分析測量的對象：通話時長日件均整理時長數(shù)據(jù)類型：連續(xù)數(shù)據(jù)測量單位：秒（ S ）測量范圍：每日全部的呼入人工服務(wù)流程測量的程序：從 中心的硬件平臺記錄中抽取每通 的開始時間、結(jié)束時間，坐席工號、每個工號每日整理的時長，然后通過計(jì)算得出。因?yàn)樗袛?shù)值取自系統(tǒng)，無須對該測量系統(tǒng)作更詳細(xì)的MSA該測量系統(tǒng)不受時間影響該測量系統(tǒng)不受時間跨度影響呼叫中心改善案例DMAICM2SPC For KPOV M3

29、 流程能力分析 M4 詳細(xì)流程輸入輸出分析 M5 因果矩陣 C&E M6FEMA M7 失效模式分析結(jié)論 M8測量階段改善措施 通過測量階段的分析，我們發(fā)現(xiàn) 中心目前關(guān)于規(guī)則的部分有很大的改善空間，已經(jīng)從以下方面作了改善：補(bǔ)充規(guī)則的系統(tǒng)化：前期發(fā)現(xiàn)的話術(shù)和規(guī)則的缺失，不斷通過需求補(bǔ)充到ICSs系統(tǒng)的溝通提示和操作提示中已經(jīng)提交IT需求2個，與壽險(xiǎn)交涉修改了2處規(guī)則后續(xù)還需要對現(xiàn)行規(guī)則進(jìn)一步的了解，從以下二個角度對現(xiàn)行規(guī)則進(jìn)行了清理：尋找不合理的規(guī)則檢查缺失的規(guī)則通過調(diào)查和討論，目前共搜集到了坐席和客戶反映的531條具體意見，目前正在做進(jìn)一步的整理和分析呼叫中心改善案例DMAICDMAIC分析改

30、善階段工作路徑A1分析階段說明A2規(guī)則改善A3IVR規(guī)則分析A4整理規(guī)則分析A5整理規(guī)則改善措施和效果A6對人的分析A7數(shù)據(jù)采集計(jì)劃A8對人測量的MSAA9數(shù)據(jù)采集說明A10數(shù)據(jù)完整性驗(yàn)證 A11通話時長VS來電人A12通話時長VS客戶A13通話時長VS業(yè)務(wù)員A14服務(wù)項(xiàng)目測量方案A15測量記錄表呼叫中心改善案例A1分析階段說明A2 規(guī)則改善-改善規(guī)則的篩選通過測量階段的分析有下列流程步驟的規(guī)則需要進(jìn)一步分析：IVR規(guī)則人工服務(wù)操作規(guī)則問候規(guī)則受理規(guī)則結(jié)束語規(guī)則整理規(guī)則包括話術(shù)和操作規(guī)則受理規(guī)則又可以細(xì)分為不同服務(wù)項(xiàng)目的規(guī)則，因此我們對服務(wù)項(xiàng)目又按照以下緯度作了篩選項(xiàng)目時長業(yè)務(wù)占比呼叫中心改善

31、案例DMAICI1改善方向和原則I2識別核對的改善I3 業(yè)務(wù)員來電的改善措施I4 客戶來電的改善方法I5 對受理來電人申請的改善建議I6 理賠報(bào)案的改善措施I7投卡的改善措施I8 對坐席的改善建議呼叫中心改善案例改善措施DMAIC改善的原則和方向改善原則：通話時長是一個內(nèi)部的指標(biāo)，但是對其的改善，不僅是從節(jié)約公司運(yùn)營成本的角度出發(fā)，同時也符合客戶要求快速獲得其所需服務(wù)的要求的，因此具體的改善措施不僅要能降低通話時長，還要能兼顧客戶體驗(yàn)改善方向：人工服務(wù)流程重點(diǎn)步驟的輸入“規(guī)則”從SIPOC來看，服務(wù)資格核查是我們改善的重點(diǎn)流程步驟受理來電人申請包含了33個服務(wù)項(xiàng)目，應(yīng)該針對每個服務(wù)項(xiàng)目設(shè)立綠帶

32、項(xiàng)目逐個分析改善參與人工服務(wù)全部流程步驟的重要輸入“坐席”，涉及到合適的人力模型和考核體系，應(yīng)該另立黑帶項(xiàng)目分析改善呼叫中心改善案例DMAIC針對業(yè)務(wù)員來電識別核對的改善改善前業(yè)務(wù)員的核對流程通過IVR選擇人工服務(wù)坐席確認(rèn)服務(wù)申請坐席詢問業(yè)務(wù)員代碼來電人回答業(yè)務(wù)員代碼坐席錄入業(yè)務(wù)員代碼坐席詢問業(yè)務(wù)員密碼來電人回答業(yè)務(wù)員密碼坐席l錄入業(yè)務(wù)員密碼系統(tǒng)判斷識別核對結(jié)果改善前通話過程一共有6個流程步驟來電人2個動作坐席4個動作在IVR中選業(yè)務(wù)員服務(wù)IVR詢問來電人代碼IVR詢問業(yè)務(wù)員密碼來電人錄入業(yè)務(wù)員代碼來電人錄入業(yè)務(wù)員代碼系統(tǒng)判斷識別核對結(jié)果采用自動化的工具改善后通話過程中不再有識別核對的流程步驟識別核對的功能全部在IVR中實(shí)現(xiàn)預(yù)計(jì)改善幅度平均20S改善后業(yè)務(wù)員的核對流程呼