1、泓域/非織造布公司企業(yè)經營戰(zhàn)略實施分析非織造布公司企業(yè)經營戰(zhàn)略實施分析xx投資管理公司目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc113527025 一、 產業(yè)環(huán)境分析 PAGEREF _Toc113527025 h 2 HYPERLINK l _Toc113527026 二、 強化科技創(chuàng)新，穩(wěn)固產業(yè)發(fā)展基礎 PAGEREF _Toc113527026 h 3 HYPERLINK l _Toc113527027 三、 必要性分析 PAGEREF _Toc113527027 h 4 HYPERLINK l _Toc113527028 四、 企業(yè)經營戰(zhàn)略實施的基本含義 P

2、AGEREF _Toc113527028 h 4 HYPERLINK l _Toc113527029 五、 企業(yè)經營戰(zhàn)略實施的重點工作 PAGEREF _Toc113527029 h 5 HYPERLINK l _Toc113527030 六、 企業(yè)經營戰(zhàn)略理論的形成與發(fā)展概述 PAGEREF _Toc113527030 h 12 HYPERLINK l _Toc113527031 七、 企業(yè)經營戰(zhàn)略理論的主要觀點 PAGEREF _Toc113527031 h 13 HYPERLINK l _Toc113527032 八、 企業(yè)經營戰(zhàn)略管理的含義 PAGEREF _Toc113527032

3、h 18 HYPERLINK l _Toc113527033 九、 企業(yè)經營戰(zhàn)略方案的內容體系 PAGEREF _Toc113527033 h 19 HYPERLINK l _Toc113527034 十、 項目基本情況 PAGEREF _Toc113527034 h 21 HYPERLINK l _Toc113527035 十一、 公司簡介 PAGEREF _Toc113527035 h 24 HYPERLINK l _Toc113527036 十二、 經濟效益評價 PAGEREF _Toc113527036 h 25 HYPERLINK l _Toc113527037 營業(yè)收入、稅金及附加

4、和增值稅估算表 PAGEREF _Toc113527037 h 25 HYPERLINK l _Toc113527038 綜合總成本費用估算表 PAGEREF _Toc113527038 h 27 HYPERLINK l _Toc113527039 利潤及利潤分配表 PAGEREF _Toc113527039 h 28 HYPERLINK l _Toc113527040 項目投資現(xiàn)金流量表 PAGEREF _Toc113527040 h 31 HYPERLINK l _Toc113527041 借款還本付息計劃表 PAGEREF _Toc113527041 h 33 HYPERLINK l _

5、Toc113527042 十三、 進度規(guī)劃方案 PAGEREF _Toc113527042 h 34 HYPERLINK l _Toc113527043 項目實施進度計劃一覽表 PAGEREF _Toc113527043 h 34產業(yè)環(huán)境分析綜合判斷，當前和今后我市仍處于大有可為的重要戰(zhàn)略機遇期。要深刻認識發(fā)展中諸多矛盾交織疊加的嚴峻挑戰(zhàn)，堅持問題導向、聚焦發(fā)展短板、回應群眾期盼，切實抓住機遇，主動適應新常態(tài)、把握新常態(tài)、引領新常態(tài)，不斷開拓轉型發(fā)展新境界。強化科技創(chuàng)新，穩(wěn)固產業(yè)發(fā)展基礎加強共性基礎技術研究。開展非織造布紡絲、成網(wǎng)、成型基礎研究，提升特種纖維成網(wǎng)和可生物降解聚合物紡絲成網(wǎng)技術穩(wěn)

6、定性，推動納米、微米纖維非織造布技術產業(yè)化。加強多軸向經編、大尺寸成型、三維編織、2.5維織造等工藝技術研究，破解立體成型連續(xù)化、自動化、數(shù)字化技術難題，開發(fā)紡織柔性材料功能化、綠色化整理技術和復合技術。開展強鏈補鏈聯(lián)合攻關。梳理重點產品產業(yè)鏈圖譜，支持龍頭企業(yè)組織上下游企業(yè)協(xié)同開發(fā)，開展非織造布專用聚丙烯切片、可生物降解材料、專用纖維、專用助劑以及織造成型裝備開發(fā)，提升產業(yè)鏈穩(wěn)定性和質量效率。完善多層次科技創(chuàng)新體系。打造新型創(chuàng)新平臺，加強原創(chuàng)性引領性技術研發(fā)，加大在應急救援、醫(yī)療健康、航空航天等領域的應用拓展。建設區(qū)域性創(chuàng)新中心，開展細分領域關鍵技術攻關和市場應用。鼓勵企業(yè)加大研發(fā)投入，加強

7、產業(yè)鏈協(xié)作，建設行業(yè)重點技術研發(fā)基地，加快科技成果轉化應用。必要性分析1、提升公司核心競爭力項目的投資，引入資金的到位將改善公司的資產負債結構，補充流動資金將提高公司應對短期流動性壓力的能力，降低公司財務費用水平，提升公司盈利能力，促進公司的進一步發(fā)展。同時資金補充流動資金將為公司未來成為國際領先的產業(yè)服務商發(fā)展戰(zhàn)略提供堅實支持，提高公司核心競爭力。企業(yè)經營戰(zhàn)略實施的基本含義企業(yè)經營戰(zhàn)略實施是指貫徹執(zhí)行已選定的經營戰(zhàn)略方案的一系列活動，它是把企業(yè)的經營戰(zhàn)略構想轉化為企業(yè)廣大職工群眾經營戰(zhàn)略行為的實踐過程。企業(yè)經營戰(zhàn)略的實施十分重要，這是因為經營戰(zhàn)略的制定是為了實施，只有依靠廣大員工的切實行動，

