1、 XX銀行HR規(guī)劃 第32頁 共32頁人力資源規(guī)劃報告銀行20年月目錄TOC o 1-4 h z u HYPERLINK l _Toc247023914 前言 PAGEREF _Toc247023914 h 3 HYPERLINK l _Toc247023915 1銀行行人力資資源規(guī)劃劃現(xiàn)狀分分析 PAGEREF _Toc247023915 h 5 HYPERLINK l _Toc247023916 2銀行行員工隊隊伍現(xiàn)狀狀分析 PAGEREF _Toc247023916 h 66 HYPERLINK l _Toc247023917 2.1員工工隊伍現(xiàn)現(xiàn)狀分析析的維度度 PAGEREF _To

2、c247023917 h 6 HYPERLINK l _Toc247023918 2.2員工工隊伍現(xiàn)現(xiàn)狀與國國際銀行行業(yè)最佳佳實踐，國國內(nèi)股份份制商業(yè)業(yè)銀行的的對比分分析 PAGEREF _Toc247023918 h 6 HYPERLINK l _Toc247023919 2.2.11員工數(shù)數(shù)量與結(jié)結(jié)構(gòu)分析析 PAGEREF _Toc247023919 h 7 HYPERLINK l _Toc247023920 2.2.22員工費費用分析析 PAGEREF _Toc247023920 h 9 HYPERLINK l _Toc247023921 2.2.33員工技技能分析析 PAGEREF _

3、Toc247023921 h 11 HYPERLINK l _Toc247023922 2.2.44員工流流動性分分析 PAGEREF _Toc247023922 h 144 HYPERLINK l _Toc247023923 2.2.55員工現(xiàn)現(xiàn)狀分析析總結(jié)對人力力資源規(guī)規(guī)劃的啟啟示 PAGEREF _Toc247023923 h 166 HYPERLINK l _Toc247023924 3銀行行員工隊隊伍規(guī)劃劃及管理理建議 PAGEREF _Toc247023924 h 117 HYPERLINK l _Toc247023925 3.1員工工隊伍規(guī)規(guī)劃內(nèi)容容 PAGEREF _Toc24

4、7023925 h 17 HYPERLINK l _Toc247023926 3.2員工工隊伍規(guī)規(guī)劃問題題樹 PAGEREF _Toc247023926 h 177 HYPERLINK l _Toc247023927 3.3員工工需求預預測 PAGEREF _Toc247023927 h 177 HYPERLINK l _Toc247023928 3.4員工工數(shù)量預預測 PAGEREF _Toc247023928 h 188 HYPERLINK l _Toc247023929 3.5員工工工作分分類 PAGEREF _Toc247023929 h 188 HYPERLINK l _Toc247

5、023930 3.6關(guān)鍵鍵員工 PAGEREF _Toc247023930 h 119 HYPERLINK l _Toc247023931 3.7能力力層級分分析 PAGEREF _Toc247023931 h 200 HYPERLINK l _Toc247023932 3.8客戶戶經(jīng)理隊隊伍規(guī)劃劃 PAGEREF _Toc247023932 h 20 HYPERLINK l _Toc247023933 3.8.11分析現(xiàn)現(xiàn)有客戶戶經(jīng)理隊隊伍 PAGEREF _Toc247023933 h 200 HYPERLINK l _Toc247023934 3.8.22制定未未來五年年客戶經(jīng)經(jīng)理隊伍伍

6、需求預預測 PAGEREF _Toc247023934 h 200 HYPERLINK l _Toc247023935 3.8.33客戶經(jīng)經(jīng)理隊伍伍流動性性分析 PAGEREF _Toc247023935 h 220 HYPERLINK l _Toc247023936 3.8.44制定招招聘和/或裁減減計劃 PAGEREF _Toc247023936 h 221 HYPERLINK l _Toc247023937 3.9高層層管理人人員 PAGEREF _Toc247023937 h 211 HYPERLINK l _Toc247023938 4銀行行人力資資源管理理提升計計劃 PAGEREF

7、 _Toc247023938 h 222前言人力資源規(guī)規(guī)劃以未未來為導導向，主主要關(guān)注注兩個內(nèi)內(nèi)容：組組織未來來的成功功需要什什么樣的的人才；為了實實現(xiàn)組織織的目標標，應該該制定什什么樣的的人力資資源管理理政策？公司進進行人力力資源規(guī)規(guī)劃的前前提條件件是要有有明確的的戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃、業(yè)業(yè)績目標標和公司司預算。 戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃業(yè)績目標公司預算人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)規(guī)劃是連連接戰(zhàn)略略規(guī)劃和和公司業(yè)業(yè)績的必必由之路路,包括括員工隊隊伍規(guī)劃劃和人力力資源管管理規(guī)劃劃兩個部部分，我我們將從從這兩個個方面制制定銀行的的戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃。（1）戰(zhàn)略略規(guī)劃遠景、使使命、發(fā)發(fā)展方向向業(yè)績衡量量未來對各各職能的的要求（2

