1、泓域/流量變現服務公司治理與內部控制規(guī)劃流量變現服務公司治理與內部控制規(guī)劃目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc114649660 一、 公司概況 PAGEREF _Toc114649660 h 3 HYPERLINK l _Toc114649661 公司合并資產負債表主要數據 PAGEREF _Toc114649661 h 3 HYPERLINK l _Toc114649662 公司合并利潤表主要數據 PAGEREF _Toc114649662 h 3 HYPERLINK l _Toc114649663 二、 產業(yè)環(huán)境分析 PAGEREF _Toc114649

2、663 h 4 HYPERLINK l _Toc114649664 三、 發(fā)展趨勢 PAGEREF _Toc114649664 h 6 HYPERLINK l _Toc114649665 四、 必要性分析 PAGEREF _Toc114649665 h 7 HYPERLINK l _Toc114649666 五、 利益導向 PAGEREF _Toc114649666 h 7 HYPERLINK l _Toc114649667 六、 公司治理的主體 PAGEREF _Toc114649667 h 9 HYPERLINK l _Toc114649668 七、 英美市場主導型治理模式評價 PAGER

3、EF _Toc114649668 h 11 HYPERLINK l _Toc114649669 八、 英美模式的產生 PAGEREF _Toc114649669 h 13 HYPERLINK l _Toc114649670 九、 企業(yè)風險管理框架：內部環(huán)境的成熟 PAGEREF _Toc114649670 h 15 HYPERLINK l _Toc114649671 十、 我國的借鑒與創(chuàng)新 PAGEREF _Toc114649671 h 16 HYPERLINK l _Toc114649672 十一、 有效內部環(huán)境的屬性 PAGEREF _Toc114649672 h 17 HYPERLINK

4、 l _Toc114649673 十二、 內部環(huán)境如何發(fā)揮作用 PAGEREF _Toc114649673 h 21 HYPERLINK l _Toc114649674 十三、 企業(yè)文化 PAGEREF _Toc114649674 h 22 HYPERLINK l _Toc114649675 十四、 人力資源 PAGEREF _Toc114649675 h 26 HYPERLINK l _Toc114649676 十五、 內部監(jiān)督的內容 PAGEREF _Toc114649676 h 30 HYPERLINK l _Toc114649677 十六、 內部監(jiān)督比較 PAGEREF _Toc114

5、649677 h 36 HYPERLINK l _Toc114649678 十七、 內部控制評價的組織與實施 PAGEREF _Toc114649678 h 37 HYPERLINK l _Toc114649679 十八、 內部控制缺陷的認定 PAGEREF _Toc114649679 h 47 HYPERLINK l _Toc114649680 十九、 項目風險分析 PAGEREF _Toc114649680 h 49 HYPERLINK l _Toc114649681 二十、 項目風險對策 PAGEREF _Toc114649681 h 51 HYPERLINK l _Toc1146496

6、82 二十一、 發(fā)展規(guī)劃 PAGEREF _Toc114649682 h 53 HYPERLINK l _Toc114649683 二十二、 SWOT分析 PAGEREF _Toc114649683 h 61公司概況（一）公司基本信息1、公司名稱：xx（集團）有限公司2、法定代表人：魏xx3、注冊資本：1410萬元4、統(tǒng)一社會信用代碼：xxxxxxxxxxxxx5、登記機關：xxx市場監(jiān)督管理局6、成立日期：2016-6-47、營業(yè)期限：2016-6-4至無固定期限8、注冊地址：xx市xx區(qū)xx（二）公司主要財務數據公司合并資產負債表主要數據項目2020年12月2019年12月2018年12月

7、資產總額10773.988619.188080.48負債總額4831.213864.973623.41股東權益合計5942.774754.224457.08公司合并利潤表主要數據項目2020年度2019年度2018年度營業(yè)收入20894.7016715.7615671.03營業(yè)利潤4014.833211.863011.12利潤總額3590.602872.482692.95凈利潤2692.952100.501938.92歸屬于母公司所有者的凈利潤2692.952100.501938.92產業(yè)環(huán)境分析適應國際經濟發(fā)展新趨勢，積極融入“一帶一路”國家戰(zhàn)略，以打造高水平開放合作平臺為載體，加快實施全方

8、位開放，調整對外貿易結構，提高利用外資水平，發(fā)展更高層次的開放型經濟。依托新型海鐵聯運物流大通道和北極航線沿線輻射區(qū)域，構建以大連為核心節(jié)點的路港經濟走廊。到2020年，初步建成東北亞國際航運中心、國際物流中心、國際貿易中心和區(qū)域性金融中心，構建全方位開放新格局，使大連成為面向東北亞開放合作的戰(zhàn)略高地。（一）提升金普新區(qū)帶動引領作用發(fā)揮國家級新區(qū)的綜合優(yōu)勢，深化對外開放，加強自主創(chuàng)新能力建設，提升經濟發(fā)展質量，壯大經濟規(guī)模，切實增強對全市、全省乃至東北地區(qū)經濟發(fā)展的牽動和引領作用。到2020年，金普新區(qū)主要經濟指標增速在全省和全國國家級新區(qū)中位居前列，科技創(chuàng)新對經濟發(fā)展的貢獻度位居東北地區(qū)前列

9、，成為全省經濟發(fā)展的主力軍和面向東北亞開放的核心區(qū)。（二）構建高水平開放合作平臺大力推進重點園區(qū)開發(fā)開放。配套完善園區(qū)公共基礎設施和服務功能，著力打造專業(yè)化特色優(yōu)勢，加大招商引資力度，形成開放型經濟新的增長點。長興島經濟區(qū)重點在綠色石油化工、高技術船舶與海洋工程等領域加強引資引智，并擴大相關產品出口；旅順經濟技術開發(fā)區(qū)重點圍繞建設現代軌道交通聚集區(qū)，完善專業(yè)化基礎設施和研發(fā)服務設施，大力引進國內外研發(fā)設計機構和關鍵部件制造企業(yè)，努力開拓機車整車出口市場；高新技術產業(yè)園區(qū)加快實施“IT+”戰(zhàn)略，圍繞“2025創(chuàng)新中心”建設，優(yōu)化創(chuàng)新服務環(huán)境，加大引智引技力度，打造引進消化吸收再創(chuàng)新的示范區(qū)、軟件

