如何做好施工項目的二、三次經(jīng)營如何做好施工項目的二、三次經(jīng)營如何做好施工項目的二、三次經(jīng)營資料僅供參考文件編號：2022年4月如何做好施工項目的二、三次經(jīng)營版本號：A修改號：1頁次：1.0審核：批準:發(fā)布日期：如何做好施工項目的“二、三次”經(jīng)營這幾年通過公司全體員工的共同努力，公司的整體施工能力有了跨越式的發(fā)展，從之前的每年施工幾個億的產(chǎn)值到如今的年施工產(chǎn)值達幾十個億；從之前的施工簡單的路、橋項目到如今的長大隧道、復雜橋梁等急、難、險、重的工程項目，可以說以前存在的“有活干不動”的問題已基本解決。但“干活不賺錢”的問題還依能存在。作為施工企業(yè)，如何保證在競爭激烈的建筑市場中施工的工程項目盈利而不虧損，確保企業(yè)的基本利潤，做好項目的“三次經(jīng)營”顯得非常重要。施工企業(yè)的三次經(jīng)營包括：投標中的管理（第一次經(jīng)營）、施工中的管理（第二次經(jīng)營）、變更索賠（第三次經(jīng)營）。第一次經(jīng)營（投標中的管理）重在源頭創(chuàng)效，要提前介入，深入溝通，做全做足，避免設計概算漏項，造成工程項目虧損。為此，項目前期就要做好仔細篩選信息，統(tǒng)籌協(xié)調(diào)管理，努力做好項目評估分析，緊緊把握效益源頭，防止項目先天虧損，提高項目承攬質(zhì)量，提高首次經(jīng)營創(chuàng)效能力。根據(jù)目前的工程實際，項目部經(jīng)營管理的重點在如何做好項目第二、第三次經(jīng)營。本文著重談談如何做好施工項目的“二、三次”經(jīng)營，使施工項目達到預期的盈利水平。一、第二次經(jīng)營（施工中的管理）投標中所獲取的信息終歸是膚淺的，只有項目人員進駐施工現(xiàn)場后，才能獲得最準確的信息，因此如何科學的進行項目的二次經(jīng)營對企業(yè)的經(jīng)濟效益起到了決定性的作用。第二次經(jīng)營，重在過程控制創(chuàng)效，過程控制是施工企業(yè)創(chuàng)效最關(guān)鍵、最核心的內(nèi)容，而方案優(yōu)化在施工過程控制，尤其在項目減虧增盈上發(fā)揮著無可替代的作用。施工過程中方案的優(yōu)化帶來的是效益，因此對施工方案、技術(shù)措施強有力的執(zhí)行，是保障效益的根本。1、貫徹落實精細化管理，高度重視施工方案的優(yōu)化。

項目進場后應結(jié)合施工現(xiàn)場的實際情況，在投標的施工組織設計的基礎上進行完善修改，制定切實符合現(xiàn)場實際的實施性的施工組織設計。一個項目的最終經(jīng)營成果與施工方案的選擇有著密不可分的關(guān)系，因此應該高度重視施工方案的優(yōu)化，牢固樹立“方案決定成本”的意識。例如:公司某項目部在某客專特大橋工程中，原設計跨河連續(xù)梁的兩個水中主墩施工采用棧橋方案，但在實際施工中，項目部高度重視施工方案的優(yōu)化，根據(jù)現(xiàn)場實際采用普通填土筑島的方案組織施工，僅此一項就節(jié)約成本幾百萬元。另例如：公司某項目部在橋梁鉆孔樁基施工中，原設計采用沖擊鉆法成孔，項目部沒有根據(jù)工程現(xiàn)場的地質(zhì)情況進行方案比選和優(yōu)化，就按照原設計的方法采用沖擊鉆鉆孔；后來在施工了一段時間后，發(fā)現(xiàn)現(xiàn)場的地質(zhì)成分可以采用懸挖鉆成孔，就及時改用懸挖鉆成孔，既加快了施工進度，又節(jié)約了工程成本。如果項目部能在工程一開始就高度重視施工方案的優(yōu)化，采用懸挖鉆成孔，不僅能加快施工進度，而且僅樁基一項就能節(jié)約成本上百萬元。2、積極進行管理和技術(shù)創(chuàng)新，向技術(shù)管理要效益