8、才能把企業(yè)高層領導者確定的使命、目標、方案轉變?yōu)楝F(xiàn)實，其正確與否也必須通過實施才能得到評價和驗證。從某種意義上講，戰(zhàn)略的實施比戰(zhàn)略的制定更難、更復雜也更重要。企業(yè)經營戰(zhàn)略實施的重點工作（一）設計和選擇實施經營戰(zhàn)略所需要的組織機構1經營戰(zhàn)略與組織結構的關系組織結構指的是對于工作任務如何進行分工、分組和協(xié)調合作，其本質是為實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標而采取的一種分工協(xié)作體系。通過組織結構，企業(yè)的目標和戰(zhàn)略轉化成一定的體系或制度，融進企業(yè)的日常生產經營活動中，發(fā)揮指導和協(xié)調的作用，以保證企業(yè)戰(zhàn)略的完成。戰(zhàn)略與組織結構的有效結合是企業(yè)生存和發(fā)展的關鍵因素。一個成功的企業(yè)就在于制定適當?shù)慕洜I戰(zhàn)略以達到其目標，同時建

9、立適當?shù)慕M織結構以貫徹其經營戰(zhàn)略。所以，組織結構是保證經營戰(zhàn)略實施的必要手段，必須隨著組織重大經營戰(zhàn)略的調整而調整。美國著名管理學家艾爾弗雷德.D.錢德勒提出“結構跟隨戰(zhàn)略的錢德勒命題”，強調戰(zhàn)略重點決定著組織結構，戰(zhàn)略重點的轉移決定著組織結構的調整，組織結構制約著戰(zhàn)略重點的實施。經營戰(zhàn)略是通過組織來實施的，符合經營戰(zhàn)略要求的、合理的組織結構和人員配備，為企業(yè)經營戰(zhàn)略的實施提供了組織上的保證。2企業(yè)發(fā)展階段與經營戰(zhàn)略企業(yè)發(fā)展階段，以年齡和規(guī)模兩個因素為標準，劃分為創(chuàng)業(yè)期、起飛期、發(fā)展期、穩(wěn)定期與再創(chuàng)業(yè)期五個階段。企業(yè)在不同的發(fā)展階段，其經營危機不同，解決危機的戰(zhàn)略重點也就不同。3企業(yè)戰(zhàn)略態(tài)勢與

10、組織結構一般情況下，有下列幾種情況：（1）發(fā)展型、進攻型戰(zhàn)略態(tài)勢擴大分權成分，如采用事業(yè)部制、子公司制、職能制、子公司與矩陣制的混合制組織結構；（2）穩(wěn)定型、維持型戰(zhàn)略態(tài)勢維持現(xiàn)有組織結構；（3）撤退型、防御型戰(zhàn)略態(tài)勢組織中擴大集權成分。4經營領域與組織結構。一般情況下，隨著經營領域復雜程度增強，相關性減弱，組織結構從剛性向柔性很強的模式轉換。如果經營領域與組織結構類型錯位，企業(yè)運行就會遇到困難。（二）將企業(yè)經營戰(zhàn)略方案具體化即需要將經營戰(zhàn)略方案從時間和空間兩個方面進行分解。1. 時間分解時間分解主要是將經營戰(zhàn)略方案的長期目標分解為若干個經營戰(zhàn)略階段的規(guī)劃目標再將每個經營戰(zhàn)略階段的規(guī)劃目標分解

11、為年度計劃指標；在進入計劃年度后，進一步分解為季、月、日的行動指標，這樣形成了經營戰(zhàn)略目標的時間體系。時間分解的方法常用的是滾動計劃法，這是一種動態(tài)編制計劃的方法，其特點是“分段編制，近細遠粗”“長、短期計劃緊密結合”，按照戰(zhàn)略計劃的執(zhí)行情況和環(huán)境變化，調整和修訂未來的戰(zhàn)略計劃方案，并逐期向前移動的一種方法。滾動計劃法的優(yōu)點十分明顯：（1）把計劃期內各階段以及下一個時期的預先安排有機地銜接起來，而且定期調整補充，從而從方法上解決了各階段經營戰(zhàn)略計劃的銜接和符合實際的問題。（2）較好地解決了經營戰(zhàn)略計劃的相對穩(wěn)定性和實際情況的多變性這一矛盾，使計劃更好地發(fā)揮其指導生產實際的作用。（3）采用滾動計

12、劃法，使企業(yè)的經營活動能夠靈活地適應市場需求，從而有利于實現(xiàn)企業(yè)經營戰(zhàn)略的預期目標。2.空間分解空間分解主要是指將經營戰(zhàn)略方案的內容按企業(yè)的各個經營領域（或事業(yè)部）和職能部門進行分解，直至分解到分廠、車間、班組、個人，形成經營戰(zhàn)略目標的空間體系，這是經營戰(zhàn)略實施過程中必要的目標責任體系，以保證經營戰(zhàn)略方案的真正落實。依照企業(yè)的組織結構，把經營戰(zhàn)略逐級分解的過程。由此，企業(yè)經營戰(zhàn)略的空間分解就形成了一個有綱、有目、有枝、有葉的空間體系，這其中，基層部門及崗位的工作規(guī)劃是最詳細的?？臻g分解可采用的方法是目標管理法，該方法是通過一種專門設計的過程使目標具有可操作性，這種過程一級接一級地將目標分解到組