8、）員工工隊伍規(guī)規(guī)劃現(xiàn)有員工工隊伍的的描述未來的員員工隊伍伍的預測測差距分析析（3）人力力資源管管理規(guī)劃劃如何識別、吸吸引、保保留、發(fā)發(fā)展和激激勵優(yōu)秀秀人才（4）結(jié)果果顧客財務關(guān)鍵業(yè)務務流程學習與成成長人力資源規(guī)規(guī)劃在三三方面影影響組織織實現(xiàn)戰(zhàn)戰(zhàn)略目標標的能力力：（1）將人人力資源源管理與與公司戰(zhàn)戰(zhàn)略緊密密相連（2）分析析未來變變化，在在人力資資源方面面制定應應對措施施（3）提高高人力資資源費用用使用的的經(jīng)濟性性我們進行人人力資源源規(guī)劃主主要信息息來源于于以下三三方面：（1）收集集、分析析銀行行資料收集公司司戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃、業(yè)業(yè)績目標標和預算算收集員工工隊伍信信息收集人力力資源管管理制度度、流程程分

9、析銀行統(tǒng)統(tǒng)計數(shù)據(jù)據(jù)（2）與行行業(yè)最佳佳實踐進進行比照照收集行業(yè)業(yè)最佳實實踐案例例對比分析析銀行行數(shù)據(jù)（3）銀行訪訪談訪談總行人人力資源源部1銀行行人力資資源規(guī)劃劃現(xiàn)狀分分析銀行目目前制定定了實用用的分支支行人員員配置方方案，但但缺乏戰(zhàn)戰(zhàn)略層次次的考慮慮，如表表所示：類別現(xiàn)狀評價建議總行員工隊隊伍規(guī)劃劃根據(jù)需要臨臨時配置置，缺乏乏長期規(guī)規(guī)劃目前處于快快速發(fā)展展期，進進行總行行員工隊隊伍規(guī)劃劃的需要要尚不強強烈，但但明確銀行行總行的的職能和和對分支支行的管管理控制制模式是是非常必必要的參照銀銀行的歷歷史數(shù)據(jù)據(jù)，根據(jù)據(jù)未來發(fā)發(fā)展總行行的管理理控制模模式進行行規(guī)劃分支行員工工隊伍規(guī)規(guī)劃制定了分分支機構(gòu)

10、構(gòu)人員動動態(tài)配置置管理辦辦法（基基于業(yè)務務量），在在確定分分支機構(gòu)構(gòu)人員配配置和控控制工資資費用方方面發(fā)揮揮了重要要作用，但但在實際際操作過過程中出出現(xiàn)了根根據(jù)該辦辦法配置置的人數(shù)數(shù)超過薪薪酬費用用預算（基基于利潤潤）所能能承擔的的人數(shù)的的現(xiàn)象該方案缺乏乏戰(zhàn)略層層次的考考慮；缺乏業(yè)務變變化對員員工需求求尤其是是關(guān)鍵員員工需求求的預測測，因此此不可能能做到未未雨綢繆繆。當新新業(yè)務出出現(xiàn)時，經(jīng)經(jīng)常出現(xiàn)現(xiàn)關(guān)鍵人人員短缺缺，外部部招聘成成本高，效效果不理理想的現(xiàn)現(xiàn)象根據(jù)未來五五年的發(fā)發(fā)展戰(zhàn)略略要求，識識別關(guān)鍵鍵人才，關(guān)關(guān)鍵人才才的配置置著眼于于發(fā)展，進進行適當當儲備和和培養(yǎng)，而而對非關(guān)關(guān)鍵人才才的配置

11、置著眼于于費用控控制的需需要關(guān)鍵人員規(guī)規(guī)劃制定了客客戶經(jīng)理理制實施施辦法等等關(guān)鍵人人才的管管理辦法法，制定定了業(yè)績績考核和和能力考考核的標標準，目目前處于于準備實實施階段段對不同能力力層次的的關(guān)鍵人人才缺乏乏進一步步的分析析和預測測根據(jù)銀銀行的戰(zhàn)戰(zhàn)略需要要，分析析不同能能力層級級的關(guān)鍵鍵人員的的配比，制制定招聘聘、培養(yǎng)養(yǎng)和淘汰汰計劃人力資源管管理改進進規(guī)劃銀行行五年發(fā)發(fā)展那規(guī)規(guī)劃綱要要（2000320007）提提出了多多渠道引引進人才才、實施施員工職職業(yè)生涯涯規(guī)劃、加加強培訓訓和培育育銀行行企業(yè)文文化的人人力資源源戰(zhàn)略目目標缺乏對人力力資源管管理理念念的關(guān)注注，高層層管理人人員繼任任計劃以以及