10、和服務外包產業(yè)的集聚區(qū)；中日韓循環(huán)經濟示范基地借鑒日韓循環(huán)經濟發(fā)展理念，加大技術引進和合作，大力發(fā)展循環(huán)經濟；努力爭取將省級開發(fā)區(qū)和市級重點園區(qū)分別晉升為國家級、省級開發(fā)區(qū)，推進經濟開發(fā)區(qū)和各類產業(yè)園區(qū)轉型升級、創(chuàng)新發(fā)展。支持長興島經濟區(qū)爭取設立綜合保稅區(qū)。（三）提升四個中心支撐功能提升東北亞國際航運中心能級。研究加快大連東北亞國際航運中心建設的相關政策，加快推進建設具有國際競爭力的航運發(fā)展制度和運作模式。積極發(fā)展國際航運業(yè)務，提升航運企業(yè)服務能級。著力培育發(fā)展航運服務業(yè)，重點發(fā)展航運金融、國際船舶運輸、國際船舶管理、國際航運經紀等航運服務業(yè)。積極吸引國際航運功能性機構和高端要素集聚，支持國際

11、船級社、船東協(xié)會在大連開展業(yè)務。加快發(fā)展大連航運運價指數衍生品交易業(yè)務，提升大連航運交易市場航運指數影響力，做大航運品牌。大力推進海空兩港建設，以大連港環(huán)渤海內支線為核心，加強同環(huán)渤海港口城市的合作，完善集疏運體系，打造“一帶一路”國際航運樞紐。積極推動東北地區(qū)通關一體化。到2020年，港口貨物吞吐量達到5.28億噸，集裝箱吞吐量達到1115萬標箱；空港旅客吞吐量達到2000萬人次。發(fā)展趨勢資訊行業(yè)用戶規(guī)模增長整體放緩。雖然重大社會事件能帶來短期增長，但也會迅速回落。已經具備成熟資訊閱讀習慣的用戶，也可能將注意力轉移到其他內容類APP。要尋求長期的發(fā)展，資訊行業(yè)的轉型和創(chuàng)新勢在必行。目前資訊A

12、PP呈現以下幾大變化：綜合資訊網站在PC時代占據重要地位，具有自產內容的優(yōu)勢。最早布局移動互聯網，至今仍然在行業(yè)中占據半壁江山。隨著移動互聯網發(fā)展，傳統(tǒng)的雜志、報紙也進入資訊賽道，推出數字化產品；同時更多垂類行業(yè)涌入，產出財經、體育、娛樂、科技、軍事等專業(yè)化內容。資訊行業(yè)內容日趨多元。由于行業(yè)競爭激烈，部分資訊類APP通過“標題黨”等吸引用戶的注意力，獲得短期增長。隨著行業(yè)成熟度增加，尤其頭部流量主，更加注重內容質量和用戶體驗，不僅承擔內容質量的“把關人”角色，還構建起創(chuàng)作者生態(tài)，激勵自媒體作者產出優(yōu)質內容。必要性分析1、提升公司核心競爭力項目的投資，引入資金的到位將改善公司的資產負債結構，補

13、充流動資金將提高公司應對短期流動性壓力的能力，降低公司財務費用水平，提升公司盈利能力，促進公司的進一步發(fā)展。同時資金補充流動資金將為公司未來成為國際領先的產業(yè)服務商發(fā)展戰(zhàn)略提供堅實支持，提高公司核心競爭力。利益導向公司成立的目的在于追求利益，但到底追求誰的利益或以誰的利益為主，理論界有著不同的看法，從過去的股東利益最大化到利益相關者利益統(tǒng)一，再到利益相關者有主次之分，公司治理的模式也分成股東治理模式、利益相關者治理模式和利益相關者主次治理模式。（一）股東治理模式該模式認為股東是公司的所有者，公司存續(xù)的目的是實現股東利益的最大化，繼而公司治理的中心就是確保股東的利益，確保資本供給者得到理所當然的

14、投資回報。公司的權力機構都要以股東的意志和利益為出發(fā)點，股東大會是代表股東意志的最高決策機構，董事會由股東大會選舉產生并接受股東委托在公司決策中發(fā)揮主導作用。金融模式公司應按股東的利益來管理，試圖促使經理人員對股東利益更負有責任。主張通過政策激勵和采取最大化短期股票價格的行為是為股東利益服務的最佳形式。其理論基礎是“有效市場理論”并主張擴大股東的權力。市場短視派認為金融市場的壓力使公司經理只關注短期利益，這樣會對公司的長期管理產生一種經營決策上的偏誤，從而降低公司長期資產的價值。金融模式希望增加股東對公司的監(jiān)督和影響，市場短視派則希望公司治理可以在股東壓力下，特別是短期股票價格業(yè)績中保護經理人

15、，或替代性地通過阻止交易和鼓勵長期持有股票來實現股東的利益。但兩者都認為股東利益的最大化可以導致整個社會的利益最大化。（二）利益相關者治理模式利益相關者治理模式認為企業(yè)是一個責任主體，公司治理不能單純以實現股東利益為目標，因為企業(yè)是所有相關利益者（出資者、債權人、董事會、經理、員工、政府及社區(qū)居民、供應商等）的企業(yè)，各利益相關者都對企業(yè)進行了專用資產的投資，并承擔了企業(yè)的風險，企業(yè)應為利益相關者服務。（三）利益相關者主次治理模式利益相關者主次治理模式認為公司治理必須以股東利益為主導，同時在此基礎上恰當地界定包括股東在內的利益相關者的關系，解決好由此而產生的利益相關者的利益問題?？死诉d（199

16、8）根據與企業(yè)聯系的緊密程度將利益相關者分為主要的利益相關者和次要的利益相關者。前者是指若沒有這些群體（包括股東、雇員、顧客、供應商等）的參與，企業(yè)就無法生存，后者是指間接影響運作或受到企業(yè)的間接影響的群體，雖然他們對企業(yè)的生存起不到根本性的作用，但也不能忽視。這種觀點實質上是對上述兩種觀點的調和，但從強調利益相關者的利益來看，這種觀點與“利益相關者治理模式”并沒有實質性的區(qū)別。公司治理的主體公司治理的主體是指治理的控制權在誰手中，在公司治理涉及的各利益相關者（包括股東、債權人、供應商、雇員、政府等）中，究竟哪一方在整個流程中起主導地位。根據對這個問題的回答，可以將公司治理模式分為股東治理模式

17、和利益相關者治理模式。（一）股東治理模式該治理模式的理論基礎是：股東向企業(yè)投入了專用性資產，是企業(yè)風險的最終承擔者，理應享受因經營發(fā)展帶來的全部收益，因此公司治理的目標應是股東財富最大化，股東應獨享企業(yè)所有權。在這種股東至上的一元治理模式下，股份持有相對集中，大股東持有比例一般在50%以上：股票流動性差，持股的主要目的是控制公司；大股東掌握公司的控制權，公司所有權與公司控制權相統(tǒng)一。傳統(tǒng)的公司法所體現的也是這種“股東大會中心主義”的模式，即股東大會享有公司的各種權力，董事會只享有法規(guī)和公司章程規(guī)定的有限權力，僅是股東大會決議的執(zhí)行者和股東大會的附庸。（二）利益相關者治理模式隨著現代企業(yè)制度的發(fā)

