基于價(jià)值鏈的集團(tuán)公司全面預(yù)算管理研究一ー以S集團(tuán)為例Studiesbasedonthevaluechain'sGroupoverallbudget

managementpattern—taketheSgroupasexample專業(yè)名稱:會(huì)計(jì)碩士作者姓名:梁全仔導(dǎo)師姓名及職稱:林斌教授答辯委員會(huì)組成（簽名）王席:委員:論文原創(chuàng)性聲明本人鄭重聲明:所呈交的學(xué)位論文,是本人在導(dǎo)師的指導(dǎo)下,獨(dú)立進(jìn)行研究工作所取得的成果。除文中已經(jīng)注明引用的內(nèi)容外,本論文不包含任何其他個(gè)人或集體已經(jīng)發(fā)表或撰寫過的作品成果。對(duì)本文的研究作出重要貢獻(xiàn)的個(gè)人和集體,均已在文中以明確方式標(biāo)明。本人完全意識(shí)到本聲明的法律結(jié)果由本人承擔(dān)。學(xué)位論文作者簽名:日期: 年月日學(xué)位論文使用授權(quán)聲明本人完全了解中山大學(xué)有關(guān)保留、使用學(xué)位論文的規(guī)定,即：學(xué)校有權(quán)保留學(xué)位論文并向國(guó)家主管部門或其指定機(jī)構(gòu)送交論文的電子版和紙質(zhì)版,有權(quán)將學(xué)位論文用于非贏利目的的少量復(fù)制并允許論文進(jìn)入學(xué)校圖書館、院系資料室被查閱,有權(quán)將學(xué)位論文的內(nèi)容編入有關(guān)數(shù)據(jù)庫(kù)進(jìn)行檢索,可以采用復(fù)印、縮印或其他方法保存學(xué)位論文。學(xué)位論文作者簽名:導(dǎo)師簽名:日期：年基于價(jià)值鏈的集團(tuán)公司全面預(yù)算管理研究一ー以S集團(tuán)為例專業(yè):會(huì)計(jì)碩士碩士生:梁全仔指導(dǎo)老師:林斌教授摘要面對(duì)市場(chǎng)激烈的競(jìng)爭(zhēng),一方面,我國(guó)企業(yè)集團(tuán)正在逐步完善治理結(jié)構(gòu),同時(shí)還應(yīng)該著力建立一種良性高效的內(nèi)部控制制度。從西方國(guó)家大的企業(yè)集團(tuán)發(fā)展歷程來看,全面預(yù)算管理在企業(yè)內(nèi)部控制中的地位不可或缺,它直接影響到企業(yè)集團(tuán)整體的運(yùn)營(yíng)效率和經(jīng)營(yíng)效益。因此,如何把有限的資源分配在價(jià)值增值的價(jià)值鏈上,實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化，已經(jīng)成為我國(guó)企業(yè)急待解決的問題。因此,研究基于價(jià)值鏈的全面預(yù)算管理對(duì)于企業(yè)保證戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)、降低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)、實(shí)現(xiàn)企業(yè)資源效益最大化,具有重要意義。本文針對(duì)目前我國(guó)企業(yè)運(yùn)用全面預(yù)算管理存在的誤區(qū)以及傳統(tǒng)預(yù)算管理模式的不足，將邁克爾?波特(MichaelE.Porter)的價(jià)值鏈理論融入全面預(yù)算管理中，運(yùn)用價(jià)值鏈分析方法,按照橫向價(jià)值鏈、縱向價(jià)值鏈和內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈對(duì)全面預(yù)算管理展開分析,以此構(gòu)建以價(jià)值鏈分析為基礎(chǔ)的全面預(yù)算管理框架,并以S企業(yè)集團(tuán)為例,提出了運(yùn)用價(jià)值鏈分析實(shí)施企業(yè)集團(tuán)全面預(yù)算管理的方法，對(duì)我國(guó)企業(yè)集團(tuán)推廣實(shí)施全面預(yù)算管理具有一定的借鑒和參考作用。關(guān)鍵詞:價(jià)值鏈企業(yè)集團(tuán)全面預(yù)算Studiesbasedonthevaluechain'sGroupoverallbudget

managementpattern—taketheSgroupasexampleMajor:MasterofProfessionalAccountingName:LiangQuanzaiSupervisor:LinBinProfessorABSTRACTToimprovethecompetitionabilityoftheenterprisegroups,managementstructureoftheenterprisegroupsneedstobeperfected,andanefficientinternalcontrollingmechanismshouldbebuiltinorderthattheresourcesofthegroupscanbewellutilized.Experiencesfromthewestcountriesshowthatcomprehensivebudgetmanagementhasbeenanimportantpartoftheinsidecontrollingmechanismoftheenterprisegroups.Itinfluencesthewholeoperationefficiencyandmanagementbenefitofenterprisegroupsdirectly.Howtodistributethelimitedresourcetovalue-addedactivitiesandachievethemaximizationofenterprisegroupsvaluehavebecomemutualissuesofthetheoryandpracticecircles.Theresearchoncomprehensivebudgetmanagementofenterprisegroupsissignificanteitherintheoryorpractice,whichincludesthefollowingadvantages：guaranteeingtheimplementationofstrategicofenterpriseobjective,reducingtheventure,andmaximizingtheutilizationoftheresource.Thisarticleappliesthecomprehensivebudgetmanagementexistenceinviewofthepresentourcountryenterprisegrouptheerroneouszoneaswellastraditionbudgetmanagementpatternowninsufficiency,thevaluechaintheoryintegratesinthecomprehensivebudgetmanagement,theutilizationofvaluechainanalysismethod,accordingtothecrosswisevaluechain,thelongitudinalvaluechainandtheinternalvaluechainlaunchestheanalysistothecomprehensivebudgetmanagement,takethisconstructionbythevaluechainanalysisasthefoundationcomprehensivebudgetmanagementframe,andtaketheSenterprisegroupastheexample,proposedtheutilizationvaluechainanalysisimplementationenterprisegroupcomprehensivebudgetmanagement'smethod,promotestoourcountryenterprisegroupimplementsthecomprehensivebudgetmanagementtohavecertainmodelwiththereferencefunction.Keywords：ValuechainEnterprisegroupComprehensivebudgetingmanagementTOC\o"1-5"\h\z\o"CurrentDocument"摘要 I\o"CurrentDocument"ABSTRACT II目錄 IV圖表索引 V\o"CurrentDocument"第1章緒論 VI\o"CurrentDocument"1.!選題背景及意義 1\o"CurrentDocument"2研究思路 1\o"CurrentDocument"1.3研究?jī)?nèi)容 2\o"CurrentDocument"第2章價(jià)值鏈與全面預(yù)算管理概述 4\o"CurrentDocument"1國(guó)內(nèi)外關(guān)于全面預(yù)算管理的研究現(xiàn)狀 4\o"CurrentDocument"2國(guó)內(nèi)外關(guān)于價(jià)值鏈的研究現(xiàn)狀 83全面預(yù)算管理及價(jià)值鏈理論 10\o"CurrentDocument"4基于價(jià)值鏈分析的全面預(yù)算管理模式的構(gòu)建 14\o"CurrentDocument"第3章案例介紹 25\o"CurrentDocument"1S集團(tuán)簡(jiǎn)介 25\o"CurrentDocument"3.2S集團(tuán)預(yù)算編制的流程 25\o"CurrentDocument"3.3S集團(tuán)全面預(yù)算的內(nèi)容和責(zé)任分エ 25\o"CurrentDocument"第4章案例分析 43\o"CurrentDocument"1S集團(tuán)公司預(yù)算管理的實(shí)施狀況 25\o"CurrentDocument"2S集團(tuán)公司預(yù)算管理分析 45\o"CurrentDocument"3現(xiàn)行業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)體系存在的缺陷 46\o"CurrentDocument"第5章基于價(jià)值鏈的S集團(tuán)全面預(yù)算管理模式設(shè)計(jì) 48\o"CurrentDocument"5.1基于價(jià)值鏈的S集團(tuán)全面預(yù)算管理模式設(shè)計(jì)注意事項(xiàng) 48\o"CurrentDocument"2基于價(jià)值鏈的S集團(tuán)全面預(yù)算管理模式再設(shè)計(jì) 50\o"CurrentDocument"結(jié)束語 64\o"CurrentDocument"參考文獻(xiàn) 65后記 67圖表目錄圖目錄TOC\o"1-5"\h\z圖2-1企業(yè)價(jià)值增值活動(dòng) 15圖2-2市場(chǎng)銷售的再分解 16圖2-3成本流動(dòng)過程圖 17圖2-4基于價(jià)值鏈的業(yè)務(wù)流程改進(jìn)過程 18圖2-5價(jià)值鏈預(yù)算流程圖 18圖2-6企業(yè)內(nèi)部的價(jià)值鏈 19圖2-7研發(fā)費(fèi)用預(yù)算路徑圖 20圖2-8銷售費(fèi)用預(yù)算路徑圖 20圖2-9財(cái)務(wù)費(fèi)用預(yù)算路徑圖 21圖2-10作業(yè)中心費(fèi)用預(yù)算調(diào)整流程圖 22圖2-11預(yù)算差異分析圖 22圖2-12責(zé)任指標(biāo)系統(tǒng) 24圖3-1全面預(yù)算的內(nèi)容及責(zé)任分エ 29圖4-1制定程序圖 40圖4-2執(zhí)行程序圖 41圖5-1ABB模型 50圖5-2企業(yè)整體的預(yù)算體系 55表目錄TOC\o"1-5"\h\z表3-1年度預(yù)算程序 26表3-2運(yùn)刀ユ殳放計(jì)戈リ表 30表3-3收入及應(yīng)收賬款預(yù)算表 31表3-4改動(dòng)后的收入及應(yīng)收賬款預(yù)算表 31表3-5改動(dòng)后的收入及應(yīng)收賬款預(yù)算表 31表3-6燃油存貨、燃油成本、燃油應(yīng)付款預(yù)算 32表3-7采購(gòu)預(yù)算表 32表3-8港口費(fèi)用及應(yīng)付款預(yù)算 33表3-9修理費(fèi)預(yù)算 34表3-10潤(rùn)物料費(fèi)預(yù)算 34表3-11保險(xiǎn)費(fèi)預(yù)算 35表3-12船舶租賃費(fèi)用預(yù)算 35表3-13船員人工成本預(yù)算 36表3-14管理費(fèi)用、銷售費(fèi)用預(yù)算 36表3-15.稅費(fèi)預(yù)算 37表3-16折舊預(yù)算 38表3-17營(yíng)業(yè)外收支預(yù)算 38表5-1平衡計(jì)分卡 54第1章緒論選題背景及意義20世紀(jì)80年代中期以后,企業(yè)集團(tuán)面臨著來自全球的激烈競(jìng)爭(zhēng),我國(guó)企業(yè)該如何加強(qiáng)管理,如何增強(qiáng)自身的核心競(jìng)爭(zhēng)力,怎樣實(shí)現(xiàn)與跨國(guó)公司相抗衡,成為ー個(gè)亟待解決的問題。大量研究和實(shí)踐表明,要解決這個(gè)問題,主要途徑是對(duì)企業(yè)集團(tuán)所擁有資源進(jìn)行有效的整合,實(shí)施全面預(yù)算管理,通過戰(zhàn)略化、系統(tǒng)化的管理模式,能夠有效地整和企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部各項(xiàng)資源,以內(nèi)部高度的有序化來對(duì)付外界市場(chǎng)環(huán)境,做到以不變應(yīng)萬變,是實(shí)現(xiàn)企業(yè)資源整合最基本、最有效的途徑。從上世紀(jì)末開始,我國(guó)很多企業(yè)集團(tuán)已經(jīng)認(rèn)識(shí)到全面預(yù)算管理是實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)資源整合的?