12、關(guān)鍵鍵人才的的管理計計劃，對對未來的的人力資資源管理理提升方方向缺乏乏計劃明確人力資資源管理理理念，制制定高層層管理人人員繼任任計劃和和關(guān)鍵人人才的管管理計劃劃，制定定未來五五年的人人力資源源管理提提升計劃劃，將人人力資源源管理工工作從事事務層向向戰(zhàn)略層層轉(zhuǎn)變2銀行行員工隊隊伍現(xiàn)狀狀分析2.1員工工隊伍現(xiàn)現(xiàn)狀分析析的維度度員工隊伍分分析主要要包括以以下五個個方面：員工數(shù)數(shù)量、員員工結(jié)構(gòu)構(gòu)、員工工費用、員員工技能能、員工工流動性性（含員員工招聘聘、人才才流失和和冗員淘淘汰）。人才招聘人才招聘冗員淘汰員工數(shù)量員工結(jié)構(gòu)員工費用員工技能 人才流失 企業(yè)員工工2.2員工工隊伍現(xiàn)現(xiàn)狀與國國際銀行行業(yè)最佳佳

13、實踐，國國內(nèi)股份份制商業(yè)業(yè)銀行的的對比分分析類別指標項A、員工數(shù)數(shù)量與結(jié)結(jié)構(gòu)總行占全行行員工比比例管理人員數(shù)數(shù)量與比比例員工學歷構(gòu)構(gòu)成B、員工費費用薪酬福利占占營業(yè)收收入的比比例薪酬福利占占營業(yè)支支出的比比例福利費用占占薪酬費費用的比比例C、員工技技能人均營業(yè)收收入人均稅前利利潤人力資本投投資回報報率D、員工流流動性員工退休率率員工辭職率率員工淘汰率率說明：（1）上表表中列出出了員工工隊伍各各方面的的量化分分析指標標，我們們通過對對比銀行與與市場（包包括國際際銀行、國國內(nèi)股份份制商業(yè)業(yè)銀行）數(shù)數(shù)據(jù)，發(fā)發(fā)現(xiàn)問題題，并為為未來的的員工隊隊伍規(guī)劃劃改進提提供依據(jù)據(jù)。 （2）對于于銀行行當前數(shù)數(shù)據(jù)與市

14、市場數(shù)據(jù)據(jù)口徑一一致的指指標，我我們將進進行對比比分析；如果數(shù)數(shù)據(jù)口徑徑不一致致，我們們將選取取部分銀行行數(shù)據(jù)，進進行具體體分析。 2.2.11員工數(shù)數(shù)量與結(jié)結(jié)構(gòu)分析析2.2.11.1總總行人數(shù)數(shù)占全行行的比率率（數(shù)據(jù)來源源：銀行人人力資源源規(guī)劃處處，招商商銀行220022年年報報）分析：從上圖可以以看出：建行77年來，銀行總行占全行的人數(shù)比例逐年降低，呈冪函數(shù)曲線形式，與招商銀行（8.69%,2002年）相比，銀行總部機構(gòu)相對精簡，管理效率較高。2.2.11.2與與國內(nèi)股股份制銀銀行相比比，銀行的的管理人人員、業(yè)業(yè)務人員員與行政政人員之之間的比比例關(guān)系系比較合合理?？?cè)藬?shù)：442544 總?cè)?/p>

15、人數(shù)：1120665 總?cè)巳藬?shù)：661166（數(shù)據(jù)來源源：銀行20002年年年報、招招商銀行行20002年年年報、浦浦發(fā)銀行行20002年半半年度報報告）分析：從20022年三家家股份制制銀行的的數(shù)據(jù)來來看：銀行行的行政政人員最最精簡而管理人人員的比比例與招招商銀行行相比較較多總的來看看銀行行的銀行三三類人員員之間的的比例關(guān)關(guān)系與其其他國內(nèi)股份制制銀行相相比，比比較合理理2.2.11.3與與國際銀銀行業(yè)相相比，銀行行的管理理人員隊隊伍比較較精干，管管理效率率較高指指標介紹紹指標名稱指標定義指標解釋管理人員比比例折合全日制制員工總總數(shù)管理人人員人數(shù)數(shù)管理人員的的比例反反映了每每個管理理者管理理的

