第3章戰(zhàn)略分析—內(nèi)部資源、能力與核心競爭力第三章戰(zhàn)略分析—內(nèi)部資源、能力與核心競爭力目錄一、企業(yè)資源（了解）二、企業(yè)能力（了解）三、企業(yè)核心競爭力（重點(diǎn)）四、評價(jià)核心競爭力（重點(diǎn)）目錄五、企業(yè)內(nèi)部因素分析（重點(diǎn)）六、超越競爭對手（了解）七、SWOT分析的概念及作用（重點(diǎn)）八、SWOT的四個(gè)要素（重點(diǎn)）九、內(nèi)部資源分析和外部環(huán)境分析（了解）一、企業(yè)資源1.企業(yè)資源的定義：企業(yè)資源是企業(yè)所擁有或控制的有效因素的總和，包括資產(chǎn)、生產(chǎn)或其它作業(yè)程序、技能和知識(shí)等。2.企業(yè)資源的分類:有形資源、無形資源和組織資源有形資源有形資源是指可見的、能用貨幣直接計(jì)量的資源，主要包括物質(zhì)資源和財(cái)務(wù)資源。物質(zhì)資源包括企業(yè)的土地、廠房、生產(chǎn)設(shè)備、原材料等，是企業(yè)的實(shí)物資源。財(cái)務(wù)資源是企業(yè)可以用來投資或生產(chǎn)的資金，包括應(yīng)收賬款、有價(jià)證券等。無形資源無形資源是指企業(yè)長期積累的、沒有實(shí)物形態(tài)的、甚至無法用貨幣精確度量的資源，通常包括品牌、商譽(yù)、技術(shù)、專利、商標(biāo)、企業(yè)文化及組織經(jīng)驗(yàn)等。組織資源是指企業(yè)協(xié)調(diào)、配置各種資源的技能。它將企業(yè)的有形資源或無形資源整合在一起，以實(shí)現(xiàn)投入向產(chǎn)出的轉(zhuǎn)換。組織資源二、企業(yè)能力1.企業(yè)能力的定義企業(yè)能力是指企業(yè)配置資源，發(fā)揮其生產(chǎn)和競爭作用的能力。2.企業(yè)能力的主要構(gòu)成因素研發(fā)能力組織管理能力營銷能力財(cái)務(wù)能力生產(chǎn)管理能力研發(fā)能力隨著市場需求的不斷變化和科學(xué)技術(shù)的持續(xù)進(jìn)步，研發(fā)能力已成為保持企業(yè)競爭活力的關(guān)鍵因素。生產(chǎn)管理能力生產(chǎn)管理能力主要涉及五個(gè)方面，即生產(chǎn)過程、生產(chǎn)能力、庫存管理、人力管理和質(zhì)量管理。營銷能力企業(yè)的營銷能力可分為三種能力：產(chǎn)品競爭能力、銷售活動(dòng)能力和市場決策能力。財(cái)務(wù)能力企業(yè)的財(cái)務(wù)能力主要涉及兩方面：一是籌集資金的能力；二是使用和管理所籌集資金的能力。組織管理能力主要可以從這些方面進(jìn)行衡量：（1）職能管理體系的任務(wù)分工；（2）崗位責(zé)任；（3）集權(quán)和分權(quán)的情況；（4）組織結(jié)構(gòu)(直線職能、事業(yè)部等)；（5）管理層次和管理范圍的匹配。三、企業(yè)核心競爭力1.能夠建立企業(yè)核心競爭能力的五種資源建立競爭優(yōu)勢的資源持久的資源不可被模仿的資源不可替代的資源稀缺資源建立競爭優(yōu)勢的資源指能幫助企業(yè)利用外部環(huán)境中的機(jī)會(huì)、降低潛在威脅，并建立競爭優(yōu)勢的資源。稀缺資源企業(yè)占有的資源越稀缺，越能滿足顧客的獨(dú)特需求，從而越有可能變成企業(yè)的核心競爭力。不可被模仿的資源不可被模仿的資源主要包括獨(dú)特的實(shí)物資源（如旅游景點(diǎn)、礦山等）、企業(yè)文化、商標(biāo)、專利、公眾的品牌忠誠度等。不可替代的資源波特的五力模型指出了替代產(chǎn)品的威脅力量。持久的資源資源的貶值速度越慢，就越有利于形成核心競爭力。2.核心競爭力的辨別功能資源分析考察企業(yè)功能是識(shí)別企業(yè)核心競爭力常用的方法；另一種識(shí)別方法是分析企業(yè)的資源，分析實(shí)物資源比較容易。過程系統(tǒng)分析過程系統(tǒng)分析通常涉及到多種功能，因而過程系統(tǒng)本身比較復(fù)雜。四、評價(jià)核心競爭力2312.基準(zhǔn)分析法的主要作用1.評價(jià)核心競爭能力的方法3.基準(zhǔn)分析的類型4.標(biāo)桿的選擇41.評價(jià)核心競爭能力的方法welcometousethesePowerPointtemplates,NewContentdesign,10yearsexperience（1）企業(yè)的自我評價(jià)（2）行業(yè)內(nèi)部比較（3）基準(zhǔn)分析。最理想的方法是把企業(yè)和一流企業(yè)相比，無論它們是否處在同一個(gè)行業(yè)。（4）成本驅(qū)動(dòng)力和作業(yè)成本法。與傳統(tǒng)的成本會(huì)計(jì)方法相比作業(yè)成本法能提供更有用的信息。（5）競爭對手的信息。【相關(guān)鏈接】【相關(guān)鏈接1】沃爾瑪?shù)暮诵母偁幜Ψ治觥鞠嚓P(guān)鏈接2】評價(jià)核心競爭力的基準(zhǔn)分析法【相關(guān)鏈接1】沃爾瑪?shù)暮诵母偁幜Ψ治鑫譅柆攺慕ǖ暌潦冀?jīng)過四十余年的發(fā)展，已經(jīng)成為世界上最大的連鎖零售商。2002-2005年在《財(cái)富》全球500強(qiáng)中連續(xù)4年位居榜首。沃爾瑪在長期的經(jīng)營過程中，形成了自己獨(dú)特的經(jīng)營之道，并逐漸形成了自己的核心競爭力。其核心競爭力及其培育之道，可以歸納為以下幾個(gè)方面：