13、織的各個單位。組織的整體目標被轉換為每一級組織的具體目標，即從整體組織目標到經營單位目標，再到部門目標，最后到個人目標。在此結構中，某一層的目標與下一級的目標連接在一起，而且對每一位員工而言，目標管理都提供了具體的個人績效目標。因此，每個人對他所在單位的成果貢獻都非常關鍵。如果所有人都實現(xiàn)了他們各自的目標，則他們所在單位的目標也將達到，而組織整體目標的完成也將成為現(xiàn)實。（三）合理配置企業(yè)資源，支持經營戰(zhàn)略方案的實現(xiàn)經營戰(zhàn)略方案的實施必須以資源的合理分配作保證。企業(yè)的資源主要包括五個方面：財力資源、物力資源、人力資源、組織資源和技術資源。資源分配必須保證重點，照顧般。應將各種有效資源重點分配到最

14、能支持經營戰(zhàn)略獲得成功的經營領域和職能部門中去。但在實踐中常常受到多種因素的影響，使資源分配不合理，導致企業(yè)所選擇的經營戰(zhàn)略無法順利實施。為了理順經營戰(zhàn)略與資源分配的關系，企業(yè)應采取有力措施，保證資源分配向重點經營領域和重點職能經營戰(zhàn)略的需要傾斜，并制訂相應的資源配置計劃，使資源的配置與經營戰(zhàn)略實施緊密銜接。（四）組建強有力的戰(zhàn)略領導群體1. 戰(zhàn)略管理需要戰(zhàn)略領導群體領導群體指為了完成某種特定任務、目標，由各種類型領導干部按照一定比例結合而成的領導干部群落，也就是人們常常說的領導班子。為什么企業(yè)需要領導群體來實施戰(zhàn)略領導？這是因為：（1）企業(yè)高層的戰(zhàn)略管理工作任務繁重，領導工作量很大，需要靠集

15、團、群體的力量分擔工作；（2）現(xiàn)代化的企業(yè)，高層戰(zhàn)略管理工作需要多方面的知識、素質和能力，為此，需要組建一個知識、能力和素質結構互補的領導群體來承擔。（3）為了使有效決策不致因個別人的變動而發(fā)生中斷，需要有一個相對穩(wěn)定的領導群體。（4）企業(yè)經營的多樣化、市場擴大化、競爭的激烈化、技術進步的加速化，都需要有多方面的杰出人才組成領導集團，領導企業(yè)走向成功。2. 戰(zhàn)略領導群體的結構構成戰(zhàn)略領導群體是企業(yè)家進行領導活動的組織實體，擔負著戰(zhàn)略決策和戰(zhàn)略指揮的功能。這是由具有不同才能的領導者組成的，具體包括：(1) 決策型領導者。決策型領導者有敏銳的觀察能力、綜合分析能力、果斷的戰(zhàn)略決策能力，站得高，看得

16、遠，深謀遠慮，多謀善斷；能夠統(tǒng)帥全局，正確地制定企業(yè)的總體發(fā)展戰(zhàn)略和長遠規(guī)劃，具有“運籌帷幄之中，決勝于千里之外”的本領。決策型的領導者，一般是企業(yè)領導班子的核心人物，即具有主要領導者應有的素質和能力。（2）指揮型領導者。指揮型領導者一方面參與領導群體的集體決策，另一方面能夠組織和指揮戰(zhàn)略決策方案的實施；組織指揮能力突出，善于調動員工群眾的積極性，號召能力強，善于運用資源，保證戰(zhàn)略方案的順利執(zhí)行。（3）開拓型領導者。開拓型領導者是某一專業(yè)的高級專家，如：在技術上善于開拓創(chuàng)新，具有很強的技術創(chuàng)新能力；或在市場營銷上善于開拓市場，提高企業(yè)和產品的知名度和美譽度。（4）參謀型領導者。參謀型領導者思維

17、能力強，善于預測未來，遇事有真知灼見，敢于提出不同意見，為主要決策者進行方案的選擇出謀劃策，以最終選擇一個利多弊少的滿意決策方案。（5）監(jiān)督型領導者。監(jiān)督型領導者主要是監(jiān)察能力強，秉公辦事，鐵面無私，敢于提出不同意見，提出糾正的對策建議，以維護各方的合法權益，避免企業(yè)在戰(zhàn)略實施過程中偏離戰(zhàn)略目標的要求。（6）保證型領導者。保證型領導者擅長掌握黨和國家的方針、政策，政治思想工作能力和群眾工作能力強，在激發(fā)員工的工作積極性、保證企業(yè)經營戰(zhàn)略的貫徹實施、促進企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)過程中發(fā)揮著保駕護航的作用。3.戰(zhàn)略領導群體的組建戰(zhàn)略領導群體的組建需要遵循一系列原則：（1）選擇主要領導的原則。首先，要選擇

18、作為主要決策者的董事長和作為主要戰(zhàn)略實施者的總經理；其次，選擇好開拓型、參謀型、監(jiān)督型的領導者，以形成合理的能力結構。（2）精于、高效的原則。精干的關鍵在于少設副職，以保證決策效率。（3）合作和諧的原則。戰(zhàn)略領導群體的主要領導者之間要能夠精誠合作、相互尊重。在人員選擇時盡可能選擇富有合作性的人員。（4）優(yōu)化組合的原則。領導群體的各個成員進行組合所產生新的合力和整體功能，應大大超過各領導成員能量簡單相加的總和，即產生1+12的效果。因此，作為企業(yè)戰(zhàn)略領導成員，其素質、能力、年齡結構等各方面要組合得當，優(yōu)勢互補。戰(zhàn)略領導群體的組建有兩種途徑：（1）調整現(xiàn)有領導群體的途徑。根據(jù)企業(yè)經營戰(zhàn)略的要求，對