16、員工工數(shù)量，即即控制幅幅度。傳傳統(tǒng)認為為管理者者應該可可以有效效控制和和管理77-8人人，工作作的類型型不同、行行業(yè)不同同會有顯顯著的不不同。在在現(xiàn)在，由由于每個個雇員工工作的自自主性增增強，這這一數(shù)字字將有所所增加（數(shù)據(jù)來源源：1、國際銀銀行業(yè)數(shù)數(shù)據(jù)引自自Sarratooga Insstittutee人力資資本研究究報告2、民生銀銀行數(shù)據(jù)據(jù)由民生生銀行人人力資源源規(guī)劃處處提供，管管理人員員指總行行處長及及以上級級別人員員,分行行部門經(jīng)經(jīng)理以上上級別人人員,支支行行長長(包括括副職) ）分析：銀行管管理人員員的控制制幅度是是6.663人，超超過國際際銀行業(yè)業(yè)75百分分位，這這說明銀行行的管理理

17、隊伍比比較精干干，管理理效率比比較高。2.2.11.4與與其他股股份制商商業(yè)銀行行相比，銀行員工隊伍學歷層次較高總?cè)藬?shù)：442544 總?cè)巳藬?shù)：1120665 總?cè)巳藬?shù)：661166（數(shù)據(jù)來源源：銀行20002年年年報（年年報中人人員數(shù)量量不包括括D類）、招招商銀行行20002年年年報、浦浦發(fā)銀行行20002年半半年度報報告）分析：從20022年三家家股份制制銀行的的數(shù)據(jù)來來看：銀行員員工的學學歷層次次最高，這這在一定定程度上上反映了了銀行行的具有有一支素素質(zhì)較高高的員工工隊伍。2.2.22員工費費用分析析2.2.22.1與與國際銀銀行業(yè)相相比，銀行行的薪酬酬福利支支出具有有經(jīng)濟性性指標介紹指

18、標名稱指標定義指標解釋薪酬福利費費用占收收入的比比率（薪酬費用用+福利利費用）收入該指標反映映了公司司薪酬福福利支出出的經(jīng)濟濟性，理理想狀態(tài)態(tài)是255百分位位（數(shù)據(jù)來源源：1、國際銀銀行業(yè)數(shù)數(shù)據(jù)引自自Sarratooga Insstittutee人力資資本研究究報告2、銀銀行20002年年年報，銀行人力資源規(guī)劃處）分析：與國際銀行行業(yè)相比比，銀行的的薪酬福福利總額額占收入入的比率率略高于于國際銀銀行255百分位位，這反反映了銀行行人員費費用支出出的經(jīng)濟濟性，也也反映了了銀行行有進一一步增加加員工薪薪酬福利利的空間間。2.2.22.2與與國際銀銀行業(yè)相相比，銀行行的薪酬酬福利支支出具有有經(jīng)濟性性

19、指標介紹指標名稱指標定義指標解釋薪酬福利費費用占支支出的比比率（薪酬費用用+福利利費用）營業(yè)支出該指標反映映了當需需要加強強費用控控制時，是是否應主主要從控控制人員員費用入入手，理理想狀態(tài)態(tài)是255百分位位（數(shù)據(jù)來源源：1、國際銀銀行數(shù)據(jù)據(jù)引自SSaraatogga IInsttituute人人力資本本研究報報告2、銀銀行20002年年年報）分析：與國際銀行行業(yè)相比比，銀行的的薪酬福福利費用用占費用用的比率率略高于于國際銀銀行255百分位位，這反反映了銀行行人員費費用支出出占全部部支出的的比率較較低，一一方面說說明銀行存存在較大大增加薪薪酬和福福利的空空間，另另一方面面說明控控制人員員費用并并

20、非節(jié)減減支出的的最主要要的方面面2.2.22.3與與國際銀銀行相比比，銀行員員工福利利費用占占薪酬費費用的比比例過高高指標介紹指標名稱指標定義指標解釋福利費用占占薪酬費費用的比比率福利費用薪酬費費用該指標顯示示員工總總收入的的構(gòu)成，理理想狀態(tài)態(tài)是255百分位位（數(shù)據(jù)來源源：1、國際銀銀行數(shù)據(jù)據(jù)引自SSaraatogga IInsttituute人人力資本本研究報報告2、銀銀行20002年年年報、銀行人力資源規(guī)劃處）分析：與國際銀行行業(yè)相比比，銀行的的福利費費用占薪薪酬費用用的比率率高于國國際銀行行75百百分位，這這反映了了銀行行的人員員費用支支出結(jié)構(gòu)構(gòu)不夠合合理，應應增加薪薪酬在員員工總收收入