例如：在橋梁樁基施工中，在施工完第一循環(huán)后，項目部就應組織技術(shù)部門及施工隊及時開會分析、討論，對已經(jīng)灌注的樁基（尤其是沖擊鉆）進行擴孔率分析，并現(xiàn)場量測鉆頭尺寸，對所得數(shù)據(jù)進行比對分析，得出最經(jīng)濟合適的鉆頭直徑尺寸，并要求現(xiàn)場對到位的樁基及時進行清孔，及早灌注，有效的將樁基擴孔率控制到最小。同樣在在橋梁樁基施工中對于樁頭的控制也可以進行分析、討論，對已成樁的樁頭進行分析，研究出控制樁頭高度的辦法，并嚴格執(zhí)行，能有效減少砼的浪費，節(jié)約成本。3、加強物資管理建筑施工過程是勞動對象“加工”“改造”的過程，是材料消耗的過程，材料成本占工程總造價的60％～70％左右，搞好材料管理，對于提高工程質(zhì)量，降低工程成本有十分重要的作用。在保證工程質(zhì)量的前提下，合理、節(jié)約地使用和管理各種材料，控制材料費用，對于降低工程成本具有很大的現(xiàn)實意義。材料管理的主要工作目的是以價廉物美的(較好的性價比)材料滿足施工生產(chǎn)的需要．并在過程中控制材料的質(zhì)量和數(shù)量．把工程的材料成本控制在最低的區(qū)域范圍。材料管理的方式有兩種：一是以內(nèi)部的行政手段來規(guī)范材料管理工作．如制定一系列材料管理規(guī)定和辦法。各級制定的文件、規(guī)定、辦法，項目部必須嚴格執(zhí)行等。二是以經(jīng)濟考核的辦法，就是利用對所屬單位或工程項目的材料管理評比，獎優(yōu)懲劣，以榮譽和物資為動力來調(diào)動員工的積極性．促進管理的規(guī)范。項目部在材料管理工作中應結(jié)合實際制定一套完整的工作流程,如:月度施工計劃→月度材料采購計劃→執(zhí)行物資采購→物資進場交接→物資堆碼存放管理→物資消耗使用→物資核銷。物資部門嚴格按照工作流程執(zhí)行，從而對現(xiàn)場材料出現(xiàn)的問題能做出快速響應，在實踐中不斷優(yōu)化工作流程，完善管理手段。為避免價格波動對工程成本的影響，物資部門按期對市場進行調(diào)查，掌握市場動態(tài)，對大宗材料及時儲備，減少材料漲價對成本的影響等等。4、加強安全質(zhì)量管理安全質(zhì)量對項目的效益起到重要影響。加強安全質(zhì)量管理，杜絕事故和損失。將安全質(zhì)量工作作為項目各項管理之首，根據(jù)項目的實際制定切實可行的安全質(zhì)量生產(chǎn)管理制度，并嚴格執(zhí)行，對安全質(zhì)量工作時刻保持“如臨深淵，如履薄冰”的感覺，從大處著眼，從細處著手，在工作過程中杜絕“差不多”、“可以了”的現(xiàn)象。加大安全質(zhì)量日常檢查力度，緊緊盯住施工現(xiàn)場，及時發(fā)現(xiàn)安全質(zhì)量違規(guī)違章行為，果斷采取措施督促整改，對不按要求整改或整改不及時的，采取嚴厲的處罰措施。建立安全質(zhì)量問題庫，對發(fā)現(xiàn)的事故隱患進行登記備案，實行銷號“閉環(huán)”管理制度，及時發(fā)現(xiàn)和解決事故隱患問題，確保安全質(zhì)量有序可控，防止因安全質(zhì)量事故而造成的重大損失。