1.天天平價(jià)——低成本核心競爭力的培育2.顧客至上——優(yōu)質(zhì)服務(wù)能力的培育3.高效的物流配送系統(tǒng)4.管理手段的信息化5.獨(dú)特的企業(yè)文化1.天天平價(jià)——低成本核心競爭力的培育

（1）控制進(jìn)貨成本進(jìn)貨成本是零售企業(yè)成本控制的關(guān)鍵。在進(jìn)貨方面，沃爾瑪采取了以下降低成本的做法：一是采取中央采購制，盡量實(shí)行統(tǒng)一進(jìn)貨。集中采購提高了企業(yè)與供應(yīng)商談判中的議價(jià)能力，有利于降低商品采購成本。二是和供應(yīng)商采取合作的態(tài)度。沃爾瑪除宣稱不收取供應(yīng)商的任何進(jìn)場費(fèi)用之外，還主動(dòng)為供應(yīng)商提供必要的信息技術(shù)支持，通過電腦聯(lián)網(wǎng)，實(shí)現(xiàn)信息共享。（2）控制物流成本物流成本控制是衡量零售企業(yè)經(jīng)營管理水平的重要標(biāo)志，也是影響零售企業(yè)經(jīng)營成果的重要因素。沃爾瑪建立了強(qiáng)大的配送中心系統(tǒng)，擁有全美最大的公司衛(wèi)星通訊系統(tǒng)和最大的公司運(yùn)輸車隊(duì)，所有分店的電腦部和總部相連，配送中心實(shí)現(xiàn)全自動(dòng)化運(yùn)行。沃爾瑪正是通過信息流對物流、資金流的整合、優(yōu)化和及時(shí)處理，實(shí)現(xiàn)了有效的物流成本控制。（3）降低經(jīng)營成本沃爾瑪?shù)某杀究刂企w現(xiàn)在任何細(xì)小的環(huán)節(jié)上。在沃爾瑪?shù)母骶€管理人員辦公室里，看不到昂貴的辦公用品、家具和地毯，也沒有豪華的裝飾。沃爾瑪明文規(guī)定，職員因工外出時(shí)，需兩人住一間汽車游客旅館；商店里諸如照明設(shè)施、空調(diào)設(shè)備等出于節(jié)約能源和降低成本的考慮，也實(shí)行統(tǒng)一管理；公司還激勵(lì)員工盡力為節(jié)省開支出謀劃策，并不斷獎(jiǎng)勵(lì)和提拔那些在損耗控制、貨品陳列和商品促銷有創(chuàng)意的員工；沃爾瑪盡量減少廣告費(fèi)，他們認(rèn)為保持“天天平價(jià)”就是最好的廣告。2.顧客至上——優(yōu)質(zhì)服務(wù)能力的培育沃爾瑪?shù)念櫩完P(guān)系哲學(xué)是：顧客是老板，顧客永遠(yuǎn)是對的。每個(gè)初到沃爾瑪?shù)膯T工都被諄諄告誡：你不是在為主管或者經(jīng)理工作，其實(shí)你和他們沒有什么區(qū)別，你們共同擁有一個(gè)“老板”——那就是顧客。公司還為顧客提供“無條件退貨”保證。沃爾瑪寧可要回一件不滿意的商品，而不愿失去一位不滿意的顧客。3.高效的物流配送系統(tǒng)1969年，沃爾瑪建立了第一個(gè)配送中心。目前，沃爾瑪?shù)呐渌椭行囊呀?jīng)達(dá)到62個(gè)，為全球4000多個(gè)店鋪提供配送服務(wù)，整個(gè)公司銷售商品的85%由這些配送中心供應(yīng)。沃爾瑪完整的物流系統(tǒng)不僅包括配送中心，還有更為復(fù)雜的資料輸入采購系統(tǒng)、自動(dòng)補(bǔ)貨系統(tǒng)等。沃爾瑪還擁有全美最大的公司運(yùn)輸車隊(duì)，車隊(duì)采用電腦進(jìn)行車輛調(diào)速并通過全球衛(wèi)星定位系統(tǒng)對車輛進(jìn)行定位跟蹤，保證了靈活性和為一線商店提供最好的服務(wù)，構(gòu)成其供貨系統(tǒng)的另一個(gè)無可比擬的優(yōu)勢。4．管理手段的信息化信息共享是實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈管理效益的基礎(chǔ)。一條供應(yīng)鏈要做到上中下游各環(huán)節(jié)協(xié)調(diào)，必須先在各環(huán)節(jié)主體間建立和運(yùn)行高質(zhì)量的信息傳遞與共享系統(tǒng)。