人力資源治理體系轉(zhuǎn)變

主持人致辭

何志毅：

各位嘉賓、各位來賓、北京大學(xué)光華治理學(xué)院第五屆新年論壇F場現(xiàn)在開始。今天的主題是從傳統(tǒng)人事治理向現(xiàn)代人力資源治理的轉(zhuǎn)變。由我跟張志學(xué)老師主持，我叫何志毅是光華治理學(xué)院的院長助理，治理案例中心的主任，營銷系的老師。我們另一位主持人是張志學(xué)教授，是我們組織與人力資源系的副主任。我們今天請到場的有五位嘉賓。我按照姓氏拼音排列介紹，以示公平。第一位是程原女士，每個(gè)嘉賓都有專門長的，輝煌的歷史，我重點(diǎn)講三點(diǎn)。程原女士現(xiàn)在是光輝國際公司的總經(jīng)理，要緊是從事獵頭公司的。也許她現(xiàn)在不情愿用獵頭那個(gè)詞，但依舊在獵頭。她有社會學(xué)的背景，長期以來從事人力資源治理和研究，尤其擅長戰(zhàn)略性人力資源治理。她是北京外語學(xué)院的本科生，牛津大學(xué)的博士。第二位是王石先生。王石先生的歷史在我那個(gè)地點(diǎn)是最長的，但我撇開材料，按自己的印象介紹。首先他是我們國家的知名企業(yè)家，第二是知名的登山運(yùn)動員，第三是知名的廣告模特。看來他干的情況你們也專門清晰。第三位是吳鷹先生，吳鷹先生是UT斯達(dá)康的創(chuàng)始人之一，現(xiàn)在是美國UT斯達(dá)康公司的副董事長，中國UT斯達(dá)康公司的總裁。他是美國新澤西理工學(xué)院的碩士，研究數(shù)字通訊及數(shù)字信號處理，是我們國家聞名的海歸派創(chuàng)業(yè)成功人士之一。即使他自己也專門不情愿用海歸那個(gè)詞。另外2000年3月3號UT斯達(dá)康在納斯達(dá)克上市，現(xiàn)在的市值大伙兒20億美元，大伙兒應(yīng)該能夠理解現(xiàn)在是什么意思。特不成功的是他抓住中國市場一個(gè)難得的機(jī)會，特不成功地推出了小靈通的項(xiàng)目。遺憾的是我們沒有把它寫入北大的MBA教程，以后我們要找吳先生把這件情況寫成一個(gè)經(jīng)典案例。我們臺下還有兩位嘉賓，一位是張燕梅女士，美國南卡洛來納商學(xué)法院院MBA畢業(yè)，從90年至今在索尼服務(wù)。大伙兒印象深刻的是連續(xù)四年在她的主持下，在北大光華治理學(xué)院搞了四屆索尼營銷論壇，尤其是這次請到了飛利浦科特勒，做得特不成功。還有一位是林鋼先生。林鋼先生曾經(jīng)在朗訊，德勤等公司工作，現(xiàn)在是MOTOROLA公司領(lǐng)導(dǎo)力學(xué)習(xí)能力與業(yè)績優(yōu)化的高級經(jīng)理。讓我們對五位嘉賓的到場表示感謝。

今天的議程首先是張志學(xué)老師做一個(gè)開場白，介紹一下會議的主題，然后我們臺上三位嘉賓，每人用15分鐘進(jìn)行演講，然后是嘉賓與嘉賓之間，主持人與嘉賓間以及同學(xué)與嘉賓之間進(jìn)行一場互動論壇。下面請張志學(xué)老師介紹今天論壇的主題。大伙兒歡迎。

人力資源治理體系轉(zhuǎn)變

張志學(xué)介紹論壇主題

張志學(xué)：

各位來賓，我們這場原定打算是由我們組織行為與人力資源的系主任梁教授和另外一位特不有名的系主任教授主持，然而梁教授日前軀體不佳，徐教授現(xiàn)在美國，因此組委會臨時(shí)決定由何志毅和我來主持。在前面大概有15分鐘的時(shí)刻，我給大伙兒簡單介紹一下我們什么緣故選擇如此一個(gè)主題。

所有的企業(yè)要面臨兩個(gè)問題，這兩個(gè)問題回應(yīng)了中國古代一直流傳的兩句話，一是“和為貴”，一是“和氣生財(cái)”。所謂的合為貴和和氣生財(cái)指的是在企業(yè)運(yùn)行中保持和諧也是特不重要的。和諧有兩個(gè)和諧，第一個(gè)和諧是企業(yè)與外部環(huán)境保持和諧。外部的環(huán)境從宏觀環(huán)境包括社會環(huán)境，經(jīng)濟(jì)文化環(huán)境。企業(yè)要緊是微觀環(huán)境，包括我們的競爭對手，我們的客戶、政府、群眾、社團(tuán)、供應(yīng)商以及其他與我們企業(yè)經(jīng)營有關(guān)的人。一個(gè)企業(yè)假如成功地運(yùn)行，必須和它的外部環(huán)境保持和諧。這是第一個(gè)和為貴。第二是企業(yè)內(nèi)部各個(gè)要素保持和諧。各個(gè)要素包括領(lǐng)導(dǎo)及領(lǐng)導(dǎo)所制造的愿景，包括企業(yè)的正式的組織架構(gòu)、包括企業(yè)的文化，包括企業(yè)的非正式群體以及企業(yè)的操縱系統(tǒng)，這是內(nèi)部和諧。一個(gè)企業(yè)只有做到內(nèi)部和外部兩個(gè)和諧，那么那個(gè)企業(yè)就具備一個(gè)成功的基礎(chǔ)，這確實(shí)是我們所講的和為貴，或者和氣生財(cái)。剛才我們兩個(gè)和諧能夠總結(jié)為外部適應(yīng)、內(nèi)部整合兩句話。我想先從內(nèi)部整合簡單講一下。所有的企業(yè)在運(yùn)行的過程中，都遵循它差不多的邏輯。也確實(shí)是講每個(gè)企業(yè)的存在都有其存在的理由。比如講每個(gè)企業(yè)有它的使命，你究竟要達(dá)到什么樣一個(gè)長遠(yuǎn)目的？緊接著是那個(gè)企業(yè)要制定某個(gè)戰(zhàn)略實(shí)施那個(gè)使命。有了使命有了戰(zhàn)略之后，企業(yè)接著要做什么呢？企業(yè)有自己的架構(gòu)，就相當(dāng)于我們建筑一個(gè)房屋一樣，在組織架構(gòu)中的核心是部門化設(shè)計(jì)，部門化設(shè)計(jì)的核心是什么？是里面每一個(gè)人，包括部門的領(lǐng)導(dǎo)、職員、責(zé)權(quán)利分不是什么。接著我們向前再推一步，責(zé)權(quán)利是什么？責(zé)權(quán)利確實(shí)是對每一個(gè)處在不同職位的人的工作進(jìn)行分解，再往前走一步工作是任務(wù)，每個(gè)人所做的工作有一些核心的任務(wù)需要完成。到此為止，我們就清晰的，那個(gè)任務(wù)一旦確定我們就要依照那個(gè)任務(wù)當(dāng)中的核心的緯度來查找能夠完成這些任務(wù)的人，什么樣的人呢？具有與任務(wù)搭配的知識、技能、態(tài)度以及其他的因素。即我們平常所講的KSAO等等。我們平常在人力資源當(dāng)中所講到的物色合適的人差不多邏輯確實(shí)是如此。因此從大的企業(yè)使命以至于我們最后將企業(yè)使命步步細(xì)化，分解為KSAO，即我們所講的勝任力、素養(yǎng)等等。KSIO的要求就導(dǎo)引出高素養(yǎng)的人力資源的重要，只有高素養(yǎng)的人力資源才能支持企業(yè)的使命以及企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施。剛才我們所講的每個(gè)環(huán)節(jié)的箭頭都能夠倒過來，假如倒過來推，我們從高素養(yǎng)的人力資源向回推，從知識技能、到任務(wù)到工作等等。這確實(shí)是我們所講的人力資源的重要。那個(gè)人力資源是我們所講到的傳統(tǒng)人力資源在西方社會的演進(jìn)、研究中已特不成熟了，今天我們的主題是從傳統(tǒng)的人事治理向現(xiàn)代人力資源治理轉(zhuǎn)變，我們講的不僅僅是這點(diǎn)，因?yàn)檎衅腹ぷ鳌⒄羞M(jìn)的人員如何進(jìn)行進(jìn)展、如何進(jìn)行考評的問題，從六十年代西方差不多研究得專門多了。我們?nèi)肆Y源的觀念從傳統(tǒng)的人事治理向現(xiàn)代人力資源治理轉(zhuǎn)變究竟體現(xiàn)在哪里呢？體現(xiàn)在我們剛才所講的外部適應(yīng)。即環(huán)境變化，企業(yè)的戰(zhàn)略跟著變，企業(yè)的戰(zhàn)略跟著變，什么緣故一個(gè)企業(yè)的中層和職員能夠跟上老總的戰(zhàn)略和思維呢？這恰恰是我們今天人力資源面臨的問題。

企業(yè)的外部適應(yīng)

在外部環(huán)境中有競爭者，競爭者會越來越多，而且變得越來越強(qiáng)。第二點(diǎn)，消費(fèi)者變得越來越挑剔，原來我只需要180升的冰箱，現(xiàn)在每個(gè)人需要的是不同種類甚至形狀都不一樣的冰箱，因此客戶變得越來越挑剔。技術(shù)更新得越來越快，政府和群眾團(tuán)體對企業(yè)的阻礙也越來越明白行。往常政府不太明白行，他出臺的政策企業(yè)能夠鉆空子，現(xiàn)在隨著專業(yè)人士越來越多地加入政府和群眾團(tuán)體，它對你的監(jiān)管是越來越到位。最后確實(shí)是社區(qū)的人關(guān)于企業(yè)的要求也越來越高。所有這一切講明企業(yè)所處的外在環(huán)境變得越來越不確定。在那個(gè)不確定的環(huán)境下企業(yè)的轉(zhuǎn)變是對現(xiàn)在企業(yè)家重要的挑戰(zhàn)。我個(gè)人研究發(fā)覺整個(gè)過程經(jīng)歷如此一個(gè)鏈條，前面是一個(gè)不確定的環(huán)境，第二個(gè)環(huán)節(jié)是企業(yè)家是否看到過不確定的環(huán)境，假如沒有看到過，在這點(diǎn)你就輸?shù)袅艘徊健５谌憧吹搅?，你的解釋是否正確。有人講一個(gè)笑話，講看到了非洲看到大伙兒都不穿鞋，感受非洲沒有生意可做。第二個(gè)人則講不，都不穿鞋，因此我們才有生意能夠做，這確實(shí)是不同的解釋。解釋之后要看你是否采取了正確的決策，正確決策后是否得到有效的抉擇。在企業(yè)家和外部環(huán)境互動的過程中，不同的環(huán)節(jié)可能導(dǎo)致企業(yè)的衰退甚至死亡。在那個(gè)過程中我要強(qiáng)調(diào)兩點(diǎn)，第一確實(shí)是在那個(gè)鏈條當(dāng)中，每一個(gè)鏈條關(guān)于企業(yè)的經(jīng)營來講差不多上重要的，第二，我們能夠看到后面四個(gè)環(huán)節(jié)確實(shí)是我們今天所談到的企業(yè)家的素養(yǎng)或者企業(yè)家精神。企業(yè)家精神和外部不確定環(huán)境間是相互阻礙、相互作用的。因此我用了反彈和反饋這兩個(gè)詞，這確實(shí)是我們看到專門多企業(yè)做到一定的程度能夠阻礙政府、阻礙消費(fèi)者。隨著企業(yè)的外部環(huán)境變得越來越不確定，企業(yè)的內(nèi)部生產(chǎn)變得越來越復(fù)雜，而且企業(yè)內(nèi)部的職員的個(gè)性化越來越強(qiáng)，這就使得我們的企業(yè)在今天想保持兩個(gè)和諧（內(nèi)部和諧、外部和諧）時(shí)都面臨挑戰(zhàn)。而關(guān)心企業(yè)保持這兩個(gè)和諧正是現(xiàn)代人力資源體系的重要責(zé)任。