種途徑,并積極研究和實(shí)施全面預(yù)算管理,但從具體效果上看還有很大差距。具體問題體現(xiàn)在對(duì)全面預(yù)算管理的內(nèi)涵和實(shí)施理解認(rèn)識(shí)不足、預(yù)算組織安排工作不到位、缺乏有效的預(yù)算監(jiān)控體系和考評(píng)激勵(lì)等,此外,傳統(tǒng)的全面預(yù)算管理沒有和企業(yè)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略有機(jī)結(jié)合起來,只是基于企業(yè)集團(tuán)現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程和管理流程不變的前提,在原有流程不是最優(yōu),甚至流程本身存在重大缺陷的情況下實(shí)施全面預(yù)算管理,結(jié)果不僅達(dá)不到預(yù)期目標(biāo)，還使預(yù)算管理的引入使得工作更加難以開展,員エ的積極性遭受到嚴(yán)重打擊。進(jìn)入新世紀(jì)雖然作業(yè)基礎(chǔ)預(yù)算理論將作業(yè)與預(yù)算相結(jié)合,提出了預(yù)算改進(jìn)的思路,但其主要是從加強(qiáng)預(yù)算控制カ度的角度出發(fā)進(jìn)行的研究，編制預(yù)算時(shí)較少把顧客價(jià)值和企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)結(jié)合起來考慮。研究思路本論文將價(jià)值鏈理論引入企業(yè)集團(tuán)全面預(yù)算管理體系,運(yùn)用價(jià)值鏈分析的方法,構(gòu)建基于價(jià)值鏈的全面預(yù)算管理模式。(1)在全面預(yù)算管理中引入價(jià)值鏈理論,結(jié)合價(jià)值鏈分析方法,明確全面預(yù)算管理和價(jià)值鏈管理的重點(diǎn),有利于構(gòu)建適合其發(fā)展戰(zhàn)略的全面預(yù)算管理體系，提高企業(yè)集團(tuán)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。(2)通過價(jià)值鏈管理把全面預(yù)算管理的目標(biāo)與企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略相聯(lián)系,使全面預(yù)算管理更有針對(duì)性,更能有效地為企業(yè)集團(tuán)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)。(3)該框架模式將價(jià)值鏈理論融入于全面預(yù)算管理體系的各步驟,有效克服了傳統(tǒng)全面預(yù)算管理模式的不足,對(duì)豐富和完善企業(yè)集團(tuán)全面預(yù)算管理理論具有重要的意義,同時(shí)對(duì)我國(guó)企業(yè)集團(tuán)全面預(yù)算管理體系的構(gòu)建有一定的實(shí)踐指導(dǎo)意義。研究?jī)?nèi)容本文以價(jià)值鏈理論來構(gòu)建全面預(yù)算管理模式,努力使全面預(yù)算管理成為企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo),合理分配資源,強(qiáng)化激勵(lì)機(jī)制,實(shí)現(xiàn)價(jià)值最大化目標(biāo)的有效手段。本文研究?jī)?nèi)容按研究的一般邏輯展開,即提出問題、分析問題和解決問題。文章的結(jié)構(gòu)安排如下:第一章，引言,首先介紹了研究背景并提出了要解決的研究問題,其次對(duì)相關(guān)研究文獻(xiàn)述評(píng),最后闡述了本文整體架構(gòu)。第二章,價(jià)值鏈與全面預(yù)算管理的相關(guān)理論,介紹了價(jià)值鏈與全面預(yù)算的概念以及價(jià)值鏈分析方法,價(jià)值鏈管理,并提出將全面預(yù)算與價(jià)值鏈相結(jié)合的理論。第三章,案例介紹,介紹S集團(tuán)的整體情況及預(yù)算管理情況。第四章,案例分析,分析了S集團(tuán)預(yù)算管理的現(xiàn)狀及存在的問題。第五章,基于價(jià)值鏈的s集團(tuán)全面預(yù)算管理模式設(shè)計(jì)，針對(duì)S集團(tuán)預(yù)算管理中存在的問題,提出基于價(jià)值鏈的全面預(yù)算管理模式的再設(shè)計(jì)。第2章價(jià)值鏈與全面預(yù)算管理概述2.1國(guó)內(nèi)外關(guān)于全面預(yù)算管理的研究現(xiàn)狀1、國(guó)外研究現(xiàn)狀20世紀(jì)初預(yù)算作為管理手段在美國(guó)興起,泰勒創(chuàng)建的“科學(xué)管理”學(xué)說,促進(jìn)了美國(guó)企業(yè)管理水平的提高,以后的標(biāo)準(zhǔn)成本、差異分析方法對(duì)科學(xué)管理原理的探討和研究也促使了企業(yè)預(yù)算管理理論的進(jìn)ー步發(fā)展。麥金西1922年出版了《預(yù)算控制》ー書,將預(yù)算管理理論及方法從控制的角度進(jìn)行了詳細(xì)介紹。該書的出版標(biāo)志著企業(yè)預(yù)算管理理論開始形成。德國(guó)的LehmanM.R1925年在其所著的《工業(yè)成本計(jì)算》ー書中,論述了企業(yè)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的內(nèi)容。1930年他又出版了《企業(yè)經(jīng)濟(jì)計(jì)劃ーー商業(yè)預(yù)算》一書,這兩部著作對(duì)企業(yè)預(yù)算管理的運(yùn)用與發(fā)展產(chǎn)生了重要的影響。20世紀(jì)20年代全面預(yù)算管理在美國(guó)通用電器公司、杜邦公司、通用汽車公司開始應(yīng)用,其后這一方法成為現(xiàn)代大型企業(yè)集團(tuán)標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序,目前幾乎所有的美國(guó)大型企業(yè)集團(tuán)都運(yùn)用預(yù)算這…有效的管理控制方法。這種具有控制、激勵(lì)、評(píng)價(jià)等功能的一種綜合貫徹企業(yè)戰(zhàn)略方針的管理方法,已處于企業(yè)內(nèi)部控制系統(tǒng)的核心位置。美國(guó)著名管理學(xué)家戴維?奧利認(rèn)為,全面預(yù)算管理是為數(shù)不多的兒個(gè)能把組織的所有關(guān)鍵問題融合于一個(gè)體系之中的管理控制方法之一。20世紀(jì)30-70年代,企業(yè)預(yù)算管理先后受到會(huì)計(jì)理論及其它管理思想發(fā)展的影響,在管理方法、管理理論上都取得了一定的發(fā)展。盈虧平衡點(diǎn)分析、彈性預(yù)算法、變動(dòng)成本計(jì)算法、用于決策的差額分析法、現(xiàn)金流量分析法等方法的產(chǎn)生促進(jìn)了預(yù)算管理的發(fā)展與完善。如何協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)部關(guān)系,如何用適當(dāng)?shù)臉I(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)和獎(jiǎng)懲制度來激發(fā)組織和個(gè)人的工作積極性、如何將個(gè)人的目標(biāo)與企業(yè)的目標(biāo)統(tǒng)一起來成為預(yù)算管理的重點(diǎn)課題。從此，預(yù)算管理已經(jīng)從簡(jiǎn)單的資源配置、協(xié)調(diào)生產(chǎn),發(fā)展成為ー個(gè)具有協(xié)調(diào)、控制、激勵(lì)、溝通等多職能的管理手段。20世紀(jì)70年代,零基預(yù)算在西方國(guó)家興起,它的產(chǎn)生使預(yù)算管理在理論和方法上都有了新的進(jìn)展。20世紀(jì)80年代中期以來，美國(guó)等西方國(guó)家的經(jīng)濟(jì)全球化和高新技術(shù)的發(fā)展明顯加快,消費(fèi)者主權(quán)意識(shí)也空前強(qiáng)化,從而使得預(yù)算或財(cái)務(wù)控制暴露出弊端(Kaplan,1987)〇這主要表現(xiàn)在不能兼顧企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展和忽略了預(yù)算或財(cái)務(wù)指標(biāo)所依托的物質(zhì)內(nèi)容。換言之,在預(yù)算或財(cái)務(wù)控制中未能考慮戰(zhàn)略和非財(cái)務(wù)指標(biāo)。此后,哈佛大學(xué)Kaplan教授和Norton創(chuàng)造了基于戰(zhàn)略的平衡記分卡,并在保持原有預(yù)算基礎(chǔ)上,通過平衡記分卡將預(yù)算與戰(zhàn)略、與非財(cái)務(wù)指標(biāo)連接起來,使預(yù)算適應(yīng)新的環(huán)境，形成Kaplan預(yù)算模式(Kaplan,1996；2001；2004)〇預(yù)算和戰(zhàn)略相連接,為發(fā)揮預(yù)算在集團(tuán)公司中的整合作用提供了新途徑。此后,在西方國(guó)家的企業(yè)中又出現(xiàn)了企業(yè)資源計(jì)劃管理系統(tǒng)，它是把企業(yè)內(nèi)部劃分成幾個(gè)相互協(xié)作、相互支持的子系統(tǒng)進(jìn)行管理,形成了一種面向企業(yè)供應(yīng)鏈的預(yù)算管理模式。為了增強(qiáng)傳統(tǒng)全面預(yù)算對(duì)經(jīng)濟(jì)環(huán)境激烈變化的適應(yīng)能力,國(guó)外學(xué)者提出了改進(jìn)預(yù)算和超越預(yù)算兩種觀點(diǎn)。前者承認(rèn)預(yù)算管理在企業(yè)管理中的核心地位,但要根據(jù)外部市場(chǎng)環(huán)境和內(nèi)部條件的變化對(duì)傳統(tǒng)預(yù)算進(jìn)行改進(jìn),主要的改進(jìn)工具是實(shí)行作業(yè)基礎(chǔ)預(yù)算;而后者則主張拋棄傳統(tǒng)預(yù)算。作業(yè)成本制度（ABC）是由美國(guó)教授Kaplan和Cooper創(chuàng)造的，其內(nèi)容相當(dāng)豐富,在作業(yè)既定的條件下,可以簡(jiǎn)化為“Truney二維模型”（于增彪等，2003）。其縱軸是成本分配方法,即按資源動(dòng)因?qū)⒑馁M(fèi)的資源分配到作業(yè)，再按作業(yè)動(dòng)因?qū)⒆鳂I(yè)成本分配到產(chǎn)品、服務(wù)或客戶;其橫軸是如何優(yōu)化被分配的成本,即通過優(yōu)化流程來優(yōu)化作業(yè),通過優(yōu)化作業(yè)來優(yōu)化成本。作業(yè)成本計(jì)算的關(guān)鍵是確定作業(yè)和成本動(dòng)因。據(jù)我們理解，解決的途徑在于“分解”ーー分解流程或者分解成本項(xiàng)目,最終達(dá)到…項(xiàng)作業(yè)ー個(gè)動(dòng)因的理想狀態(tài),否則還可以繼續(xù)分解。20世紀(jì)90年代,歐洲學(xué)者提出“超越預(yù)算”（BeyondBudgeting）的概念（Hansenetal,2003）,目的在于否定現(xiàn)行預(yù)算理論和方法,在學(xué)術(shù)界和實(shí)務(wù)界都引起不小的“轟動(dòng)”。倡導(dǎo)者認(rèn)為,現(xiàn)行預(yù)算理論與實(shí)務(wù)弊端叢生。例如，預(yù)算“釘死”在ー個(gè)固定數(shù)據(jù)上,缺乏持續(xù)改進(jìn)的理念;內(nèi)在“命令ーー控制”的集權(quán)思想；基于歷史數(shù)據(jù),不能為經(jīng)理提供有用的信息；助長(zhǎng)內(nèi)部各單位間的分散化和沖突；浪費(fèi)時(shí)間，助長(zhǎng)官僚主義,等等。因而,他們主張放棄預(yù)算作為業(yè)績(jī)指標(biāo)的做法,“在事后的相對(duì)業(yè)績(jī)契約（大部分是非財(cái)務(wù)指標(biāo)）的基礎(chǔ)上進(jìn)行業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)”。其中涉及到標(biāo)桿法、平衡記分卡、流程化以及戰(zhàn)略理念的應(yīng)用等若干內(nèi)容。2、國(guó)內(nèi)研究現(xiàn)狀我國(guó)預(yù)算管理的思想在古代早已有之,據(jù)文獻(xiàn)記載,《禮記?中庸》中就有“凡事預(yù)則立,不預(yù)則廢”的至理名言?！秾O子兵法》也講“未戰(zhàn)先算”，“得算多者勝”。然而我國(guó)企業(yè)預(yù)算管理工作起步較晚,建國(guó)以后的三十年里,由于我國(guó)的經(jīng)濟(jì)體制一直是計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制,企業(yè)的生產(chǎn)、銷售等全部被納入財(cái)政預(yù)算,在國(guó)家的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下運(yùn)行,企業(yè)的預(yù)算只是附屬國(guó)家財(cái)政預(yù)算并成為國(guó)家財(cái)政預(yù)算的ー個(gè)組成部分,沒有形成自己完整、獨(dú)立的預(yù)算管理體系。改革開放后,全面預(yù)算管理理論與成功經(jīng)驗(yàn)日益受到我國(guó)理論界與企業(yè)界的重視。原國(guó)家經(jīng)貿(mào)委在《國(guó)有大中型企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度和加強(qiáng)管理的基本規(guī)范》中明確要求企業(yè)內(nèi)部推行全面預(yù)算制度。2001年4月,財(cái)政部頒發(fā)《企業(yè)國(guó)有資本與財(cái)務(wù)管理暫行辦法》（財(cái)企［20011325號(hào)），2002年4月制定了《關(guān)于企業(yè)實(shí)行財(cái)務(wù)管理的指導(dǎo)意見》。