薪酬激勵方案設(shè)計CompensationDesign薪酬激勵方案設(shè)計CompensationDesign1如何把企業(yè)戰(zhàn)略策略與人力資源策略聯(lián)系在一起？HowtolinkbusinessstrategywithHRstrategytogether?遠(yuǎn)景戰(zhàn)略目標(biāo)人/財/物崗位設(shè)置；A市人才供求狀況；薪酬水平長期目標(biāo)短期目標(biāo)商業(yè)活動(1)開拓X產(chǎn)品在A城市的市場資源十年內(nèi)成為國內(nèi)市場上的三甲五年內(nèi)在國內(nèi)市場上的市場占有率15%三年內(nèi)銷售額增長一倍本年度產(chǎn)品X在市場上的份額增長兩倍如何把企業(yè)戰(zhàn)略策略與人力資源策略聯(lián)系在一起？Howtol2戰(zhàn)略規(guī)劃業(yè)務(wù)流程、組織結(jié)構(gòu)工作分析崗位評估薪酬激勵人力資源開發(fā)培訓(xùn)體系職業(yè)生涯規(guī)劃業(yè)績管理人力資源管理核心人力資源框架戰(zhàn)略規(guī)劃業(yè)務(wù)流程、組織結(jié)構(gòu)工作分析崗位評估薪酬激勵人力資源3薪酬的目的--薪酬推動行為PurposeofCompensation—Compensationdrivesbehavior吸引Attract保留Retain激勵Motivate加入Tojoin工作Towork改善企業(yè)績效Toimproveorganizationperformance商業(yè)目標(biāo)BusinessObjectives完成商業(yè)活動薪酬的目的--薪酬推動行為PurposeofCom4報酬經(jīng)濟(jì)的非經(jīng)濟(jì)的直接的基本

工資

業(yè)績

獎金

股權(quán)

紅利

各種

津貼

間接的保險

福利

補助

優(yōu)惠工作有趣的工作

挑戰(zhàn)性

責(zé)任感

褒獎的機(jī)會

成就感

發(fā)展的機(jī)會工作環(huán)境合理的政策

稱職的管理

意氣相投的同事

恰當(dāng)?shù)纳鐣匚粯?biāo)志

舒適的工作條件

彈性時間工作制

縮減的周工作時數(shù)