企業(yè)的變革

兩個(gè)和諧專門難保持企業(yè)如何辦？要保持變革。在應(yīng)對外部不確定的環(huán)境后，企業(yè)要做戰(zhàn)略的挑戰(zhàn)，戰(zhàn)略的挑戰(zhàn)要求企業(yè)在全方位做一些變化，這些變化大部分能夠分為三種。第一種是結(jié)構(gòu)重組，第二種是人文塑造、第三種我們叫做技術(shù)創(chuàng)新。關(guān)于研發(fā)企業(yè)來講，我們講是技術(shù)創(chuàng)新。對一些企業(yè)來講，盡管不叫技術(shù)創(chuàng)新，然而它引進(jìn)新的技術(shù)來使自己的企業(yè)信息平臺搭建得更好，進(jìn)一步提高生產(chǎn)效率，這叫技術(shù)升級。不管如何樣，三種變革（人文、技術(shù)、結(jié)構(gòu)）最核心的東西是人文塑造。我們今天流行的講法“文化塑造”指的確實(shí)是這點(diǎn)，因?yàn)槿宋乃茉焓沟闷髽I(yè)能夠使結(jié)構(gòu)重組以及技術(shù)變革得以成功的重要基礎(chǔ)。人文塑造確實(shí)是現(xiàn)在我談到的“大人力資源治理”。我剛才講了兩個(gè)東西，前面我講企業(yè)內(nèi)部適應(yīng)的時(shí)候，由企業(yè)的使命到戰(zhàn)略到企業(yè)架構(gòu)到部門設(shè)計(jì)到職位到工作到任務(wù)分解到KSAO，以至于到最后的人力資本，這是我們傳統(tǒng)所講的“小人力資源”，現(xiàn)在我講的是“大人力資源”，在那個(gè)地點(diǎn)我特不提出這一點(diǎn)。

現(xiàn)代人力資源體系的使命

綜合大人力資源和小人力資源，企業(yè)要達(dá)到兩個(gè)和諧，一是內(nèi)部整合、一是外部適應(yīng)。內(nèi)部整合需要我們通過各種各樣的人力資源的制度、技術(shù)、來激勵(lì)職員。在那個(gè)地點(diǎn)治理思想史上是有一個(gè)進(jìn)化的，泰勒時(shí)代人是機(jī)器，因此你在《摩登時(shí)代》的電影中能夠看到，生產(chǎn)線上的工人和機(jī)器是一樣實(shí)現(xiàn)效益，人們不關(guān)懷職員究竟有什么樣的需求，通過什么樣的方法，能夠使職員生產(chǎn)績效最大化。霍桑效應(yīng)之后，人們發(fā)覺人與人之間所積存的關(guān)系特不重要，從后來人們寫的書的名字能夠看到，梅爾寫的書叫《工業(yè)文明眾人的問題》，再往后有一個(gè)人又寫了一本書，麥克布萊德寫了《企業(yè)當(dāng)中的人信念》，即從霍桑效應(yīng)之后，假如你不滿足個(gè)人的需要，專門難讓其發(fā)揮最大的效益。這確實(shí)是激勵(lì)職員促使企業(yè)內(nèi)部資源整合的緣故。由于外部環(huán)境變得不確定，企業(yè)家就要調(diào)整自己的戰(zhàn)略，要想調(diào)整自己戰(zhàn)略，就得塑造人文系統(tǒng)。我們經(jīng)常發(fā)覺企業(yè)家的戰(zhàn)略調(diào)整但其中層經(jīng)理甚至高層經(jīng)理成員，跟不上老總的速度。有些老總常常職責(zé)講我的手下不善于學(xué)習(xí)，我的職員不思進(jìn)取跟不上。沒有跟上是因?yàn)槠髽I(yè)家沒有恰當(dāng)?shù)貙⒆约旱膽?zhàn)略向企業(yè)的高中基層治理層和職員傳遞。那么在那個(gè)過程中如何傳遞？如何使企業(yè)所有人支持戰(zhàn)略？這需要重新塑造你的人文系統(tǒng)。如此塑造的兩部分，一是內(nèi)部整合，一個(gè)是外部調(diào)整。假如達(dá)到這兩條，企業(yè)就能夠達(dá)到永續(xù)經(jīng)營，即現(xiàn)在《基業(yè)常青》書中提到的。前面我講到了小人力資源，后面講到了大人力資源，這兩者是結(jié)合在一起。

走出人力治理中的困境

談到這點(diǎn)，我想結(jié)合自己的研究，談?wù)劕F(xiàn)在中國企業(yè)的人力資源要解決的困境。

一是人才與人性的困境。你不僅僅要看到人身上才這一部分，假如僅僅盯著才，不把人當(dāng)人，那個(gè)人就走了，人一走才就沒有了，這是物質(zhì)資本和人力資本的區(qū)不。因此既要重視那個(gè)才，又要重視人性。2003年我想英雄那個(gè)概念在中國會流行起來。飛雪、殘劍、長空、無名、秦王差不多上英雄，這些英雄死掉了，就沒有了。前幾年臥虎藏龍里的男主角專門強(qiáng)，但死了就沒有了。然而他師妹辦了一個(gè)武館，即使自己出事了，還有傳人。因此我們中國的企業(yè)在剛開始的時(shí)候，會出現(xiàn)一些魅力十足的英雄，然而英雄不在了，那個(gè)企業(yè)就要走向死亡。因此在大的人力資源治理中，我們既要有英雄，同時(shí)那個(gè)英雄要建立一個(gè)武館，培養(yǎng)出更多的英雄，那那個(gè)企業(yè)才能基業(yè)常青。第三點(diǎn)是公正與人情。市場經(jīng)濟(jì)的規(guī)則是公平法則。作為一個(gè)企業(yè)也要公正，但中國是傳統(tǒng)的農(nóng)業(yè)社會過渡過來的，我們的人際關(guān)系長期是以追求和睦為目標(biāo)，在這種情況下，人情法則就成為我們中國企業(yè)運(yùn)行甚至老百姓處事的法則。一旦到了認(rèn)清法則，你做事就難了。費(fèi)孝通教授講，中國的人際關(guān)系格局就像石頭扔到水面上去，石頭落水點(diǎn)專門小，漣漪慢慢就擴(kuò)開了。這就講明中國人際關(guān)系是每個(gè)人都建立一個(gè)小圈子，在那個(gè)小圈子里，以人情法則來講確實(shí)是要什么給什么，這是需求法則，企業(yè)內(nèi)部也采取這種情況。對圈子不處采取公事公辦的法則。費(fèi)先生的思想，阻礙了幾十年西方人對中國人際關(guān)系的看法。但那個(gè)地點(diǎn)有問題，假如每個(gè)中國人都能夠清晰地區(qū)分誰是圈子里人，誰是圈子外人，那個(gè)問題就簡單了。什么緣故一般企業(yè)家包括專門多老百姓在遇到一些人的時(shí)候，感受那個(gè)人提的要求我不明白如何辦。比如一個(gè)認(rèn)識的人講讓王總給房子打折扣，王總感受那個(gè)關(guān)系不到位，假如不打折，那個(gè)人跟不認(rèn)識的人又有區(qū)不。因此講有人情法則在就破壞了市場經(jīng)濟(jì)的法則，因此幾十年前一位德國經(jīng)濟(jì)學(xué)家講中國進(jìn)展不起市場經(jīng)濟(jì)，但這受到了挑戰(zhàn)。

第三我們講規(guī)范與創(chuàng)新，今天我們每個(gè)人都在講創(chuàng)新，技術(shù)創(chuàng)新、制度創(chuàng)新等等。創(chuàng)新是在已有的基礎(chǔ)上演進(jìn)出來的。我們有些企業(yè)到印度招引發(fā)人員，發(fā)覺同樣一個(gè)題目，六位印度研發(fā)人員給出的答案是完全一樣的。但到中國大學(xué)招聘的時(shí)候，六個(gè)人提出六個(gè)不同的答案。這講明什么問題？我們過去的創(chuàng)新一直是依靠于企業(yè)家精神，沒有規(guī)矩。我們講沒有規(guī)矩的創(chuàng)新是不可能持續(xù)的。我經(jīng)常講我們的研發(fā)人員像在吃青春飯一樣，35歲以后干不成活了，這確實(shí)是三十歲的人六十歲的心臟。最后我們講的是和諧的悖論。一個(gè)企業(yè)要想把事做成功，就得把不同的觀點(diǎn)帶到一個(gè)問題的解決中，如此就會產(chǎn)生一些沖突。然而中國社會由于人們將追求和睦和和諧作為一個(gè)生活和工作的目的，如此就幸免不和諧。一旦幸免不和諧，不同的觀點(diǎn)就引發(fā)不出來，使得沖突和和諧間二者不可調(diào)和，一切差不多上和為貴，在做事的時(shí)候也變成和為貴，因此創(chuàng)新是沒有的。我總結(jié)出六個(gè)悖論，是在大的人力資源體系治理中我們當(dāng)今企業(yè)要解決的問題，這也是近幾年我對中國企業(yè)研究的過程中得到的幾個(gè)悖論。在那個(gè)地點(diǎn)我沒有時(shí)刻多講。這些東西看似矛盾，但在現(xiàn)有的中國企業(yè)進(jìn)展時(shí)期，兩個(gè)看似的矛盾是能夠調(diào)和的。在那個(gè)地點(diǎn)我拋磚引玉，供大伙兒考慮。下面有更多的嘉賓能夠提出更多的精采發(fā)言。感謝大伙兒。

人力資源治理體系轉(zhuǎn)變

光輝國際總經(jīng)理程原談培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)力人才

何志毅：

下面由程原女士發(fā)言。

程原：

大伙兒早晨好，今天專門快樂能夠參加光華的論壇。記得幾年前我曾在這兒講過人力資源的課程，因此感受依舊挺親切的。剛才何老師在介紹的過程中把光輝國際依舊稱為獵頭，因此我對此略微有點(diǎn)意見。我給大伙兒介紹一下光輝國際公司總部在洛杉磯，1999年成為一家紐約上市公司，目前是世界上最大的一家高級治理人才顧問公司，入世之后，光輝國際成為第一家國際人力資源咨詢跨國公司進(jìn)入中國的市場，我們現(xiàn)在在北京有一家合資的企業(yè)。光輝國際的焦點(diǎn)要緊在高級治理人員，而且要緊是在高級治理人員培訓(xùn)、招聘、評估各個(gè)方案的提供上。我想用十分鐘的時(shí)刻給大伙兒介紹一下光輝國際在近年內(nèi)世界范圍內(nèi)關(guān)于跨國公司如何培養(yǎng)只有領(lǐng)導(dǎo)力人才的調(diào)查結(jié)果。這些結(jié)果會是一些比較大的結(jié)論，有些數(shù)字可能不夠生動，但我想盡量把它講得生動一點(diǎn)。

在今天我們?nèi)绾慰创粋€(gè)企業(yè)？假如一個(gè)好企業(yè)想變成一個(gè)偉大的企業(yè)，或者企業(yè)想超越自己、超越不人。假如一個(gè)好的企業(yè)想戰(zhàn)勝另外一個(gè)好的企業(yè)，那個(gè)時(shí)候企業(yè)要有幾個(gè)關(guān)鍵的致勝的戰(zhàn)略。在最近的調(diào)查中，我們發(fā)覺人力資源或者講人才的治理差不多被許多的企業(yè)老總、CEO認(rèn)為是企業(yè)致勝關(guān)鍵因素之一。在那個(gè)地點(diǎn)企業(yè)培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)力人才就顯得更為關(guān)鍵，而且那個(gè)問題越來越成為被專門多CEO為之傾倒的問題。帶著這些問題，光輝國際這次在全球范圍內(nèi)進(jìn)行了調(diào)查，調(diào)查人數(shù)是160人，我們對75人進(jìn)行了面談訪問，50％來自美洲，30％來自歐洲，其他有來自亞洲和拉丁美洲。他們的工業(yè)背景有30％來自高科技公司，30％人來自于不同的制造業(yè)背景，還有其他10％來自于金融界。從他們的職位來講，這是一群專門高層的人，30％是跨國公司的CEO（董事長）有30的人是總裁，副總裁，其他人員是高層的總監(jiān)或者高管人員。在年齡上40％以上的人在50歲左右，一方面講明跨國公司中年齡和他們的職位是相輔相成的，另一方面也講明這群人的職位是專門高的。