我國(guó)政府、企業(yè)界和學(xué)術(shù)界都關(guān)注預(yù)算管理的運(yùn)用,預(yù)算管理的研究也相應(yīng)地發(fā)展起來。主要集中在以下兒個(gè)方面。（1）關(guān)于預(yù)算起點(diǎn)和預(yù)算目標(biāo)的研究生產(chǎn)、銷售、利潤(rùn)、成本、現(xiàn)金流量和資本性支出等是學(xué)術(shù)界認(rèn)可的預(yù)算編制的起點(diǎn),不同起點(diǎn)代表了不同的預(yù)算管理模式。具體到每個(gè)企業(yè)選擇預(yù)算起點(diǎn)應(yīng)因地制宜,根據(jù)企業(yè)的性質(zhì)、自身的生命周期、市場(chǎng)狀況、競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勢(shì)、企業(yè)目標(biāo)等選擇適合的預(yù)算模式。如生命周期各階段對(duì)應(yīng)不同的預(yù)算起點(diǎn),初創(chuàng)期或重大戰(zhàn)略調(diào)整期以資本預(yù)算為起點(diǎn),成長(zhǎng)期以銷售為起點(diǎn),成熟期則可以收益、成本或現(xiàn)金流為預(yù)算起點(diǎn)。因此,同一企業(yè)在不同發(fā)展階段選擇以不同起點(diǎn)為基礎(chǔ)的預(yù)算模式,體現(xiàn)ー種權(quán)變的思想。于增彪等（2002）認(rèn)為，兩權(quán)分離的企業(yè)應(yīng)以每股收益或利潤(rùn)作為預(yù)算的起點(diǎn)，并公開披露,與以歷史成本為基礎(chǔ)比較,增強(qiáng)財(cái)務(wù)信息的前瞻性、及時(shí)性和明細(xì)化。王月欣（2004）認(rèn)為,在現(xiàn)代知識(shí)經(jīng)濟(jì)條件下,企業(yè)所處的環(huán)境變化加劇,產(chǎn)品更新?lián)Q代頻繁,企業(yè)不得不從長(zhǎng)計(jì)議,注重戰(zhàn)略管理。戰(zhàn)略目標(biāo)應(yīng)成為現(xiàn)代企業(yè)預(yù)算編制的起點(diǎn)。預(yù)算目標(biāo)的概念與預(yù)算起點(diǎn)很接近,預(yù)算起點(diǎn)的概念較為寬泛,而預(yù)算目標(biāo)則是建立在預(yù)算起點(diǎn)基礎(chǔ)上的具體指標(biāo)。預(yù)算目標(biāo)的形成是多方利益的博弈,在公司制下,預(yù)算目標(biāo)是股東、董事會(huì)和總經(jīng)理三方討價(jià)還價(jià)的結(jié)果,預(yù)算目標(biāo)包括效益和規(guī)模兩個(gè)層面的指標(biāo)。從戰(zhàn)略角度考慮,預(yù)算目標(biāo)不可能是單一目標(biāo),否則無法協(xié)調(diào)資本預(yù)算、經(jīng)營(yíng)預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算三者之間的關(guān)系,戰(zhàn)略是多元化的,要求預(yù)算目標(biāo)是多元化的體系,從持續(xù)增長(zhǎng)、投資回報(bào)和風(fēng)險(xiǎn)控制等三個(gè)維度設(shè)置關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）作為預(yù)算目標(biāo)（湯谷良,2004）。單ー預(yù)算目標(biāo)在理論上不完善，但實(shí)踐時(shí)容易操作;相反,多元目標(biāo)體系,理論上完備,但實(shí)際操作時(shí)可能發(fā)生矛盾,顧此失彼。（2）關(guān)于集團(tuán)預(yù)算管理模式的研究企業(yè)集團(tuán)和單一法人企業(yè)在預(yù)算管理方式、機(jī)制等方面都存在差別,因此，集團(tuán)預(yù)算管理成為一項(xiàng)重要的研究?jī)?nèi)容。關(guān)于集團(tuán)預(yù)算研究論文數(shù)量所占比重較大，主要集中在預(yù)算管理模式的選擇上。于增彪（2001）以中原石油勘探局為案例研究了集團(tuán)公司預(yù)算管理運(yùn)行體系的模式，詳細(xì)介紹了預(yù)算運(yùn)行體系的組成要素。從技術(shù)、行為、組織和環(huán)境等四個(gè)維度考察預(yù)算管理特征。于增彪（2002）在研究國(guó)外預(yù)算管理的基礎(chǔ)上將集團(tuán)預(yù)算管理系統(tǒng)分為產(chǎn)能導(dǎo)向、銷售導(dǎo)向和利潤(rùn)導(dǎo)向三種模式。而每ー種模式又包括五項(xiàng)內(nèi)容,即模塊及其關(guān)系、與財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)的關(guān)系、與非財(cái)務(wù)指標(biāo)的關(guān)系、與戰(zhàn)略的關(guān)系、與激勵(lì)制度的關(guān)系。李國(guó)忠（2005）研究了企業(yè)集團(tuán)類型和預(yù)算控制模式的配比,認(rèn)為戰(zhàn)略規(guī)劃型企業(yè)集團(tuán)對(duì)應(yīng)集權(quán)預(yù)算模式;財(cái)務(wù)控制型企業(yè)集團(tuán)對(duì)應(yīng)分權(quán)預(yù)算模式;戰(zhàn)略控制型企業(yè)集團(tuán)對(duì)應(yīng)折中預(yù)算模式。從實(shí)務(wù)的角度看,集團(tuán)預(yù)算管理體系的主要構(gòu)成要素,包括預(yù)算管理體系、預(yù)算編制內(nèi)容和方法、編制流程、預(yù)算調(diào)整和預(yù)算執(zhí)行情況的分析與考核。我國(guó)集團(tuán)預(yù)算的基本現(xiàn)狀是普遍設(shè)置預(yù)算管理委員會(huì)作為預(yù)算管理的最高組織機(jī)構(gòu),負(fù)責(zé)預(yù)算的編制調(diào)整、執(zhí)行、考核以及協(xié)調(diào)各部門的關(guān)系。預(yù)算編制時(shí)分別采用了零基預(yù)算、滾動(dòng)預(yù)算等先進(jìn)的方法；建立例外報(bào)告制度,經(jīng)預(yù)算管理委員會(huì)審批后及時(shí)調(diào)整、修改預(yù)算，預(yù)算執(zhí)行責(zé)任制,落實(shí)到人,并依此考核、獎(jiǎng)懲。（3）關(guān)于新型預(yù)算管理方法和信息技術(shù)運(yùn)用的研究國(guó)內(nèi)外對(duì)傳統(tǒng)預(yù)算存在問題的批評(píng)意見可歸納為:與戰(zhàn)略不相關(guān)、不適應(yīng)環(huán)境的動(dòng)態(tài)變化、預(yù)算側(cè)重于財(cái)務(wù),以及與新興起的網(wǎng)絡(luò)組織結(jié)構(gòu)不匹配等。為解決這些問題，有學(xué)者提出了預(yù)算改進(jìn)的思路,如作業(yè)基礎(chǔ)預(yù)算、戰(zhàn)略預(yù)算和滾動(dòng)預(yù)算等新型預(yù)算管理方法。作業(yè)基礎(chǔ)預(yù)算是以作業(yè)成本為基礎(chǔ)的預(yù)算，作業(yè)預(yù)算的優(yōu)勢(shì)在于能夠?qū)崿F(xiàn)經(jīng)營(yíng)循環(huán)預(yù)算和財(cái)務(wù)循環(huán)預(yù)算的平衡，有更多的調(diào)整預(yù)算平衡的工具,適應(yīng)于平行的組織結(jié)構(gòu)（潘飛,2004）o陳纓（2004）以寶鋼股份為案例,介紹了滾動(dòng)預(yù)算的運(yùn)行,滾動(dòng)預(yù)算體系由年度滾動(dòng)預(yù)算和季度滾動(dòng)預(yù)算構(gòu)成。年度滾動(dòng)預(yù)算以公司戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)規(guī)劃為指導(dǎo),側(cè)重于對(duì)規(guī)劃期內(nèi)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行預(yù)算描述,與公司的經(jīng)營(yíng)規(guī)劃構(gòu)成戰(zhàn)略預(yù)算；季度滾動(dòng)預(yù)算是企業(yè)對(duì)一年經(jīng)營(yíng)期內(nèi)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)所作的預(yù)算計(jì)劃。年度滾動(dòng)預(yù)算通過季度滾動(dòng)預(yù)算來實(shí)現(xiàn),并在季度滾動(dòng)預(yù)算中設(shè)置相應(yīng)戰(zhàn)略指標(biāo),以實(shí)現(xiàn)公司長(zhǎng)期目標(biāo)。滾動(dòng)預(yù)算的基本流程為“編制一執(zhí)行一計(jì)量ー審計(jì)ー分析ー激勵(lì)考核ー改進(jìn)ー編制”的PDCA循環(huán)來實(shí)現(xiàn),使得預(yù)算是連續(xù)改進(jìn)的過程。滾動(dòng)預(yù)算在寶鋼產(chǎn)生了較好的效果,企業(yè)行為長(zhǎng)期化,預(yù)算成為戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的保障機(jī)制。張瑞君等（2001）以蘇州新蘇綸紡織有限公司預(yù)算管理模式為案例,介紹了利用管理軟件的功能改造原有的預(yù)算系統(tǒng),通過與財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)系統(tǒng)的整合,實(shí)現(xiàn)預(yù)算的實(shí)時(shí)監(jiān)控。ERP技術(shù)的應(yīng)用并與全面預(yù)算管理系統(tǒng)對(duì)接,充分利用ERP的系統(tǒng)集成性,為預(yù)算編制和預(yù)算控制提供相關(guān)的數(shù)據(jù),彌補(bǔ)了傳統(tǒng)預(yù)算管理的不足。(4)關(guān)于預(yù)算控制的研究實(shí)現(xiàn)預(yù)算控制需要建立和健全內(nèi)部經(jīng)濟(jì)責(zé)任制，防止責(zé)任轉(zhuǎn)移,以及貫徹參與性預(yù)算原則等。樊行健等(2005)在調(diào)研了天津和江蘇部分企業(yè)預(yù)算控制狀況的基礎(chǔ)上,概述了我國(guó)預(yù)算控制的基本特征,ー是財(cái)務(wù)部門在預(yù)算控制中作用明顯;二是運(yùn)用現(xiàn)代信息技術(shù)，大大增強(qiáng)了控制的時(shí)效性和準(zhǔn)確性;三是加強(qiáng)會(huì)計(jì)基礎(chǔ)工作和管理工作,促使預(yù)算管制有效實(shí)施。2.2國(guó)內(nèi)外關(guān)于價(jià)值鏈的研究現(xiàn)狀國(guó)內(nèi)外關(guān)于價(jià)值鏈的研究主要集中在價(jià)值鏈的概念和價(jià)值鏈管理理論的研究上面。在一段時(shí)間里,學(xué)者們的研究?jī)?nèi)容一直鎖定在價(jià)值鏈的概念上,只是從波特的企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈概念逐漸過渡到了與其他企業(yè)聯(lián)系的企業(yè)內(nèi)、外部?jī)r(jià)值鏈概念。1985年哈佛商學(xué)院的邁克爾?波特(MichaelPorter)在其所著的《競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)》中首次描述顧客價(jià)值是如何通過一系列可以導(dǎo)致?個(gè)最終產(chǎn)品或服務(wù)的活動(dòng)(activity)而形成的,每?個(gè)企業(yè)都是在設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷售、發(fā)送和輔助其產(chǎn)品的過程中進(jìn)行種種活動(dòng)的集合體,所有這些活動(dòng)都可以用一個(gè)價(jià)值鏈來表明。1992年,JamesBuskin認(rèn)為價(jià)值鏈就是，?個(gè)通過鏈中不同企業(yè)的設(shè)計(jì)、制造、組裝、分銷和零售的過程。這是更大范圍、更為系統(tǒng)的概念。1995年,隨著信息化時(shí)代的到來,杰弗里?雷波特(JeffereyF.Rayport)和約翰?斯威爾克萊特(JohnJ.Sviokla)提出“虛擬價(jià)值鏈”的概念,認(rèn)為企業(yè)通過信息的收集、組織、選擇、合成和分配等五項(xiàng)活動(dòng)可以創(chuàng)造價(jià)值,它與實(shí)物價(jià)值鏈并行成為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的又一鏈條。1997年,計(jì)算機(jī)應(yīng)用專家比邁克爾?波特的價(jià)值鏈進(jìn)ー步拓展為網(wǎng)絡(luò)化環(huán)境下的價(jià)值流?！皟r(jià)值流”是比邁克爾?波特(MichaelPorter)的“價(jià)值鏈”簡(jiǎn)單的概念。波特的“價(jià)值鏈”指的是整個(gè)企業(yè);而“價(jià)值流”指的是企業(yè)內(nèi)實(shí)現(xiàn)某ー特殊結(jié)果的，ー連申活動(dòng)。RichardNorman(2000)提出的價(jià)值鏈概念更加注重圍繞核心企業(yè)的網(wǎng)鏈關(guān)系,如核心企業(yè)與供應(yīng)商、供應(yīng)商的供應(yīng)商乃至與一切前向的關(guān)系,與用戶、用戶的用戶及一切后向的關(guān)系。價(jià)值鏈成為ー個(gè)網(wǎng)鏈的概念。