21、中的的百分比比。2.2.33員工技技能分析析2.2.33.1銀行行的人均均營業(yè)收收入在國內(nèi)股份份制銀行行中處于于領(lǐng)先地地位，但但與國際際銀行225分位位數(shù)相比比仍有較較大差距距，這說說明銀行生生產(chǎn)率的的提升空空間很大大指標介紹指標名稱指標定義指標解釋人均營業(yè)收收入營業(yè)收入折合全全日制總總?cè)藛T數(shù)數(shù)該指標是衡衡量員工工生產(chǎn)率率的基本本測量，理理想的數(shù)數(shù)據(jù)是775百分分位（數(shù)據(jù)來源源：1、國際銀銀行數(shù)據(jù)據(jù)引自SSaraatogga IInsttituute人人力資本本研究報報告（ $ 11=￥88.27775）2、銀銀行20002年年年報、招招商銀行行20002年年年報）分析：銀行行的人均均營業(yè)收收

22、入遠遠遠超出招招商銀行行，這說說明銀行的的市場開開拓效率率在國內(nèi)內(nèi)股份制制銀行中中名列前前茅但與國際際銀行業(yè)業(yè)相比，銀行的人均營業(yè)收入與國際銀行的25分位數(shù)相比仍然存在較大差距，這說明銀行的生產(chǎn)率提升的空間很大2.2.33.2銀行行的人均均稅前利利潤略高于招商商銀行，與與國際銀銀行業(yè)的的25分分位數(shù)相相比也有有較大的的差距指標介紹：指標名稱指標定義指標解釋人均稅前利利潤稅前利潤折合全全日制總總?cè)藛T數(shù)數(shù)該項指標反反映了企企業(yè)的生生產(chǎn)力和和費用控控制情況況。反映映了組織織的效率率、公司司戰(zhàn)略的的有效性性和公司司目標的的實現(xiàn)情情況，是是綜合反反映收入入和成本本費用因因素的最最好的指指標（數(shù)據(jù)來源源：

23、1、國際銀銀行數(shù)據(jù)據(jù)引自SSaraatogga IInsttituute人人力資本本研究報報告（$ 1=￥8.27775）2、銀銀行20002年年年報、招招商銀行行20002年年年報）分析：銀行行的人均均稅前利利潤略高高于招商商銀行，該該指標與與人均營營業(yè)收入入指標共共同說明明銀行行的生產(chǎn)產(chǎn)率在國國內(nèi)股份份制銀行行中處于于領(lǐng)先地地位，但但是成本本費用控控制效率率遠低于于招商銀銀行與國際銀銀行業(yè)相相比，銀行行的人均均稅前利利潤與國國際銀行行的255分位數(shù)數(shù)相比仍仍然有較較大差距距，這說說明銀行提提升生產(chǎn)產(chǎn)率的空空間很大大2.2.33.3銀行行的人力力資本回回報率與國際銀行行業(yè)相比比，超過過國際銀

24、銀行業(yè)的的75百百分位，這這說明應應進一步步加大人人力資本本的投資資。指標介紹：指標名稱指標定義指標解釋人力資本回回報率（營業(yè)收入入-（營營業(yè)支出出-薪酬酬費用-福利費費用）（薪酬費用+福利費用）人力資本回回報率反反映公司司在雇員員身上財財務投資資的回報報率。公公式的分分子反映映了調(diào)整整后的利利潤，即即如果公公司沒有有人員開開支，公公司賺取取的總金金額。除除以雇員員的成本本后反映映了投資資的回報報率。理理想的數(shù)數(shù)字是775百分分位（數(shù)據(jù)來源源：1、國際銀銀行數(shù)據(jù)據(jù)引自SSaraatogga IInsttituute人人力資本本研究報報告2、銀銀行20002年年年報、招招商銀行行20002年年年

25、報、銀行行人力資資源規(guī)劃劃處）分析：與國際銀行行業(yè)相比比，銀行的的人力資資本回報報率超過過了國際際銀行業(yè)業(yè)的755分位數(shù)數(shù)，這說說明銀行的的人力資資本有較較高的投投資回報報率，加加大人力力資本的的投資（增增加人員員規(guī)?；蚧蛘咴黾蛹有匠旮８＠⒂欣谟谶M一步步提高銀行行的利潤潤總額。2.2.44員工流流動性分分析銀行的的各項流流動性比比率處于于正常狀狀況分析：銀行的的辭職率率遠低于于國際銀銀行255分位數(shù)數(shù)，這說說明目前前銀行行對員工工有較強強的吸引引力，保保留員工工的能力力較強，但但隨著外外資銀行行的逐漸漸進入中中國，預預計這一一比例將將有所上上升。分析：銀行的的淘汰率率接近國國際銀行行中