18、展，公司中的利益相關者的地位和作用發(fā)生了明顯的變化，此種治理模式開始出現。財務資本、知識資本等各種資本所有者在不斷的博奔后，最終將通過參與企業(yè)的控制權和剩余分配權加入公司治理模式中。當非股東方提供了對企業(yè)生存發(fā)展至關重要的關鍵性資源或提供了與股東提供的資源相當時，股東獨大的局面就會發(fā)現變化，公司控制權將被分割，多方主體共同經營，繼而產生了利益相關者共同治理的公司治理模式。這種治理模式又先后經歷了股東、管理者共同治理，股東、管理者、員工共同治理，以及利益相關者共同治理三種模式。此種模式在德日兩國較為常見。利益相關者治理模式與股東治理模式的根本區(qū)別在于誰擁有剩余企業(yè)控制權和剩余索取權。在英美，70

19、%以上的企業(yè)經理人認為股東的利益是第一位的；而在法國、德國和日本，絕大多數企業(yè)經理人認為企業(yè)存在的最終目的是實現所有利益最大化。英美市場主導型治理模式評價（一）英美治理模式的優(yōu)勢1、實現了資本市場的優(yōu)化配置公司股東通過市場機制來監(jiān)督公司的經營和實現利益最大化，資本流動性強。這樣不僅可以優(yōu)化資源配置，促使資源向優(yōu)勢企業(yè)流動，實現資本市場的優(yōu)勝劣汰；還可以為投資者提供準確可靠的信息，減少投資風險，保護投資者的利益。2、促進創(chuàng)新精神，提高創(chuàng)新能力股東通過在證券市場上的操作，既可以監(jiān)督、約束經理層，又能減少對經營者的干預，這有利于鼓勵經營者大膽創(chuàng)新，充分發(fā)揮其聰明才智以及創(chuàng)造力。美國高新技術企業(yè)的迅速

20、發(fā)展和產業(yè)結構的升級，在很大程度上歸因于這種創(chuàng)新精神。3、提升了企業(yè)的競爭力英美模式下的公司股權結構和治理機構的設置，有利于企業(yè)依靠兼并機制迅速地擴大規(guī)模，并依靠規(guī)模經濟的優(yōu)勢來增強企業(yè)的競爭力。（二）英美治理模式的弊端1、股權結構上高度分散的特點極有可能造成經營者的短期投機行為股東持股短期化，而公司管理層迫于股票市場的壓力，為了滿足短期投資者的套現、分紅，公司經營者會采取短期行為來獲取利潤，以滿足股東較短時間內獲得回報和收益最大化的需求，從而導致在制定公司經營目標及進行諸如投資、融資、營銷、研究與開發(fā)等重大問題的決策時，著重考慮短期效益，從而忽視保持企業(yè)長期績效所必需的基礎投資。2、公司內部

21、監(jiān)督機制不力，對公司經理層的制約太小，易出現“內部人控制”的問題英美模式治理下的公司股權高度分散，使了解公司內部信息及監(jiān)督經理層缺少充足的動力，“搭便車”的觀念導致企業(yè)被少數經營管理者所控制，從而損害到公司和股東的利益。公司管理層在缺乏制度的有力約束與監(jiān)督的情況下，很容易出現企業(yè)管理層濫用手中的權力，甚至蒙騙投資者的行為，給公司和股東帶來巨大的利益損害，直接把公司引入破產的絕境。3、公司股權的高度流動性使英美公司資本結構的穩(wěn)定性差由于股東以追求投資收益率最大化為目標，企業(yè)經營一旦出現波動，股份就被不斷轉手，這不僅使公司的長期發(fā)展沒有穩(wěn)定的資本結構的保障，而且很容易造成企業(yè)兼并接管的動蕩。公司的

22、正常運作需要以穩(wěn)定的資本結構為基礎，惡意接管給公司帶來的動蕩，不利于所有者和經營者長期的信任和合作關系的形成。4、公司并購不利于經理人員積極性的發(fā)揮公司收購在20世紀60年代曾被認為是監(jiān)控經營者的有力方式，有些公司在被收購接管后確實提高了績效，但也逐漸出現了相反的情況。特別是到80年代中后期，公司收購逐漸有作為掠奪財產的一種方式的趨向，收購者通過分拆、重組繼而包裝再出售獲取暴利，不穩(wěn)定的公司經營特點“迫使”公司經營管理者決策從事短期破壞性行為。英美模式的產生在英美國家由于較早受產業(yè)革命影響，科學技術發(fā)展導致經濟規(guī)模的迅速擴大，將充足的勞動力和資本集中在一起形成一個富有成效的實體顯得尤為重要。在

23、這種背景下，股份公司成為最適當的形式。在股份公司發(fā)展的初期，所有權與經營權的分離是不可避免的。尤其隨著經濟的發(fā)展，公司經營規(guī)模、范圍的擴大，專業(yè)化經理人的出現，更加快了所有者和經營者的分離速度。公司所有者追求公司利益的最大化，而經營者可能為了滿足自身利益的最大化，濫用權力損害公司的利益，進而損害公司所有者的利益。所有者與經營者的這種利益沖突可以說是公司治理形成的內在因素，也是各種公司治理模式共同的產生原因。產業(yè)革命又促進了專業(yè)化管理與風險分散相結合的現代化股份制的推行，股份高度分散的公眾上市公司成為這些國家經濟領域中最主要的組織形式。在美國，最大的400家公司99%都在股票交易所上市交易；在英

24、國，100家最大的公司大部分也都是上市公司。而在歐洲大陸國家，股票上市公司比例平均只有54%。在主要依靠股份融資快速擴大規(guī)模的企業(yè)擴張方式根深蒂固的影響下，這些國家逐漸形成了股份高度分散化、股票高度流動性、金融市場十分發(fā)達的公司制度，在此基礎上形成了被稱為市場導向型公司治理模式的以經理人控制為特征的控制權結構。由于普通法系國家奉行股東主權至上，公司以股東利益最大化為目標，而且其融資方式以股份融資為主，借貸融資比重較低，因而其公司治理一般不考慮利益相關人的作用，因此又屬于利益相關人排斥型公司治理。企業(yè)風險管理框架：內部環(huán)境的成熟COSO的企業(yè)風險管理一一整體框架用“內部環(huán)境”代替了“控制環(huán)境”，