19、現(xiàn)有的領導群體進行局部的調整，保證戰(zhàn)略領導群體工作的正常運行。（2）組建新的領導群體的途徑。在企業(yè)內部不具備合適的戰(zhàn)略領導人選時，從企業(yè)外部選派和招聘具備相應素質和能力的優(yōu)秀領導者，形成新的戰(zhàn)略領導群體。企業(yè)經營戰(zhàn)略理論的形成與發(fā)展概述任何一種理論的產生都是社會發(fā)展的必然結果，都是特定環(huán)境下的產物，是在吸收前人研究成果的基礎上，為適應特定環(huán)境條件發(fā)展起來的。企業(yè)經營戰(zhàn)略理論也不例外，是伴隨著企業(yè)內外環(huán)境的變化與企業(yè)經營實踐的發(fā)展而逐漸形成并完善的。正如前面所述環(huán)境的變化使得企業(yè)由過去重視內部各項要素投入產出的分析，轉向兼而重視企業(yè)外部環(huán)境的分析，于是便產生了企業(yè)經營戰(zhàn)略管理。一般認為，企業(yè)經營

20、戰(zhàn)略理論起源于20世紀的美國，形成于60年代，在70年代得到大發(fā)展，80年代受到冷落，90年代又重新受到重視。從企業(yè)經營戰(zhàn)略理論發(fā)展的冷熱變化過程來看，人們對企業(yè)經營戰(zhàn)略管理的認識經歷了一個比較曲折的過程。其背景原因主要在于20世紀五六十年代美國經濟出現(xiàn)了空前的繁榮，隨之而來的是企業(yè)間競爭的加劇。到了70年代，國際上政治、經濟的動蕩，影響了企業(yè)的生存和發(fā)展。在這種環(huán)境下，企業(yè)深切地感到以前那種“低價必勝”的原則已經不能適應新情況的發(fā)展。要獲得持續(xù)的生存和發(fā)展，企業(yè)必須從戰(zhàn)略的高度思考問題。而企業(yè)經營管理的實踐也充分證明了這一點，一些企業(yè)通過多樣化經營（產品多樣化、市場多樣化、投資區(qū)域多樣化等）

21、獲得了成功。為此，企業(yè)家認為應該走多樣化經營的“戰(zhàn)略之路”，但是，到了80年代，一些企業(yè)的經營戰(zhàn)略應用不當導致失敗，企業(yè)經營戰(zhàn)略管理理論一度受到冷落。到了90年代，人們又開始反思企業(yè)經營戰(zhàn)略管理理論，因為在企業(yè)經營管理的實踐中，短命企業(yè)甚至短命產業(yè)不斷出現(xiàn)，究其緣由，主要在于缺乏長期發(fā)展的戰(zhàn)略規(guī)劃。由此，企業(yè)經營戰(zhàn)略管理再次受到重視并得到快速發(fā)展。企業(yè)經營戰(zhàn)略理論的主要觀點從半個世紀的時間跨度來看，企業(yè)經營戰(zhàn)略管理理論的研究已經形成了不同的觀點與派別，管理大師明茨伯格將其劃分為十個學派：設計學派、計劃學派、定位學派、企業(yè)家學派、認識學派、學習學派、權力學派、文化學派、環(huán)境學派、結構學派。這十個

22、學派可以分成三類。從性質上看，前面三個學派屬于說明性的學派，它們關注的是戰(zhàn)略應如何明確地表述。其后六個學派則主要側重于描述戰(zhàn)略的實際制定和執(zhí)行過程。最后一個學派是其他學派的綜合。盡管不同學派的研究重點不同，但各個學派都從某個角度定義和論述了企業(yè)經營戰(zhàn)略。其中最具有代表性的理論主要有：（一）安索夫企業(yè)戰(zhàn)略理論的主要觀點伊戈爾安索夫是美國著名的戰(zhàn)略管理學家。在1965年出版的企業(yè)戰(zhàn)略論一書中他首次提出了“企業(yè)戰(zhàn)略”這一概念，“戰(zhàn)略”一詞隨后成為管理學中的一個重要術語，在理論和實踐中得到了廣泛的運用。繼企業(yè)戰(zhàn)略論之后，安索夫又相繼于1976年出版了從戰(zhàn)略計劃走向戰(zhàn)略管理、1979年出版了企業(yè)戰(zhàn)略管理

23、論等著作，形成了完善的戰(zhàn)略管理理論，其主要觀點是：（1）戰(zhàn)略的制定是一個具有意識的正式計劃過程，企業(yè)的戰(zhàn)略計劃必須有資源和組織保證；企業(yè)的高層管理者負責戰(zhàn)略計劃和戰(zhàn)略實施的全過程，并組織有關人員參與戰(zhàn)略計劃的制定和實施；戰(zhàn)略形成以后，要通過目標、預算的分解使之落實。（2）企業(yè)高層管理者制定的戰(zhàn)略必須與環(huán)境相適應，根據(jù)環(huán)境的變化實施不同的戰(zhàn)略管理模式。安索夫根據(jù)環(huán)境的變化程度不同，把環(huán)境劃分為五個等級，即穩(wěn)定的環(huán)境、活躍的環(huán)境、可預測的環(huán)境、可探索的環(huán)境、極動蕩的環(huán)境。根據(jù)不同環(huán)境風險度的不同，企業(yè)可分別采用五種戰(zhàn)略管理模式，即保守穩(wěn)定型、效率反應型、營銷先導型、戰(zhàn)略探索型、開拓創(chuàng)造型。不同的管