26、位數(shù)數(shù)，這說說明銀行的的新陳代代謝的水水平處于于正常狀狀態(tài)，能能夠保持持員工隊隊伍的活活力。分析：銀行999的的員工年年齡在550歲以以下，這這說明銀行行的員工工隊伍非非常年輕輕，未來來五年退退休的比比率可以以忽略不不計。（數(shù)據(jù)來源源：1、國際銀銀行數(shù)據(jù)據(jù)引自SSaraatogga IInsttituute人人力資本本研究報報告2、銀銀行人力力資源規(guī)規(guī)劃處）2.2.55員工現(xiàn)現(xiàn)狀分析析總結(jié)對人力力資源規(guī)規(guī)劃的啟啟示類別指標項（部部分）總結(jié)啟示A、員工數(shù)數(shù)量與結(jié)結(jié)構(gòu)總行占分支支行員工工比例銀行總總行占全全行的比比例數(shù)呈呈冪函數(shù)數(shù)曲線形形式為預測未來來總行與與分行人人數(shù)的比比例提供供了歷史史依據(jù)管

27、理人員數(shù)數(shù)量與比比例銀行管管理人員員的跨度度是6.6人，優(yōu)優(yōu)于國際際銀行775百分分位在未來的人人力資源源規(guī)劃中中應保留留此比例例員工學歷構(gòu)構(gòu)成銀行員員工學歷歷構(gòu)成優(yōu)優(yōu)于國內(nèi)內(nèi)股份制制銀行在未來招聘聘過程中中應保持持此比例例B、員工費費用薪酬福利占占營業(yè)收收入的比比例銀行薪薪酬福利利占收入入/支出出的比例例均低于于美國銀銀行255百分位位銀行存存在進一一步改進進員工收收入的空空間薪酬福利占占營業(yè)支支出的比比例福利費用占占薪酬費費用的比比例銀行福福利占薪薪酬的比比例高于于國際銀銀行755百分位位銀行需需要加大大薪酬在在員工總總收入中中的比重重C、員工技技能人均營業(yè)收收入銀行的的人均營營業(yè)收入入和

28、人均均稅前利利潤與國國際銀行行的255分位數(shù)數(shù)相比仍仍然有很很大差距距銀行的的生產(chǎn)率率提升的的空間很很大，未未來人均均生產(chǎn)率率應呈增增加趨勢勢人均稅前利利潤人力資本投投資回報報率銀行人人力資本本回報率率優(yōu)于國國際銀行行75百百分位銀行應應進一步步加大對對人力資資本的投投入D、員工流流動性員工退休率率0%未來5年的的退休率率可以忽忽略為00員工辭職率率3%未來5年的的辭職率率預計將將略有上上升，預預計在55左右右員工淘汰率率5%未來5年的的淘汰率率可以假假設(shè)為55外部招聘人人員比例例27.1%3銀行行員工隊隊伍規(guī)劃劃及管理理建議3.1員工工隊伍規(guī)規(guī)劃內(nèi)容容員工隊伍規(guī)規(guī)劃是供供給和需需求的預預測，

29、其其核心內(nèi)內(nèi)容實際際非常簡簡單。需求需求供給How muchHow competent3.2員工工隊伍規(guī)規(guī)劃問題題樹在制定員工工隊伍規(guī)規(guī)劃前，首首先要考考慮的是是銀行所所處發(fā)展展階段以以及規(guī)劃劃期內(nèi)組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)是否變變化。階段階段初創(chuàng)成長成熟總部數(shù)量分支機構(gòu)數(shù)量總部/分支機構(gòu) 比率重組發(fā)展新業(yè)務員工數(shù)量規(guī)劃建立核心團隊量的增加職能的增加自己培養(yǎng)或外購企業(yè)核心能力分析類別,成本精細管理尋求人和工作的最佳匹配能力評級人力資本投資創(chuàng)業(yè)的氛圍階段 活動3.3員工工需求預預測員工需求預預測一般般采取的的方法是是財務比比率法，同同時兼顧顧總部管管理模式式的設(shè)計計。 指導思思想 預預測方法法需求預測需求預測