這次我們的調(diào)查得出了以下幾個(gè)結(jié)論。

第一個(gè)結(jié)論專門簡單，作為企業(yè)的CEO一定要明白一點(diǎn)，并不是每個(gè)人都能夠成為領(lǐng)導(dǎo)人，因此那些在性格上不太相符、在文化上不太認(rèn)同，在能力上有所欠缺的人不要白費(fèi)你的時(shí)刻。大伙兒一致認(rèn)為所謂領(lǐng)導(dǎo)力的來源，來自童年能力的培養(yǎng)，絕大多數(shù)時(shí)刻來自于工作上的鍛煉。在那個(gè)過程中大伙兒告訴我們一些精采的東西，他們不相信企業(yè)通過培訓(xùn)課程能夠培訓(xùn)出領(lǐng)導(dǎo)人來。培訓(xùn)來自于日常工作中反反復(fù)復(fù)的鍛煉。其中一位CEO跟我講，我參加過公司許多次的培訓(xùn)課程，但我作為領(lǐng)導(dǎo)人的經(jīng)驗(yàn)是觀看其他的領(lǐng)導(dǎo)人，看他們?nèi)绾纬晒?，如何失敗，看他們的好也看他們的壞?/p>

關(guān)于CEO的首要任務(wù)，遠(yuǎn)見是第一位的，我想張老師剛才也提到了這點(diǎn)。

企業(yè)如何培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人？我們給了專門多不同的選擇，最后大伙兒把這條列出來了，第一條是變換工作崗位和地域環(huán)境。第二條是有意快速提升。然而他們又告訴我們，在決定快速提升誰的時(shí)候，一定要注意，那些有特不行學(xué)術(shù)背景、專門好工作背景的人不一定最終成為公司的領(lǐng)導(dǎo)，相反那些在簡歷上看起來比較平常但具有特不素養(yǎng)和性格的人往往成為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)。最關(guān)鍵的是在含苞欲放的時(shí)候，把那個(gè)才挑出來，把他放到一個(gè)快速成長的通道上。第三條是梯隊(duì)培養(yǎng)打算。大伙兒講應(yīng)該把一個(gè)要培養(yǎng)的人和他的方向結(jié)合起來，不管你是市場、人力資源依舊財(cái)務(wù)，如此你能夠在不同的環(huán)境下觀看那個(gè)人的弱勢，再有力地進(jìn)行培養(yǎng)。

在座的各位今后都會成為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)，你們可能特不行奇，跨國公司中用什么樣的途徑能夠最快捷地成為CEO呢？十年前光輝國際在做那個(gè)題目的時(shí)候，大伙兒給我們的結(jié)論是兩個(gè)，第一市場治理、第二財(cái)務(wù)治理。然而在最近的一次調(diào)查中，我們看到市場治理仍然高居第一位，但國際經(jīng)驗(yàn)差不多代替財(cái)務(wù)治理，成為當(dāng)之無愧的第二位。因此這兩者假如能夠強(qiáng)強(qiáng)結(jié)合的話，關(guān)于跨國公司的CEO來講是一個(gè)最快捷的途徑。

因此了除此之外，關(guān)于CEO還有一些其他看法上的變化。因?yàn)槲覀兪昵白鲞^一次調(diào)查，最近又做了一次調(diào)查，比如語言上，十年前的CEO當(dāng)時(shí)是比較注重企業(yè)的設(shè)計(jì)、企業(yè)的操縱、企業(yè)的治理，你聽這些話，全差不多上自上而下的。今天CEO更多注重的是權(quán)力的下方、責(zé)任、決策過程的下方等等，因此企業(yè)變得比較“平”了。從風(fēng)格上來講，十年前的CEO更多的是家長式的CEO，是自上而下的，而今天他們變得更加平易。另外我們發(fā)覺在今后企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人中，女性會逐漸增加。大伙兒認(rèn)為女性CEO和男性CEO在性格上有些差異，這些差異導(dǎo)致他們的治理風(fēng)格的不同。

第九點(diǎn)確實(shí)是所謂對CEO業(yè)績的調(diào)整。十年前大伙兒把對股民的回報(bào)作為第一，近年中已把客戶的中意度作為第一，第二仍是對投資者的回報(bào)。

在調(diào)查結(jié)束的時(shí)候，我問大伙兒一個(gè)問題，你覺得作為一個(gè)企業(yè)進(jìn)展自己的領(lǐng)導(dǎo)人有沒有固定的模式？不明白在座的各位如何想那個(gè)問題。有人講沒有，12％的人認(rèn)為全然就沒有，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)不是培養(yǎng)出來的，是天生造就的。68％的人，認(rèn)為沒有一個(gè)放之四海皆準(zhǔn)的模式。剩下的人認(rèn)為有一個(gè)差不多的模式，但能夠在不同的形勢下進(jìn)行小小的微調(diào)，因此乎這種模式能夠適合各種不同的企業(yè)，我今天就講到這兒，我想下面的嘉賓對這幾種對企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)不同模式的培養(yǎng)，還會有不同的見解，我想聽聽大伙兒的意見。感謝

人力資源治理體系轉(zhuǎn)變

吳鷹、王石、程原三方精彩互動

何志毅：

感謝吳鷹在又在王總之后給了我們一個(gè)精采的發(fā)言，希望第三次發(fā)言你在他的前面，假如還由我們安排。下面我們進(jìn)入三方互動。下面首先我來提三個(gè)問題。第一個(gè)問題跟今天的主題比較近，第三個(gè)問題跟主題比較遠(yuǎn)。今天的主題是從傳統(tǒng)的人事治理向現(xiàn)代人力資源治理體系的轉(zhuǎn)變。請三位嘉賓各自用自己的體會和語言簡單地描述一下這兩者之間的區(qū)不。先請吳鷹先生，王石先生跟在你身后。

吳鷹：

我確實(shí)佩服王總的口才，大伙兒可能注意到了企業(yè)家一般都專門能講，作為溝通的需要這也是一個(gè)專門重要的技巧。剛才那個(gè)問題還不是太確切。中國在十年前、二十年前沒有人力資源治理。往常差不多上所謂人事的治理，實(shí)際上那是管人的，在專門大程度上，而且由于制度上的緣故，給了專門大的權(quán)力。政府部門有政府部門的需要，也許要有一套保證的體系，我們在那個(gè)地點(diǎn)不去評價(jià)。我是覺得在企業(yè)里絕對不能延用政府的一套東西，專門多地點(diǎn)把名字改了，叫人力資源部，然而假如不能做企業(yè)業(yè)務(wù)的伙伴，不能真正促進(jìn)企業(yè)的進(jìn)展，那還不是“人力資源”。我跟我們的人力資源經(jīng)理經(jīng)常談，企業(yè)下一步進(jìn)展的時(shí)候需要哪些人才。他經(jīng)常跟我們溝通，我們也經(jīng)常跟他溝通。我覺得兩者最大的一個(gè)差不在于它不是一個(gè)從上往下管不人的部門，而是一個(gè)支持的部門。如此大伙兒才情愿講內(nèi)心話，我們的人力資源部門有一個(gè)職員信箱。事實(shí)上我們是專門開放的，哪怕最一般的職員能夠給我打電話，發(fā)E－mail。但假如剛過來，可能有些話不行講，人力部門就給了他如此一個(gè)機(jī)會，讓他情愿講內(nèi)心話，這是一個(gè)專門大的轉(zhuǎn)變。從全然來講，人力資源部門對企業(yè)的進(jìn)展是至關(guān)重要的。人才資源是第一資源，那個(gè)提法我覺得挺有意思，中國事實(shí)上最缺的確實(shí)是將專門優(yōu)秀的人才用到好的地點(diǎn)。

何志毅：請王石。

王石：我們現(xiàn)在談得比較模糊。實(shí)際上中國現(xiàn)在正在構(gòu)筑一個(gè)現(xiàn)代的國家，我們的改革開放確實(shí)是走入現(xiàn)代。中國的傳統(tǒng)是不乏經(jīng)商的優(yōu)秀人才，有人問我你是哪的人，我講祖籍安徽，人家講徽商。中國古代最出名的是徽商，晉商，什么緣故現(xiàn)在煙消云散了？因?yàn)槟莻€(gè)經(jīng)商的跟現(xiàn)代的傳統(tǒng)是不對的。我們現(xiàn)在批判官商，事實(shí)上你看胡雪巖靠的確實(shí)是湘軍，靠拉軍人的財(cái)產(chǎn)放到里面去。因此湘軍左宗堂不行了，胡自己也不行了。我們再看晉商，余先生曾經(jīng)有一個(gè)《懷抱山西》的文章，夸獎山西商人，而且其結(jié)論確實(shí)是什么緣故山西能夠出大鹽商？因?yàn)樗麄冏呓挚?、能吃苦。由于余秋雨這篇文章，使得山西幾個(gè)晉商的發(fā)源地成了旅游點(diǎn)，因此山西專門給于秋雨做了一個(gè)匾。余秋雨先生的文章我挺喜愛讀，但他對晉商的考證絕對是想因此的，全然和走街口沒有什么關(guān)系。而是因?yàn)槊鞒髁巳f的軍隊(duì)，需要軍事給養(yǎng)，政府又沒鈔票，因此有人把糧食運(yùn)到那兒和政府交換鹽的特許經(jīng)營權(quán)。山西商人種糧食，或在那兒種，換了鹽寅，當(dāng)時(shí)陜西的商人也專門有名，十大商幫中還包括陜商，因此有時(shí)候叫晉陜商。后來陜西商人之因此滅了，是因?yàn)槌隽死钭猿桑源髴?，把陜西商人滅了。因此追溯歷史，進(jìn)展起來的差不多上官商。現(xiàn)在依舊繼承那個(gè)傳統(tǒng)。

西方企業(yè)治理的標(biāo)準(zhǔn)是什么？最簡單的確實(shí)是機(jī)會均等，選擇權(quán)、尊重隱私。中世紀(jì)出現(xiàn)的文藝復(fù)興啟蒙主義對這些講的是差不多的東西。我是土鱉派，相關(guān)于海歸派，這點(diǎn)吳先生聽了可能特不舒服了，跟我們土鱉對上了。盡管我是土鱉派，但差不多沒有到深圳的時(shí)候，我的思想是現(xiàn)代的。因?yàn)樵谇嗄?、中學(xué)時(shí)代我讀了大量西方所謂的名著，比如我最喜愛的小講家是英國的狄更斯。狄更斯確實(shí)是寫了人本主義的東西，資本主義把美好的追求都?xì)w結(jié)在這些，萬科在成立的時(shí)候，就講那個(gè)東西。我在世界華人圈看成功的例子差不多上跟中國傳統(tǒng)文化有關(guān)。中國的傳統(tǒng)是特不頑固的，比如中國胃，出去十多年一定還吃中餐。我們出國考察，一去兩周，到一個(gè)都市到處找唐人街吃中餐，然后要喝點(diǎn)啤酒，之后打著飽嗝想睡覺。一天一兩頓中國餐才踏實(shí)。資源整合、結(jié)構(gòu)整合、文化重塑,但文化的重塑幾乎是不可能的，萬科在童年有的那些東西再改變幾乎是不可能的。在萬科要機(jī)會均等就要絕對均等。我在萬科十八、九年過去了，萬科沒有我的戰(zhàn)友、朋友、同學(xué)、親戚，因此我不是清華建筑系的，否則一定有我的同學(xué)，因?yàn)槟鞘菍I(yè)人才。市場經(jīng)濟(jì)確實(shí)是選擇，你不給它選擇，市場不行。尊重隱私是最起碼的權(quán)力，在中國的文化，自殺差不多上沒有權(quán)力的，你自殺不是對自己的背叛，是背叛社會，叛黨、叛國。實(shí)際上生命是自己的，我確實(shí)是不想活了，什么緣故不能夠自殺？