到了2002年,Thomas和KevinP.Michaels認(rèn)為價(jià)值鏈更加注意信息的獲得對(duì)于企業(yè)控制價(jià)值鏈核心資源的重要性,此時(shí),價(jià)值鏈發(fā)展成為了數(shù)字價(jià)值鏈,通過互聯(lián)網(wǎng)而形成的電子神經(jīng)系統(tǒng)。這種數(shù)字價(jià)值鏈可以利用網(wǎng)絡(luò)迅速獲得顧客對(duì)產(chǎn)品的需求愿望,從而掌握價(jià)值增值最大的作業(yè)鏈環(huán)。關(guān)于價(jià)值鏈管理理論方面的研究始于二十一世紀(jì)初,張繼焦(2001)將價(jià)值鏈管理進(jìn)ー步描述為“把企業(yè)的生產(chǎn)、營(yíng)銷、財(cái)務(wù)、人力資源等方方面面有機(jī)地整合起來,作好計(jì)劃、協(xié)調(diào)、監(jiān)督和控制等各個(gè)環(huán)節(jié)的工作,使他們形成相互關(guān)聯(lián)的整體,真正按照鏈的特征實(shí)施企業(yè)的業(yè)務(wù)流程,使得各個(gè)環(huán)節(jié)既相互關(guān)聯(lián)，又具有處理資金流、物流和信息流的組織和適應(yīng)能力,使企業(yè)的供、產(chǎn)、銷系統(tǒng)形成一條珍珠般的項(xiàng)鏈ーー價(jià)值鏈”。學(xué)者傅元略教授(2002)提出了在企業(yè)的價(jià)值管理活動(dòng)中運(yùn)用網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)和其他先進(jìn)管理思想(如業(yè)務(wù)流程再造)的重要作用。同年,閻達(dá)五教授把價(jià)值鏈應(yīng)用到會(huì)計(jì)領(lǐng)域，提出價(jià)值鏈會(huì)計(jì)理論的思想。吳海平、宣國(guó)良(2003)提出價(jià)值鏈理論的精髓是企業(yè)系統(tǒng)的整合與分解，通過優(yōu)化流程,最終實(shí)現(xiàn)整個(gè)價(jià)值鏈的增值。張瑞君(2004)在國(guó)家自然科學(xué)基金項(xiàng)目“IT環(huán)境下的價(jià)值管理與價(jià)值鏈會(huì)計(jì)”研究中,得出階段性成果ーー從價(jià)值鏈管理的視角構(gòu)建財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一體化管理模式。2.3價(jià)值鏈理論邁克爾?波特認(rèn)為,應(yīng)該從具體的企業(yè)價(jià)值活動(dòng)的角度出發(fā)來理解競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),因此，他把企業(yè)的整體行為分解為ー個(gè)個(gè)單獨(dú)的、具體的行為,這些行為處于不同的環(huán)節(jié),具有不同的性質(zhì)和作用。因?yàn)槊總€(gè)行為都創(chuàng)造價(jià)值,所以波特把它們稱為價(jià)值活動(dòng),并認(rèn)為任何企業(yè)的價(jià)值活動(dòng)都可以分為主要價(jià)值活動(dòng)和支持性價(jià)值活動(dòng)。主要價(jià)值活動(dòng)是指在物質(zhì)形態(tài)上制造產(chǎn)品、銷售和發(fā)送至客戶手中以及在售后服務(wù)中所包含的種種行為。支持性價(jià)值活動(dòng)則是通過提供外購(gòu)?fù)度?、技術(shù)、人力資源和各種企業(yè)范圍的職能來輔助主要價(jià)值活動(dòng)。企業(yè)的主要價(jià)值活動(dòng)和支持性價(jià)值活動(dòng)相互聯(lián)系、相互影響，從而構(gòu)成了企業(yè)行為的鏈條,即價(jià)值鏈.從上述分析不難看出,價(jià)值鏈理論的立足點(diǎn)是價(jià)值,企業(yè)實(shí)施任何戰(zhàn)略的目標(biāo)都是為顧客創(chuàng)造出超出其成本的價(jià)值。價(jià)值鏈把總價(jià)值分開,它由價(jià)值活動(dòng)和差額組成。價(jià)值活動(dòng)是ー個(gè)企業(yè)所進(jìn)行的在物質(zhì)形態(tài)上和技術(shù)上都界限分明的活動(dòng),這些都是企業(yè)賴以創(chuàng)造出對(duì)客戶有價(jià)值的產(chǎn)品的基礎(chǔ),差額是總價(jià)值和進(jìn)行價(jià)值活動(dòng)的成本總和之間的差,也就是利潤(rùn)。價(jià)值鏈的著眼點(diǎn)是企業(yè)內(nèi)外組成的系統(tǒng):在企業(yè)內(nèi)部,是由縱橫交錯(cuò)的主要價(jià)值活動(dòng)和支持性價(jià)值活動(dòng)組成的價(jià)值創(chuàng)造系統(tǒng),每種行為都是相互聯(lián)系的,如每一種價(jià)值活動(dòng)都是使用外購(gòu)?fù)度?、人カ資源和某種形式的技術(shù)來發(fā)揮其功能,每種價(jià)值活動(dòng)也都使用和創(chuàng)造信息。在企業(yè)外部,是由企業(yè)與供應(yīng)廠商、銷售渠道、買方組成的更大的系統(tǒng),企業(yè)不僅僅是單獨(dú)為客戶創(chuàng)造價(jià)值,而是與上下企業(yè)甚至包括客戶自身在內(nèi)共同創(chuàng)造價(jià)值。2.3.1價(jià)值鏈分析企業(yè)可以利用價(jià)值鏈分析來評(píng)估競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和實(shí)現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。價(jià)值鏈包括行業(yè)價(jià)值鏈和企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈,行業(yè)價(jià)值鏈包含行業(yè)中所有的價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng),它始于基本原料而終止于產(chǎn)品運(yùn)送給最終客戶;企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈由這個(gè)企業(yè)的所有價(jià)值活動(dòng)構(gòu)成。價(jià)值鏈分析可以從企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈分析和行業(yè)價(jià)值鏈分析兩方面著手:對(duì)企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈分析可以幫助企業(yè)了解內(nèi)部哪些活動(dòng)產(chǎn)生了競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),找出管理的重點(diǎn);對(duì)行業(yè)價(jià)值鏈分析可以幫助企業(yè)評(píng)價(jià)其在行業(yè)中的地位及其相對(duì)強(qiáng)處。1、價(jià)值鏈分析的內(nèi)容(1)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈分析①識(shí)別內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈活動(dòng)。首先,找出非關(guān)聯(lián)活動(dòng),即有不同的成本、成本動(dòng)因、資產(chǎn)和員エ等的活動(dòng)。其次,以更廣的觀點(diǎn)來看待企業(yè)的各項(xiàng)活動(dòng),識(shí)別并區(qū)分出三種類型的活動(dòng):結(jié)構(gòu)性活動(dòng)、過程性活動(dòng)和經(jīng)營(yíng)性活動(dòng)。最后,將注意カ集中于結(jié)構(gòu)性和過程性活動(dòng)。傳統(tǒng)成本控制方法追求短期的經(jīng)營(yíng)成本,容易導(dǎo)致企業(yè)將注意力過于集中在很窄的范圍,而企業(yè)的結(jié)構(gòu)性和過程性成本動(dòng)因代表了全部成本的長(zhǎng)期戰(zhàn)略動(dòng)因,它們很可能是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的源泉。②戰(zhàn)略性活動(dòng)的確定。戰(zhàn)略性活動(dòng)的確定,即從識(shí)別現(xiàn)有顧客評(píng)估的產(chǎn)品特征入手,考慮企業(yè)能夠?qū)崿F(xiàn)的最佳特征,為未來顧客創(chuàng)造價(jià)值。企業(yè)要找出哪些活動(dòng)與創(chuàng)造吸引顧客的產(chǎn)品特征有關(guān),它們代表了實(shí)現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略活動(dòng)。在確定了戰(zhàn)略活動(dòng)以后,還要對(duì)剩余的非戰(zhàn)略活動(dòng)加以識(shí)別。③各活動(dòng)成本的確定。會(huì)計(jì)系統(tǒng)應(yīng)能追蹤每項(xiàng)價(jià)值鏈活動(dòng)的成本。以這些活動(dòng)成本為依據(jù),企業(yè)能夠更好地管理這些價(jià)值鏈活動(dòng)。(2)行業(yè)價(jià)值鏈分析行業(yè)價(jià)值鏈?zhǔn)加诨驹牧系纳a(chǎn)者,終止于最終產(chǎn)品運(yùn)送至顧客手中。行業(yè)價(jià)值鏈分析的關(guān)鍵是理解并利用企業(yè)在本行業(yè)中的相對(duì)強(qiáng)處。為了弄清是什么構(gòu)成了行業(yè)價(jià)值鏈的環(huán)節(jié),必須回答下面的問題:行業(yè)價(jià)值鏈中的這ー環(huán)節(jié)的產(chǎn)出有市場(chǎng)嗎?市場(chǎng)價(jià)值的確定是客觀的嗎?有僅僅在這個(gè)環(huán)節(jié)內(nèi)生產(chǎn)和銷售產(chǎn)品的企業(yè)嗎?如果回答都是肯定的,那么這個(gè)行業(yè)中被考慮的部分就是行業(yè)價(jià)值鏈中的獨(dú)立環(huán)。在確定行業(yè)價(jià)值鏈后,企業(yè)要對(duì)其在行業(yè)價(jià)值鏈的相對(duì)強(qiáng)處進(jìn)行評(píng)估。2、常用的價(jià)值鏈分析方法常用的價(jià)值鏈分析方法有時(shí)間分析法、資源分析法、價(jià)值分析法和效益分析法。(1)時(shí)間分析法。時(shí)間分析是以分析各作業(yè)中時(shí)間的安排是否合理、緊湊,是否有時(shí)間的浪費(fèi),應(yīng)采取何種有效措施將其減少或消除,達(dá)到降低作業(yè)成本的目的。作業(yè)中或作業(yè)之間的等待時(shí)間、檢驗(yàn)時(shí)間、運(yùn)輸時(shí)間、儲(chǔ)存時(shí)間、重復(fù)操作時(shí)間均不能增加產(chǎn)品的價(jià)值，這些無附加值的時(shí)間可以通過考察前后工序銜接過程中產(chǎn)成品的積壓、待料;庫(kù)存貨物的無效倒庫(kù):從上工序的產(chǎn)成品到下エ序的待用品之間的搬運(yùn)情況;作業(yè)過程中有廢品或經(jīng)檢驗(yàn)后的返修等現(xiàn)象而發(fā)現(xiàn)它的存在。通過分析這些作業(yè)時(shí)間是否合理,可以對(duì)其中不合理的時(shí)間消耗所直接導(dǎo)致的產(chǎn)品成本增加的現(xiàn)象消除。(2)資源分析法。資源分析是分析各作業(yè)中是否有閑置資源,有無浪費(fèi)、重復(fù)使用資源現(xiàn)象。對(duì)于該エ序中多余的人員,原材料的使用是否質(zhì)量最佳,有沒有質(zhì)量相當(dāng)或成本更低的替代品,資金的使用是否最有效進(jìn)行調(diào)査分析,通過分析調(diào)整作業(yè)設(shè)計(jì),將閑置資源進(jìn)行重新配置和利用。另外,對(duì)資源的分析要特別考慮間接資源的消耗問題,如折舊、管理部門、輔助部門的資源消耗等。公司應(yīng)對(duì)從作業(yè)開始至完成實(shí)際耗費(fèi)了多少資源,這些資源對(duì)最終產(chǎn)品或服務(wù)提供了多大的價(jià)值及時(shí)進(jìn)行動(dòng)態(tài)分析，其作用是為決策者提供及時(shí)有效的信息，促進(jìn)公司改進(jìn)產(chǎn)品設(shè)計(jì),提高作業(yè)完成效率和質(zhì)量水平,在所有環(huán)節(jié)上減少浪費(fèi)并盡可能降低資源消耗,尋求最有利的產(chǎn)品和資金投向,使公司不斷改進(jìn)作業(yè)環(huán)境,提高生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)整個(gè)價(jià)值鏈的水平。（3）價(jià)值分析法。價(jià)值分析是對(duì)各作業(yè)前后產(chǎn)成品的價(jià)值是否有所增加進(jìn)行分析,對(duì)于經(jīng)過本作業(yè)后產(chǎn)品的價(jià)值沒有增加,且本作業(yè)的工作對(duì)整體產(chǎn)品價(jià)值及公司組織結(jié)構(gòu)也沒有作用時(shí),應(yīng)將該作業(yè)從價(jià)值鏈中清除掉。-一般來說,本作業(yè)所增加的價(jià)值等于下方各作業(yè)消耗本作業(yè)的成本之和減去本作業(yè)消耗上方各作業(yè)的成本之和。如產(chǎn)品的運(yùn)輸是由于兩作業(yè)位置不合理而造成的,那么運(yùn)輸作業(yè)就是不增值作業(yè),應(yīng)調(diào)整作業(yè)間相互位置加以解決;庫(kù)存量很大雖然可以應(yīng)付突然訂單的出現(xiàn),但由產(chǎn)品的周轉(zhuǎn)速度降低會(huì)減少公司的總體利潤(rùn),也屬于不增值作業(yè),在以顧客為導(dǎo)向的現(xiàn)代公司管理中應(yīng)盡量采用快速反應(yīng)的零庫(kù)存法,加強(qiáng)質(zhì)量管理意識(shí)，使產(chǎn)品生產(chǎn)一次性達(dá)到質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。