沃爾瑪公司在信息技術(shù)方面的投資不遺余力，它斥巨資建成了公司的電子信息系統(tǒng)、衛(wèi)星通信系統(tǒng)、電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)等，使自己在技術(shù)方面始終遙遙領(lǐng)先。2003年，沃爾瑪又宣布與IBM合作，建立全球采購和物流控制的互聯(lián)網(wǎng)統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)平臺(tái)。這意味著Wal-Mart從傳統(tǒng)昂貴的放“衛(wèi)星”的EDI信息交換方式改為更先進(jìn)和便宜的互聯(lián)網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)Wal-Mart的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)將更加細(xì)微和發(fā)達(dá)。正是在信息技術(shù)的支持下，沃爾瑪才能以最低的成本，最優(yōu)質(zhì)的服務(wù)、最快速的管理反應(yīng)進(jìn)行全球運(yùn)作。5.獨(dú)特的企業(yè)文化

沃爾瑪一向強(qiáng)調(diào)忠誠努力的員工對公司經(jīng)營成功的重要性，認(rèn)為善待每一位員工才能善待每一位顧客。在沃爾瑪，公司員工不被稱作雇員，而稱為合伙人或“同仁”。山姆認(rèn)為，顧客、員工和股東都是公司的上帝。公司要靠員工團(tuán)結(jié)一致的獻(xiàn)身工作才能成功；反過來，公司也要照顧好它的員工，讓他們感到像是在一個(gè)大家庭里，自己是公司的一員。公司對員工利益的關(guān)心并不只是停留在口頭上或是幾條標(biāo)語式的企業(yè)文化理論，而是有一套詳細(xì)而具體的實(shí)施方案。這就是沃爾瑪面對競爭能夠表現(xiàn)得極為出色的原因。沃爾瑪?shù)暮诵母偁幜φ窃陬櫩椭辽稀T工滿意的核心企業(yè)文化中?！疤焯斓蛢r(jià)”是沃爾瑪對顧客長期不變的承諾。品種繁多、價(jià)廉物美的商品，方便的購物時(shí)間、的停車場，以及微笑、友善、熱情、愉快的購物環(huán)境，維系了忠誠的客戶群體；對員工利益的關(guān)注激勵(lì)著員工滿意努力地一起行動(dòng)，不斷創(chuàng)新，比競爭者更快、更好地滿足顧客需求。通過與供應(yīng)商建立長久穩(wěn)定、互利互惠的合作關(guān)系，并借助強(qiáng)大的信息網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)管理這種關(guān)系，不僅保證了為顧客提供“天天低價(jià)”的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品，而且能以最快速度對顧客需求變化做出反應(yīng)，從而在競爭中形成明顯的競爭優(yōu)勢?！鞠嚓P(guān)鏈接2】評價(jià)核心競爭力的基準(zhǔn)分析法1.含義2.基準(zhǔn)分析法的主要作用3.基準(zhǔn)分析的類型4.標(biāo)桿的選擇1.含義基準(zhǔn)分析法，也稱作標(biāo)桿分析法。就是將本企業(yè)各項(xiàng)活動(dòng)與從事該項(xiàng)活動(dòng)最佳者進(jìn)行比較，從而提出行動(dòng)方法，以彌補(bǔ)自身的不足?；鶞?zhǔn)分析法是將本企業(yè)經(jīng)營的各方面狀況和環(huán)節(jié)與競爭對手或行業(yè)內(nèi)外一流的企業(yè)進(jìn)行對照分析的過程，是一種評價(jià)自身企業(yè)和研究其他組織的手段，是將外部企業(yè)的持久業(yè)績作為自身企業(yè)的內(nèi)部發(fā)展目標(biāo)，并將外界的最佳做法移植到本企業(yè)的經(jīng)營環(huán)節(jié)中去的一種方法。2.基準(zhǔn)分析法的主要作用