何志毅：過去叫自絕于人民，自絕于黨。

王石：

中國人情愿把簡單問題復(fù)雜化，律師最喜愛這點(diǎn)，如此才能掙到訴訟費(fèi)、律師費(fèi)。作為現(xiàn)代的企業(yè)，因此我講文化沒法再造，遺傳基因已決定了。因此特不有幸，我的思想在我們那個(gè)年代是稀有的，因?yàn)槟隳軓亩喾矫嬲J(rèn)識、把握，因此從那個(gè)觀點(diǎn)看問題專門有意思。從企業(yè)的再造來看，萬科走了專門多的錯(cuò)誤，比如萬科是干什么的？萬科現(xiàn)在能夠講得特不清晰，但在多年前你講不清晰。而且中國專門多企業(yè)往常能夠講得清晰自己做什么，現(xiàn)在講不清晰了。比如海爾現(xiàn)在是做什么的？講不清晰了，什么都做，因此海爾只有把GE作為自己的目標(biāo)。我們光華治理學(xué)院張教授將世界一流的企業(yè)做了大量的對比，我覺得這特不行，他講得特不清晰，講GE是一個(gè)特例。資源有一個(gè)極限，GE能夠做得成功，在各個(gè)行業(yè)都取得前三名是一個(gè)特例，諾基亞能夠成功是一個(gè)常例。從企業(yè)那個(gè)層面來講，行業(yè)選擇上萬科走了相當(dāng)長的一段路。第二個(gè)叫做技術(shù)升級，萬科如何升級？比如UT斯達(dá)康能夠講進(jìn)行技術(shù)升級，萬科的優(yōu)勢在什么地點(diǎn)？按照現(xiàn)在萬科的方式能否成功我不明白，因此我專門關(guān)注傳統(tǒng)到現(xiàn)代的轉(zhuǎn)變。

程原：

不行意思，現(xiàn)在輪到我在王總后面講話。從現(xiàn)代人力資源治理的轉(zhuǎn)化，從我自己比較獨(dú)特的角度來看，在過去的六年里，專門多企業(yè)都希望我們給他們找特不行的人力資源總監(jiān)，我也特不希望能夠找到好的伙伴，能夠在同一振幅振動，為企業(yè)制造價(jià)值。那個(gè)查找的過程特不困難，尤其對中國企業(yè)來講更難。假如跨國公司在中國是國家性的運(yùn)作，專門多制度是在國外嫁接過來在中國進(jìn)行執(zhí)行，進(jìn)行一定的本土化就能夠做到了。但對中國的企業(yè)來講，就像王總所講的一樣，眼前是特不開闊的一個(gè)陣線，該走到哪里？人力資源總監(jiān)本身在人力資源治理方面也應(yīng)該是一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人。如何來衡量呢？我們傳統(tǒng)上把人力資源看成一個(gè)支持的部門，是一個(gè)與職員有關(guān)的部門，然而專門少看到假如積極、正向地引導(dǎo)人力資源治理的職能的話，使它為企業(yè)增值、為企業(yè)的投資增值，我是如此理解人力資源的。請同意我再講一個(gè)數(shù)字。最近在跨國公司人力治理方面排名前十名的公司，他們對自己股民的回報(bào)確實(shí)高于其他公司的22％，確實(shí)是講那個(gè)人力資源治理確實(shí)有其積極作用。

何志毅：

第二個(gè)問題，土鱉派的先驅(qū)，原北大工作館的治理人員，毛主席曾經(jīng)講過兩句話，第一是“出主意”第二是“用干部”，用海歸派的語言重復(fù)一下，第一是戰(zhàn)略治理，第二是現(xiàn)代人力資源治理。問三位嘉賓是否同意那個(gè)觀點(diǎn)，再加一件事，作為企業(yè)的治理人員，毛主席的排序是正確的，你是否同意那個(gè)順序。假如叫你加一件事，第三件事是什么？后面還有一個(gè)小的問題，山東人民曾經(jīng)講過“關(guān)系是第一生產(chǎn)力”，這是據(jù)講，沒有考證。吳鷹講某某領(lǐng)導(dǎo)人講人力資源是第一生產(chǎn)力，鄧小平同志講過科技是第一生產(chǎn)力，我們有個(gè)教授研究過企業(yè)家的時(shí)刻比例分配。找了一堆秘書，征得了企業(yè)家的同意后，做了研究，確實(shí)是把你老總跟誰接觸的時(shí)刻比較多，記錄下來，我來分析他是什么樣的領(lǐng)導(dǎo)，關(guān)系有專門多，有客戶關(guān)系、政府關(guān)系、內(nèi)部人力資源關(guān)系，我們今天講的是內(nèi)部人力資源關(guān)系，吳鷹講好的領(lǐng)導(dǎo)人會跟內(nèi)部人才花專門多的時(shí)刻，他講自己做得不夠好，只花了25％的時(shí)刻，各位領(lǐng)導(dǎo)人，假如講得不夠認(rèn)真，但能夠講一下在內(nèi)部人才上花的時(shí)刻是多少，現(xiàn)在倒過來講，由程原女士開始。

程原：

我們的企業(yè)現(xiàn)在專門小，因?yàn)橐恢笔谴硖?，現(xiàn)在剛剛成立了合資企業(yè)，因此大部分時(shí)刻還在市場開發(fā)時(shí)期，在那個(gè)時(shí)期我專門多時(shí)刻花在市場開發(fā)，因此專門小的時(shí)刻花在內(nèi)部，差不多15％。

王石：

此一時(shí)、彼一時(shí)，你剛才引用了誰誰如何講，事實(shí)上那是特定的環(huán)境，專門難做語錄引用，這種引用確信是錯(cuò)誤的。企業(yè)在創(chuàng)業(yè)時(shí)期，生存是第一位的。假如你生存都生存不下來，任何問題差不多上空。中國在打算經(jīng)濟(jì)的時(shí)代，我有一句話在企業(yè)家中特不受用，因?yàn)槠髽I(yè)家都不情愿講自己曾經(jīng)的歷程，因此我講“英雄不問出處”。我王石往常的故事特不精采，絕對能夠講得清清晰楚，因此我才有資格講這話，顯得比較坦蕩。我想我們海歸派不存在如此的問題。然而經(jīng)營中，沒有什么特例。我記得在IT熱的時(shí)候，這些年輕人講你們傳統(tǒng)企業(yè)的道德倫理危機(jī)在我們那個(gè)地點(diǎn)沒有。我不喜愛這種講法，在當(dāng)初我看不清晰的時(shí)候，一個(gè)SD、PCD企業(yè)嘩嘩就上去了，改個(gè)企業(yè)名，改個(gè)IT名就上去了。你再如何改，房地產(chǎn)的企業(yè)如何成為IT企業(yè)？現(xiàn)在的情況大伙兒都看到了，此一時(shí)彼一時(shí)。2002年我的時(shí)刻如何安排？要緊是學(xué)習(xí)。1999年我辭去總經(jīng)理職務(wù)的時(shí)候，給我壓力特不大。你看不到新經(jīng)濟(jì)是如何回事，但它撲面而來。我當(dāng)時(shí)壓力特不大，專門跑到硅谷，走訪惠普、蘋果公司，跟中國的創(chuàng)業(yè)人員暢談，我講要用一年的時(shí)刻弄明白，我講一年的時(shí)刻我還弄不明白，董事長的職務(wù)我也辭掉。一年之后我講我還沒弄明白，但董事長職務(wù)我不辭。

何志毅：結(jié)果專門多IT企業(yè)的董事長辭職了。

王石：

我的理由是我不明白，專門多人也不明白。我在力圖弄明白，因此我覺得我那個(gè)董事長還有價(jià)值。因此現(xiàn)在對我來講學(xué)習(xí)要花費(fèi)專門長的時(shí)刻，從時(shí)刻計(jì)算，在2002年中，12個(gè)月中我只有2個(gè)月的時(shí)刻待在公司，10個(gè)月在不處，其中4個(gè)月在國外。關(guān)于我們本土派，要用一些時(shí)刻到不處去感受。僅僅憑你青年時(shí)代看的外國名著是不夠的，因此學(xué)習(xí)特不重要。具體講到治理，公司一些東西我可能不明白，但我會隨時(shí)把握信息的情況。比如我接到了沈陽公司洋洋灑灑三千字的一個(gè)事務(wù)報(bào)告，確實(shí)是在掃雪期間兩個(gè)掃雪女工不講道德把雪掃到了我們公司治理的園子里，通過了干涉，干涉的結(jié)果是廝打起來，我們的人員又如何理解地處理，最后依舊廝打了。最后媒體又曝光，如何如何。一般像如此的客戶投訴每天都有，但一般來講我全然不理，但我看到那個(gè)之后，我即刻就批了，錯(cuò)了就錯(cuò)了，沒有什么好解釋的，趕快賠禮道歉。只只是我們在掃雪，只只是掃雪的女工把雪倒到你物業(yè)治理的地點(diǎn)，又不是垃圾。你保安講掃雪女工不講文明，顯然你是以強(qiáng)調(diào)規(guī)范化掩飾自己?，F(xiàn)在不要辯解，趕快賠禮道歉，趕快認(rèn)錯(cuò)，我一般是處理如此的事，但具體來講，比如戶型如何考慮的，小區(qū)如何治理的我不明白。但在九十年代初，我們差不多是考察戶型，拿來主義，就如此做?，F(xiàn)在我們確實(shí)是考察都市、考察文化，專門多時(shí)刻你考察回來，只有感受，寫不出什么東西?，F(xiàn)在在中國如此一個(gè)浮躁的氣氛中，感受什么是現(xiàn)代國家，現(xiàn)代生活，需要時(shí)刻去感受。第一你首先得賺鈔票，得生存，因此我講生存是第一的。因此在生存過程中，專門多人是不擇手段的，你要在灰色狀態(tài)中變成好人專門困難，那個(gè)轉(zhuǎn)化是專門困難的。因此到底如何花時(shí)刻，此一時(shí)彼一時(shí)。但有一點(diǎn)，確實(shí)是你的底線是什么，這是特不重要的，換句話講，你那個(gè)企業(yè)的原則，做人的原則，底線是不可動的。

吳鷹：

王石講數(shù)據(jù)不是絕對的，可能會誤導(dǎo)。我也同意他的觀點(diǎn)，記得.COM最的時(shí)候，一家公司是賣豬肉的，成立了一個(gè).COM，股票就升了好幾塊鈔票。這是一個(gè)真UT斯達(dá)康，最后兩個(gè)字中有COM，他們講在COM加個(gè)點(diǎn)，我講我們不能隨大流。我想先回答問題，毛澤東講一是出主意，一是用干部，這是特不精辟的。然而現(xiàn)在的進(jìn)展，除了出主意外，往常的人事部門沒有做好，還起了整人的作用，這特不不行，是最大的忌，作為人事部門對企業(yè)的進(jìn)展和人才結(jié)構(gòu)要提供專門好的意見。我專門同意王石的觀點(diǎn)，企業(yè)進(jìn)展不同的時(shí)期，需要的人才也不一樣。而且假如人事部門能夠預(yù)見到公司下一步的進(jìn)展（比如我們的下一步目標(biāo)是成為一個(gè)國際性的目標(biāo)，現(xiàn)在還不是），在這段時(shí)刻內(nèi)，一、兩年前就應(yīng)該儲備這方面的人才。另一方面，人力部門一個(gè)專門重要的事，確實(shí)是在進(jìn)展過程中不能絕對比搬。UT斯達(dá)康是典型的東西方結(jié)合的方式，因此任何治理模式都不能照搬，要結(jié)合公司的文化、公司的產(chǎn)品、公司的特點(diǎn)來改進(jìn)。結(jié)合實(shí)際情況是特不重要的，這使我們想到一件事。我們跟一些外國企業(yè)家還有一些做得不太好的留學(xué)人員交流的時(shí)候，他們講一件事，他們講吳鷹你老講中國有專門多的機(jī)會，把我們這些人煽熱了回來做事，你講中國遍地黃金，而我們回來看到專門多的失敗案例。我講中國確實(shí)遍地黃金，黃金是什么顏色呢？黃金是黃色的，但特不不幸的是石頭也是黃色的，你要會挑。我們小時(shí)候?qū)W一個(gè)時(shí)傳祥那個(gè)勞模，要緊是看你個(gè)人如何做。人力資源要和企業(yè)的進(jìn)展結(jié)合起來做，這是我的一點(diǎn)看法感謝。