增值作業(yè)運(yùn)行中比標(biāo)準(zhǔn)成本高出的成本也屬于不增值作業(yè)部分,應(yīng)在動(dòng)態(tài)管理中消除,以提高增值作業(yè)的效率和效益,カ求達(dá)到不增值作業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)成本為零。（4）效益分析法。效益分析是從作業(yè)完成的速度、時(shí)間、質(zhì)量等方面對(duì)作業(yè)的效率進(jìn)行分析,即作業(yè)是否用最短的時(shí)間完成的。因?yàn)闀r(shí)間越長(zhǎng)作業(yè)中包含重復(fù)工作的可能性就越大,時(shí)間的浪費(fèi)就越多。作業(yè)完成的效率可以根據(jù)作業(yè)的投入產(chǎn)出比,重復(fù)工作的百分比,廢品率等指標(biāo)來衡量。對(duì)客戶訂單的統(tǒng)計(jì)與貨物的發(fā)送作業(yè)只有采用現(xiàn)代化的方法來完成，才能最大限度地降低成本,提高公司的利潤(rùn)率。在實(shí)施中,上述四種分析方法應(yīng)結(jié)合在ー起使用,時(shí)間分析法應(yīng)以價(jià)值的增值和資源的最大利用為目的;價(jià)值分析法應(yīng)以資源消耗的減少和效益的提高為前提條件。但價(jià)值鏈分析法有一個(gè)總的目標(biāo),就是以顧客滿意為最終目的。只有這樣才能最大限度的降低企業(yè)總體成本，從而達(dá)到企業(yè)利潤(rùn)最大化的目的。2.3.2價(jià)值鏈管理企業(yè)戰(zhàn)略管理的ー個(gè)重要任務(wù),就是在復(fù)雜多變的外部環(huán)境和內(nèi)部條件下,求得企業(yè)的生存和發(fā)展,使企業(yè)外部環(huán)境、內(nèi)部條件和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)之間保持動(dòng)態(tài)平衡。而企業(yè)戰(zhàn)略的制定和實(shí)施必須建立在現(xiàn)有的實(shí)カ基礎(chǔ)上,因此，對(duì)企業(yè)能力和條件的分析就成為企業(yè)戰(zhàn)略管理不可或缺的環(huán)節(jié)。價(jià)值鏈的分析作為企業(yè)戰(zhàn)略管理的ー種行之有效的系統(tǒng)分析工具,越來越受到重視。價(jià)值鏈管理是以企業(yè)價(jià)值增值最大化為導(dǎo)向的基于價(jià)值鏈理念的ー種管理思想。價(jià)值鏈管理不僅是對(duì)內(nèi)部各價(jià)值增值鏈的管理,而且將價(jià)值鏈延伸到企業(yè)的外部,是對(duì)企業(yè)完整的價(jià)值鏈條的管理,它能促進(jìn)企業(yè)價(jià)值鏈中的每ー鏈條價(jià)值的增值,從而使企業(yè)總價(jià)值增值。價(jià)值鏈管理主要有垂直價(jià)值鏈管理、水平價(jià)值鏈管理和虛擬價(jià)值鏈管理。垂直價(jià)值鏈管理是將企業(yè)制造過程中所涉及的所有供應(yīng)商、制造商、分銷商、零售商和顧客等因素聯(lián)系起來,加強(qiáng)彼此之間的合作,以提高產(chǎn)品整體質(zhì)量。水平價(jià)值鏈管理是對(duì)同處于價(jià)值鏈某一水平上的各企業(yè)間相互關(guān)系的管理，提高企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。虛擬價(jià)值鏈管理則是各個(gè)企業(yè)甚至是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手聯(lián)合建立虛擬企業(yè),利用各自的優(yōu)勢(shì)實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo),如讓最先進(jìn)的研發(fā)部門的企業(yè)來設(shè)計(jì)產(chǎn)品,最好的制造商來生產(chǎn)產(chǎn)品,最佳的銷售商來銷售產(chǎn)品,創(chuàng)造比單獨(dú)經(jīng)營(yíng)更多的收益。價(jià)值鏈管理的本質(zhì)是優(yōu)化業(yè)務(wù)流程,提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。它可以幫助企業(yè)建立一套與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)相適應(yīng)的、數(shù)字化的管理模式，彌補(bǔ)企業(yè)在組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、業(yè)務(wù)流程和信息化管理等方面存在的不足,從整體上降低組織成本,控制經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn),提高業(yè)務(wù)管理水平和經(jīng)營(yíng)效率,最終增強(qiáng)企業(yè)的綜合競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。2.3.3價(jià)值鏈增值理論價(jià)值鏈管理是對(duì)企業(yè)價(jià)值是否增值的管理，即對(duì)企業(yè)各項(xiàng)戰(zhàn)略活動(dòng)本身及其物流、資金流、技術(shù)流和信息流等按照價(jià)值鏈的特征進(jìn)行計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)和控制。其本質(zhì)是通過優(yōu)化核心業(yè)務(wù)流程,降低企業(yè)的組織和經(jīng)營(yíng)成本,確定企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，提升企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。從價(jià)值鏈的角度來看,一方面企業(yè)內(nèi)部的每一活動(dòng)由一種或多種作業(yè)完成,現(xiàn)代企業(yè)是ー個(gè)為最終滿足顧客需要而設(shè)置的ー系列作業(yè)的集合體,形成一個(gè)由此及彼、由內(nèi)到外的作業(yè)鏈。每完成一項(xiàng)作業(yè)要消耗一定的資源,而作業(yè)的產(chǎn)出又形成一定的價(jià)值,轉(zhuǎn)移到下ー個(gè)作業(yè),直到最終把產(chǎn)品提供給企業(yè)外部的顧客,以滿足它們的需要。最終產(chǎn)品作為企業(yè)內(nèi)部一系列作業(yè)的集合體,它凝結(jié)了各個(gè)作業(yè)所形成并最終提供給顧客的價(jià)值。因此,從價(jià)值形成過程來看作業(yè)鏈同時(shí)也表現(xiàn)為價(jià)值鏈。另ー方面企業(yè)內(nèi)部有必要作業(yè)與不必要作業(yè)的劃分。作業(yè)按照其是否增加企業(yè)價(jià)值可以分為必要作業(yè)和不必要作業(yè)。必要的作業(yè)對(duì)企業(yè)或客戶有用,它最終能增加企業(yè)價(jià)值;反之,不必要作業(yè)對(duì)企業(yè)或客戶沒有用,它不能增加企業(yè)價(jià)值。企業(yè)利用了利益相關(guān)者的各種資源,協(xié)調(diào)不同的資源組合進(jìn)行投入、產(chǎn)出活動(dòng)以得到回報(bào)。當(dāng)顧客支付價(jià)格超過企業(yè)對(duì)外支出價(jià)格時(shí)，就形成了企業(yè)的價(jià)值增加,我們將其稱為企業(yè)總體價(jià)值增值。而企業(yè)存在的根本目的就是創(chuàng)造最大的總體價(jià)值增值。而要實(shí)現(xiàn)企業(yè)的總體價(jià)值增值,只有通過業(yè)務(wù)流程的協(xié)調(diào)運(yùn)作才能完成,因此總體價(jià)值增值可分解為各流程的增值。產(chǎn)出是流程向企業(yè)外部或下游流程提供的產(chǎn)品或服務(wù),投入包括兩部分:流程耗用的企業(yè)外投入（稱為資源投入）和耗用其它流程中作業(yè)的投入（稱為作業(yè)投入）。進(jìn)一步分析,流程的運(yùn)作是以作業(yè)為對(duì)象的,因此流程增值又可分解為各作業(yè)的增值。產(chǎn)出是向企業(yè)外部或下游作業(yè)提供的產(chǎn)品或服務(wù)等,投入包括耗用的企業(yè)外投入和耗用其它作業(yè)的投入。簡(jiǎn)而言之,在企業(yè)價(jià)值鏈的思想下,流程中的作業(yè)增值匯總成該流程的增值，而各流程增值則可匯總成企業(yè)的總體價(jià)值增值而企業(yè)存在的根本目的就是創(chuàng)造最大的總體價(jià)值增值。2.4基于價(jià)值鏈的全面預(yù)算管理模式的構(gòu)建理論全面預(yù)算管理本質(zhì)上是ー種以預(yù)算為載體的覆蓋公司各個(gè)領(lǐng)域的管理體系,這套管理體系不僅包含一系列的管理制度,還包括這套制度的實(shí)施方法,要求全員參與,每個(gè)人的工作都能在預(yù)算文件中找到目標(biāo),不僅引導(dǎo)，還可以監(jiān)控各項(xiàng)工作的開展。這種管理體系會(huì)產(chǎn)生一種內(nèi)生機(jī)制,在正確的引導(dǎo)下,能使各部門的管理工作不斷相互優(yōu)化,成為公司整個(gè)管理工作的發(fā)動(dòng)機(jī)。企業(yè)的價(jià)值鏈?zhǔn)撬兄苯踊蜷g接參與顧客價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)的集合,是覆蓋企業(yè)所有領(lǐng)域的一條作業(yè)鏈,以價(jià)值鏈為主線來實(shí)施全面預(yù)算管理能使全面預(yù)算管理有一個(gè)明確而具體的目標(biāo),即為顧客創(chuàng)造更多的價(jià)值,這一目標(biāo)能和企業(yè)各部門的具體目標(biāo)達(dá)成協(xié)調(diào),從而解決預(yù)算目標(biāo)偏差和導(dǎo)向偏差的不足。價(jià)值鏈理論強(qiáng)調(diào)協(xié)調(diào)利益相關(guān)者的關(guān)系,分享利益,共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn),使預(yù)算管理更有全局性和整體性，使企業(yè)各部門在實(shí)施全面預(yù)算管理的過程中能更加步調(diào)一致。2.4.1企業(yè)價(jià)值鏈的描述與價(jià)值增值活動(dòng)的識(shí)別如果把企業(yè)作為ー個(gè)整體來考察,識(shí)別企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),就必須把企業(yè)的活動(dòng)分解,通過考察這些活動(dòng)本身及其相互之間的關(guān)系來確定企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),即企業(yè)的內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈分析。價(jià)值鏈思想認(rèn)為企業(yè)的價(jià)值增值過程,按照經(jīng)濟(jì)和技術(shù)的相對(duì)獨(dú)立性,可以分為既相互獨(dú)立又相互聯(lián)系的多個(gè)價(jià)值活動(dòng)。這些價(jià)值活動(dòng)形成一個(gè)獨(dú)特的價(jià)值鏈，價(jià)值活動(dòng)是企業(yè)從事的物質(zhì)上和技術(shù)上的各項(xiàng)活動(dòng)。不同企業(yè)的價(jià)值活動(dòng)劃分與構(gòu)成不同,價(jià)值鏈也不同。根據(jù)邁克爾?波特的價(jià)值鏈分析方法,企業(yè)價(jià)值活動(dòng)一般可以分為兩類:基本活動(dòng)和輔助活動(dòng)?；净顒?dòng)是涉及產(chǎn)品的物質(zhì)創(chuàng)造及其銷售,轉(zhuǎn)移給買方和售后服務(wù)的各種活動(dòng)。任何企業(yè)中,基本活動(dòng)都可以劃分為五種基本類別,每ー類別又可根據(jù)產(chǎn)業(yè)特點(diǎn)和企業(yè)戰(zhàn)略,劃分為若干顯著不同的活動(dòng):.內(nèi)部后勤:與接收、存儲(chǔ)和分配相關(guān)聯(lián)的各種活動(dòng)。如原材料搬運(yùn)、倉(cāng)儲(chǔ)、庫(kù)存控制、車輛調(diào)度及向供應(yīng)商退貨。.生產(chǎn)經(jīng)營(yíng):與將投入轉(zhuǎn)化為最終產(chǎn)品形式相關(guān)的各種活動(dòng)。如加工、組裝設(shè)備維護(hù)檢側(cè)、印刷、包裝和各種設(shè)施管理。.外部后勤:與集中、存儲(chǔ)和將產(chǎn)品發(fā)送給買方有關(guān)的各種活動(dòng)。如產(chǎn)成品庫(kù)存管理、送貨車輛調(diào)度、定單處理和生產(chǎn)進(jìn)度安排。.市場(chǎng)銷售：與提供ー種買方購(gòu)買的方式和引導(dǎo)他們進(jìn)行購(gòu)買有關(guān)的各種活動(dòng)。如廣告、促銷、銷售隊(duì)伍管理、報(bào)價(jià)、渠道選擇、渠道關(guān)系和定價(jià)。.服務(wù):與提供服務(wù)以增加或保持產(chǎn)品價(jià)值有關(guān)的各種活動(dòng)。如安裝修、培訓(xùn)、零部件供應(yīng)和產(chǎn)品調(diào)整。根據(jù)產(chǎn)業(yè)情況,每ー種類型對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)都可能是至關(guān)重要的。無論何種企業(yè)中,所在類型的基本活動(dòng)都在一定程度上存在并對(duì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)發(fā)揮作用。