30、組織設(shè)計角度財務比率工作驅(qū)動人驅(qū)動業(yè)務流程分析 任務分析員工隊伍規(guī)劃組織文化建設(shè)收入/薪酬人均收入總部管理模式設(shè)計單元設(shè)計集權(quán)分權(quán)利潤中心成本中心人均費用3.4員工工數(shù)量預預測在考慮內(nèi)部部流動、人人員離職職率、員員工年齡齡結(jié)構(gòu)目目標等的的基礎(chǔ)上上，根據(jù)據(jù)當前員員工數(shù)量量和預測測的員工工數(shù)量，確確定銀行未未來一段段時間內(nèi)內(nèi)人員招招聘和冗冗員淘汰汰的目標標。人員現(xiàn)狀人員現(xiàn)狀離職人員人員總量預測退休人員人員內(nèi)部流動招聘人員數(shù)量冗余人員數(shù)量對比淘汰人員3.5員工工工作分分類在總量規(guī)劃劃的基礎(chǔ)礎(chǔ)上，需需要將員員工根據(jù)據(jù)工作的的難度和和重要性性進行分分類，進進一步制制定關(guān)鍵鍵員工隊隊伍規(guī)劃劃。3.6關(guān)鍵鍵

31、員工判斷關(guān)鍵員員工的標標準：（1）重要要性：該職位對實實現(xiàn)企業(yè)業(yè)的戰(zhàn)略略目標的的實現(xiàn)起起重要作作用；這這意味著著該職位位的業(yè)績績好壞，對對企業(yè)的的目標和和效益影影響很大大；或和和該職位位在企業(yè)業(yè)政策控控制、程程序運行行中起關(guān)關(guān)鍵作用用（2）難度度：對該職位位的上崗崗者要求求知識面面寬，經(jīng)經(jīng)驗豐富富培養(yǎng)周期期較長雖然不是是重要職職位，但但是專業(yè)業(yè)特殊，比比較難以以找到替替代者（3）通常常一個企企業(yè)的關(guān)關(guān)鍵員工工的比例例為：企業(yè)高層管管理核心心人員約約占1%，其它它關(guān)鍵人人員約占占2025%通過對銀行戰(zhàn)戰(zhàn)略目標標、關(guān)鍵鍵成功因因素的理理解，以以及工作作難度的的判斷，以以下幾類類人才尤尤其需要要關(guān)注

32、：（1）高級級管理人人才：精精通國內(nèi)內(nèi)金融業(yè)業(yè)務，通通曉國外外銀行業(yè)業(yè)發(fā)展趨趨勢，能能夠為銀行行指引戰(zhàn)戰(zhàn)略發(fā)展展方向或或在新市市場的開開拓起領(lǐng)領(lǐng)軍作用用的管理理人才。（2）中高高級客戶戶經(jīng)理：能夠不不斷開拓拓客戶市市場，并并與銀行重重要客戶戶保持穩(wěn)穩(wěn)定的長長期合作作關(guān)系，通通曉銀行各各種本外外幣金融融產(chǎn)品，了了解國外外金融產(chǎn)產(chǎn)品發(fā)展展趨勢的的市場開開拓人才才。（3）金融融產(chǎn)品研研發(fā)人才才：精通通金融工工程知識識，熟悉悉金融產(chǎn)產(chǎn)品的本本土運作作，熟悉悉國外先先進金融融產(chǎn)品的的創(chuàng)新過過程及趨趨勢，能能夠進行行金融產(chǎn)產(chǎn)品創(chuàng)新新的人才才。（4）市場場策劃人人才：通通曉銀行行業(yè)市場場發(fā)展特特點，能能夠?qū)?/p>

33、市市場進行行細分并并為銀行的的產(chǎn)品塑塑造特有有的可盈盈利的價價值定位位的策劃劃人才。（5）高級級風險管管理人才才：精通通本外幣幣銀行業(yè)業(yè)務，在在確保銀行行有效防防范和化化解風險險，改善善資產(chǎn)質(zhì)質(zhì)量，建建立穩(wěn)健健的內(nèi)控控制度方方面起關(guān)關(guān)鍵作用用的授信信評審、稽稽核和資資產(chǎn)管理理人才。（6）投資資業(yè)務管管理人才才：在并并構(gòu)、重重組、融融資、投投資理財財方面具具有豐富富經(jīng)驗的的中高級級項目管管理人才才。（7）ITT項目管管理人才才：通曉曉銀行業(yè)業(yè)的技術(shù)術(shù)發(fā)展趨趨勢，能能夠準確確提出技技術(shù)需求求，具有有先進的的項目管管理理念念和組織織大型團團隊進行行研究、開開發(fā)和系系統(tǒng)維護護的經(jīng)驗驗的ITT技術(shù)專專家