何志毅：

盡管兩個(gè)嘉賓沒有回答我的問題，由于時(shí)刻的問題，我就不追問了。第三個(gè)問題是關(guān)于英雄的，假現(xiàn)在天有一個(gè)關(guān)鍵詞，英雄起碼排在第二位，第一位是人力資源治理?，F(xiàn)在公眾形成了一個(gè)差不多的觀念，政治公眾領(lǐng)導(dǎo)人的標(biāo)準(zhǔn)能夠和一般人不一樣。從本.拉登和小布什來看，本.拉登違背了社會道德，但專門多人同情他，因?yàn)樗麤]方法，社會功德是美國為首的北約制定的，因此用了一套另外的道德標(biāo)準(zhǔn)。小布什反過來要打拉登，甚至公開鼓舞暗殺拉登、薩達(dá)姆。講到英雄那個(gè)電影，《英雄》現(xiàn)在特不熱，張藝謀講你們看完之后，不用認(rèn)真推敲情節(jié)，我相信你們一定會記住它是因?yàn)樗漠嬅婧蛨雒?，我看了兩遍，蠻時(shí)髦的，我覺得專門好看。我覺得它的邏輯有一些破綻，假如補(bǔ)一下就特不行。我最近寫了篇文章，可能找個(gè)小報(bào)去發(fā)表，殘劍的故事我不講了，殘劍、飛雪殺進(jìn)大殿，如入無人之境，飛雪擋住千軍萬馬，殘劍用劍在秦始皇脖子上畫一條血痕就走了，秦始皇特不感動，講一個(gè)常人能夠用政治家的道德來衡量我，因此殘劍是我的知己。我覺得情節(jié)應(yīng)該改一下，殘劍到里面去的時(shí)候秦始皇在看滿案的文書，走到二、三步的時(shí)候再拔劍。秦始皇后面應(yīng)該有專門大的幕，后來把劍打過，上面車同軌這些字，為天下老百姓不再受難了。第三個(gè)情節(jié)是過招，過來過去能夠抵擋我?guī)资?，他是政治家，我是練武的，最后他能夠接我這么多的招，那個(gè)人實(shí)在是厲害，因此服了，抹一刀走罷了。因此我寫了一篇文章“與張藝謀論英雄”，假如在座哪個(gè)小報(bào)情愿發(fā)表，我情愿投給它。現(xiàn)在的企業(yè)已能夠和國家匹敵了，在全球統(tǒng)計(jì)一下，一百大經(jīng)濟(jì)單位有50個(gè)是企業(yè)，不是國家。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的道德標(biāo)準(zhǔn)能夠不能夠和社會常人不一樣？請問王石先生。

王石：

第一我覺得沒有什么不一樣，只是人們覺得他有資源能夠不一樣，然而最好依舊一樣吧。因?yàn)閯偛胖v了，一半以上的人沒有看過英雄，我也沒有看過。我剛從墨爾本探親回來，看我女兒，她在墨爾本皇家理工大學(xué)學(xué)社會心理學(xué)，我談?wù)勎腋遗畠航佑|的感受，我特不喜愛跟她一起看電視劇，我的感受和英雄的感受不一樣。今天我們講了傳統(tǒng)和現(xiàn)代。張藝謀的畫面是特不美的，我相信他的目的達(dá)到了，因?yàn)榇_實(shí)是一個(gè)商業(yè)操作。然而顯然何院長的理解是一種傳統(tǒng)的理解方式。

何志毅：對不起，何院長助理。（掌聲）

王石：我沒有那個(gè)意思。

何志毅：我更沒有那個(gè)方法。（掌聲）

王石：

你這一講我倒有了。我什么緣故喜愛和女兒看電視劇呢？除了種種緣故之外（我們不要談親情了），你會發(fā)覺隔代之間心理完全不一樣。比如和教授談的感受是和二十歲追星族談所沒有的。我女兒跟我講一定要看《逃亡大追殺》，是翻版的。是日本以后的幻想片，由于日本經(jīng)濟(jì)問題、現(xiàn)代青年不求進(jìn)取，日本教育治理委員會出的一個(gè)方法，確實(shí)是一年在日本選出一個(gè)班放在一個(gè)島上廝殺，最后只剩一個(gè)人，因此這是幻想片，但情節(jié)特不真實(shí)，把現(xiàn)代人的精神，通過同班同學(xué)的廝殺來展現(xiàn)。我特不驚奇，我講我女兒如何喜愛這種片子，血淋淋的。顯然感受到現(xiàn)代生活的壓力不僅僅是我們成年人，她們學(xué)生時(shí)代差不多感受到了。那個(gè)題材假如由我選擇，我可不能看。但我女兒要看，我陪她看，發(fā)覺這種情節(jié)確實(shí)是我們現(xiàn)在生活的現(xiàn)實(shí)，只只是日本的導(dǎo)演用極端的方法來表現(xiàn)的，就表現(xiàn)人現(xiàn)在生存的情況。比如四個(gè)同學(xué)特不要好，如何辦？有的人選擇殺掉對方，有人自己上吊，還有的人因?yàn)榛ハ嗾`會，大伙兒互相殺掉。看完之后，我發(fā)覺年輕人絕不像我們想象的簡單，我們多年來的感受，他們也在感受。因此像《英雄》反映出的東西，從反映現(xiàn)代的心態(tài)來講，更多的依舊對過去的一種懷舊，盡管它的場面是特不特不現(xiàn)代的。

程原：

我覺得道德觀念應(yīng)該是和常人一樣的，這是一個(gè)特不關(guān)鍵的問題。我們每天的工作中在被客戶選擇，尤其是做企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的時(shí)候，也經(jīng)常面臨一些道德沖突。我想給大伙兒講一件親身經(jīng)歷的事，有一次我為一個(gè)企業(yè)查找CEO的時(shí)候，那個(gè)項(xiàng)目做得專門苦，做了八個(gè)月，終于找到一個(gè)合適的人。那個(gè)人不管從成功的記錄、經(jīng)驗(yàn)差不多上存在的，客戶特不快樂，而且情愿在一個(gè)專門快的時(shí)刻給他一個(gè)職位，讓他上任。我在做最后一項(xiàng)工作的時(shí)候，發(fā)覺他對自己的薪金問題上略微做了一點(diǎn)膨脹。比如假如是10的話，他講到12和13，在這種情況下，我希望把這件事確認(rèn)一下?？蛻舨畈欢嗯踔莻€(gè)職位到那個(gè)都市跟他見面，談妥就能夠去上任了。那個(gè)時(shí)候假如我包庇一下，這件事就成了，而假如我把這件事告訴客戶，那么我就要重新工作。我最后做了一個(gè)比較難的決定，確實(shí)是把這件事跟客戶進(jìn)行直接的交流，這件事沒有成，八個(gè)月的工作就算白搭了，但我內(nèi)心來講做了一件事，是正確的決定，對客戶，對我們自己，包括對對方差不多上負(fù)責(zé)任的。

吳鷹：

程原的現(xiàn)場廣告做得特不成功。然而我覺得講的是一個(gè)專門真實(shí)的問題，是特不重要的。首先我想回答一下“何院助”的問題。然而我認(rèn)識的專門多的“王部助”“李院助”最后都成了院長。

何志毅：感謝。

吳鷹：而且我發(fā)覺何院助的口才比我們企業(yè)家要好。

張志學(xué)：他也是企業(yè)家。

吳鷹：

惋惜我沒有拿到博士學(xué)位，不能到大學(xué)工作。剛才談到企業(yè)家是否遵守道德規(guī)范的問題，是否遵守道德規(guī)范的約束，我覺得確信要如此做的。但我覺得企業(yè)家的道德境地應(yīng)該比常人高。因?yàn)樗膶ｉT多資源對常人的阻礙特不大。比如這次美國的安穩(wěn)公司和世通公司一些主管做了一些不道德的事，對專門多人的阻礙是特不特不大的。安穩(wěn)公司職員中百分之七、八十的退休金就套在里面。美國這點(diǎn)依舊不錯(cuò)，盡管是世界第七大的公司，可不能因?yàn)檫@點(diǎn)國家來愛護(hù)它。首先要進(jìn)行市場懲處，市場懲處后還要起訴，甚至可能坐牢。企業(yè)家有這么多的資源這么大的阻礙力，應(yīng)該為社會多做一些事，出現(xiàn)一些正面的阻礙，使社會越來越好。然而我也相信，人的道德和觀念是能夠提高。比如溫州在市場經(jīng)濟(jì)早期的時(shí)候，專門多企業(yè)做假，前一段時(shí)刻我看一位遵守道德的企業(yè)家被評為十大企業(yè)家?，F(xiàn)在專門多企業(yè)家隨著企業(yè)不斷做大，道德標(biāo)準(zhǔn)也在不斷提高，企業(yè)家應(yīng)該有更高的道德標(biāo)準(zhǔn)，如此我們的社會才會越來越好。感謝大伙兒。

張志學(xué)：

何教授剛才那個(gè)問題提得特不行，專門多嘉賓都講到企業(yè)的社會責(zé)任問題。有人研究了美國最佳的企業(yè)和次佳的企業(yè)，不是差企業(yè)也不是一般的企業(yè)，最佳的企業(yè)和次佳的企業(yè)，都發(fā)覺最佳的企業(yè)都不是以追求利潤最大化為點(diǎn)，這應(yīng)了中國的話：欲速則不達(dá)；桃李不言，下自成蹊；圍魏救趙。我們今天到了兩位特不優(yōu)秀的人力資源治理者，UT斯達(dá)康差不多完成了傳統(tǒng)人事治理轉(zhuǎn)變?yōu)榈默F(xiàn)代人力資源治理，也確實(shí)是講人力資源治理部門已成為一個(gè)業(yè)務(wù)的伙伴，摩托羅拉在這點(diǎn)也是做得特不不錯(cuò)，下面請林鋼先生來談?wù)劇?/p>