25、提出內部環(huán)境包含組織的基調、營銷組織中人員的風險意識，是企業(yè)風險管理所有其他構成要素的基礎，為其他要素提供約束和結構；它影響著戰(zhàn)略和目標如何制定、經營活動如何組織以及如何識別、評估風險并采取行動；它還影響著控制活動、信息與溝通體系和監(jiān)控措施的設計與運行。由風險管理理念、風險文化、董事會、操守和價值觀、對勝任能力的承諾、管理方法和經營模式、風險偏好組織結構、職責和權限分配、人力資源政策和實務9大因素構成。與COSO92內部環(huán)境構成因素相比，COSO04雖然僅增加了兩個因素、微調了因素排列順序、修正了部分因素的措辭，但內部環(huán)境內涵卻發(fā)生了深刻變化。第一，突出“企業(yè)”的重要性。內部環(huán)境建設是企業(yè)自己

26、的事，是企業(yè)內部積極的需求，而非外部強加的壓力，強調企業(yè)首先應有“風險管理理念”，并將這種理念傳導、灌輸給全體員工，形成“風險文化”，這是對COSO92內部環(huán)境思想的重大突破；第二，突出“風險”的重要性。強調風險管理理念、風險文化、風險偏好（風險承受度），將上述內容用于制定戰(zhàn)略之中，并貫穿于整個企業(yè)；第三，突出“管理”的重要性。實現從控制到管理的轉變，引入戰(zhàn)略觀念，同時提升了董事會在戰(zhàn)略決策中的地位和作用。在措辭方面，相對于COSO92，將“誠信與道德”改為“操守和價值觀”，將“素質要求”改為“對勝任能力的承諾”，更為恰當、準確地把握了企業(yè)文化是內部環(huán)境構成因素的精髓；將“管理哲學與經營風格”

27、改為“管理方法和經營模式”，更為具體且切合企業(yè)管理實際，即對管理層的要求不僅是空洞的哲學與風格，更要擁有具體的方法與模式；“組織結構”改為“風險偏好組織結構”，合理解釋了每個企業(yè)組織結構的不同是受風險偏好影響的緣由。我國的借鑒與創(chuàng)新2008年，財政部、證監(jiān)會、審計署、銀監(jiān)會、保監(jiān)會聯合發(fā)布了企業(yè)內部控制基本規(guī)范?；疽?guī)范參照國際良好實踐，結合我國企業(yè)具體情況對內部環(huán)境做了規(guī)定。內部環(huán)境是企業(yè)實施內部控制的基礎，一般包括治理結構、機構設置及權責分配、內部審計、人力資源政策、企業(yè)文化等。總體來說，基本規(guī)范借鑒了SASNO.55的表述方式，同時融入COSO92的先進理念。我國企業(yè)市場化發(fā)展起步較晚，

28、內部控制成熟度較低，內部環(huán)境整體還處于低層次。在內部環(huán)境構成因素中，需要健全治理結構、完善機構設置。治理結構作為我國企業(yè)內部環(huán)境的首要因素是長期、正確的戰(zhàn)略考慮，完善治理結構是上市公司的迫切任務，也是現階段相關部門監(jiān)管的重點。為強化內部監(jiān)督，針對我國企業(yè)內部審計弱化、形同虛設的特點，參照美國早期的做法，基本規(guī)范將內部審計作為內部環(huán)境構成因素，要求企業(yè)保持內部審計在機構設置、人員和工作上的獨立性。在企業(yè)成長、發(fā)展過程中，企業(yè)文化是必不可少的重要環(huán)境因素。從中西方內部環(huán)境影響因素排列順序來看，COSO兩個報告都將文化因素排在前列，我國卻將其排在最后。權衡制度管理與人本管理的關系，在沒有良好制度的前

29、提下，文化作為環(huán)境因素是相當脆弱的。我們認為，西方的人本管理是其制度管理的回歸，在我國，制度管理是根本，人本管理是補充，我國企業(yè)需要補制度管理的課。但是，基本規(guī)范中相關因素的表述尚未達到西方良好實踐的高度，如在管理哲學（方法）和經營風格（模式）方面未做基本概念的約定；權責分配因素采用權在前、責在后的中國式表述方式，不符合國際先進理念，按照COSO報告“目標責任權力”的思路，首先明確部門、人員目標，目標如果不能實現應承擔責任，為避免風險的發(fā)生（責任的承擔）才賦予一定的權力，保持責權對等；在人力資源方面只強調“政策”制定，不強調政策的“執(zhí)行（或實務）”。事實上，人力資源建設關鍵在于執(zhí)行。有效內部環(huán)

30、境的屬性組織的董事會和執(zhí)行管理層構建控制環(huán)境。不過需要說明的是沒有一個絕對正確的內部環(huán)境，但存在有效的內部環(huán)境屬性。這些屬性可以采用許多不同的方法得到執(zhí)行。有些屬性是共同的，但是大部分屬性將根據組織情況而選擇不同的實施方法。一個有效的內部環(huán)境的屬性主要包括以下內容。1、行為守則政策幾乎所有組織都承認制定行為守則政策的必要性。行為守則政策是指管理層對行為的定義，所有員工，包括執(zhí)行管理層應當證實履行了他們的日常職責。2、企業(yè)的價值觀公司確定的愿景是組織目標的理想化表述。例如Alibaba的愿景為“旨在構建未來的商務生態(tài)系統(tǒng)。我們的愿景是讓客戶相會、工作和生活在阿里巴巴，并持續(xù)發(fā)展最少102年”。在

31、實現愿景方面，公司需要建立其希望融合到操作程序中的價值觀。例如，阿里巴巴集團的6個價值觀對于我們如何經營業(yè)務、招攬人才、考核員工以及決定員工報酬等方面具有指導性作用，具體包括如下內容。（1）客戶第一：客戶是衣食父母。（2）團隊合作：共享共擔，平凡人做非凡事。（3）擁抱變化：迎接變化，勇于創(chuàng)新。（4）誠信：誠實正直，言行坦蕩。（5）激情：樂觀向上，永不言棄。（6）敬業(yè)：專業(yè)執(zhí)著，精益求精。這些價值觀需要被融合到執(zhí)行工作和制定決策中去。例如阿里巴巴以客戶第一為目標，馬云在2014年赴美上市前向員工發(fā)布郵件，上市后仍堅持客戶第一，員工第二，股東第三的原則。3、首席執(zhí)行官成為楷模組織的高級職員應當以言

32、傳身教的方式教導所有員工遵守行為法則。對“首席執(zhí)行官成為楷?！弊詈玫拿枋鍪鞘紫瘓?zhí)行官必須“言行一致”。換句話說，如果首席執(zhí)行官希望員工在公務旅行中遵守財務的限制性規(guī)定，例如，出差乘坐飛機的二等艙，那么除非有一個可以不這樣做的商務理由，否則，首席執(zhí)行官應當遵守規(guī)定。如果首席執(zhí)行官希望公司中的每個員工根據內部控制的原則接受培訓，那么，首席執(zhí)行官也應當參加此類培訓。如果首席執(zhí)行官想要成為一個楷模他必須以自身的表現和態(tài)度告訴組織內所有員工應該怎么做。4、組織結構（職責分離）董事會和高級管理層必須設定組織的結構，并進行適當的職責分離，以便能以高效和便捷的方式完成組織的使命。盡管不存在應用于所有組織的“正