5、科學合理、均衡組織生產(chǎn)，避免突擊趕進度尋求最佳工期點成本，如何處理工期與成本的關(guān)系，也是施工項目成本管理工作中的關(guān)鍵，為了保證工期而采取技術(shù)措施，可能要增加工期成本，但由于延誤工期而導致違約，必然被索賠。一般來說，工期短，成本小，但當工期縮短到一定限度時，再要縮短工期，所采取措施的成本則會急劇上升。因此，在確保工期達到合同要求時，盡可能降低工期成本。切不可為了追求進度而盲目趕搶工期，否則，不但增加技術(shù)措施費用，導致工期成本超支，還容易出現(xiàn)質(zhì)量、安全事故，直接影響經(jīng)濟效益。工程項目一開始就要根據(jù)業(yè)主的合同工期要求，編制科學合理的實施性的施工組織設計，施工組織設計在編制階段要進行縝密的現(xiàn)場調(diào)查，比選不同的施工方案，按照合同和業(yè)主的階段節(jié)點工期及總體工期要求，有計劃地安排工期和分項工程的施工程序，合理地安排好施工方法和施工所需要的工、料、機消耗量和臨時工程計劃。施工組織設計在實施階段，既要加強現(xiàn)場管理，統(tǒng)籌協(xié)調(diào)，保證施工組織設計文件貫徹執(zhí)行的嚴肅性，又要預測不可抗力的事件發(fā)生，如在工程地質(zhì)、天氣和工、料、機有變化的情況下，及時調(diào)整施工組織設計，做到均衡組織生產(chǎn)，杜絕施工出現(xiàn)窩工、趕工等浪費現(xiàn)象發(fā)生。6、強化責任成本管理①、建立項目成本管理組織機構(gòu)，制定項目成本管理體系，提高項目成本管理意識。項目成本管理貫穿于工程項目管理的始末，是一項復雜、系統(tǒng)的經(jīng)濟管理工作，必須有組織保證，建立必要機構(gòu)，配備具有工作經(jīng)驗的專業(yè)人員抓項目成本管理工作。建立健全完善的成本核算、監(jiān)督、考核等成本管理體系，制定切實可行的項目成本管理責任制，明確各部門、各人的職責范圍，提高全員成本意識，使人人具有控制成本增長，促進成本降低的經(jīng)濟觀念和效益觀念。②、落實責任成本，搞好施工前的成本預測。第一、建立健全項目責任成本核算機制，是實施成本控制的中心環(huán)節(jié)，是項目成本管理的基礎工作。為保證項目成本真實準確，保證項目責任人的利益，必須正確合理地界定項目的責任成本范圍，項目部的責任成本主要為：人工費+材料費+機械使用費+其他直接費+間接費。把可控制成本作為項目部的責任成本，“實行以收定支”的原則。項目部再將責任成本二次分解到各部門及各相關(guān)人員，真正做到人人有成本、人人有責任，人人有壓力，實現(xiàn)成本管理的有效化。第二、工程項目成本預測是成本計劃的先導、是成本控制的目標、是成本核算的參照、是成本考核的依據(jù)、是成本分析的基礎、是成本管理工作的第一步。成本預測主要是使用科學的方法，結(jié)合中標價根據(jù)各項目的特點、施工條件、機械設備、人員素質(zhì)、工期要求等對項目的成本目標進行預測。搞好項目成本預測需要大量的基礎數(shù)據(jù)。為做好這項工作，各職能部門要密切配合核算、技術(shù)、材料、勞資、財務等部門，應按照有關(guān)職責分工為成本測算提供資料，保證項目成本管理工作的有效實施。③、加強對工程項目施工過程中的成本控制。成本控制是成本管理的第二階段，是成本目標能否實現(xiàn)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。