輔助活動(dòng)是輔助基本活動(dòng)并通過提供外購(gòu)?fù)度?、技術(shù)、人力資源以及公司范圍的職能以相互支持。在任何產(chǎn)業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)所涉及的各種輔助活動(dòng)可以為以上四種基本類型。與基本活動(dòng)一樣,每ー種類型的輔助活動(dòng)都可以根據(jù)的具體情況劃分為若干顯著不同的價(jià)值活動(dòng)：.采購(gòu)：采購(gòu)是指購(gòu)買用于企業(yè)價(jià)值鏈各種投入的活動(dòng)。一次特定的活動(dòng)通常與一項(xiàng)具體的價(jià)值活動(dòng)或它所輔助的各項(xiàng)活動(dòng)相聯(lián)系。.技術(shù)開發(fā):每項(xiàng)價(jià)值活動(dòng)都包括著技術(shù)成份,技術(shù)訣竅是工藝設(shè)備中所體現(xiàn)的技術(shù),技術(shù)開發(fā)是由一定范圍的各種活動(dòng)組成。這些可以被廣泛分為改善產(chǎn)品和エ藝的各種努力。.人力資源管理：人カ資源管理涉及所有類型人員的招聘、雇傭、報(bào)酬等各種活動(dòng)。人力資源管理不僅對(duì)單個(gè)基本活動(dòng)起到輔助作用,而且貫穿整個(gè)價(jià)值鏈。.企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施:企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施是開展其它價(jià)值活動(dòng)的必備條件,它使整個(gè)價(jià)值鏈對(duì)價(jià)值活動(dòng)起輔助作用。企業(yè)的價(jià)值增值活動(dòng)構(gòu)成如圖2-1所示:圖2-1企業(yè)價(jià)值增值活動(dòng)無論是基本活動(dòng)還是輔助活動(dòng),每ー活動(dòng)都包括直接創(chuàng)造價(jià)值的活動(dòng)、間接創(chuàng)造價(jià)值的活動(dòng)、質(zhì)量保證活動(dòng)三部分。企業(yè)內(nèi)部某ー個(gè)活動(dòng)是否創(chuàng)造價(jià)值,看它是否提供了后續(xù)活動(dòng)所需要的東西，是否降低了后續(xù)活動(dòng)的成本，是否改善了后續(xù)活動(dòng)的質(zhì)量。每項(xiàng)活動(dòng)對(duì)企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的貢獻(xiàn)大小不同,對(duì)企業(yè)降低成本的貢獻(xiàn)也不同,每?個(gè)價(jià)值活動(dòng)的成本是由各種不同的驅(qū)動(dòng)因素決定的。價(jià)值鏈的各種聯(lián)系成為降低單個(gè)價(jià)值活動(dòng)的成本及最終成本的重要因素。企業(yè)的基礎(chǔ)設(shè)施并不與各種具體的基本活動(dòng)相聯(lián)系,但也支持整個(gè)價(jià)值鏈。為判定競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),有必要為在ー個(gè)特定產(chǎn)業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)而定義企業(yè)的價(jià)值鏈。從基本價(jià)值鏈著手分析,個(gè)體的價(jià)值活動(dòng)在ー個(gè)特定的企業(yè)中得到確認(rèn)。每ー個(gè)基本類型都分為ー?些相互分離的活動(dòng),定義有關(guān)價(jià)值活動(dòng)要求將技術(shù)上和經(jīng)濟(jì)效果上分離的活動(dòng)分解開來,如生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)或市場(chǎng)銷售這樣廣義的定義必須進(jìn)ー步細(xì)分為ー些具體的活動(dòng)。如圖2-2所示對(duì)市場(chǎng)銷售這ー活動(dòng)的再分解。C市場(chǎng)營(yíng)銷圖2-2市場(chǎng)銷售的再分解波特將企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈描述成一個(gè)以設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷售、交貨以及對(duì)產(chǎn)品起輔助作用的各種活動(dòng)的集合,是ー系列連續(xù)完成的活動(dòng),是原材料轉(zhuǎn)換成一系列最終產(chǎn)品的過程。這些活動(dòng)被分解的基本原則是:有自己的經(jīng)濟(jì)內(nèi)容;具有高度差別化的潛力;在成本中占有重要百分比或所占比例在上升。企業(yè)價(jià)值鏈中每項(xiàng)活動(dòng)對(duì)企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的貢獻(xiàn)大小不同,價(jià)值鏈的各種活動(dòng)的聯(lián)系是降低單個(gè)價(jià)值活動(dòng)及最終成本的重要因素,而價(jià)值鏈中各個(gè)環(huán)節(jié)的創(chuàng)新則是企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來源。對(duì)價(jià)值鏈進(jìn)行分析,可以找出各經(jīng)濟(jì)活動(dòng)所占總成本的比例和增長(zhǎng)趨勢(shì),以及創(chuàng)造利潤(rùn)的新增長(zhǎng)點(diǎn)；識(shí)別成本的主要成分和那些占有較小比例而增長(zhǎng)速度較快、最終可能改變成本結(jié)構(gòu)的經(jīng)濟(jì)活動(dòng),列出各經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的成本驅(qū)動(dòng)因素及相互關(guān)系。這樣ー來,就可以在價(jià)值鏈系統(tǒng)中尋找降低經(jīng)濟(jì)活動(dòng)成本的信息、機(jī)會(huì)和方法,達(dá)到企業(yè)預(yù)算管理的目的和要求。2.4.2價(jià)值鏈的分析與優(yōu)化在確定了價(jià)值鏈之后,接著進(jìn)行價(jià)值鏈分析。企業(yè)是ー個(gè)為最終滿足顧客的需要而設(shè)計(jì)的ー系列作業(yè)的集合體,因此價(jià)值鏈又表現(xiàn)為作業(yè)鏈。每完成一個(gè)作業(yè)要消耗一定的資源,而作業(yè)的產(chǎn)出又創(chuàng)造一定的價(jià)值并將價(jià)值轉(zhuǎn)移到下ー個(gè)作業(yè),逐步推移,直到最終把產(chǎn)品提供給企業(yè)外部的顧客。最終產(chǎn)品即是企業(yè)內(nèi)部ー系列作業(yè)的集合,又凝聚了作業(yè)鏈上各項(xiàng)作業(yè)活動(dòng)形成的價(jià)值。如圖2-3所示:

銷售消耗消耗獲得枝 梏銷售消耗消耗獲得枝 梏化 化圖2-3成本流動(dòng)過程圖首先,通過流程分析,列出各價(jià)值活動(dòng)的成本驅(qū)動(dòng)因素及相互關(guān)系;其次,找出各價(jià)值活動(dòng)所占總成本的比例和增長(zhǎng)趨勢(shì),識(shí)別成本的主要成分和那些占有較小比例而增長(zhǎng)速度較快、最終可能改變成本結(jié)構(gòu)的價(jià)值活動(dòng);最后,確定改進(jìn)目標(biāo)。設(shè)計(jì)新流程的原則是:在業(yè)務(wù)流程調(diào)研的基礎(chǔ)上,盡量減少不可控成本的影響因素,消除非增值作業(yè),優(yōu)化企業(yè)價(jià)值鏈?；趦r(jià)值鏈的業(yè)務(wù)流程改進(jìn)設(shè)計(jì)過程如圖2-4所示。圖2-4基于價(jià)值鏈的業(yè)務(wù)流程改進(jìn)過程在企業(yè)進(jìn)行了業(yè)務(wù)流程改進(jìn)以及價(jià)值鏈的優(yōu)化整合以后,進(jìn)行企業(yè)全面預(yù)算的編制。首先,以產(chǎn)品價(jià)格（即顧客愿意接受的價(jià)格或合同確定的價(jià)格）為導(dǎo)向,結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃制定的目標(biāo)利潤(rùn)率等財(cái)務(wù)指標(biāo)，以流程為單位,分析產(chǎn)品的價(jià)值流動(dòng)和價(jià)值增值。其次,找到產(chǎn)品的作業(yè)動(dòng)因，按照作業(yè)消耗的資源確定價(jià)值鏈節(jié)點(diǎn)的作業(yè)成本。最后,在此基礎(chǔ)上分配企業(yè)資源。如圖2-5所示。圖2-5價(jià)值鏈預(yù)算流程圖4.3基于價(jià)值鏈的全面預(yù)算的編制.根據(jù)企業(yè)的具體情況,編制價(jià)值鏈預(yù)算的業(yè)務(wù)流程。價(jià)值鏈預(yù)算的業(yè)務(wù)流程與傳統(tǒng)預(yù)算方法在企業(yè)具體操作的流程方面比較相似,關(guān)鍵在于各業(yè)務(wù)流程的具體業(yè)務(wù)操作過程中,價(jià)值鏈預(yù)算因?yàn)榘蟹秦?cái)務(wù)指標(biāo),使預(yù)算編制和企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)能夠結(jié)合起來,而且價(jià)值鏈預(yù)算提供了更為廣泛的調(diào)整基礎(chǔ)。.編制年度預(yù)算。基于價(jià)值鏈的全面預(yù)算以橫向流程為單位,縱向具體到各個(gè)部門分別按照生產(chǎn)性部門和非生產(chǎn)性部門的特點(diǎn)采用不同的編制方法。通過對(duì)企業(yè)價(jià)值鏈的分析,我們可以將企業(yè)主要的價(jià)值活動(dòng)分為:研發(fā)設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷售和售后服務(wù)等活動(dòng)。如圖2-6所示。圖2-6企業(yè)內(nèi)部的價(jià)值鏈(1)對(duì)于生產(chǎn)性部門的預(yù)算,我們的重要思想是,合同確定產(chǎn)品價(jià)值,產(chǎn)品消耗作業(yè),作業(yè)消耗資源。作業(yè)是連接資源和產(chǎn)品的“中介”,在進(jìn)行價(jià)值鏈預(yù)算時(shí),通過作業(yè)成本計(jì)算是一條合理的途徑。首先將產(chǎn)品生產(chǎn)過程中消耗的各種資源依據(jù)資源動(dòng)因分配到作業(yè)中心,然后將作業(yè)中心歸集的各項(xiàng)費(fèi)用依據(jù)作業(yè)動(dòng)因分配到產(chǎn)品成本中。再在作業(yè)成本的基礎(chǔ)上進(jìn)行預(yù)算。例如:直接費(fèi)用:主要是直接材料,按照資源動(dòng)因確定產(chǎn)品預(yù)算。人工費(fèi)用：通過作業(yè)分析確定作業(yè)中心的資源耗費(fèi),再通過作業(yè)動(dòng)因?qū)⑵浞峙涞疆a(chǎn)品或者下一個(gè)作業(yè)中心。制造費(fèi)用：通過作業(yè)分析歸集到產(chǎn)品,確定產(chǎn)品預(yù)算。(2)非生產(chǎn)部門的預(yù)算。價(jià)值鏈預(yù)算的思想是按照價(jià)值增值分配資源，理論上是針對(duì)生產(chǎn)部門,但是在知識(shí)經(jīng)濟(jì)環(huán)境下,技術(shù)的先進(jìn)程度、創(chuàng)新能力和高效運(yùn)作,已經(jīng)成為企業(yè)在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中生存和發(fā)展的法寶。這就迫使企業(yè)將大量的資金投入到技術(shù)的不斷創(chuàng)新和改進(jìn)上,研究與開發(fā)日益成為ー項(xiàng)經(jīng)常并且數(shù)額越來越大的支出;銷售費(fèi)用(特別是售后服務(wù)費(fèi)用)也日益成為企業(yè)的ー項(xiàng)主要支出。將這些費(fèi)用做好預(yù)算控制可以對(duì)企業(yè)產(chǎn)品的真實(shí)獲利能力提供更加可信的信息。相關(guān)費(fèi)用的預(yù)算方法如下:①研發(fā)費(fèi)用的預(yù)算研發(fā)費(fèi)用支出通?？梢苑譃閮煞N:與現(xiàn)有產(chǎn)品或產(chǎn)品線的改良和調(diào)整相關(guān)的支出以及與全新產(chǎn)品相關(guān)的支出。前者可以直接根據(jù)產(chǎn)品或產(chǎn)品線預(yù)算改良支出，后者是ー項(xiàng)資本支出,新產(chǎn)品可能到以后期間オ會(huì)投入生產(chǎn),研發(fā)支出與其受益期間往往不一致,因此我們需要根據(jù)研發(fā)項(xiàng)目設(shè)置預(yù)算,然后再分配至各產(chǎn)品。每個(gè)產(chǎn)品研發(fā)成功后都會(huì)積累一定的費(fèi)用,包括項(xiàng)目的直接費(fèi)用和分配到項(xiàng)目上的間接費(fèi)用,以及失敗項(xiàng)目支出,這些費(fèi)用應(yīng)該由項(xiàng)目投產(chǎn)后生產(chǎn)的產(chǎn)品來承擔(dān),研究開發(fā)費(fèi)用的預(yù)算路徑如圖2-7所示。改良支出圖2-7研發(fā)費(fèi)用預(yù)算路徑圖②銷售費(fèi)用的預(yù)算按銷售費(fèi)用發(fā)生的時(shí)間,可以將其劃分為售前銷售費(fèi)用和售后服務(wù)費(fèi)用兩部分。售前銷售費(fèi)用的發(fā)生是為了促成產(chǎn)品的順利銷售,例如企業(yè)發(fā)生的廣告費(fèi)、為銷售提供的出貨運(yùn)輸費(fèi),以及客戶關(guān)系管理費(fèi),其效益可以體現(xiàn)為產(chǎn)品銷售數(shù)量的增加,市場(chǎng)占有率的擴(kuò)大以及產(chǎn)品知名度的提高,而售后銷售費(fèi)用主要包括向客戶提供與產(chǎn)品相關(guān)的服務(wù)所發(fā)生費(fèi)用，產(chǎn)品的“三包”服務(wù)費(fèi)等,它的作用是提高客戶的滿意程度,維持現(xiàn)有客戶的忠誠(chéng)度,并提升本企業(yè)產(chǎn)品的品牌。售前費(fèi)用和售后費(fèi)用除了功能不同外,在費(fèi)用的可控程度上也有所區(qū)別,售前銷售費(fèi)用一般是企業(yè)可以控制的,管理層可以根據(jù)實(shí)際情況決定是否需要支付以及支付金額的多寡。而售后費(fèi)用則只能進(jìn)行預(yù)測(cè)分析。銷售費(fèi)用的預(yù)算在價(jià)值鏈分析法下的處理流程如圖2-8所示:圖2-8銷售費(fèi)用預(yù)算路徑圖③財(cái)務(wù)費(fèi)用的預(yù)算