（1）做競爭對手的標(biāo)桿，有助于確定和比較競爭對手經(jīng)營戰(zhàn)略的組成要素。（2）通過對行業(yè)內(nèi)外一流企業(yè)的基準(zhǔn)分析，可以從任何行業(yè)中最佳的企業(yè)、公司那里得到有價(jià)值的情報(bào)，用于改進(jìn)本企業(yè)的內(nèi)部經(jīng)營，建立起相應(yīng)的趕超目標(biāo)。（3）作跨行業(yè)的技術(shù)性的標(biāo)桿，有助于技術(shù)和工藝方面的跨行業(yè)滲透。（4）通過對競爭對手的基準(zhǔn)分析，與對客戶的需求作對比分析，可發(fā)現(xiàn)本公司的不足，從而將市場、競爭力和目標(biāo)的設(shè)定結(jié)合在一起。（5）通過對競爭對手的基準(zhǔn)分析，可進(jìn)一步確定企業(yè)的競爭力、競爭情報(bào)、競爭決策及其相互關(guān)系，作為進(jìn)行研究對比的三大基點(diǎn)。3.基準(zhǔn)分析的類型（1）內(nèi)部流程標(biāo)桿分析（3）功能性流程標(biāo)桿分析（2）外部競爭性流程標(biāo)桿分析（1）內(nèi)部流程標(biāo)桿分析

指一個(gè)組織內(nèi)部不同部門、據(jù)點(diǎn)、分支機(jī)構(gòu)的相同作業(yè)流程的相互評量比較，主要目的在于迅速解決顧客問題。以圖書館為例，比較總館與各分館間參考服務(wù)的作業(yè)流程，可尋找出全館內(nèi)最佳參考服務(wù)典范與解決參考服務(wù)過程中所共同遭遇的問題。圖書館內(nèi)部流程標(biāo)桿分析較容易搜集到豐富的資料，通常可以提供15%改善的機(jī)會(huì)，呈現(xiàn)圖書館問題所在的清晰圖像。（2）外部競爭性流程標(biāo)桿分析

以組織同業(yè)競爭者的產(chǎn)品、服務(wù)、作業(yè)流程作為評量比較的標(biāo)桿，試圖找出自身的優(yōu)勢或劣勢。以圖書館為例，以同性質(zhì)、聲譽(yù)卓著的圖書館同業(yè)為標(biāo)桿，比較彼此圖書采購流程的差異，進(jìn)而采納仿效對方的優(yōu)點(diǎn)，即為競爭性流程標(biāo)桿分析的做法。此種標(biāo)桿分析需要充分配合的標(biāo)桿伙伴，通?？梢蕴峁?0%-25%的改善機(jī)會(huì)。（3）功能性流程標(biāo)桿分析