34、。（8）高級級財務分分析人才才：能夠夠制定和和分解總總分行財財務計劃劃，匯總總分析各各項財務務數(shù)據(jù)，建建立利率率、費率率等相關(guān)關(guān)計量模模型，評評估財務務風險狀狀況，為為管理層層決策提提供參考考意見的的高級人人才。3.7能力力層級分分析在進行關(guān)鍵鍵員工規(guī)規(guī)劃時，需需要進行行不同職職位族的的能力層層級分析析不同能能力級別別的客戶戶經(jīng)理定定義：（1）高級級客戶經(jīng)經(jīng)理：指指導他人人從事市市場開拓拓工作，負負責開拓拓和服務務銀行行的關(guān)鍵鍵客戶，精精通銀行行業(yè)務和和銀行行本外幣幣產(chǎn)品，在在營銷方方案和業(yè)業(yè)務品種種創(chuàng)新過過程中發(fā)發(fā)揮重要要作用，并并負責未未來高級級業(yè)務經(jīng)經(jīng)理的培培養(yǎng)。（2）客戶戶經(jīng)理：獨立從

35、從事市場場開拓工工作的業(yè)業(yè)務人員員，服務務銀行行比較重重要的客客戶，能能夠為客客戶設(shè)計計定制化化的產(chǎn)品品組合，熟熟悉銀行行業(yè)務和和銀行行各種本本外幣業(yè)業(yè)務，并并能對客客戶經(jīng)理理助理進進行業(yè)務務指導的的業(yè)務人人員。（3）客戶戶經(jīng)理助助理：協(xié)協(xié)助高級級客戶經(jīng)經(jīng)理或客客戶經(jīng)理理進行市市場開拓拓工作，收收集與分分析客戶戶信息，服服務非重重點客戶戶，對銀銀行業(yè)務務有基本本了解的的業(yè)務人人員。3.8客戶戶經(jīng)理隊隊伍規(guī)劃劃3.8.11分析現(xiàn)現(xiàn)有客戶戶經(jīng)理隊隊伍（1）業(yè)務務人員分分類:客客戶經(jīng)理理助理、客客戶經(jīng)理理、高級級客戶經(jīng)經(jīng)理（2）根據(jù)據(jù)現(xiàn)有數(shù)數(shù)據(jù)分析析三類人人員比例例關(guān)系（3）計算算每類人人員的離離職

36、率、晉晉升率、淘淘汰率、退退休率和和轉(zhuǎn)崗率率3.8.22制定未未來五年年客戶經(jīng)經(jīng)理隊伍伍需求預預測（1）根據(jù)據(jù)未來五五年的利利潤要求求和每類類人員的的人均創(chuàng)創(chuàng)利倍數(shù)數(shù)預測總總量（2）根據(jù)據(jù)未來的的技能組組合要求求確定各各類人員員的比例例（3）確定定每類人人員的數(shù)數(shù)量3.8.33客戶經(jīng)經(jīng)理隊伍伍流動性性分析（1）分析析離職率率對現(xiàn)有有員工隊隊伍的影影響（2）分析析晉升率率對現(xiàn)有有員工隊隊伍的影影響（3）分析析淘汰率率對現(xiàn)有有員工隊隊伍的影影響（4）分析析退休率率對現(xiàn)有有員工隊隊伍的影影響（5）分析析轉(zhuǎn)崗率率對現(xiàn)有有員工隊隊伍的影影響3.8.44制定招招聘和/或裁減減計劃（1）計算算每類客客戶經(jīng)理

37、理的數(shù)量量與現(xiàn)有有人員的的差距（2）制定定每類人人員的招招聘和/或裁減減計劃（3）進行行費用預預算3.9高層層管理人人員對于高層管管理人員員，繼任任計劃管管理對于于領(lǐng)導力力的開發(fā)發(fā)和公司司管理能能力的持持續(xù)性至至關(guān)重要要。繼任任計劃是是指公司司確定關(guān)關(guān)鍵高層層管理人人員的后后繼人才才，并對對這些后后繼人才才進行開開發(fā)的整整個過程程。它的的作用是是保持公公司管理理能力的的持續(xù)性性，避免免公司業(yè)業(yè)績受到到高層管管理人員員離職退退休的過過度影響響；評價價候選人人的優(yōu)勢勢和劣勢勢，有助助于領(lǐng)導導力開發(fā)發(fā)、績效效管理和和人崗匹匹配。繼任計劃的的過程基基于價值值驅(qū)動方方法，該該方法從從設(shè)計戰(zhàn)戰(zhàn)略發(fā)展展方向、激激勵人才才、進行行業(yè)務運運作、增增加收入入四個維維度分析析高層管管理人員員如何為為公司的的業(yè)績作作出貢獻獻，并為為每個價價值驅(qū)動動因素設(shè)設(shè)計相關(guān)關(guān)的行為為描述；通過將將員工與與這個模模型的對對比分析析，就能能夠確定定個人和和崗位的的匹配程程度。管理人員繼繼任計劃劃的工作作流程：（1）相關(guān)關(guān)文件的的審查和和分析（2）方案案規(guī)劃和和啟動會會議（3）高層層管理人人