24、理模式又需要采用不同的組織結構，確定不同的管理重點和管理對象。（3）企業(yè)經營戰(zhàn)略由四個要素構成，即產品市場范圍、成長方向、競爭優(yōu)勢與協(xié)同作用。一是確定產品市場范圍，即產品定位與市場定位，企業(yè)在哪個行業(yè)經營，生產該行業(yè)的哪種產品，為哪些市場領域服務，這就是安索夫的產品與市場組合定位理論，簡稱企業(yè)定位理論。二是確定企業(yè)成長方向，即在企業(yè)已選定的產品和市場領域中，企業(yè)的經營活動應朝著什么方向發(fā)展。安索夫根據(jù)現(xiàn)有產品與市場領域和企業(yè)未來發(fā)展的新產品與新市場領域的組合，提出了四個可供選擇的方向，即實施四種不同的經營戰(zhàn)略：市場滲透戰(zhàn)略、市場開拓戰(zhàn)略、產品開發(fā)戰(zhàn)略、多角化經營戰(zhàn)略。三是企業(yè)在制定和選擇經營戰(zhàn)

25、略時，必須考慮企業(yè)有何競爭優(yōu)勢、各個產品與市場領域間有無協(xié)同作用，應根據(jù)企業(yè)的競爭優(yōu)勢和各領域之間的協(xié)同效應做出戰(zhàn)略選擇。安索夫在戰(zhàn)略管理中開創(chuàng)性的研究，使他成為這門學科的一代宗師，管理學界把安索夫尊稱為“戰(zhàn)略管理的鼻祖”。（二）邁克爾波特競爭戰(zhàn)略理論的主要觀點邁克爾波特是美國哈佛大學商學院的教授，是目前世界上關于競爭戰(zhàn)略的最高權威，他所著的競爭策略競爭優(yōu)勢國家競爭優(yōu)勢被稱為“競爭優(yōu)勢三部曲”。波特認為，戰(zhàn)略說到底就是在尋找高于平均的報酬。那么如何尋找這種報酬呢？通過競爭戰(zhàn)略達到目的。他在競爭戰(zhàn)略和競爭優(yōu)勢這兩本專著中，全面闡明了其戰(zhàn)略管理思想和分析框架。其主要觀點有：（1）企業(yè)在競爭中要考慮

26、的因素不外乎五種力量，應該重點研究。這五種力量分別是：行業(yè)中現(xiàn)有競爭者；潛在加入者；替代品的生產者；資源的供應者；產品的購買者。它們共同決定行業(yè)競爭的強度及產業(yè)利潤率，而其中必有一個或幾個力量處于主導地位，影響著企業(yè)經營戰(zhàn)略的選擇。（2）企業(yè)制定經營戰(zhàn)略實質上就是制定基本的競爭戰(zhàn)略，針對不同的競爭力量，采取不同的競爭戰(zhàn)略。波特提出有三種基本的競爭戰(zhàn)略可供選擇：總成本領先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、集中化戰(zhàn)略。通過采取正確的競爭戰(zhàn)略，使本企業(yè)在行業(yè)中處于進退有據(jù)的地位，成功地對付五種競爭力量，從而為企業(yè)贏得超常的投資收益。（3）產品有其壽命周期，決定著行業(yè)也有其壽命周期。處于不同壽命周期階段的行業(yè)，其企業(yè)

27、的投資戰(zhàn)略也是不同的。（4）每個企業(yè)要在競爭中取勝，必須形成自身的競爭優(yōu)勢，即要建立起優(yōu)于對手的核心競爭能力、成長能力、快速反應能力、適應變化的能力。由此，要分析企業(yè)自身的“價值鏈”，找出企業(yè)成功的關鍵因素，構造具有本企業(yè)特色的、盈利潛力巨大的“價值鏈”，形成對競爭老手的差異優(yōu)勢，以“特”取勝。邁克爾波特所提出的競爭戰(zhàn)略理論在過去20多年里受到企業(yè)戰(zhàn)略管理學界的普遍認同，產業(yè)的五種力量分析也成為外部環(huán)境分析和企業(yè)經營戰(zhàn)略選擇最為重要和廣泛使用的模型。（三）普拉哈拉德和加里，哈默爾核心能力戰(zhàn)略理論的主要觀點1990年，美國戰(zhàn)略管理專家普拉哈拉德和加里哈默爾在哈佛商業(yè)評論上發(fā)表了著名的企業(yè)核心能力

28、一文，標志著企業(yè)戰(zhàn)略管理的研究進入能力研究的新階段。核心能力派認為，企業(yè)在長期的經營活動中形成了多種能力，如戰(zhàn)略管理能力、技術開發(fā)能力、生產制造能力、市場營銷能力、組織管理能力等，但企業(yè)核心能力是企業(yè)眾多能力中最根本的部分，它不是指企業(yè)某一兩項的能力，而是對上述諸多能力進行整合的能力，是“組織中積累性學識”，即核心能力是一個組織內部系列互補的技能與知識的結合。核心能力具有以下特點：（1）延展性。即核心能力具有較強的輻射作用，是企業(yè)核心產品和最終產品的“營養(yǎng)源”，它把能量延展到企業(yè)開發(fā)的各種新產品上，創(chuàng)造出眾多的新市場，它是企業(yè)贏得競爭優(yōu)勢的根源。（2）增值性。即企業(yè)核心能力有助于實現(xiàn)和增加顧客