33、確”組織結構，然而，在COSO內部控制整合框架中所包含的指南提供了被認為是好的組織結構的指引。該指南的描述如下：組織結構應當既不能太簡單，以至于無法適當地監(jiān)督企業(yè)的活動，也不能太復雜，以至于禁止必要的信息流。主管人員應當完全了解他們的控制責任，并且具有與他們職務相匹配的經驗和知識。有效組織的五個特征包括以下幾方面。（1）整個組織結構應當是有能力提供管理其活動所必需的信息流；（2）應當界定主要經理們的職責和他們對這些職責的理解；（3）報告關系是適當的；（4）應當根據變化的情況對組織結構做出修正；（5）在管理和監(jiān)督能力方面，有足夠的熟練技工執(zhí)行組織的各項活動。5、人員的勝任能力所有的內部控制都是針

34、對“人”這一特殊要素而設立和實施的，再好的制度也必須有人去執(zhí)行，可以說，人員的品行和素質是內部控制效果的一個決定性因素。因此，人的品行和能力是決定性的內部環(huán)境因素。另外，員工的品德與能力既是決定性的內部環(huán)境因素，直接影響著內部控制其他要素的建設和運行；也是根本性的內部環(huán)境因素，影響著其他控制環(huán)境因素的優(yōu)劣。企業(yè)沒有德才兼?zhèn)涞臎Q策人員，就不可能制定出科學合理的發(fā)展戰(zhàn)略；沒有德才兼?zhèn)涞闹卫砣藛T特別是獨立董事，治理層就不可能有效地履行對內部控制的治理、指導和監(jiān)督職責；沒有德才兼?zhèn)涞墓芾砣藛T特別是高級管理人員，管理層就不可能有合理的管理理念和經營風格。在企業(yè)的各類人員中，董事和高級管理人員的品德和能力

35、格外重要，它不僅直接影響治理層對內部控制監(jiān)督與指導職責的履行，管理層對企業(yè)經營管理“基調”的設定，而且影響到他們對其他員工的招聘、任用、考核，從而影響其他員工的品德與能力。員工的品德是企業(yè)的重要資源。COSO（1992）框架認為“經營良好的企業(yè)的管理人員已越來越接受道德是值得的的觀點一道德行為是一項很好的業(yè)務”。員工品德影響著內部控制其他構成要素的設計、執(zhí)行和監(jiān)控?！皟炔靠刂频挠行圆豢赡苊撾x建立、執(zhí)行和監(jiān)控它們的人員的誠信和道德價值觀?！?、其他方面很多因素都會影響內部環(huán)境有效性，除了行為守則政策、企業(yè)的價值觀、首席執(zhí)行官成為楷模等屬性之外，還包括職責與權力的特別委派和溝通、一般授權與責任制

36、、內部審計、資產保護和規(guī)定的流程等。內部環(huán)境如何發(fā)揮作用內部環(huán)境經常被稱為公司治理的一部分，并且被視為是將那不同的相關活動維系在一起的“膠水”。也許你正在某種環(huán)境中工作，已經識別出無法很好開展工作的有關活動。例如，一個部門可能急需某種產品，但無法立刻得到，因為在適當的采購計劃文書完成審批之前，采購部門不能訂購相關產品。我們舉一個簡單的例子來說明內部環(huán)境是如何為保證所有團隊在一起工作并為完成組織使命提供基礎的。案例中是一個零售組織典型的商業(yè)循環(huán)。該組織采購商品用于銷售；采購的商品銷售給客戶；開發(fā)票給客戶；然后回收資金。收回的資金再次被用于重復這樣的循環(huán)周期。內部環(huán)境有助于保證為相關的但又各自不同

37、的活動建立重疊的控制目標。例如，某一重疊的控制目標包括為銷售給客戶的所有物品開出發(fā)票，并且不再采購那些客戶不需要的物品。企業(yè)文化企業(yè)文化是指企業(yè)在生產經營實踐中逐步形成的、被整個團隊所認同并遵守的價值觀、經營理念和企業(yè)精神，以及在此基礎上形成的行為規(guī)范的總稱。良好的企業(yè)文化對企業(yè)有直接的促進作用。根據經驗得知，各項制度都有失效的時候，而當制度失效的時候，企業(yè)經營靠的就是企業(yè)文化。它作為一個企業(yè)的中樞神經，支配著人們的思維方式、行為方式。建設企業(yè)文化，培育積極向上的價值觀、誠實守信的經營理念、為社會創(chuàng)造財富并積極履行社會責任的企業(yè)精神，可以增強員工對企業(yè)的認同感，增強企業(yè)的競爭力。企業(yè)內部控制基

38、本規(guī)范第十八條規(guī)定，企業(yè)應當加強文化建設，培育積極向上的價值觀和社會責任感，倡導誠實守信、愛崗敬業(yè)、開拓創(chuàng)新和團隊協(xié)作精神，樹立現代管理理念，強化風險意識。在我國，關于企業(yè)文化的表現形式最流行的觀點是將其劃分為4個方面：物質文化、行為文化、制度文化和精神文化。企業(yè)物質文化是指以客觀物體及其相應組合為表現形式的文化。它由企業(yè)的物質環(huán)境、生產設備、最終產品與包裝設計等構成。由于物質文化的表現形式相對直觀、容易“觸摸”，所以，物質文化也被稱為“表層文化”。如日本豐田汽車表現出的是省油“小型”“質量可靠”的文化；IBM計算機表現出的則是“經典”“可靠”“性能優(yōu)異”的文化。企業(yè)行為文化是指企業(yè)員工在生產

39、經營、學習娛樂中產生的活動文化。它包括企業(yè)經營、教育宣傳、人際關系活動、文娛體育活動中產生的文化現象。它是企業(yè)經營作風、精神面貌、人際關系的動態(tài)體現，也是企業(yè)精神、企業(yè)價值觀的折射。行為文化比物質文化“隱藏”得相對深一些。但也比較容易觀察與感知，所以它仍然屬于“淺層文化”。如海爾的售后服務人員及時、快速、優(yōu)質的售后服務行為，所表現出的“真誠到永遠”的文化。企業(yè)制度文化是由企業(yè)制度形態(tài)、組織形態(tài)和管理形態(tài)構成的外顯文化，一般包括企業(yè)的經營制度和企業(yè)的管理制度。一方面，它是精神文化這一抽象東西的具體體現；另一方面，它也是指導和約束員工行為文化和物質文化建設的綱領性東西。制度文化是精神文化與物質文化