財(cái)務(wù)活動(dòng)雖是企業(yè)價(jià)值鏈上的輔助活動(dòng),但是資金對(duì)于企業(yè)就如同血液與人類一般,財(cái)務(wù)費(fèi)用主要指企業(yè)在資金的籌集、運(yùn)用和管理過程中發(fā)生的各項(xiàng)費(fèi)用,對(duì)企業(yè)而言十分重要。從財(cái)務(wù)費(fèi)用的服務(wù)對(duì)象來看,基本上可以分為兩類,ー類是與特定成本對(duì)象直接相關(guān)的,如現(xiàn)金折扣和銀行手續(xù)費(fèi)等等,他們與某個(gè)顧客、某個(gè)合同、某筆交易直接相關(guān)。而另ー?類則與成本對(duì)象沒有直接的聯(lián)系,如外幣期末匯兌損益及外幣報(bào)表折算差額等等。需要對(duì)他們分別按照不同的路徑加以預(yù)算分析。對(duì)于第一類財(cái)務(wù)費(fèi)用,可以直接按照受益的產(chǎn)品或項(xiàng)目來預(yù)算,例如某個(gè)項(xiàng)目需要的銀行貸款利息等等。對(duì)于第二類財(cái)務(wù)費(fèi)用,則需要按照作業(yè)中心、資源動(dòng)因來分別預(yù)算,如長(zhǎng)期借款利息等。財(cái)務(wù)費(fèi)用的預(yù)算路徑如圖2-9所示:財(cái)務(wù)費(fèi)用?受益作業(yè)中心財(cái)務(wù)費(fèi)用?受益作業(yè)中心成本對(duì)象?管理作業(yè)中心圖2-9財(cái)務(wù)費(fèi)用預(yù)算路徑圖在各作業(yè)中心的預(yù)算編制工作結(jié)束后,就可以匯總成各個(gè)部門、各產(chǎn)品線的預(yù)算以及整個(gè)公司的預(yù)算。.月度預(yù)算的編制。月度預(yù)算的編制原理和過程與相應(yīng)的年度預(yù)算編制相似。在年度預(yù)算編制工作以后,在預(yù)算年度內(nèi),以兩個(gè)月為ー個(gè)期間進(jìn)行滾動(dòng),生成月度預(yù)算。所以產(chǎn)值產(chǎn)量預(yù)測(cè)表需要每?jī)蓚€(gè)月更新一次,數(shù)據(jù)由各產(chǎn)品線人員負(fù)責(zé)填寫。在產(chǎn)值產(chǎn)量預(yù)測(cè)表數(shù)據(jù)更新后,應(yīng)用信息系統(tǒng)計(jì)算,編制已給出產(chǎn)值產(chǎn)量預(yù)測(cè)數(shù)據(jù)的月份的月度預(yù)算。.年度預(yù)算的調(diào)整。通常來說,預(yù)算應(yīng)該嚴(yán)格執(zhí)行,以保證嚴(yán)肅性,也有利于降低費(fèi)用。但由于重大的環(huán)境變化,或者預(yù)算編制時(shí)出現(xiàn)重大預(yù)測(cè)錯(cuò)誤,各作業(yè)中心的業(yè)務(wù)量可能大大超出編制預(yù)算時(shí)的預(yù)測(cè),該作業(yè)中心原來編制的費(fèi)用預(yù)算就不能適應(yīng)新的環(huán)境。為了不影響正常的業(yè)務(wù)，需要調(diào)整作業(yè)中心的費(fèi)用預(yù)算,如圖如10所示:圖2-10作業(yè)中心費(fèi)用預(yù)算調(diào)整流程圖.預(yù)算的執(zhí)行與事中控制。預(yù)算控制程序的關(guān)鍵點(diǎn)有五個(gè):控制對(duì)象、控制方式、控制點(diǎn)、控制級(jí)次和控制期限。執(zhí)行與事中控制的數(shù)據(jù)流向相對(duì)簡(jiǎn)單,預(yù)算系統(tǒng)的數(shù)據(jù)形成以后,將根據(jù)預(yù)算數(shù)據(jù)控制日常業(yè)務(wù),日常費(fèi)用報(bào)銷時(shí)需要填寫具體的作業(yè)中心、業(yè)務(wù)期間和具體費(fèi)用項(xiàng)目,經(jīng)審批后形成預(yù)算實(shí)際執(zhí)行的數(shù)據(jù)。經(jīng)營(yíng)活動(dòng)發(fā)生時(shí),需要將有關(guān)原始業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)和財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)錄入信息系統(tǒng),與此同時(shí)將實(shí)際發(fā)生的數(shù)據(jù)和預(yù)算數(shù)據(jù)進(jìn)行對(duì)比,并繼續(xù)進(jìn)行后續(xù)業(yè)務(wù)處理的審批和調(diào)整。.預(yù)算的差異分析，主要是將預(yù)算數(shù)與實(shí)際發(fā)生數(shù)進(jìn)行對(duì)比，如果在實(shí)際業(yè)務(wù)發(fā)生過程中存在編制預(yù)算時(shí)未考慮到的異常因素,則需要在分析過程中剔除異常因素對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況的影響。如圖2-11所示。在作業(yè)預(yù)算法下,可以詳細(xì)了解并分析每項(xiàng)作業(yè)發(fā)生預(yù)算差異的具體原因,為尋求改進(jìn),降低費(fèi)用奠定基礎(chǔ),在價(jià)值鏈分析下,預(yù)算的差異分析更加詳細(xì),不僅有財(cái)務(wù)數(shù)據(jù),而且可針對(duì)每ー項(xiàng)作業(yè)分析引起差異的具體原因。圖2-11預(yù)算差異分析圖4.4責(zé)任指標(biāo)確立與業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)企業(yè)內(nèi)部業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)?般是通過責(zé)任會(huì)計(jì)來實(shí)現(xiàn)的,在價(jià)值鏈管理下,作業(yè)基礎(chǔ)責(zé)任會(huì)計(jì)，以作業(yè)為基礎(chǔ),通過作業(yè)動(dòng)因?qū)ζ髽I(yè)內(nèi)部各責(zé)任中心的再認(rèn)識(shí)和再劃分,依據(jù)作業(yè)價(jià)值鏈對(duì)責(zé)任中心進(jìn)行管理和考核。作業(yè)基礎(chǔ)責(zé)任中心的劃分可按照以下步驟劃分:首先,根據(jù)企業(yè)生產(chǎn)和管理流程,確定企業(yè)的作業(yè)鏈;其次,對(duì)作業(yè)進(jìn)行分析,分辨出增值作業(yè)和非增值作業(yè)以及必要作業(yè)和不必要作業(yè),對(duì)兩類不同作業(yè)將采用不同的責(zé)任預(yù)算和考核,對(duì)不必要的作業(yè),最終目的是將其消除;第三,根據(jù)不同的作業(yè)性質(zhì)設(shè)立責(zé)任中心。企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)要在責(zé)任中心層層分解,最終形成各責(zé)任中心的責(zé)任目標(biāo)。責(zé)任目標(biāo)需要進(jìn)一步細(xì)化為責(zé)任預(yù)算和責(zé)任指標(biāo),以此作為責(zé)任中心自我控制和考評(píng)責(zé)任履行情況的依據(jù)。責(zé)任成本預(yù)算以作業(yè)的成本動(dòng)因?yàn)榛A(chǔ)進(jìn)行編制,對(duì)責(zé)任中心的投入作業(yè)量和資源金額進(jìn)行控制。生產(chǎn)性作業(yè)中心的預(yù)算主要依據(jù)預(yù)計(jì)作業(yè)量與相應(yīng)作業(yè)制定的標(biāo)準(zhǔn)成本形成,非生產(chǎn)性作業(yè)中心的費(fèi)用預(yù)算主要由各作業(yè)中心在年度預(yù)算編制工作開始時(shí)填制的費(fèi)用預(yù)算表格匯總形成。責(zé)任預(yù)算確定之后,還需要制定具體的責(zé)任指標(biāo),責(zé)任指標(biāo)主要是責(zé)任中心的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo),引導(dǎo)作業(yè)中心實(shí)現(xiàn)企業(yè)的整體目標(biāo)。根據(jù)平衡記分卡的思想,責(zé)任指標(biāo)的選擇可以從財(cái)務(wù)角度、客戶角度、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)效率角度、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)角度多方面反映責(zé)任中心的責(zé)任,如圖2-12所示。然后根據(jù)責(zé)任會(huì)計(jì)期間的責(zé)任預(yù)算,確定各個(gè)評(píng)價(jià)角度的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）o企業(yè)根據(jù)自身情況選擇適當(dāng)?shù)腒PI,一方面,以動(dòng)態(tài)的責(zé)任指標(biāo)代替?zhèn)鹘y(tǒng)相對(duì)穩(wěn)定的責(zé)任指標(biāo),適應(yīng)不斷變化的環(huán)境;另ー方面，以多樣化的指標(biāo)補(bǔ)充傳統(tǒng)單ー財(cái)務(wù)指標(biāo)。每個(gè)會(huì)計(jì)期間需要將各個(gè)責(zé)任中心的實(shí)際經(jīng)營(yíng)結(jié)果與責(zé)任指標(biāo)比較,確定指標(biāo)的實(shí)際完成情況，分析差異產(chǎn)生的原因,剔除不可控因素后,依據(jù)一定的方法（如將指標(biāo)完成情況與年終獎(jiǎng)金掛鉤等方法）進(jìn)行激勵(lì)與懲罰?？傊?運(yùn)用平衡記分卡（BSC）或關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI）構(gòu)建起企業(yè)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系，對(duì)各部門預(yù)算的完成情況進(jìn)行考評(píng)和獎(jiǎng)懲,有助于管理部門對(duì)預(yù)算的控制和指導(dǎo)。同時(shí),也可激勵(lì)員エ,調(diào)動(dòng)工作熱情與積極性,從而保證預(yù)算管理最終目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。圖2-12責(zé)任指標(biāo)系統(tǒng)第3章案例介紹3.1S集團(tuán)簡(jiǎn)介S集團(tuán)成立于1994年,并于2003年在香港聯(lián)合交易所成功上市,現(xiàn)擁有物流中心、碼頭網(wǎng)絡(luò)、駁運(yùn)船隊(duì)、貨運(yùn)車隊(duì)、集裝箱貨運(yùn)站等雄厚資源以及現(xiàn)代化的物流信息管理系統(tǒng),業(yè)務(wù)網(wǎng)點(diǎn)遍布中國(guó)沿海各大主要城市;同時(shí)擁有龐大的全球服務(wù)網(wǎng)絡(luò),為眾多的國(guó)內(nèi)和跨國(guó)客戶提供國(guó)際貨運(yùn)、倉(cāng)碼服務(wù)、船舶運(yùn)輸、船務(wù)代理等一體化、全方位的綜合物流服務(wù)。其目前擁有倉(cāng)碼事業(yè)部、船運(yùn)事業(yè)部、船代事業(yè)部、物流事業(yè)部共四個(gè)事業(yè)部,1I家直屬分公司、21家子公司、6家合資合營(yíng)公司,覆蓋中國(guó)沿海各大主要城市、香港、澳門地區(qū)。在其歷史發(fā)展中,逐漸經(jīng)歷了從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)、承包經(jīng)營(yíng)到現(xiàn)代物流企業(yè)的轉(zhuǎn)變,從分權(quán)到集權(quán)的集團(tuán)管理過程。公司處于快速成長(zhǎng)期,資本需求大,?般來說以資本預(yù)算為中心的預(yù)算管理模式是較適用的。但是,ー是由于公司長(zhǎng)期穩(wěn)健的信用政策,以及穩(wěn)定的國(guó)內(nèi)運(yùn)輸需求、不斷擴(kuò)張的外貿(mào)運(yùn)輸以及客戶主要集中在國(guó)內(nèi)外知名公司的特點(diǎn),公司擁有充沛的現(xiàn)金流;二是隨著近年不斷向好的運(yùn)輸市場(chǎng),各大金融機(jī)構(gòu)紛紛提供較高的信用額度,所以公司在可預(yù)見的時(shí)間內(nèi)不會(huì)遭遇資金短缺、融資困難的尷尬狀況。航運(yùn)企業(yè)不同于制造業(yè),他的每一條船就是一條生產(chǎn)線,但每條船完成的產(chǎn)品即每一票貨的運(yùn)量、運(yùn)價(jià)及航線都有差異,這就造成每ー載貨的不可復(fù)制性,所取得的收入、所耗費(fèi)的成本費(fèi)用都會(huì)不同。根據(jù)公司五年規(guī)劃,公司經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)是將不斷擴(kuò)大的船隊(duì)投入到不斷開辟的新航線運(yùn)輸,所以對(duì)于總部下屬的分支機(jī)構(gòu)將預(yù)算的重點(diǎn)放在銷售上將是其不二選擇，也就是更適合以銷售為中心的預(yù)算管理模式。