29、看重的價值，使顧客獲得的價值能夠增值，使顧客購買產品或享受服務后，感到物有所值。（3）獨特性。即企業(yè)的核心能力與眾不同，具有不被其他企業(yè)輕易模仿和掌握的獨到之處，使本企業(yè)形成對競爭對手較長時期的戰(zhàn)略優(yōu)勢。培育、保持和擴大企業(yè)的核心能力，是企業(yè)經營戰(zhàn)略制勝的關鍵。核心能力理論要求企業(yè)從自身資源和能力出發(fā)，在自己擁有一定優(yōu)勢的產業(yè)及其相關產業(yè)進行經營活動，從而避免受產業(yè)吸引力誘導而盲目進入不相關產業(yè)進行多元化經營。企業(yè)經營戰(zhàn)略管理的含義關于企業(yè)經營戰(zhàn)略管理的含義存在著兩種不同的理解；一種稱為狹義的經營戰(zhàn)略管理，一種稱為廣義的經營戰(zhàn)略管理。狹義的經營戰(zhàn)略管理認為，企業(yè)經營戰(zhàn)略管理是對企業(yè)戰(zhàn)略的制定、

30、實施、控制和修正進行的管理，其主要代表是美國學者斯坦納。斯坦納認為：企業(yè)經營戰(zhàn)略管理是確立企業(yè)使命，根據(jù)企業(yè)外部環(huán)境和內部經營要素設定企業(yè)組織目標，保證目標的正確落實并使企業(yè)使命最終得以實現(xiàn)的一個動態(tài)過程。廣義的經營戰(zhàn)略管理則認為，企業(yè)經營戰(zhàn)略管理是運用戰(zhàn)略對整個企業(yè)進行的管理。其主要代表是美國著名戰(zhàn)略管理學家安索夫，他認為：企業(yè)經營戰(zhàn)略管理是將企業(yè)日常業(yè)務決策同長期計劃決策相結合而形成的一系列經營管理業(yè)務。無論哪一種理解，需要明確的是，企業(yè)經營戰(zhàn)略管理本質上為一種管理思想，它與我們平常認識問題所不同的是，戰(zhàn)略管理的思路是一種系統(tǒng)思路，強調應站在長遠和全局的角度去認識企業(yè)管理問題，而不是習慣上

31、的“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”、就事論事的片段式思路。企業(yè)經營戰(zhàn)略方案的內容體系企業(yè)無論制定哪一個層次的經營戰(zhàn)略，都需要擬定若干個可行方案供選擇。每一個方案都由若干內容組成一個完整的體系，這些內容包括經營戰(zhàn)略思想、經營戰(zhàn)略目標、經營戰(zhàn)略重點、經營戰(zhàn)略方針和經營戰(zhàn)略步驟、基本策略等。（一）經營戰(zhàn)略思想經營戰(zhàn)略思想是指導企業(yè)經營戰(zhàn)略制定和實施的基本思想，它由一系列觀念或觀點構成，是企業(yè)領導者和職工群眾對經營中發(fā)生的各種重大關系和重大問題的認識和態(tài)度的總和。經營戰(zhàn)略思想在生產經營活動中，對企業(yè)領導者和職工群眾起著統(tǒng)率作用、靈魂作用和導向作用，體現(xiàn)著一個社會的基本制度和現(xiàn)代市場經濟的要求。（二）經營戰(zhàn)略目標

32、經營戰(zhàn)略目標是指企業(yè)以經營戰(zhàn)略思想為指導，根據(jù)主客觀條件的分析，在一定的時期內要達到的總水平。經營戰(zhàn)略目標是經營戰(zhàn)略的實質性內容與核心，正確的經營戰(zhàn)略目標是評價和選擇經營戰(zhàn)略方案的基本依據(jù)，關系著企業(yè)的發(fā)展方向。（三）經營戰(zhàn)略重點經營戰(zhàn)略重點是指那些對于實現(xiàn)經營戰(zhàn)略目標有著關鍵性作用而又具有發(fā)展優(yōu)勢或自身需要加強的方面。經營戰(zhàn)略重點確定了，企業(yè)的人、財、物力等資源才能得到合理分配，最大限度地發(fā)揮作用。沒有重點就沒有戰(zhàn)略，經營戰(zhàn)略的重點恰當與否，是能否實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的關鍵環(huán)節(jié)。（四）經營戰(zhàn)略方針經營戰(zhàn)略方針是指企業(yè)為貫徹經營戰(zhàn)略思想、經營戰(zhàn)略目標和經營戰(zhàn)略重點所確定的生產經營活動應遵循的基本原則、

33、指導規(guī)范和行動方略，包括綜合性方針和單項性方針，目的性方針和手段性方針。經營戰(zhàn)略方針在企業(yè)的整個經營活動過程中起著指導和準則作用。（五）經營戰(zhàn)略步驟經營戰(zhàn)略步驟是為實現(xiàn)經營戰(zhàn)略目標而采取的有計劃的行動次序。任何戰(zhàn)略行動都必然是有步驟的行動，前一個步驟為后一個步驟創(chuàng)造條件，使整個戰(zhàn)略計劃得以實現(xiàn)。采取恰當?shù)膽?zhàn)略步驟，是企業(yè)實施正確的生產經營活動的必要條件。（六）基本策略（又稱經營策略）基本策略指企業(yè)為實行經營戰(zhàn)略目標而采取的重要措施和重要手段，具有階段性、方針性、具體性、多重性的特點。一項經營戰(zhàn)略任務需要采取多種靈活的策略加以保證。項目基本情況（一）項目投資人xx投資管理公司（二）項目地點項目選