40、的“中介”，屬于“中層文化”。企業(yè)精神文化是指在內外部環(huán)境的影響下，企業(yè)在長期的生產經營過程中形成的精神成果和文化觀念。它主要由經營哲學、道德觀念以及企業(yè)價值觀等因素構成。它是企業(yè)各種活動的指導思想，屬于“核心文化”。企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂，滲透于企業(yè)的一切經營管理活動之中，是推動企業(yè)持續(xù)發(fā)展的不竭動力。（一）企業(yè)文化的主要風險企業(yè)應當明確企業(yè)文化面臨的主要風險，以及這些風險可能導致的后果。（1）企業(yè)缺乏積極向上的企業(yè)文化，導致員工喪失對企業(yè)的信心和認同感，缺乏凝聚力和競爭力。（2）缺乏開拓創(chuàng)新、團隊協(xié)作和風險意識，導致企業(yè)發(fā)展目標難以實現，影響可持續(xù)發(fā)展。（3）企業(yè)缺乏誠實守信的經營理念，導致

41、舞弊事件的發(fā)生，造成企業(yè)損失，影響企業(yè)信譽。（二）企業(yè)文化風險的應對措施針對上述風險及影響，企業(yè)采取的應對措施包括以下幾個方面。（1）積極培育具有自身特色的企業(yè)文化，充分體現企業(yè)特色的發(fā)展愿景、積極向上的價值觀、誠實守信的經營理念、履行社會責任和開拓創(chuàng)新的企業(yè)精神，以及團隊協(xié)作和風險防范意識，以此引導和規(guī)范員工行為，打造以主業(yè)為核心的企業(yè)品牌，形成整體團隊的向心力，促進企業(yè)長遠發(fā)展。這項應對措施同時也表明，打造企業(yè)主業(yè)品牌應當作為企業(yè)文化建設中的重要內容。（2）重視并購重組后的企業(yè)文化建設，平等對待被并購方的員工，促進并購雙方的文化融合。這是基于當前企業(yè)并購實務中企業(yè)文化融合問題特別提供的指引

42、，應引起相關企業(yè)的高度重視。（3）要求董事、監(jiān)事、經理和其他高級管理人員在企業(yè)文化建設中發(fā)揮主導和垂范作用，以自身的優(yōu)秀品格和腳踏實地的工作作風，帶動影響整個團隊，共同營造積極向上的企業(yè)文化環(huán)境。這充分說明，企業(yè)文化建設既要注重“上下結合”，更應注重企業(yè)治理層和經理層的示范作用。（4）要求企業(yè)加強企業(yè)文化的宣傳貫徹，促進文化建設在內部各層級的有效溝通，并確保全體員工共同遵守；同時，要求企業(yè)文化建設融入生產經營全過程，切實做到文化建設與發(fā)展戰(zhàn)略的有機結合，增強員工的責任感和使命感，規(guī)范員工行為方式，使員工自身價值在企業(yè)發(fā)展中得到充分體現。也就是說，企業(yè)文化建設不能停留在企業(yè)最高層，不能停留在文本

43、上，不能停留在泛泛的宣貫上，不能脫離生產經營過程，不能背離發(fā)展戰(zhàn)略，而應融入企業(yè)的肌體、匯入企業(yè)的血脈。人力資源企業(yè)的人力資源是指企業(yè)為組織生產經營活動而錄（任）用的各種人員，包括董事、監(jiān)事、高級管理人員和全體員工。而內部控制的實施主體包括董事會、監(jiān)事會、經理層和全體員工，涵蓋了企業(yè)幾乎所有的內部人員。因此，人力資源控制水平的高低將直接影響到企業(yè)內部環(huán)境的質量。企業(yè)內部控制基本規(guī)范第十六條要求企業(yè)應當制定和實施有利于企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的人力資源政策。人力資源政策應當包括員工的聘用、培訓、辭退和辭職，員工的薪酬、考核、晉升與獎懲，關鍵崗位員工的強制休假制度和定期崗位輪換制度，掌握國家秘密或重要商業(yè)秘

44、密的員工離崗的限制性規(guī)定，以及有關人力資源管理的其他政策。企業(yè)應當重視人力資源建設，根據發(fā)展戰(zhàn)略，結合人力資源現狀和未來需求，建立人力資源發(fā)展目標，制訂人力資源總體規(guī)劃和能力框架體系，優(yōu)化人力資源整體布局，明確人力資源的引進、開發(fā)、使用、培養(yǎng)、考核、激勵、退出等管理要求，實現人力資源的合理配置，全面提升企業(yè)核心競爭力。（一）人力資源管理操作流程為了加強人力資源的內部控制，充分調動整體團隊的積極性、主動性和創(chuàng)造性，全面提升企業(yè)的核心競爭力，企業(yè)一般可以根據人力資源管理操作流程分為人力資源引進與開發(fā)、人力資源的使用與退出和人力資源的評估與信息披露3個方面。1、人力資源的引進與開發(fā)首先，企業(yè)應當根據

45、人力資源總體規(guī)劃，結合生產經營實際需求，制訂年度人力資源需求計劃，完善人力資源引進制度，規(guī)范工作流程，按照計劃、制度和程序組織人力資源引進工作；其次，根據人力資源能力框架要求，明確各崗位的職責權限、任職條件和工作要求，通過公開招聘等多種方式選聘優(yōu)秀人才；再次，企業(yè)應該建立嚴格的錄用審批制度，對應聘人員進行嚴格的篩選并錄用，在選聘人員之后，與其依法簽訂勞動合同；最后，對員工進行定期的培訓與教育，提高員工的素質和技能。2、人力資源的使用與退出企業(yè)應建立完善的激勵約束機制，設置科學的業(yè)績考核指標體系，對各級管理人員和全體員工進行嚴格考核與評價，以此作為確定員工薪酬、職級調整和解除勞動合同等的重要依據

46、，確保整個團隊處于持續(xù)優(yōu)化狀態(tài)。3、人力資源的評估與信息披露企業(yè)應當定期對年度人力資源計劃執(zhí)行情況進行評估，總結人力資源管理經驗，分析存在的主要缺陷和不足，完善人力資源政策，促進企業(yè)整體團隊充滿活力和生機。企業(yè)應該依法披露報告期末在職員工數量、專業(yè)構成、教育程度等信息，以適當的形式披露人力資源政策可能存在的重大風險因素及其應對措施。（二）人力資源的主要風險企業(yè)應當明確人力資源面臨的主要風險，以及這些風險可能導致的后果。（1）人力資源缺乏或過剩、結構不合理、開發(fā)機制不健全，導致企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略可能難以實現。（2）人力資源激勵約束制度不合理、關鍵崗位人員管理不完善，導致人才流失、經營效率低下。（3）人