林鋼：

假如讓我談傳統(tǒng)和現(xiàn)代的轉(zhuǎn)變，今天幾位嘉賓都談到了我想談的觀點(diǎn)。一個(gè)是吳鷹講的HR的作用從比較獨(dú)立的，過去讓人感受畏懼的或者讓人感受做的差不多上一些婆婆媽媽情況的工作，轉(zhuǎn)成一個(gè)真正的業(yè)務(wù)伙伴，不管在我過去工作的單位依舊現(xiàn)在的摩托羅拉，人力資源部人差不多上專門少，大批搞人力資源的人差不多上放在業(yè)務(wù)部門中，和業(yè)務(wù)部門的人一起工作。你假如不能真正了解業(yè)務(wù)不你如何從戰(zhàn)略上最有效地關(guān)心他們？這是一個(gè)最要緊的轉(zhuǎn)變。另外今天談到了領(lǐng)導(dǎo)力，王總剛才談到的是學(xué)習(xí)，我現(xiàn)在治理的部門就叫做領(lǐng)導(dǎo)力學(xué)習(xí)與業(yè)績優(yōu)化部，摩托羅拉和我本人差不多上與時(shí)俱進(jìn)的。不管是領(lǐng)導(dǎo)力依舊學(xué)習(xí)，摩托羅拉專門成立那個(gè)團(tuán)隊(duì)，體現(xiàn)了第二個(gè)轉(zhuǎn)變，不管談?lì)I(lǐng)導(dǎo)力依舊學(xué)習(xí)，差不多上為今后和今后所做的轉(zhuǎn)變。領(lǐng)導(dǎo)力面臨不可確定的以后，能夠致勝的能力。確實(shí)是講第二個(gè)轉(zhuǎn)變是從關(guān)注今天或者關(guān)注改日、后天的使命變成真正關(guān)注明年、后年，我們的業(yè)務(wù)要做什么，我需要什么樣的領(lǐng)導(dǎo)力，需要學(xué)習(xí)什么，我想這對企業(yè)來講是比較困難的轉(zhuǎn)變。大伙兒想想，假如把人力資源部門想成一個(gè)消防部門，它的業(yè)績是看撲滅多少場火，如何更快趕到現(xiàn)場，如何滅火，如何把水管支得更高。我們?nèi)肆Y源的確每天都在忙這些具體的事務(wù)，但問題是如何更好地幸免火災(zāi)的發(fā)生？你的工作重點(diǎn)應(yīng)該是如何向不同的單位灌輸防火意識，使他們明白防火措施是什么。假如把火災(zāi)扼殺在萌芽中，不比你滅一百場火更好嗎？因此以后應(yīng)該關(guān)注有什么樣的人才，什么樣的領(lǐng)導(dǎo)力能夠使那個(gè)企業(yè)更好地進(jìn)展？現(xiàn)在有本書特不暢銷，《基業(yè)常青》，如何使自己從優(yōu)秀到卓越？假如你讓火滅了你只是一個(gè)優(yōu)秀的負(fù)責(zé)人，假如你能防火，才是一個(gè)優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者。

張志學(xué)：下面請索尼公司的張燕梅女士做一個(gè)發(fā)言。

張燕梅：

索尼和我本人來講，沒有像前面幾位做到老總，我在公司是做職業(yè)經(jīng)理人的工作。我闡述一些自己實(shí)戰(zhàn)的經(jīng)驗(yàn)，第一做業(yè)務(wù)伙伴這句話，我目前不是特不同意，大伙兒覺得HR應(yīng)該做公司領(lǐng)導(dǎo)的合作者。我原來也是海歸，差不多回國十年，因此和國內(nèi)的人沒有多大的區(qū)不，依舊用中國傳統(tǒng)的漢字來理解我的工作。我在公司有一些簡單的東西。用漢字看人，一撇一捺，這是最簡單的字。我可不能看人力資源，我首先會看人，一撇一捺是我們最差不多的工作，即職員和公司，事實(shí)上一撇是公司，一捺是職員，公司的存在是靠一撇一捺相結(jié)合的產(chǎn)物。我假如只做了商業(yè)的伙伴又做了公司的伙伴，對職員來講是不公平的。因此我們的工作是做人的工作，是中介。

我的工作分幾步，第一我們假如要過英文這一關(guān)，我們首先要做E的工作，即工作有什么樣的要求？需要什么樣的人才？我同意王總提到的“此一時(shí)、彼一時(shí)”，確實(shí)是在公司創(chuàng)業(yè)的時(shí)候需要什么樣的人才？公司進(jìn)展的時(shí)刻需要什么樣的人才？公司今后需要什么樣的人才？因此我們第一步工作Enquiry是讓職員和企業(yè)達(dá)成一個(gè)契約。

第二步我們做的是C的工作，對職員來講我們一定要聽職員的要求，職員在進(jìn)來的時(shí)候要看他們有什么樣的要求。我們?nèi)绾巫龅诙降腃的工作呢？我一定左耳朵聽職員如何講，職員反映給你的東西不一定當(dāng)時(shí)要有結(jié)論，但一定要認(rèn)真地聽。第二個(gè)C是給公司做顧問的工作，我們把從職員聽到的要求，職員對公司的反映，給公司做一個(gè)比較好的方案。確實(shí)是講當(dāng)顧問的不能聽到職員講的反映上去就能夠了。我們要把職員反映的東西，通過交流的過程反映給公司，這確實(shí)是顧問。

第三步的公司是S的工作，即我們把東西反映給公司后，需要拿出一個(gè)解決方案，我們老總講對什么事不要講你喜愛，要講什么緣故喜愛，什么緣故不喜愛？你作為顧問要想賺鈔票，一定要給方案。給職員的話，我們得出的是什么呢？即我們部門的進(jìn)展一開始勞務(wù)部是把職員雇來，第二是人力資源部，假如我們利用職員是專門不公平，專門不道德的事，因此我們現(xiàn)在也專門時(shí)尚，把我們的名字改為人力資源進(jìn)展部。那個(gè)進(jìn)展是指什么呢？即職員和公司共同的進(jìn)展，即職員在公司里要關(guān)注職員本身的利益。我們作為顧問要提供方案，對職員來講確實(shí)是一個(gè)體系，包括招聘體系，進(jìn)展體系，如此形成一個(gè)公司的戰(zhàn)略。因此我們做戰(zhàn)略伙伴，一定不僅僅是公司的戰(zhàn)略伙伴，而是公司和職員的戰(zhàn)略伙伴。

現(xiàn)在比較時(shí)尚的話，大伙兒提到整體解決方案，我們的標(biāo)題專門簡單，我們做人事部門，往常職員講你們是人事沒做，現(xiàn)在我們在做人的工作，現(xiàn)在我們在人事上如何做？在人下面加兩劃，確實(shí)是中介的介字，讓公司和職員都滿足。公司和職員差不多上我們的客戶，我們要讓雙方的利益都得到最大化，這是人事的工作。最后回到今天比較時(shí)髦的單詞，確實(shí)是“英雄”，索尼差不多上英雄，但差不多上無的英雄，大伙兒差不多上索尼的職員，但看到的是索尼的成功，而不是單個(gè)的英雄，這就像英雄和武館的關(guān)系，我們希望索尼公司是武館，職員個(gè)人差不多上英雄。索尼常用的詞，公司是航空母艦。大伙兒都需要一個(gè)機(jī)會和平臺，在那個(gè)地點(diǎn)能夠得到所有需要的供給和維護(hù)。包括培訓(xùn)。你自己達(dá)到什么樣的目的要看你自己的技能，從公司來講要是一個(gè)航空母艦，原來的話叫武館，現(xiàn)在索尼稱它為航空母艦。我個(gè)人的理解可能和老總不太一樣，我做的是實(shí)實(shí)在在的工作，希望職員和公司都對我們中意。感謝。

何志毅：

今天的嘉賓發(fā)言特不精采，時(shí)刻特不緊張。后面我們只剩15分鐘，我們爭取回答五個(gè)問題。假如問題提得好，大伙兒鼓掌就熱烈一點(diǎn)，假如嘉賓聽著掌聲不是專門熱烈，就能夠回答得更簡單。

觀眾：我是恒源祥的人力資源總監(jiān)，我不在那個(gè)地點(diǎn)做廣告，我到過北大好幾次，我們北大的學(xué)生專門熱情，大伙兒不要聽我們的CEO吹，因?yàn)樗麄冇凶约旱牡赖掠^。我專門喜愛摩托羅拉和索尼的兩位人力資源高管，我是如此想的，假如有一天把我們的王石放到毛澤東時(shí)代，他販賣索尼可不能成功，因?yàn)檫@是投機(jī)倒把，緣故是環(huán)境。因此我們?nèi)肆Y源首先要制造環(huán)境，那個(gè)環(huán)境首先是符合王石的道德觀，即符合CEO的道德觀。王石專門聰慧，只是掃雪這件小事，已發(fā)覺了公司的道德觀和自己的道德觀不一樣。我不提問題，我第二點(diǎn)想講的是我們要有薪水。我們到那個(gè)企業(yè)首先看那個(gè)企業(yè)是否符合我的需求，符合我的薪水。這也是專門關(guān)鍵的東西。然而回過頭看，假如那個(gè)興趣符合王石的需求，那么你投入到里面去，不符合需求，趁早不要到王石手下干活。因?yàn)槲覀冏约阂?。因此我告訴在座各位，第一你必須要有符合那個(gè)企業(yè)需求的興趣。第二有符合自己生存的薪水，第三一定要自己會培養(yǎng)出自己興趣的環(huán)境。因此我歸納了六個(gè)字，一個(gè)是興趣，一個(gè)是薪酬，一個(gè)是環(huán)境。感謝大伙兒。

何志毅：給王石先生兩句話答辯的時(shí)刻。

王石：

我剛才舉的掃雪例子不是一個(gè)道德觀念。假如倒垃圾就有一個(gè)倒在什么地點(diǎn)的問題，但她倒的是雪，倒雪不是什么大問題。而且雪會化成水，沈陽是一個(gè)缺水的都市，這不是一個(gè)道德的觀念。因此沒有必要辯解，你應(yīng)該承認(rèn)錯(cuò)誤。對方是女工，你是小伙子，女工一定是弱者。因此在這種情況下，你應(yīng)該道歉，這是一個(gè)原則問題。

觀眾：想問吳總一個(gè)例子，您是拿25％的時(shí)刻放在人事治理上，您的下屬也能夠給您發(fā)郵件和打電話，如此是否有一個(gè)越級治理，您做這么多，您的HR做什么？

吳鷹：

那個(gè)問題問得特不行，這是治理鏈的問題，我的手機(jī)是印在公司內(nèi)部的通訊錄上，我們公司二、三千人都有我的號碼。我們是要溝通的，假如他不是直接匯報(bào)給我，我可不能給任何指令。我們是有一個(gè)溝通的渠道。我假如告訴他你應(yīng)該做什么，他的上級做什么？不要做事了。然而我們某一個(gè)省的銷售人員在緊急的情況下，要安排和特不重要的客戶見面，點(diǎn)名讓我去，直接一個(gè)電話打給我，時(shí)刻專門緊，我又去了。假如大伙兒都按專門死板的按部就班的方式，一級級報(bào)上來，可能要七級，電話打到我這兒可能就要七天，如此效率就不行。因此這在治理上事實(shí)上是專門有意思也是專門大的挑戰(zhàn)。公司進(jìn)展到大規(guī)模來講，盡管我認(rèn)為是小公司，但從營業(yè)額來講，從中國來講不算小公司，是否還能夠保持小公司的靈活？這是人事治理中專門重要的問題，人事治理部門講如此不行，你現(xiàn)在做的東西依舊跟在小公司三、五個(gè)人的時(shí)候一樣的做法不行。你要有一個(gè)規(guī)程，如此可能效率下降專門多。假如你是混亂的創(chuàng)新，沒有治理的創(chuàng)新，也不行。因此要有一個(gè)快速結(jié)合的方法，這點(diǎn)如何做？這對公司是一個(gè)挑戰(zhàn)，我依舊把公司內(nèi)部的治理作為一個(gè)創(chuàng)新的公司來做，專門多公司都強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新，我們UT斯達(dá)康在三、四年前開年會的時(shí)候，特不提創(chuàng)新，創(chuàng)新是公司的文化，不是大伙兒今天講的時(shí)髦的詞。我們一個(gè)新型的公司，假如不創(chuàng)新，死路一條，你不可能起來，你做一樣的事，你比人家小，你如何進(jìn)展起來？從我們的治理理念來講，我們公司不到專門重要，專門急的事他們自己能夠解決的都自己解決。包括我們現(xiàn)在上十億人民幣的合作，我一連次都沒去過。我們有專門負(fù)責(zé)任，專門有能力的人把它做好，我們把這兩者盡量做一個(gè)結(jié)合。