34、址位于xx（以選址意見書為準）。（三）項目實施進度項目建設期限規(guī)劃24個月。（四）投資估算項目總投資包括建設投資、建設期利息和流動資金。根據(jù)謹慎財務估算，項目總投資9959.68萬元，其中：建設投資7386.52萬元，占項目總投資的74.16%；建設期利息200.12萬元，占項目總投資的2.01%；流動資金2373.04萬元，占項目總投資的23.83%。（五）資金籌措項目總投資9959.68萬元，根據(jù)資金籌措方案，xx投資管理公司計劃自籌資金（資本金）5875.61萬元。根據(jù)謹慎財務測算，本期工程項目申請銀行借款總額4084.07萬元。（六）經濟評價1、項目達產年預期營業(yè)收入（SP）：2030

35、0.00萬元。2、年綜合總成本費用（TC）：17000.04萬元。3、項目達產年凈利潤（NP）：2406.59萬元。4、財務內部收益率（FIRR）：16.93%。5、全部投資回收期（Pt）：6.51年（含建設期24個月）。6、達產年盈虧平衡點（BEP）：9290.23萬元（產值）。（七）主要經濟技術指標主要經濟指標一覽表序號項目單位指標備注1總投資萬元9959.681.1建設投資萬元7386.521.1.1工程費用萬元6464.651.1.2其他費用萬元744.011.1.3預備費萬元177.861.2建設期利息萬元200.121.3流動資金萬元2373.042資金籌措萬元9959.682.1

36、自籌資金萬元5875.612.2銀行貸款萬元4084.073營業(yè)收入萬元20300.00正常運營年份4總成本費用萬元17000.045利潤總額萬元3208.796凈利潤萬元2406.597所得稅萬元802.208增值稅萬元759.769稅金及附加萬元91.1710納稅總額萬元1653.1311盈虧平衡點萬元9290.23產值12回收期年6.5113內部收益率16.93%所得稅后14財務凈現(xiàn)值萬元2315.78所得稅后公司簡介（一）公司基本信息1、公司名稱：xx投資管理公司2、法定代表人：孫xx3、注冊資本：1400萬元4、統(tǒng)一社會信用代碼：xxxxxxxxxxxxx5、登記機關：xxx市場監(jiān)督

37、管理局6、成立日期：2014-11-37、營業(yè)期限：2014-11-3至無固定期限8、注冊地址：xx市xx區(qū)xx（二）公司簡介公司在“政府引導、市場主導、社會參與”的總體原則基礎上，堅持優(yōu)化結構，提質增效。不斷促進企業(yè)改變粗放型發(fā)展模式和管理方式，補齊生態(tài)環(huán)境保護不足和區(qū)域發(fā)展不協(xié)調的短板，走綠色、協(xié)調和可持續(xù)發(fā)展道路，不斷優(yōu)化供給結構，提高發(fā)展質量和效益。牢固樹立并切實貫徹創(chuàng)新、協(xié)調、綠色、開放、共享的發(fā)展理念，以提質增效為中心，以提升創(chuàng)新能力為主線，降成本、補短板，推進供給側結構性改革。公司自成立以來，堅持“品牌化、規(guī)?；?、專業(yè)化”的發(fā)展道路。以人為本，強調服務，一直秉承“追求客戶最大滿意

38、度”的原則。多年來公司堅持不懈推進戰(zhàn)略轉型和管理變革，實現(xiàn)了企業(yè)持續(xù)、健康、快速發(fā)展。未來我司將繼續(xù)以“客戶第一，質量第一，信譽第一”為原則，在產品質量上精益求精，追求完美，對客戶以誠相待，互動雙贏。經濟效益評價（一）營業(yè)收入估算項目正常經營年份預計每年可實現(xiàn)營業(yè)收入20300.00萬元；具體測算數(shù)據(jù)詳見營業(yè)收入稅金及附加和增值稅估算表所示。營業(yè)收入、稅金及附加和增值稅估算表單位：萬元序號項目第1年第2年第3年第4年第5年1營業(yè)收入0.0015225.0017255.0020300.002增值稅0.00667.92756.97759.762.1銷項稅0.001979.252243.152639

39、.002.2進項稅0.001311.331486.181879.243稅金及附加0.0080.1590.8491.173.1城建稅0.0046.7552.9953.183.2教育費附加0.0020.0422.7122.793.3地方教育附加0.0013.3615.1415.20（二）正常經營年份增值稅估算根據(jù)中華人民共和國增值稅暫行條例的規(guī)定和關于全國實施增值稅轉型改革若干問題的通知及相關規(guī)定，項目正常經營年份應繳納增值稅計算如下：正常經營年份應繳增值稅=銷項稅額-進項稅額=759.76萬元。（三）綜合總成本費用估算項目總成本費用主要包括外購原材料費、外購燃料動力費、工資及福利費、修理費、其他