鑒于此,集團(tuán)下屬分支機(jī)構(gòu)及合營(yíng)單位的預(yù)算重點(diǎn)放在以銷售為中心上,這更符合其管理重點(diǎn)在業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)的特點(diǎn),將增加的運(yùn)カ去搶占市場(chǎng)、提高市場(chǎng)占有率,為此要做好與之相適應(yīng)的人力、物力、財(cái)カ資源的配置；而S集團(tuán)總部預(yù)算重點(diǎn)落在以資本預(yù)算的中心,在下屬分支機(jī)構(gòu)和合營(yíng)公司銷售預(yù)算的基礎(chǔ)上,將公司預(yù)算圍繞資本預(yù)算這個(gè)中心，做好資金的需求預(yù)測(cè)、資金缺口預(yù)測(cè)、投資風(fēng)險(xiǎn)預(yù)測(cè)和資本籌措安排。具體包括投資概算、項(xiàng)目投資預(yù)算、現(xiàn)金支出預(yù)算、籌資預(yù)算以及資本預(yù)算,并嚴(yán)格監(jiān)督預(yù)算的執(zhí)行。2S集團(tuán)預(yù)算編制的流程為了準(zhǔn)確把握不短于一年的公司經(jīng)營(yíng)預(yù)測(cè),引導(dǎo)各預(yù)算編制單位注重公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展,S集團(tuán)在編制年度預(yù)算的同時(shí),編制一年為周期、三個(gè)月調(diào)整的滾動(dòng)預(yù)算。(■)年度預(yù)算年度預(yù)算編制按照“由上而下、上下結(jié)合、分級(jí)編制、逐級(jí)匯總”的程序進(jìn)行，分為下達(dá)指標(biāo)、編制上報(bào)、審查平衡、審議批準(zhǔn)、下達(dá)執(zhí)行等階段。具體如下表:表3-1年度預(yù)算程序序號(hào)執(zhí)行步驟執(zhí)行內(nèi)容執(zhí)行崗位執(zhí)行時(shí)間流程輸出1擬定經(jīng)營(yíng)口標(biāo)和預(yù)算目標(biāo)根據(jù)集團(tuán)的長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略,在對(duì)經(jīng)濟(jì)進(jìn)行調(diào)研的基礎(chǔ)上,根據(jù)歷史數(shù)據(jù),擬定下一年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和預(yù)算目標(biāo)公司預(yù)算委員會(huì)每年9月下旬預(yù)算目標(biāo)2確定編制基礎(chǔ)根據(jù)集團(tuán)預(yù)算目標(biāo),確定年度預(yù)算的編制原則、編制辦法、重大前提條件、基本假設(shè)和編制依據(jù),并分解給下級(jí)公司預(yù)算目標(biāo)預(yù)算管理辦公室每年11月中旬下級(jí)公司預(yù)算目標(biāo)、預(yù)算編制大綱3分解責(zé)任預(yù)算口標(biāo)根據(jù)集團(tuán)下達(dá)的預(yù)算目標(biāo),確定公司預(yù)算草案,分解下達(dá)職能部門預(yù)算目標(biāo)公司預(yù)算管理部門、公司高級(jí)管理團(tuán)隊(duì)每年11月中旬職能部門預(yù)算目標(biāo)4布置預(yù)算編制公司"開預(yù)算會(huì)議,頒布預(yù)算編制大綱,布置各預(yù)算編制單位預(yù)算編制工作公司領(lǐng)導(dǎo)、預(yù)算管理部ロ5編制上報(bào)基層預(yù)算根據(jù)公司下達(dá)的全面預(yù)算目標(biāo)和政策,結(jié)合本單位實(shí)際以及預(yù)測(cè)執(zhí)行條件,按照統(tǒng)ー的格式,編制本部門的預(yù)算草案,并上報(bào)公司預(yù)算管理部門各預(yù)算編制單位12月上旬基層預(yù)算草案6審核平衡審查、匯總、平衡各預(yù)算單位的預(yù)算草案,對(duì)發(fā)現(xiàn)的問題提出調(diào)整意見,并反饋各預(yù)算單位予以修正公司預(yù)算管理部門、公司高級(jí)管理團(tuán)隊(duì)12月上旬公司全面預(yù)算草案7編制總預(yù)算在修正調(diào)整的基礎(chǔ)匕匯總編制公司全面預(yù)算草案,并上報(bào)預(yù)算委員會(huì)審批預(yù)算管理辦公室12月中旬集團(tuán)全面預(yù)算草案續(xù)上表:8審議批準(zhǔn)審議全面預(yù)算草案,提出修改意見,并報(bào)黃事會(huì)批準(zhǔn)公司預(yù)算委員會(huì)12月下旬9通過年度預(yù)算輦事會(huì)討論通過并提出修改意見董事會(huì)12月下旬10下達(dá)執(zhí)行修訂完成審議通過的公司年度全面預(yù)算,并行文下發(fā)預(yù)算管理辦公室1月初集團(tuán)年度全面預(yù)算正式稿11落實(shí)年度預(yù)算各預(yù)算單位將職責(zé)范圍內(nèi)的預(yù)算指標(biāo)分解到內(nèi)部各部門,做到預(yù)算指標(biāo)層層分解、全面落實(shí)各預(yù)算執(zhí)行單位1月初12簽訂預(yù)算責(zé)任書為將預(yù)算管理的責(zé)權(quán)利落到實(shí)處,確定預(yù)算目標(biāo)責(zé)任書預(yù)算管理雙方1月中旬預(yù)算目標(biāo)責(zé)任書（二）季度預(yù)算季度預(yù)算的編制按照“由下而上,上下結(jié)合,分級(jí)編制,逐級(jí)匯總”的程序進(jìn)行,具體編制程序和時(shí)間要求如下:各預(yù)算單位與每季度末月15日前,將本單位下ー季度分月份的預(yù)算草案及按滾動(dòng)預(yù)算要求從下一季度起計(jì)算滿?年的第四個(gè)季度的預(yù)算，上交公司財(cái)務(wù)部。公司財(cái)務(wù)部于季末月25日前,對(duì)各預(yù)算草案進(jìn)行審核,與各預(yù)算單位進(jìn)行充分溝通,對(duì)預(yù)算草案修訂平衡,編制公司下??季度分月全面預(yù)算草案和滾動(dòng)年度預(yù)算草案,報(bào)公司領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)后上報(bào)集團(tuán)預(yù)算管理辦公室。集團(tuán)預(yù)算管理辦公室批復(fù)后,則由公司財(cái)務(wù)部于季末月30日前下達(dá)公司預(yù)算。3.3S集團(tuán)全面預(yù)算的內(nèi)容和責(zé)任分エ由于現(xiàn)存組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì),集團(tuán)的三級(jí)責(zé)任中心負(fù)責(zé)按責(zé)任權(quán)限編制部門全面預(yù)算，二級(jí)責(zé)任中心的財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)匯總各自分公司、子公司和合營(yíng)公司的部門預(yù)算,形成二級(jí)責(zé)任中心預(yù)算報(bào)集團(tuán)預(yù)算管理辦公室,集團(tuán)預(yù)算管理辦公室匯總合并二級(jí)責(zé)任中心和集團(tuán)各管理部門預(yù)算,形成集團(tuán)總預(yù)算。預(yù)算的編制工作主要由集團(tuán)的預(yù)算編制大綱規(guī)范。在制定編制大綱前,預(yù)算委員會(huì)根據(jù)公司的戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營(yíng)目標(biāo),確定年度預(yù)算的編制原則、編制辦法、重大前提條件、基本假設(shè)和編制依據(jù)。對(duì)于不同預(yù)算項(xiàng)目,要求預(yù)算單位采用固定預(yù)算、彈性預(yù)算、零基預(yù)算、概率預(yù)算等方法。價(jià)格工作中,運(yùn)價(jià)的預(yù)測(cè)要在充分市場(chǎng)調(diào)研的基礎(chǔ)上,按目標(biāo)市場(chǎng)運(yùn)力供需的情況進(jìn)行合理推定,這既需要考慮相關(guān)貿(mào)易的影響,而且要對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的經(jīng)營(yíng)策略進(jìn)行分析,同時(shí)現(xiàn)在越來越多的金融機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)的運(yùn)價(jià)金融衍生工具對(duì)運(yùn)價(jià)的波動(dòng)影響同樣不可忽視。運(yùn)價(jià)的預(yù)測(cè)較適合高級(jí)經(jīng)理意見與銷售人員意見的結(jié)合運(yùn)用。因?yàn)椹`線銷售人員對(duì)市場(chǎng)往往有敏銳的洞察力,但因考核業(yè)績(jī)的原因可能使預(yù)測(cè)值過低,但經(jīng)過公司高級(jí)經(jīng)營(yíng)管理人員的專業(yè)意見修正，預(yù)測(cè)結(jié)果將會(huì)相對(duì)客觀實(shí)際。另外對(duì)國(guó)內(nèi)外的燃油價(jià)格、修理價(jià)格分別做出合理假設(shè)等。編制經(jīng)營(yíng)預(yù)算時(shí),要綜觀國(guó)內(nèi)外經(jīng)濟(jì)形勢(shì)發(fā)展趨勢(shì),服從公司發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)策略和目標(biāo),根據(jù)市場(chǎng)預(yù)測(cè)和公司運(yùn)力投入安排,按照公司相關(guān)定額標(biāo)準(zhǔn)、計(jì)劃價(jià)格和其他基礎(chǔ)資料，制定包括了收入預(yù)算、生產(chǎn)耗費(fèi)預(yù)算、人工成本預(yù)算、采購(gòu)預(yù)算、存貨預(yù)算、期間費(fèi)用預(yù)算等。如航運(yùn)部的編制內(nèi)容包括運(yùn)輸市場(chǎng)分析、收入預(yù)算、燃油購(gòu)銷存預(yù)算、港口費(fèi)支出預(yù)算、船舶租金支出預(yù)算、收入回款預(yù)算、銷售費(fèi)用預(yù)算等。船舶管理部負(fù)責(zé)編制物料費(fèi)、船舶修理及改造預(yù)算、船員教育經(jīng)費(fèi)使用預(yù)算、以及部門可控管理費(fèi)用使用預(yù)算等。人カ資源部的編制內(nèi)容包括公司職工エ資、獎(jiǎng)金、社保、勞保、教育培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)使用預(yù)算、福利費(fèi)使用預(yù)算、部門可控管理費(fèi)用支出預(yù)算等。總經(jīng)理辦公室要負(fù)責(zé)編制公司辦公樓租賃及物業(yè)管理、辦公設(shè)備及用品、車輛使用費(fèi)用等預(yù)算。專項(xiàng)決策預(yù)算作為專門決策預(yù)算,主要是不能劃入經(jīng)營(yíng)預(yù)算的長(zhǎng)期投資預(yù)算、籌資預(yù)算。S集團(tuán)的長(zhǎng)期投資預(yù)算包括船舶等固定資產(chǎn)新增、改造和處置預(yù)算,合營(yíng)公司的投資收益測(cè)算，以及債券投資預(yù)算?；I資預(yù)算是指預(yù)算期內(nèi)企業(yè)進(jìn)行長(zhǎng)短期借款、發(fā)行債券、發(fā)行股票以及對(duì)原有借款、債券還本付息的預(yù)算。如企劃部門根據(jù)公司中長(zhǎng)期發(fā)展規(guī)劃和船隊(duì)發(fā)展計(jì)劃,在做好船隊(duì)規(guī)模和船型論證的基礎(chǔ)上，提出公司的船隊(duì)發(fā)展計(jì)劃的實(shí)施。所以按照職能范圍,企劃部應(yīng)負(fù)責(zé)編制公司運(yùn)力投放計(jì)劃、租賃、購(gòu)買、建造船舶的付款計(jì)劃,同時(shí)作為管理部門,也要編制部門可控管理費(fèi)用及教育經(jīng)費(fèi)使用計(jì)劃。財(cái)務(wù)部門要在匯總公司各部門和分支機(jī)構(gòu)的預(yù)算基礎(chǔ)上,對(duì)現(xiàn)金流量進(jìn)行預(yù)測(cè),發(fā)現(xiàn)現(xiàn)金缺口,根據(jù)公司的財(cái)務(wù)政策,安排權(quán)益性融資和債務(wù)性融資計(jì)劃。財(cái)務(wù)預(yù)算是在各分支機(jī)構(gòu)和部門編制基礎(chǔ)上,匯總和合并，按照資產(chǎn)負(fù)債表、利潤(rùn)表、現(xiàn)金流量表格式形成的預(yù)算。責(zé)任歸屬財(cái)務(wù)部門。

資金預(yù)算主營(yíng)業(yè)務(wù)預(yù)算財(cái)務(wù)預(yù)算1LV營(yíng)業(yè)利潤(rùn)計(jì)算理售用丄

'1'-絹費(fèi)照投資資金預(yù)算付款計(jì)劃處置收益預(yù)算丄修理費(fèi)用預(yù)算澗物料費(fèi)用預(yù)人工成本預(yù)算營(yíng)業(yè)外收支預(yù)算資金預(yù)算主營(yíng)業(yè)務(wù)預(yù)算財(cái)務(wù)預(yù)算1LV營(yíng)業(yè)利潤(rùn)計(jì)算理售用丄

'1'-絹費(fèi)照投資資金預(yù)算付款計(jì)劃處置收益預(yù)算丄修理費(fèi)用預(yù)算澗物料費(fèi)用預(yù)人工成本預(yù)算營(yíng)業(yè)外收支預(yù)算籌資預(yù)算＞經(jīng)營(yíng)資金預(yù)算籌資預(yù)算圖3-1全面預(yù)算的內(nèi)容及責(zé)任分エー、經(jīng)營(yíng)預(yù)算編制因航運(yùn)企業(yè)預(yù)算的特殊性主要表現(xiàn)在經(jīng)營(yíng)預(yù)算上,所以下面主要討論經(jīng)營(yíng)預(yù)算的編制。依據(jù)確立的預(yù)算目標(biāo)和預(yù)算指標(biāo),編制