功能性流程標(biāo)桿分析的對象不限同業(yè)，而是選擇一特定功能或作業(yè)流程，針對在這個(gè)領(lǐng)域內(nèi)已建立卓越性的機(jī)構(gòu)，進(jìn)行標(biāo)桿分析。這種標(biāo)桿分析的主要標(biāo)的不是機(jī)構(gòu)，而是該組織的某一項(xiàng)典范作業(yè)流程。以圖書館為例，為提升館員人力資源管理效能，應(yīng)向以人力資源管理極享盛名的企業(yè)取經(jīng)，即為一種功能性流程標(biāo)桿分析。此種標(biāo)桿分析經(jīng)?？梢砸龑?dǎo)突破性的思考，有助于創(chuàng)新服務(wù)與作業(yè)流程的提出。4.標(biāo)桿的選擇（1）以競爭對手為標(biāo)桿，有助于確定和比較競爭對手經(jīng)營戰(zhàn)略的組成要素。（2）以一流企業(yè)為標(biāo)桿，可以改進(jìn)企業(yè)的內(nèi)部經(jīng)營，建立相應(yīng)的趕超目標(biāo)。（3）建立跨行業(yè)的技術(shù)標(biāo)桿，有助于技術(shù)和工藝方面的跨行業(yè)滲透。（4）以客戶需求為標(biāo)桿，可發(fā)現(xiàn)公司不足，將市場、競爭力和目標(biāo)設(shè)定結(jié)合在一起。五、企業(yè)內(nèi)部因素分析1.資源分析2.波特的價(jià)值鏈理論3.價(jià)值鏈中五種基本活動(dòng)和四種輔助活動(dòng)：4.價(jià)值鏈分析的內(nèi)容5.價(jià)值鏈分析的作用1.資源分析考察企業(yè)的核心競爭力首先要做的是資源審計(jì)。實(shí)物資源無形資源人力資源財(cái)務(wù)資源技術(shù)資源實(shí)物資源包括企業(yè)已經(jīng)擁有的資源以及企業(yè)容易獲取的資源。無形資源包括商標(biāo)和企業(yè)其他的信譽(yù)資產(chǎn)、專利以及其他的知識(shí)產(chǎn)權(quán)。人力資源人力資源是提供給企業(yè)的生產(chǎn)性服務(wù)。技術(shù)資源這類項(xiàng)目通常比較復(fù)雜，需要較大成本的投入。成功的技術(shù)投入會(huì)帶來產(chǎn)品和服務(wù)的創(chuàng)新，從而提高企業(yè)的生產(chǎn)力。財(cái)務(wù)資源企業(yè)需要通過融資來擴(kuò)大規(guī)模。一般來說，有四種不同的融資方式：內(nèi)部融資、債務(wù)融資、股權(quán)融資和資產(chǎn)銷售融資。對于管理人員來說，最便捷的融資方式是用企業(yè)的利潤進(jìn)行再投資。

2.波特的價(jià)值鏈理論

波特認(rèn)為，“每一個(gè)企業(yè)都是在設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷售、發(fā)送和輔助其產(chǎn)品的過程中進(jìn)行種種活動(dòng)的集合體。所有這些活動(dòng)可以用一個(gè)價(jià)值鏈（ValueChain）來表明?！眱r(jià)值鏈分析的目的在于找到給企業(yè)貢獻(xiàn)最多增加值的活動(dòng)，并且規(guī)劃相應(yīng)的戰(zhàn)略進(jìn)行改善。3.價(jià)值鏈中五種基本活動(dòng)和四種輔助活動(dòng)：五種基本活動(dòng)闡述進(jìn)貨后勤提供產(chǎn)品或服務(wù)的接收、儲(chǔ)存和分配關(guān)聯(lián)的各種活動(dòng)。生產(chǎn)經(jīng)營將各種投入品轉(zhuǎn)化為最終產(chǎn)品或服務(wù)的各種活動(dòng)。發(fā)貨后勤產(chǎn)品集中、儲(chǔ)存以及配送最終產(chǎn)品的活動(dòng)。市場營銷提供買方購買產(chǎn)品的方式，引導(dǎo)買方進(jìn)行購買的各種活動(dòng)。服務(wù)向顧客提供能使產(chǎn)品保值增值的各種服務(wù)。四種輔助活動(dòng)闡述企業(yè)的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)企業(yè)的基礎(chǔ)設(shè)施主要是指常規(guī)管理系統(tǒng)和管理活動(dòng)。采購是指購買各種投入的活動(dòng)，包括了所有與供銷商有關(guān)的活動(dòng)。人力資源管理是指企業(yè)對員工的管理。技術(shù)開發(fā)包括技術(shù)訣竅或技術(shù)成分、工藝設(shè)備，生產(chǎn)過程，產(chǎn)品設(shè)計(jì)和研究、辦公自動(dòng)化等。價(jià)值鏈的構(gòu)成圖4.價(jià)值鏈分析的內(nèi)容（1）分析并描述企業(yè)價(jià)值鏈的構(gòu)成企業(yè)價(jià)值鏈由各種活動(dòng)構(gòu)成，企業(yè)具體活動(dòng)多種多樣，但可分為基本活動(dòng)和輔助活動(dòng)兩類。（2）分析價(jià)值活動(dòng)占用的資產(chǎn)、成本