47、力資源退出機制不當，導致法律訴訟或企業(yè)聲譽受損。（三）人力資源風險的應對措施針對上述風險及影響，企業(yè)采取的應對措施包括以下幾個方面。（1）企業(yè)應當根據人力資源總體規(guī)劃，結合生產經營實際需要，制訂年度人力資源需求計劃。也就是說，人力資源要符合發(fā)展戰(zhàn)略需要，符合生產經營對人力資源的需求，盡可能做到“不缺人手，也不養(yǎng)閑人”。（2）企業(yè)應當根據人力資源能力框架要求，明確各崗位的職責權限、任職條件和工作要求，通過公開招聘、競爭上崗等多種方式選聘優(yōu)秀人才。這項要求實際上意在強調企業(yè)要選合適的人，要按公開、嚴格的程序去選人，防止人情招聘、暗箱操作。（3）企業(yè)確定選聘人員后，應當依法簽訂勞動合同，建立勞動用工

48、關系：已選聘人員要進行試用和崗前培訓，試用期滿考核合格后，方可正式上崗。（4）企業(yè)應當建立和完善人力資源的激勵約束機制，設置科學的業(yè)績考核指標體系，對各級管理人員和全體員工進行嚴格考核與評價，并制定與業(yè)績考核掛鉤的薪酬制度。如何留住引進來的優(yōu)秀人才，對企業(yè)至關重要。（5）企業(yè)應當建立、健全員工退出（辭職、解除勞動合同、退休等）機制，明確退出的條件和程序，確保員工退出機制得到有效實施。只有退出機制健全，退出條件和程序清楚，才能夠防范和化解當前企業(yè)人力資源退出方面存在的諸多問題，使企業(yè)人力資源管理步入良性循環(huán)的軌道。內部監(jiān)督的內容（一）內部監(jiān)督及其職能企業(yè)內部監(jiān)督一般應由內部審計承擔。內部審計作為

49、企業(yè)內部控制的一部分，能夠協(xié)調管理層更有效地履行其責任，提高企業(yè)的運作效率并增強其活動的附加值。內部審計是由被審計單位內部的機構或人員，對其內部控制的有效性、財務信息的真實完整性以及經營活動的效率和效果等開展的一種評價活動，是與獨立審計、政府審計并列的三種審計類型之一。它的目的是發(fā)現并預防錯誤和舞弊，提高企業(yè)的運作效率，為企業(yè)增加價值。它采取系統(tǒng)化、規(guī)范化的方法對企業(yè)的內部控制、風險管理進行檢查和評價，并提供建議等咨詢服務，來提高他們的效率，從而幫助實現企業(yè)的目標。企業(yè)內部審計的職能如下。（1）監(jiān)督職能。監(jiān)督職能是內部審計的基本職能。（2）控制職能。內部審計機構是集團的一個重要職能部門，它獨立

50、于其他各部門和其他控制系統(tǒng)，是對其他控制的一種再控制，與其他控制形式相比，更具有獨立性、權威性和全面性。內部審計又是內部控制的特殊構成要素，是對內部控制實施的再控制。（3）評價職能。通過內部審計可以熟悉子公司的生產經營情況和財務狀況，并且由于內部審計部門獨立于子公司，更能客觀、公正地評價子公司的管理情況和運行業(yè)績。（4）服務職能。內部審計可以通過事前、事中和事后控制為管理當局的決策、計劃、控制提供依據，這些都充分體現了內部審計的服務職能。企業(yè)制定內部審計規(guī)范，明確審計的范圍、責任和計劃，以此為基礎合理配置審計人員，并要求他們遵守企業(yè)職業(yè)道德規(guī)范及內部審計規(guī)范；內部審計部門應具有適當的地位并有足

51、夠的資源履行其職責；內部審計部門根據授權可以參加有關經營及財務管理的決策會議，對管理中存在的薄弱環(huán)節(jié)、違反國家法律法規(guī)的行為、內部控制管理漏洞，向管理層及時提出調整意見。（二）內部監(jiān)督的程序我國企業(yè)內部控制基本規(guī)范第四十五條規(guī)定：企業(yè)應當制定內部控制缺陷認定標準，對監(jiān)督過程中發(fā)現的內部控制缺陷，應當分析缺陷的性質和產生的原因，提出整改方案，采取適當的形式及時向董事會、監(jiān)事會或者經理層報告。因此，企業(yè)應強化內部監(jiān)督，保證內部控制持續(xù)有效。1、制定內部控制缺陷標準（1）內部控制缺陷的相關概念內部控制缺陷，是指內部控制的設計存在漏洞，不能有效防范錯誤與舞弊，或者內部控制的運行存在弱點和偏差，不能及時

52、發(fā)現并糾正錯誤與舞弊的情形。內部控制的缺陷包括設計缺陷和運行缺陷。設計缺陷是指缺少為實現控制目標所必需的控制，或現存控制設計不適當，即使正常運行也難以實現控制目標，包括內部控制不健全、內部控制制度不適當。例如，“未建立定期的現金盤點程序”即屬于控制設計問題。運行缺陷是指現存設計完好的控制沒有按設計意圖運行，或執(zhí)行者沒有獲得必要授權或缺乏勝任能力以有效地實施控制。比較常見的例子就是企業(yè)內部控制制度設計健全，但工作人員我行我素，并不按照制度執(zhí)行。例如，“物資采購申請金額已超過其采購權限，卻未向上級公司申請安排大宗物品采購”，這是存在權限管理規(guī)定，卻未在實際操作中按照執(zhí)行。（2）內部控制缺陷的分類企

53、業(yè)根據內部控制缺陷影響整體控制目標實現的嚴重程度，將內部控制缺陷分為重大缺陷、重要缺陷和一般缺陷。重大缺陷是指一個或多個一般缺陷的組合，可能嚴重影響內部整體控制的有效性，進而導致企業(yè)無法及時防范或發(fā)現嚴重偏離整體控制目標的情形。主要考慮如下因素：影響整體控制目標實現的多個一般缺陷的組合是否構成重大缺陷；針對同一細化控制目標所采取的不同控制活動之間的相互作用；針對同一細化控制目標是否存在其他補償性控制活動。例如，有關控制漏洞為企業(yè)帶來重大的損失或造成企業(yè)財務報表重大的錯報、漏報。又如，憑證連續(xù)編號可以保證所有業(yè)務活動都得到記錄和反映，如果憑證沒有連續(xù)編號的話，為了避免遺漏重大的業(yè)務事項，采用嚴格