40、費用（其他制造費用、其他管理費用、其他營業(yè)費用）、折舊費、攤銷費和利息支出等。項目年綜合總成本費用的估算是以產品的綜合總成本費用為基點進行，根據(jù)謹慎財務測算，當項目達到正常生產年份時，按正常經營年份經營能力計算，項目綜合總成本費用17000.04萬元，其中：可變成本14215.48萬元，固定成本2784.56萬元。正常經營年份項目經營成本16395.44萬元。具體測算數(shù)據(jù)詳見綜合總成本費用估算表所示。綜合總成本費用估算表單位：萬元序號項目第1年第2年第3年第4年第5年1原材料、燃料費0.0010087.1711432.1313449.562工資及福利費0.00765.92765.92765.9

41、23修理費0.00281.30281.30281.304其他費用0.001898.661898.661898.664.1其他制造費用0.00127.90127.90127.904.2其他管理費用0.00180.97180.97180.974.3其他營業(yè)費用0.001589.791589.791589.795經營成本0.0013033.0514378.0116395.446折舊費0.00396.74396.74396.747攤銷費0.007.747.747.748利息支出0.00200.12200.12200.129總成本費用0.0013637.6514982.6117000.049.1其中：固

42、定成本0.002784.562784.562784.569.2可變成本0.0010853.0912198.0514215.48（四）稅金及附加項目稅金及附加主要包括城市維護建設稅、教育費附加和地方教育附加。根據(jù)謹慎財務測算，項目正常經營年份應納稅金及附加91.17萬元。（五）利潤總額及企業(yè)所得稅根據(jù)國家有關稅收政策規(guī)定，項目正常經營年份利潤總額（PFO）：利潤總額=營業(yè)收入-綜合總成本費用-稅金及附加=3208.79（萬元）。企業(yè)所得稅稅率按25.00%計征，根據(jù)規(guī)定項目應繳納企業(yè)所得稅，正常經營年份應納企業(yè)所得稅：企業(yè)所得稅=應納稅所得額稅率=3208.7925.00%=802.20（萬元）

43、。（六）利潤及利潤分配該項目正常經營年份可實現(xiàn)利潤總額3208.79萬元，繳納企業(yè)所得稅802.20萬元，其正常經營年份凈利潤：凈利潤=正常經營年份利潤總額-企業(yè)所得稅=3208.79-802.20=2406.59（萬元）。利潤及利潤分配表單位：萬元序號項目第1年第2年第3年第4年第5年1營業(yè)收入0.0015225.0017255.0020300.002稅金及附加0.0080.1590.8491.173總成本費用0.0013637.6514982.6117000.044利潤總額0.001507.202181.553208.795應納所得稅額0.001507.202181.553208.796所

44、得稅0.00376.80545.39802.207凈利潤0.001130.401636.162406.598期初未分配利潤0.000.001017.362388.179可供分配的利潤0.001130.402653.524794.7610法定盈余公積金0.00113.04265.35479.4811可供分配的利潤0.001017.362388.174315.2812未分配利潤0.001017.362388.174315.2813息稅前利潤0.002084.122927.064211.11（四）財務內部收益率（所得稅后）項目財務內部收益率（FIRR），系指項目在整個計算期內各年凈現(xiàn)金流量現(xiàn)值累計為

45、零時的折現(xiàn)率，項目財務內部收益率為：財務內部收益率（FIRR）=16.93%。項目投資財務內部收益率16.93%，高于行業(yè)基準內部收益率，表明項目對所占用資金的回收能力要大于同行業(yè)占用資金的平均水平，投資使用效率較高。（五）財務凈現(xiàn)值（所得稅后）所得稅后財務凈現(xiàn)值（FNPV）系指項目按設定的折現(xiàn)率，計算項目經營期內各年現(xiàn)金流量的現(xiàn)值之和：財務凈現(xiàn)值（FNPV）=2315.78（萬元）。以上計算結果表明，財務凈現(xiàn)值2315.78萬元（大于0），說明項目具有較強的盈利能力，在財務上是可以接受的。（六）投資回收期（所得稅后）投資回收期是指以項目的凈收益抵償全部投資所需要的時間，是財務上投資回收能力的

46、主要靜態(tài)指標；全部投資回收期（Pt）=（累計現(xiàn)金流量開始出現(xiàn)正值年份數(shù)）-1+上年累計現(xiàn)金凈流量的絕對值/當年凈現(xiàn)金流量，項目投資回收期：投資回收期（Pt）=6.51年。項目全部投資回收期6.51年，要小于行業(yè)基準投資回收期，說明項目投資回收能力高于同行業(yè)的平均水平，這表明項目的投資能夠及時回收，盈利能力較強，故投資風險性相對較小。項目投資現(xiàn)金流量表單位：萬元序號項目第1年第2年第3年第4年第5年1現(xiàn)金流入0.000.0015225.0017255.0020300.001.1營業(yè)收入0.000.0015225.0017255.0020300.002現(xiàn)金流出3693.263693.2614892

47、.9814706.1518622.352.1建設投資3693.263693.262.2流動資金0.001779.78237.302135.742.3經營成本0.0013033.0514378.0116395.442.4稅金及附加0.0080.1590.8491.173所得稅前凈現(xiàn)金流量-3693.26-3693.26332.022548.851677.654累計所得稅前凈現(xiàn)金流量-3693.26-7386.52-7054.50-4505.65-2828.005調整所得稅0.00521.03731.761052.786所得稅后凈現(xiàn)金流量-3693.26-3693.26-44.782003.46875.457累計所得稅后凈現(xiàn)金流量-3693.26-7386.52-7431.30-5427.84-4552.