企業(yè)在確定了價(jià)值鏈后，必須將營業(yè)成本和資產(chǎn)分?jǐn)偟礁鞣N價(jià)值活動(dòng)中去。營業(yè)成本應(yīng)分?jǐn)偟剿鼈儼l(fā)生的活動(dòng)中去，資產(chǎn)應(yīng)分?jǐn)偟绞褂?、控制或使用影響最大的活?dòng)中去。營業(yè)成本和資產(chǎn)或多種活動(dòng)共享的成本和資產(chǎn)。對于專屬的成本和資產(chǎn)，可以直接地歸屬于某項(xiàng)活動(dòng)，而共享的成本和資產(chǎn)則通常采用某種公式分?jǐn)傆诟黜?xiàng)共享的活動(dòng)。（3）分析價(jià)值活動(dòng)的成本動(dòng)因每項(xiàng)價(jià)值活動(dòng)的成本背后可能有一種或多種成本動(dòng)因，應(yīng)當(dāng)進(jìn)行分析梳理。關(guān)于成本動(dòng)因分析，本章第二節(jié)已作介紹，這里不再贅言。（4）研究提高企業(yè)價(jià)值活動(dòng)和價(jià)值鏈運(yùn)行質(zhì)量與效率的措施方案企業(yè)的競爭優(yōu)勢（差別化或低成本）均取決于價(jià)值活動(dòng)及其構(gòu)成的價(jià)值鏈的運(yùn)行狀況。因此，企業(yè)內(nèi)部價(jià)值鏈分析要根據(jù)企業(yè)的競爭戰(zhàn)略，研究如何通過改造價(jià)值鏈、提高價(jià)值活動(dòng)和價(jià)值鏈的運(yùn)行質(zhì)量與獨(dú)特性等途徑來形成差別化或通過改造價(jià)值鏈、提高價(jià)值活動(dòng)和價(jià)值鏈的運(yùn)行效率、控制成本動(dòng)因等途徑來形成成本優(yōu)勢。5.價(jià)值鏈分析的作用企業(yè)內(nèi)部價(jià)值鏈分析的作用總的說就是為企業(yè)優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部價(jià)值鏈、增強(qiáng)企業(yè)競爭優(yōu)勢服務(wù)。具體講，通過企業(yè)內(nèi)部價(jià)值鏈分析，可以使企業(yè)了解本企業(yè)價(jià)值鏈的構(gòu)成、價(jià)值活動(dòng)或作業(yè)之間的相互關(guān)系、活動(dòng)或作業(yè)的成本和成本動(dòng)因、哪些活動(dòng)或作業(yè)是非增值的或低效的、活動(dòng)或作業(yè)的執(zhí)行是否與企業(yè)競爭戰(zhàn)略相適應(yīng)、本企業(yè)的價(jià)值鏈與競爭者價(jià)值鏈有哪些不同，等等。在此基礎(chǔ)上，企業(yè)內(nèi)部價(jià)值鏈分析人員進(jìn)而可以研究提高企業(yè)價(jià)值活動(dòng)和價(jià)值鏈運(yùn)行質(zhì)量與效率的措施方案，從而幫助企業(yè)管理人員采取行動(dòng)優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部價(jià)值鏈、增強(qiáng)企業(yè)的競爭優(yōu)勢。六、超越競爭對手差異化意味著企業(yè)擁有獨(dú)特的戰(zhàn)略為顧客提供價(jià)值。以下是實(shí)現(xiàn)差異化的五個(gè)主要途徑：產(chǎn)品差異化產(chǎn)品創(chuàng)新分銷渠道技術(shù)的發(fā)展市場差異化產(chǎn)品差異化是指企業(yè)擁有獨(dú)特的產(chǎn)品或者使產(chǎn)品多樣化的方式，使得自己的產(chǎn)品不同于競爭對手的產(chǎn)品。產(chǎn)品質(zhì)量是實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品差異化的關(guān)鍵。市場差異化企業(yè)可以通過創(chuàng)造巨大轉(zhuǎn)換成本來實(shí)現(xiàn)市場差異化。分銷渠道分銷渠道的獲取和控制是企業(yè)的一項(xiàng)重要資產(chǎn)。技術(shù)的發(fā)展技術(shù)進(jìn)步是企業(yè)提高其生產(chǎn)力和效率的核心，較早采用先進(jìn)的技術(shù)能給企業(yè)贏得最終的勝利。產(chǎn)品創(chuàng)新成功的企業(yè)是敢于面對不斷變化的現(xiàn)狀以及不斷地審視產(chǎn)品市場政策的企業(yè)。七、SWOT分析的概念及作用