54、的憑證之間、賬證之間、賬賬之間的核對就是保證業(yè)務記錄完整性的補償性控制。重要缺陷是指一個或多個一般缺陷的組合，其嚴重程度低于重大缺陷，但導致企業(yè)無法及時防范或發(fā)現偏離整體控制目標的嚴重程度依然重大，需引起企業(yè)管理層關注。例如，有關缺陷造成的負面影響在部分區(qū)域流傳，為公司聲譽帶來損害。一般缺陷是指以上兩種缺陷之外的缺陷。（三）內部監(jiān)督的方法內部監(jiān)督的方法有兩種，包括日常監(jiān)督和專項監(jiān)督。內部控制體系日常監(jiān)督的有效性程度越高，對專項監(jiān)督的需要程度就越低。管理層為了合理確認內部控制體系的有效性所必須進行的個別評估的頻率取決于管理層的判斷。通常情況下，日常監(jiān)督和專項監(jiān)督的合并使用在某種程度上將會保證內部

55、控制體系隨著時間的變化而保持有效性。1、日常監(jiān)督日常監(jiān)督是指企業(yè)對建立和實施內部控制的整體情況所進行的連續(xù)的、全面的、系統(tǒng)的、動態(tài)的監(jiān)督。日常監(jiān)督是在及時的基礎上執(zhí)行的，能對環(huán)境的改變做出動態(tài)的反應，它存在于單位的日常管理活動之中，能及時地發(fā)現問題。日常監(jiān)督的范圍和頻率越大，其有效性就越高，則企業(yè)所需的日常監(jiān)督就越少。日常監(jiān)督活動的重要環(huán)節(jié)主要包括以下幾方面。（1）獲得內部控制執(zhí)行的證據。獲得內部控制執(zhí)行的證據是指企業(yè)員工在實施日常生產經營生活時，取得必要的、相關的證據證明內部控制系統(tǒng)發(fā)揮功能的程度。（2）外部反映對內部信息的印證程度。即與外界各方的溝通能夠印證內部生成的信息或揭示問題。（3）

56、定期核對財務系統(tǒng)數據與實物資產。也就是說，將信息系統(tǒng)所記錄的數據與實物資產相比較，做到賬實相符。（4）內外部審計定期提供建議。審計人員評估內部控制的設計以及測試其有效性，識別潛在的缺陷，并向管理層建議采取替代方案，為決策提供有用的信息。（5）管理層對內部控制執(zhí)行的監(jiān)督。管理層可以通過以下渠道進行監(jiān)督：審計委員會接收、保留及處理各種投訴及舉報，并保證其保密性；管理層通過培訓、會議了解內部控制的執(zhí)行情況；管理層認真審核員工提出的各項合理建議，并不斷完善建議機制。（6）定期考核員工。內部監(jiān)督部門和人力資源管理部門根據公司管理層的授權定期要求企業(yè)員工明確說明他們是否理解并遵守員工行為準則，是否遵守員工

57、職業(yè)道德規(guī)范，并匯報控制活動的開展情況等。（7）內部審計活動的有效性。適當的組織結構以及監(jiān)督活動可促進內部控制職能的執(zhí)行，識別內部控制的缺陷。2、專項監(jiān)督專項監(jiān)督又稱個別評估，是指企業(yè)對內部控制建立與實施的某一方面或者某些方面的情況進行的不定期、有針對性的監(jiān)督檢查。專項監(jiān)督的范圍和頻率應根據風險評估結果以及日常監(jiān)督的有效性等予以確定。一般來說，風險水平較高并且重要的控制，對其進行專項監(jiān)督的頻率應較高。通常，專項監(jiān)督采用自我評估形式，即負責某一單位或職責的人，員對受其控制的活動的有效性進行評價。專項監(jiān)督主要關注以下兩個方面。（1）高風險且重要的項目。審計部門依據持續(xù)監(jiān)督的結果，對風險較高且重要的

58、項目要進行個別評估?？紤]到成本效益原則，對風險很高但不重要的項目或很重要但是風險很小的項目可以減少個別評估的次數。應該將高風險且重要的項目作為專項監(jiān)督對象。（2）內部環(huán)境變化。當內控環(huán)境發(fā)生變化時，要進行專項監(jiān)督，以確定內部控制是否還能適應新的內控環(huán)境。日常監(jiān)督和專項監(jiān)督應當有機結合。前者是后者的基礎，后者是前者的有效補充。日常監(jiān)督的程度越高，其有效性也越高，則企業(yè)所需的專項監(jiān)督次數就越少。如果發(fā)現專項監(jiān)督需要經常性地進行，企業(yè)就有必要將其納入日常監(jiān)督中，進行日常持續(xù)的監(jiān)控。通常情況下，兩種監(jiān)督有效組合能確保企業(yè)內部控制在一定時期內保持有效性。內部監(jiān)督比較內部控制制度的有效實施，依賴于有效的內

59、部監(jiān)督系統(tǒng)。內部監(jiān)督作為內部控制的基本要素之一，對于內部控制的有效運行，以及內部控制的不斷完善起著重要的作用。內部監(jiān)督是對企業(yè)內部控制整體運行情況的跟蹤、監(jiān)測和調節(jié)。內部監(jiān)督是在盡可能不影響企業(yè)正常經營管理活動的情況下，對內部控制實施情況進行評價，及時糾正企業(yè)發(fā)生的錯誤和舞弊，將內部控制制度的缺陷和改進意見反饋給管理者，對發(fā)現的內部控制缺陷及時予以彌補。COSO的企業(yè)內部控制整體框架和企業(yè)風險管理框架中都規(guī)定監(jiān)督為其構成要素。COSO報告與我國企業(yè)內部控制基本規(guī)范在內部監(jiān)督的定義、內容與組織機構方面進行了比較。我國企業(yè)內部控制基本規(guī)范指出內部監(jiān)督是企業(yè)對內部控制建立與實施情況進行監(jiān)督檢查，評價

60、內部控制的有效性，發(fā)現內部控制缺陷，應當及時加以改進，內部監(jiān)督的主要內容包括日常監(jiān)督和專項監(jiān)督、缺陷報告、檔案記錄與驗證，內部監(jiān)督的主要進行機構為內部審計機構（或經授權的其他監(jiān)督機構）。內部控制評價的組織與實施內部控制評價是由企業(yè)董事會和管理層實施的。進行評價的具體內容應圍繞企業(yè)內部控制基本規(guī)范中提及的內部控制五個要素即內部環(huán)境、風險評估、控制活動、信息與溝通、內部監(jiān)督，以及企業(yè)內部控制基本規(guī)范及企業(yè)內部控制應用指引中的內容。在確定具體內容后，企業(yè)應制定內部控制評價程序，對內部控制有效性進行全面評價，包括財務報告內部控制有效性和非財務報告內部控制有效性；同時為內部評價工作形成工作底稿，詳細記錄