觀眾：首先特不感謝各位嘉賓的精采發(fā)言，我的問題是問王總的，您剛剛講到兩點(diǎn)，第一萬科一直在做減法，確實(shí)是專注于城鄉(xiāng)結(jié)合地的住宅，另外您講考慮萬科五十年、一百年的進(jìn)展，我問兩個(gè)問題，第一您認(rèn)為房地產(chǎn)業(yè)尤其是城鄉(xiāng)結(jié)合部的住宅產(chǎn)業(yè)能繁榮五十年到一百年呢？假如不能，您是否能夠從減法做到加法，進(jìn)行轉(zhuǎn)型？第二您在人力資源規(guī)劃方面是否結(jié)合我剛才所講到的戰(zhàn)略問題做過考慮？

王石：

我剛才實(shí)際上差不多談到那個(gè)問題了，張教授已講得特不清晰，企業(yè)整合三個(gè)方面，一是企業(yè)的資源整合，第二是技術(shù)提升，第三是文化塑造。在中國我想中國首先是不乏創(chuàng)新的，比如現(xiàn)在中國上市公司的治理集世界上市公司治理的大全，但照樣出黑箱操作，在創(chuàng)新方面，中國確實(shí)是特不優(yōu)秀的。因此我覺得現(xiàn)在中國企業(yè)的進(jìn)展不是創(chuàng)新的問題。現(xiàn)代企業(yè)是西方制度的產(chǎn)物，他們差不多走了兩百多年，你就拿來主義，踏踏實(shí)實(shí)，一步一個(gè)腳印地做，陽光下地做。現(xiàn)在的企業(yè)就按差不多的規(guī)則做，然而與時(shí)俱進(jìn)，不同的時(shí)代因此會發(fā)生不同的變化，包括剛才講到的人力資源部從十年中改了專門多的名稱，但內(nèi)容依舊一樣，然而假如文化的東西已在企業(yè)血液中循環(huán)，這是差不多注定的，你改名稱也是沒有用的，這是最難的問題。我現(xiàn)在看姜永翔教授談諾基亞和格蘭仕的比較，格蘭仕特不成功，現(xiàn)在是世界電器的加工廠，確實(shí)是規(guī)模生產(chǎn)，低價(jià)政策。張教授講沃爾瑪也是平價(jià)政策，現(xiàn)在成為世界最大的企業(yè)。但姜教授講沃爾瑪?shù)钠絻r(jià)背后有一個(gè)相當(dāng)系統(tǒng)的治理，包括人力資源系統(tǒng)，平價(jià)是其核心的能力。而格蘭仕的平價(jià)只是一個(gè)比較優(yōu)勢。這給萬科專門大的啟發(fā)，我們在資源整合方面走了專門多年，按姜教授的標(biāo)準(zhǔn)，我們現(xiàn)在只是一個(gè)比較優(yōu)勢，比如我們開發(fā)城鄉(xiāng)結(jié)合部，有比較低的成本，規(guī)模拿地，事實(shí)上只是比較優(yōu)勢，這些還不是商業(yè)支撐，依舊企業(yè)倫理方面的一些支撐，因此現(xiàn)在你要反思。然而中國現(xiàn)在確實(shí)缺乏技術(shù)層面的東西。西方在這方面走了二百年的路，我們在這方面依舊專門薄弱的。一方面要扎實(shí)做二、三十年的工作，同時(shí)也不要失去長遠(yuǎn)的公司的核心的東西。我感受萬科在跟索尼、摩托羅拉打交道的過程中，學(xué)到了對人的尊重，中國的公司傳統(tǒng)上對人員是不夠尊重的，不能被數(shù)字迷惑，失去了核心的東西。中西方最大的差不在于中國多是用道德治理。西方的標(biāo)準(zhǔn)專門多差不多上一樣的，只只是大伙兒盡管明白了，但有時(shí)候并不按那個(gè)做。西方的治理是越簡單越好，因此那個(gè)簡單是有一套科學(xué)的方法，它是簡單地解決復(fù)雜問題。因此我個(gè)人絕對不是考慮萬科五年、十年能夠進(jìn)展到什么程度。你的比較優(yōu)勢差不多形成了，這三、五年能夠進(jìn)展下去。但大到一定的程度，就會衰敗下去，你要想大而不衰敗，就要找到一個(gè)支撐五十、一百年進(jìn)展的問題，至于一百年后，再如何做？那就不是我考慮的問題。然而假如有了一個(gè)運(yùn)作企業(yè)的文化，就可不能出現(xiàn)徽商如此一時(shí)就消散的情況，如此會成為光華治理的經(jīng)典案例。

吳鷹：剛才有一個(gè)問題講我花25％的時(shí)刻用在人力資源，這25％的時(shí)刻不是在具體的人才挖掘上，這是一個(gè)區(qū)不，因此我在那個(gè)地點(diǎn)特不講明一下。

觀眾：從人力資源治理來看，TCL等一些高管都占有了公司一些股份，對中國企業(yè)外部的MBO如何看？三位在各自公司里所占的股各自是多少？

吳鷹：我們是美國上市公司，專門簡單，數(shù)據(jù)差不多上公開的，網(wǎng)上查一查就能夠看到了。我大概占了百分之三點(diǎn)幾。

王石：現(xiàn)在企業(yè)的一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)確實(shí)是透明度，這是沒有問題的，我年薪是60萬，在公司占的股份，公司63000萬股，我占13萬股。

程原：我們這行是專門為客戶保密的，因此在薪水的數(shù)字上我們也不對外公開。光輝國際也是一個(gè)上市公司，因此網(wǎng)上也有我們的信息，目前全世界1200人，合伙人差不多有200多，我是合伙人之一。

觀眾：我相信在座的每一位都特不關(guān)注那個(gè)問題，剛才程原女士講到領(lǐng)導(dǎo)力調(diào)查的問題。講到CEO不是培養(yǎng)出來的，而是有一個(gè)前天的潛質(zhì)在里面，假如沒有具備如此的能力和性格，最好不要在這方面進(jìn)行嘗試，那你們是否進(jìn)行過深入的調(diào)查，什么樣的能力和性格適合向CEO方面進(jìn)展，什么樣的性格和能力不適合？

程原：那個(gè)問題我覺得提得特不行，事實(shí)上我們那個(gè)調(diào)查要緊是針對企業(yè)CEO。王總和吳總在那個(gè)地點(diǎn)，確信會對自己下面的領(lǐng)導(dǎo)層有一個(gè)深入的診斷，在診斷的過程中，他們會對比較有潛力的人，通過我們剛才所講的各種各樣的方式進(jìn)行培養(yǎng)，關(guān)于沒有潛力的人，他們可能不情愿花那個(gè)時(shí)刻。那個(gè)地點(diǎn)有一個(gè)簡單的方式，我們有一個(gè)治理團(tuán)隊(duì)診斷的過程是依照我們數(shù)據(jù)庫中50萬在世界跨國公司中，成功經(jīng)理人的背景進(jìn)行的一次統(tǒng)計(jì)，最后達(dá)到58個(gè)指標(biāo)，來測評一個(gè)人有沒有潛力。假如我再講多了，吳鷹又覺得我在銷售了。

何志毅：下面請張志學(xué)教授做三分鐘總結(jié)陳述。

張志學(xué)：感謝各位嘉賓今天的精采發(fā)言，我想你們都感受到專門遺憾，我也感受到遺憾，因?yàn)閷ｉT多問題我沒有問到。今天從幾位嘉賓的發(fā)言當(dāng)中我們能夠悟出如此幾點(diǎn)。首先一個(gè)特不成功的企業(yè)，確信是一個(gè)勇攀新高的企業(yè)，那個(gè)勇攀新高，往往來自于老總的勇攀新高，我們從王石先生到哈佛講外語就能夠看到這點(diǎn)。第二，所有好的企業(yè)，包括我們在座的各位嘉賓所在的企業(yè)差不多上一個(gè)以制度為核心的企業(yè)，我特不同意王石先生所講的，中國現(xiàn)在過于強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新，而忽視了西方大工業(yè)革命以來所形成的嚴(yán)格規(guī)范。剛才王石先生所講到的徽商和晉商的衰落恰恰講明了這一點(diǎn)，中國古代過去發(fā)達(dá)的是官僚資本主義而不是工業(yè)資本主義，這是因?yàn)槲覀儧]有按照國際化的方式運(yùn)作，也確實(shí)是講企業(yè)沒有一個(gè)真正基于理性的制度。第一是勇攀新高，第二是制度第一。第三這些企業(yè)差不多上以人為本，UT斯達(dá)康以事業(yè)留住優(yōu)秀人才，從王石先生所講到的，尊重每一個(gè)職員的隱私，英雄不問出處，我們都能夠看到，這些公司以人為本，只有以人為本職員才情愿為那個(gè)企業(yè)工作，從索尼、摩托羅拉、UT斯達(dá)康，他們的人事治理已向人力資源治理體系轉(zhuǎn)變，甚至差不多完成，他們把人力資源部門作為公司的業(yè)務(wù)伙伴。另外，所有這些公司，從UT斯達(dá)康的吳鷹先生和王石先生都能夠看到他們差不多上魅力十足的人，但他們在造一個(gè)武館，由于他們通過制度造武館，我相信他們公司不僅僅存在18年，相信以后一百年后，當(dāng)我們提到UT斯達(dá)康，提到萬科，提到光輝國際，索尼、摩托羅拉他們都會比現(xiàn)在更好。感謝大伙兒。

何志毅：本此論壇結(jié)束，感謝各位嘉賓、來賓、各位同學(xué)。

人力資源治理體系轉(zhuǎn)變

萬科總經(jīng)理王石談“學(xué)習(xí)”

何志毅：

感謝程原女士給了我們一個(gè)精采的，有數(shù)據(jù)支撐的演講，下面歡迎王石先生演講。

王石：

剛才程原女士講了之后，何老師講特不感謝她用數(shù)字支撐。數(shù)字支撐是特不重要的，我原來也預(yù)備了一個(gè)用數(shù)字支撐的稿，后來感受因?yàn)楹屯瑢W(xué)是面對面交流，因此那個(gè)稿沒帶來。我的講話不是用數(shù)字支撐，我覺得數(shù)字支撐是絕對必要的，但往往數(shù)字支撐是陷井。剛才程原女士講了，我們一個(gè)同學(xué)來回答一下，我覺得我們北大生是特不厲害的，沒一個(gè)人回答。實(shí)際上她早有了答案，你們沒有回答的時(shí)候，她差不多講了，百分之十幾是什么樣的回答，百分之六十幾如何回答。用數(shù)字支撐的調(diào)查帶有相當(dāng)?shù)木窒扌?，完全能夠用另一種方式進(jìn)行調(diào)查。因此不能迷信數(shù)字。

我想講的有幾點(diǎn)，我們在座的MBA學(xué)員對CEO比較感興趣，不管是大CEO依舊小CEO。我們談的話題也是關(guān)于此，我們在之前也進(jìn)行了爭論，爭論到最后張維迎出來干涉，講我們爭論歸爭論，然而不能不文明。我講你的意思是我的爭論不大文明吧？程原女士依舊特不客氣地恭維我們光華治理學(xué)院，講要培養(yǎng)職業(yè)經(jīng)理，培養(yǎng)“皇帝”，最后我講“皇帝”不能培養(yǎng)，這就開始了爭論。我講CEO是不能培養(yǎng)出來的，但不是講CEO不是不能被培養(yǎng)。，不被培養(yǎng)的皇帝不是好皇帝，然而皇帝是培養(yǎng)不出來的。不管是作為治理者依舊被治理者學(xué)習(xí)是專門重要的，不僅僅停留在大學(xué)、MBA的學(xué)習(xí)，學(xué)習(xí)是一個(gè)過程，而且從某種角度講，假如你在平常著重學(xué)習(xí)，那么你在專門受MBA訓(xùn)練的時(shí)候效果會更好。