SWOT闡述概念企業(yè)評估（或SWOT分析）是將企業(yè)內(nèi)部環(huán)境的優(yōu)勢與劣勢、外部環(huán)境的機(jī)會(huì)與威脅同列在一張“十”字形圖表中加以對照.目的SWOT分析的目的在于提供企業(yè)在市場中所處的地位分析。作用SWOT分析的意義在于幫助企業(yè)清晰地把握全局，分析自己在資源方面的優(yōu)勢與劣勢，把握環(huán)境提供的機(jī)會(huì)，防范可能存在的風(fēng)險(xiǎn)與威脅.一旦做出了SWOT分析，企業(yè)就能夠確定自己在市場上的地位，從而形成了一個(gè)有益的平臺(tái)，有利于企業(yè)選擇最好的戰(zhàn)略以實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。八、SWOT的四個(gè)要素要素闡述優(yōu)勢是指能給企業(yè)帶來重要競爭優(yōu)勢的積極因素或獨(dú)特能力。劣勢是限制企業(yè)發(fā)展且有待改正的消極方面。機(jī)會(huì)是隨著企業(yè)外部環(huán)境的改變而產(chǎn)生的有利于企業(yè)的時(shí)機(jī)。威脅是隨著企業(yè)外部環(huán)境的改變而產(chǎn)生的不利于企業(yè)的時(shí)機(jī)?！鞠嚓P(guān)鏈接】沃爾瑪(Wal-Mart)的SWOT分析

1.優(yōu)勢（Strengths）

（1）沃爾瑪是著名的零售業(yè)品牌，它以物美價(jià)廉、貨物繁多和一站式購物而聞名。

（2）沃爾瑪?shù)匿N售額在近年內(nèi)有明顯增長,并且在全球化的范圍內(nèi)進(jìn)行擴(kuò)張(例如，它收購了英國的零售商ASDA)

（3）沃爾瑪?shù)囊粋€(gè)核心競爭力是由先進(jìn)的信息技術(shù)所支持的國際化物流系統(tǒng)。例如,在該系統(tǒng)支持下，每一件商品在全國范圍內(nèi)的每一間賣場的運(yùn)輸、銷售、儲(chǔ)存等物流信息都可以清晰地看到。信息技術(shù)同時(shí)也加強(qiáng)了沃爾瑪高效的采購過程。

（4）沃爾瑪?shù)囊粋€(gè)焦點(diǎn)戰(zhàn)略是人力資源的開發(fā)和管理。優(yōu)秀的人才是沃爾瑪在商業(yè)上成功的關(guān)鍵因素，為此沃爾瑪投入時(shí)間和金錢對優(yōu)秀員工進(jìn)行培訓(xùn)并建立忠誠度。

2.劣勢（Weaknesses）（1）沃爾瑪建立了世界上最大的食品零售帝國。盡管它在信息技術(shù)上擁有優(yōu)勢，但因?yàn)槠渚薮蟮臉I(yè)務(wù)拓展，這可能導(dǎo)致對某些領(lǐng)域的控制力不夠強(qiáng)。

（2）沃爾瑪?shù)纳唐泛w了服裝、食品等多個(gè)部門，它可能在適應(yīng)性上比起更加專注于某一領(lǐng)域的競爭對手存在劣勢。（3）該公司是全球化的，但是目前只開拓了少數(shù)幾個(gè)國家的市場。3.機(jī)會(huì)（Opportunities）（1）采取并購或者戰(zhàn)略聯(lián)盟的方式與其他國際零售商合作，專注于歐洲或者大中華區(qū)等特定市場。

（2）沃爾瑪?shù)馁u場當(dāng)前只開設(shè)在在少數(shù)幾個(gè)國家內(nèi)。因此，拓展市場（如中國，印度）可以帶來大量的機(jī)會(huì)。