工程項目一次性特點，決定了工程項目成本管理也是一次性的行為。因此，在施工過程中項目成本能否降低，項目部能否獲得經(jīng)濟效益，得失在此一舉，必須做好。由于影響項目成本的因素很多，在不同的情況下，采取不同的控制方法，將會產(chǎn)生不同的效果。項目成本的控制和監(jiān)督應從組織、技術(shù)、經(jīng)濟、合同等方面采取措施。④、強化以項目為對象的成本核算，規(guī)范項目成本核算辦法。由于工程項目一次性特點，要求項目成本管理只能在不重復的過程中進行，這就決定了項目成本管理具有超前性。為保證工程項目的盈余空間，項目從一開始，成本管理就必須做到事前預測和事中控制，不能“只管干，不管算”。如果在工程項目結(jié)束時再進行成本費用核算，必然是“不算不知道，一算嚇一跳”。首先必須切實做好各項基礎工作，加強定額管理，建立健全原始記錄，正確確定成本核算制度等。其次，要劃清成本費用支出與非成本費用支出的界限。第三，嚴格遵守成本開支范圍，劃清工程項目成本和期間費用的界限；劃清本期工程成本與下期工程成本的界限；劃清未完工程成本與已完工程成本的界限。⑤、加強工程項目成本分析與考核工作。項目部應按月及時召開經(jīng)濟活動分析會，分析成本升降的原因，并制定相應對策。搞好成本考核應從以下方面進行：一是完善考核制度，制定成本考核辦法，統(tǒng)一考核標準。二是理順考核程序，建立由生產(chǎn)、技術(shù)、核算、材料、勞資、財務等相關(guān)部門參加的成本考核領(lǐng)導小組。三是規(guī)范考核辦法，采取分月、分工程部位的考核辦法，應與事前預測、事中控制結(jié)合起來進行考核，考核結(jié)果要建立考核檔案，完善相關(guān)的激勵約束機制。項目成本管理具有綜合性，在項目成本管理預測、計劃、控制、核算、分析和考核這六大環(huán)節(jié)中，只有依靠各部門配合協(xié)作，才能取得良好的效果。7、重視合同管理合同是項目管理的“圣經(jīng)”，項目履約和創(chuàng)效都必須圍繞合同進行。項目部對上與業(yè)主有合同、對下與外部勞務隊伍也有合同。首先項目部應組織各部門全面研究業(yè)主合同，對合同要素的每一個邊界條件、關(guān)鍵點、責任點、義務點和利益點都進行分析研究，把合同內(nèi)容（條款、清單）與要求了解清楚，分析透徹。對合同關(guān)鍵條款進行深入剖析、學習，明確合同中哪些條款及合同單價對我們有利，可充分加以利用；哪些條款及合同單價對我們不利，要盡量回避；哪些費用是包干使用的；哪些是可以變更索賠的，以及使用包干費及變更索賠應履行的手續(xù)等。項目部要對相關(guān)部門和人員進行業(yè)主合同交底，通過合同交底，使項目各部門管理人員對業(yè)主合同能有全面的認識，為開源創(chuàng)效提供保障。對與外部勞務隊伍的合同，簽訂合同時，合同文本應盡量科學、規(guī)范、準確、嚴密、完整；履行合同時應嚴格按合同條款要求執(zhí)行。項目部在簽訂外部勞務合同后為了使大家對各勞務隊伍應承擔的工作內(nèi)容、范圍和義務有了準確的認識，項目部應進行勞務合同交底，將合同單價中包含的工作內(nèi)容、雙方責任等重要條款書面交底給相關(guān)部門和人員，在施工中加強管理，防止效益流失。二、第三次經(jīng)營（變更索賠）第三次經(jīng)營（變更索賠）是貫穿于工程施工中與施工后的一個長期的過程，從開工的第一天起，就要積極收集資料、做好各方工作，爭取監(jiān)理簽認，爭取設計變更、爭取業(yè)主認可，