以我為例，我是特不愛學(xué)習(xí)的人，我講一個(gè)簡單的我愛學(xué)習(xí)的例子。今年的四月份，中國留學(xué)生學(xué)生會組織了一個(gè)“亞洲經(jīng)濟(jì)論壇?中國展望”，我被請去了，因此還請了一些其他的政府官員和中國企業(yè)家。我同意邀請的時(shí)候，因此用中國話講話，每個(gè)人有二十分鐘的發(fā)言，我是4月份同意邀請，主持人以為我是海歸派（因此我的形象感受依舊不錯(cuò)，不像土鱉派）。主持人講你最好用英文發(fā)言。我講什么緣故呢？他講你用中文發(fā)言，因?yàn)槊總€(gè)人不是以語言來確定發(fā)言時(shí)刻，然而你用中文發(fā)言，必須帶一個(gè)中國翻譯，如此給你的時(shí)刻量確實(shí)是10分鐘。當(dāng)時(shí)我沒有猶豫就拿英文發(fā)言了。盡管我是本土派，但我想上去念稿確信沒有問題，我們傳統(tǒng)叫啞巴英語，我想反正還有兩個(gè)月，找個(gè)口語老師，念篇稿是沒有問題的。結(jié)果實(shí)際上第二天就要上飛機(jī)了，口語老師還沒有請到。中文稿是我預(yù)備的，英文稿是香港翻譯公司翻譯的。我看翻譯的是特不文雅的，傳統(tǒng)的英國式的，從句特不多的那種稿，我一看這念起來會專門辛苦。到美國的時(shí)候，賓州一個(gè)治理學(xué)院講你能否先上我們這兒講一下，我講好啊，先去練練英文吧。結(jié)果到了費(fèi)城沃頓學(xué)院把稿一拿出來感受脖子就硬了，結(jié)果越念聲音越小，然而汗是越冒越多。20分鐘的稿用35念完了，下面有掌聲。但我們明白掌聲有好多種。我感受那個(gè)掌聲就像是跑馬拉松最后一名運(yùn)動員跑回來的那種掌聲。確實(shí)是講你能把它念完就不簡單。從費(fèi)城到波士頓的路上我一直在念那個(gè)稿，結(jié)果念一念我不念了，因?yàn)槲颐靼孜以偃绾闻Υ_實(shí)是那個(gè)水平了，確實(shí)是再努力也沒用。第二有點(diǎn)信心了。我什么緣故在沃頓出汗呢？不在于我念不行出汗，而是因?yàn)槲揖o張出汗，什么緣故出汗呢？因?yàn)槲覜]有預(yù)備，確實(shí)是講你沒有預(yù)備你去念一個(gè)東西是不負(fù)責(zé)任的，但我在費(fèi)城到波士頓的時(shí)候我預(yù)備了，盡管我確實(shí)是那個(gè)水平，但我預(yù)備了。我們幾個(gè)人一起去的，有一個(gè)人告訴我，你上去念的時(shí)候聲音越念越大，反正老外聽不明白你念什么，但你聲音小了，證明你沒有底氣，人家看不起你。第二要交流，比如哪個(gè)同學(xué)感受比較贊許的時(shí)候，你要多看他兩眼。因此講念一段不管脖子如何硬也得抬起來。然而你回去的時(shí)候不要找不到你念的那一段。就如此到了哈佛，上去念果然效果特不行。第一，我在路上一直在念，到西點(diǎn)軍校也沒有心思，都在練，而且越念聲音越大，而且用眼神交流。這回掌聲不一樣了，一直在響，我看我趕快下去吧，要不然再要發(fā)問我就漏怯了，得用翻譯了。當(dāng)時(shí)芝加哥大學(xué)、麻省講你得到我們那兒去講講。事隔半年，我又專門去了耶魯，第二次去了哈佛，這次是用中文講的。他講你不用中文講顯示不出你的魅力。而且差不多上從明年開始，一年兩次，春天、秋天去哈佛、耶魯，我那個(gè)地點(diǎn)講的例子是講明學(xué)習(xí)是特不重要的。

剛才講了那么多的大企業(yè)的CEO，我只有一個(gè)符合標(biāo)準(zhǔn)，確實(shí)是平均年齡是50歲，其他的我就還有距離了。在那個(gè)年紀(jì)還要學(xué)習(xí)無至盡。學(xué)習(xí)是特不重要的，在如此個(gè)開放、全球化的過程中學(xué)習(xí)是特不重要的，你在哪里工作是不重要，你的業(yè)務(wù)本身確實(shí)是一個(gè)國際性的概念，業(yè)務(wù)本身絕對是本土性的，但學(xué)習(xí)和汲取絕對是全球性的。

第二點(diǎn)，有人曾經(jīng)問我王總你在想什么問題？我現(xiàn)在在考慮的是萬科五十年、一百年以后的事。中國改革開放才二十幾年，從歷史進(jìn)展來講，現(xiàn)代企業(yè)的概念已超過了200年，因此才出現(xiàn)了百年老店，中國二十幾年的改革開放，包括萬科在內(nèi)能夠講明一些問題，也能夠不講明一些問題。確實(shí)是講企業(yè)的變換是特不快的。我們看2001年評出來的中國的十大首富，二富、三富剛評出來差不多一個(gè)流亡海外，一個(gè)鋃鐺入獄，這差不多上在一年內(nèi)發(fā)生的，幾個(gè)月前，你可能還把他評為中國知名企業(yè)家，但幾個(gè)月后就面目全非了。因此看一個(gè)企業(yè)是否能夠長遠(yuǎn)進(jìn)展，你一定要把歷史的時(shí)刻拉得長一點(diǎn)來看。確實(shí)是五十年之后萬科還存在不存在，你假如不存在，可能在光華治理學(xué)院的案例庫里是失敗的案例?？赡墚?dāng)時(shí)的老師不是何老師、張老師，可能萬科的案例還在那兒，老師可能如此講，當(dāng)時(shí)表面看起來成功，什么緣故表面成功？再分析緣故。當(dāng)時(shí)你希望自己的企業(yè)是成功的案例，確實(shí)是講萬科當(dāng)時(shí)差不多出現(xiàn)了，現(xiàn)在還存在。我們請的嘉賓中有兩位都和萬科有關(guān)，一是和萬科過去有關(guān)，一個(gè)是和萬科現(xiàn)在有關(guān)，一個(gè)是索尼公司。萬科是販賣日本電器出身的，當(dāng)時(shí)差不多上日本重要的公司，像索尼、松下，受阻礙最深的是索尼公司。我們在1988年以后，差不多商標(biāo)法就和索尼公司沒有什么業(yè)務(wù)來往了，和它沒有業(yè)務(wù)來往已過去了14年，但萬科深受索尼一些企業(yè)文化的阻礙，其中阻礙最深的一點(diǎn)確實(shí)是索尼的售后服務(wù)。我們明白索尼的產(chǎn)品本身在技術(shù)上是特不先進(jìn)，質(zhì)量也特不行，因此價(jià)格也是特不貴。由于這三點(diǎn)，我們賣它的設(shè)備的時(shí)候，發(fā)覺他建立了一個(gè)特不完善的售后服務(wù)系統(tǒng)，我講既然質(zhì)量這么好，一般來講可不能壞的。索尼不僅考慮到使用的前兩年，還考慮到使用的后兩年如何為消費(fèi)者服務(wù)。由于時(shí)刻關(guān)系，那個(gè)問題就不展開了。一提萬科的房地產(chǎn)，就講萬科的物業(yè)治理好，實(shí)際上萬科的治理就來源于索尼的售后服務(wù)。而且同意了摩托羅拉一款手機(jī)的形象代言人。在此之前幾家公司都邀請我做形象代言人，我什么都沒考慮，一口回絕了。專門有意思的時(shí)候，摩托羅拉邀請的時(shí)候，我什么也沒有考慮，一口就承諾了。緣故專門簡單，一方面摩托羅拉是通訊、科技創(chuàng)新的公司，從經(jīng)營理念上是萬科學(xué)習(xí)的公司，而且“商務(wù)運(yùn)動”的廣告詞，我感受正符合我的狀態(tài)，由于時(shí)刻關(guān)系就講到那個(gè)地點(diǎn)。歡迎同學(xué)們提問，盡管萬科18年了，但萬科現(xiàn)在特不簡單，破綻也比較少，因此特不歡迎同學(xué)們提出挑戰(zhàn)性的問題。

人力資源治理體系轉(zhuǎn)變

UT斯達(dá)康吳鷹談人力資源治理

何志毅：

特不感謝王石先生用案例給我們講了如何演講以及跟摩托羅拉和索尼兩個(gè)公司的關(guān)系。下面歡迎吳鷹先生演講。

吳鷹：

每次在王總后面演講，挑戰(zhàn)性都專門大。他的口才特不行，我在七年前廣州做留學(xué)生中國人員創(chuàng)業(yè)匯報(bào)會的時(shí)候，我也在王總后面談。我覺得自己真不喜愛“海歸派”，專門多媒體把歸寫成龜。因此我喜愛稱自己是留學(xué)生。剛才王總講的皇帝，是沒有什么可講的，皇帝差不多上世襲的，第一個(gè)皇帝一般是推翻前朝皇帝，一般可不能培養(yǎng)。第二點(diǎn)學(xué)習(xí)專門重要。另外關(guān)于英文的問題，不用擔(dān)心太多，江澤民主席，我在78年聽到他在一個(gè)場合用英文對話。事實(shí)上講了專門多，但里頭發(fā)音標(biāo)準(zhǔn)，語病比較多。但今年他從APEC回來，通過舊金山的時(shí)候，沒有進(jìn)城，就在機(jī)場里開了一個(gè)小的招待會，他在那個(gè)地點(diǎn)講的英文幾乎沒有錯(cuò)誤，而且專門自然地講了專門多，只是某些詞忘掉，而且詞忘掉立即會問周圍的翻譯。一般的領(lǐng)導(dǎo)人感受如此仿佛專門沒面子，但老外特不觀賞你這點(diǎn)。江主席表現(xiàn)得特不優(yōu)秀，又唱歌等等。

我講三個(gè)比較簡單的問題，作為UT斯達(dá)康是一個(gè)留學(xué)生創(chuàng)建的公司，這幾年能夠吸引人才不斷加盟公司，在這種高速進(jìn)展的情況下，能夠維持這么多年的高速的進(jìn)展，這關(guān)于人才的壓力是特不特不大的。第二我簡單地跟大伙兒分享一下我們采取了哪些措施。第三我想講講我個(gè)人關(guān)于人力資源的一些觀點(diǎn)，時(shí)刻有限。我爭取把時(shí)刻縮一下。

第一什么緣故UT斯達(dá)康能夠吸引專門多的人才？從留學(xué)生的角度。我們這兒有300多個(gè)留學(xué)生。可能是世界規(guī)模最大的留學(xué)生的公司，因此我們的規(guī)模也是最大的，因此不一定是最好的。第一，有一個(gè)大的環(huán)境，中國最吸引人的地點(diǎn)是有專門大的機(jī)會在那個(gè)地點(diǎn)。不講不的行業(yè)，我們做IT行業(yè)的時(shí)候，寬帶（互聯(lián)網(wǎng)2），到2020年的時(shí)候，專門可能形成一個(gè)20萬億美金的市場，那個(gè)市場在下一次的信息產(chǎn)業(yè)，不一定是由美國領(lǐng)先作為世界的龍頭老大，我覺得中國是專門有機(jī)會。其中一個(gè)重要的機(jī)會是美國顧不上這些，“反恐”去了。由于美國歷史上緣故，專門多全然的問題沒有探究到。反恐反了本拉登還有不人，一個(gè)接一個(gè)，另外不人什么緣故這么恨美國？他們現(xiàn)在沒有認(rèn)識到，有專門多的問題要解決。中國沒有如此的問題，而且中國13億人口，今后互聯(lián)網(wǎng)最大的市場確信在中國。市場最大，基金確信會跟著它跑，技術(shù)由此產(chǎn)生。因此我覺得今后的十年、二十年是中國最有機(jī)會產(chǎn)生超大公司的機(jī)遇。

第二由于UT斯達(dá)康給大伙兒提供了專門好的機(jī)會。我們從95年有兩家比較中小型的留學(xué)生公司合并二成的。95年