（3）沃爾瑪可以通過新的商場地點(diǎn)和商場形式來獲得市場開發(fā)的機(jī)會(huì)。更接近消費(fèi)者的商場和建立在購物中心內(nèi)部的商店可以使過去僅僅是大型超市的經(jīng)營方式變得多樣化。4.威脅（Threats）（1）沃爾瑪在零售業(yè)的領(lǐng)頭羊地位使其成為所有競爭對手的趕超目標(biāo)。（2）沃爾瑪?shù)娜蚧瘧?zhàn)略使其可能在其業(yè)務(wù)所在國家遇到政治上的風(fēng)險(xiǎn)。

（3）多種消費(fèi)品的成本趨向下降，原因是制造成本的降低。制造成本降低的主要原因是生產(chǎn)外包給了世界上的低成本地區(qū)。這導(dǎo)致了價(jià)格競爭，惡性價(jià)格競爭是一個(gè)威脅。九、內(nèi)部資源分析和外部環(huán)境分析內(nèi)部評價(jià)（優(yōu)勢和劣勢）應(yīng)確定便于項(xiàng)目利用的企業(yè)優(yōu)勢和可能影響項(xiàng)目的企業(yè)劣勢。衡量企業(yè)的長期表現(xiàn)的非財(cái)務(wù)指標(biāo)產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量、新產(chǎn)品開發(fā)活動(dòng)、相對成本、客戶滿意度或品牌的忠誠度、管理人或雇主的能力和業(yè)績。市場銷售的轉(zhuǎn)折點(diǎn)更敏感的指示器價(jià)格壓力、買方對產(chǎn)品的認(rèn)知、替代產(chǎn)品或技術(shù)、飽和、無增長點(diǎn)、客戶冷淡。【相關(guān)鏈接】業(yè)績分析可用于識(shí)別企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢，從而影響企業(yè)的戰(zhàn)略選擇。外部評價(jià)（機(jī)會(huì)和威脅）應(yīng)尋找企業(yè)可利用的機(jī)會(huì)（如市場需求的增長或經(jīng)濟(jì)環(huán)境的改變），以及幫助管理層預(yù)測來自外部的威脅。外部分析由四部分組成宏觀環(huán)境分析、市場和行業(yè)環(huán)境分析、客戶分析、競爭分析?！咎崾尽客獠糠治錾婕捌髽I(yè)外部的相關(guān)因素，應(yīng)當(dāng)有的放矢，重點(diǎn)放在尋找機(jī)會(huì)、威脅和戰(zhàn)略選擇上?！纠}·綜合題】1.南京冠生園是中國的老字號(hào)品牌，歷經(jīng)許多大風(fēng)大浪，依然屹立不倒。然而這個(gè)老字號(hào)品牌，卻在幾年內(nèi)連續(xù)遭受兩次重創(chuàng)，令人深思。

2001年，央視曝光南京冠生園多年來大量使用退回餡料生產(chǎn)“新鮮”月餅，對其造成極大影響。雖然經(jīng)過停產(chǎn)整頓之后，月餅檢測“合格”并重新上柜；但消費(fèi)者對其仍持懷疑態(tài)度，月餅再也無人問津了。同時(shí)，其品牌下的元宵、糕點(diǎn)等其他產(chǎn)品受影響，幾乎都是“零”銷售。第二年，陷入經(jīng)營困境的南京冠生園食品不得不宣告破產(chǎn)，成為國內(nèi)“失信破產(chǎn)第一案”。

2005年，南京冠生園經(jīng)重組后重新推向市場。由于不忍心一個(gè)老字號(hào)的倒閉，消費(fèi)者對重組后的冠生園依然充滿信心，并表示出歡迎的態(tài)度。然而，意想不到的事件再一次發(fā)生了。10月28日，江蘇省衛(wèi)生廳公布該年健康相關(guān)產(chǎn)品省級抽檢結(jié)果，剛剛重出江湖的南京冠生園生產(chǎn)的“老南京麻伍仁月餅”，因菌落總數(shù)、大腸菌群及霉菌超標(biāo)，被列為抽檢不合格產(chǎn)品。這是江蘇省所有抽檢月餅中唯一的不合格產(chǎn)品。復(fù)出短短數(shù)月又出現(xiàn)了如此重大的質(zhì)量問題，令消費(fèi)者失望至極。

這一次，南京冠生園吸取了“陳餡事件”的教訓(xùn)，實(shí)事求是地改正錯(cuò)誤。南京冠生園一方面狠抓質(zhì)量、另立渠道，堅(jiān)定地走成本更高的自營連鎖形式，讓食品質(zhì)量始終處于公司的控制之下。另一方面，高標(biāo)準(zhǔn)，嚴(yán)要求，確定“健