共擔(dān)工作

自助食堂式報酬

便利的通訊報酬體系報酬經(jīng)濟(jì)的非經(jīng)濟(jì)的直接的間接的工作工作環(huán)境報酬體系5薪酬方案的目標(biāo)CompensationProgramObjectives對內(nèi)公平性對外競爭性企業(yè)支付能力容易管理者掌握符合法規(guī)便于員工理解薪酬方案的目標(biāo)對內(nèi)公平性6平衡(1)Balance$成本對外競爭性ExternalCompetitive企業(yè)支付能力Affordable平衡(1)$成本對外競爭性企業(yè)支付能力7平衡(2)Balance競爭公平對外競爭性ExternalCompetitive對內(nèi)公平性InternalEquity平衡(2)競爭公平對外競爭性對內(nèi)公平性8薪酬系統(tǒng)的構(gòu)成RewardSystemComponent薪酬策略：如何支付薪酬支付理念：公司支付什么，為什么要支付崗位分析：崗位描述崗位價值：崗位評估工資幅度職級劃分薪酬支付體系薪酬系統(tǒng)的構(gòu)成RewardSystemC9薪酬哲學(xué)四個基本問題：Why,What,How,WhoWhy:為什么我們需要薪酬計劃？該計劃的首要目標(biāo)是什么？What:我們支付什么？付酬的因素是什么？How:我們?nèi)绾沃Ц?？用什么樣的支付方式Who:哪些人適合該薪酬計劃？合格的標(biāo)準(zhǔn)是什么？薪酬哲學(xué)四個基本問題：Why,What,How,Who10薪酬的理念（續(xù)）Why:為什么我們需要薪酬計劃？該計劃的首要目標(biāo)是什么？Attract吸引:Motivate激勵：Retain保留：Align一致：Recognize承認(rèn)：ProvideSecurity提供保障：薪酬的理念（續(xù)）Why:為什么我們需要薪酬計劃？該計劃的首要11薪酬的理念（續(xù)）What:我們支付什么？付酬的因素是什么？OrganizationalObjectives組織的目標(biāo)（關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)）Departmental/TeamObjective部門/團(tuán)隊目標(biāo)PersonalObjective個人目標(biāo)RoleRequirements職位要求（職位所要求的知識、經(jīng)驗、技能等）PersonalDevelopment個人發(fā)展（教育、培訓(xùn)和發(fā)展）薪酬的理念（續(xù)）What:我們支付什么？付酬的因素是什么？O12How:我們?nèi)绾沃Ц?？用什么樣的支付方式薪酬的理念（續(xù)）DirectCompensation直接薪酬:1、固定薪酬：基本工資+（津貼）2、變動薪酬：短期激勵或獎金（與業(yè)績相聯(lián)系）長期激勵(略）IndirectCompensation間接薪酬：1、福利：2、Perquisites零時津貼（俱樂部資格、車補、個人財務(wù)計劃、特別津貼）OtherCompensation其他方面薪酬：延期薪酬（如：為避稅而設(shè)計的薪酬支付計劃）How:我們?nèi)绾沃Ц?？用什么樣的支付方式薪酬的理念（續(xù)）Di13關(guān)于付薪理念的討論3P工資Payfor…….Payfor…….Payfor…….關(guān)于付薪理念的討論3P工資143P工資之一Payfor……為？付薪3P工資之一Payfor……15什么是工作？什么是崗位？什么是職位？工作：組織內(nèi)部分性質(zhì)相近或相關(guān)任務(wù)的組合，是構(gòu)成組織最基本活動的單元，是組織內(nèi)相對獨立的責(zé)權(quán)統(tǒng)一體。崗位：一個或多個工作相對穩(wěn)定的集合，是組織內(nèi)工作設(shè)計的結(jié)果。職位：組織中適合單個人完成的相對穩(wěn)定的任務(wù)集合。工作方式、方法和績效是任職者的特征，崗位的目的和職責(zé)是崗位的特征。崗位獨立于崗位任職者而存在。關(guān)于職位的定義什么是工作？什么是崗位？什么是職位？關(guān)于職位的定義16工作分析（jobanalysis）也可稱之為職位分析。它是一種系統(tǒng)地收集和分析與職位有關(guān)的各種信息的方法。這些信息包括職位的職責(zé)內(nèi)容、任職資格、職位關(guān)系、工作環(huán)境等。工作分析的產(chǎn)出-職位說明書什么是工作分析/職位分析工作分析（jobanalysis）也可稱之為職位分析。它是17招聘——新設(shè)職位設(shè)置崗位的必要性，人員編制的依據(jù)，與外部競爭者比較的基礎(chǔ)benchmark，確定機(jī)構(gòu)需要的技能、知識業(yè)績管理目標(biāo)、晉升、考核的基礎(chǔ)職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃的依據(jù)組織發(fā)展OD——調(diào)整組織架構(gòu)適應(yīng)組織發(fā)展加強(qiáng)組織變化。確保崗位設(shè)置與業(yè)務(wù)目標(biāo)一致設(shè)備、技能需求上下間督導(dǎo)權(quán)限人際關(guān)系職位評估及級別認(rèn)識各崗位的價值對比職位說明書上級簽字：任職者簽字：日期：日期：文件編號：職位名稱:任職者姓名：部門名稱：匯報上級:職位說明書是人力資源管理的基礎(chǔ)招聘——新設(shè)職位設(shè)置崗位的必要性，人員編制的依據(jù)，與外部競18對職位的任務(wù)和性質(zhì)加以說明明確職位的職責(zé)明確工作權(quán)限和責(zé)任大小明確對任職者的要求任職者與上級的溝通和承諾過程職位說明書是：對職位的任務(wù)和性質(zhì)加以說明職位說明書是：19組織機(jī)構(gòu)圖表明當(dāng)前工作、職位、部門與組織中的其他工作、職位、部門是什么關(guān)系，在整個組織中處于什么地位，組織圖不僅確定了每一職位的名稱，而且用相互聯(lián)結(jié)的直線明確表明誰應(yīng)當(dāng)向誰匯報，以及職位承擔(dān)者將同誰進(jìn)行溝通與交流工作流程圖部門職責(zé)、相關(guān)職位的工作分工讓被描述職位的任職人填寫問卷表可能的情況下，與任職人進(jìn)行面談溝通重點需要收集的資料組織機(jī)構(gòu)圖重點需要收集的資料20職責(zé)范圍描述的原則/方法

職責(zé)范圍來源依據(jù)職能分解、業(yè)務(wù)流程，配置到職位的工作內(nèi)容

職責(zé)項目特點職責(zé)的每項職能是相對獨立的

職責(zé)項目排序按重要程度（主項）描述/主要業(yè)務(wù)鏈

職責(zé)描述四要素標(biāo)題（高度概括）依據(jù)（文件、決定、指定）活動（工作內(nèi)容、實施措施、權(quán)責(zé)范圍）目的（最終結(jié)果）

職責(zé)項目數(shù)量職責(zé)范圍一般為8－4項，若大于8項或小于4項，應(yīng)予以調(diào)整；對個別職位可酌情確定

準(zhǔn)確運用表示動作的詞匯如:分析\搜集\召集\計劃\分解\引導(dǎo)\運輸\轉(zhuǎn)交\維持\監(jiān)督\推薦避免出現(xiàn)“執(zhí)行需要完成的其他任務(wù)”或“上司交辦的其他事項”“溝通協(xié)調(diào)”職責(zé)范圍描述的原則/方法

職責(zé)范圍來源依據(jù)職能分解、業(yè)21職位工資-崗位職級劃分-職位評估按承擔(dān)“職位價值”的大小確定工資額必須弄清“職位價值”按科學(xué)管理的方法，在職位分析的基礎(chǔ)上進(jìn)行職位評價主要方法是“排序法”、“因素比較法”與“點值評估法”，以確定各職位的綜合得分，依據(jù)得分高低，確定職位價值的大小職位價值≠人的價值職位價值≠實際貢獻(xiàn)職位工資-崗位職級劃分-職位評估職位價值≠人的價值22LL-1L-2L-2L-3L-3L-1L-2L-2L-1L-2L-2L-1L-2L-2LL-1L-2L-2L-3L-3L-1L-2L-2L-1L-2L-2L-2L-2職位評估的應(yīng)用（一）評估前的職級結(jié)構(gòu)評估后清晰的職級結(jié)構(gòu)宏觀了解職位的相互關(guān)系LL-1L-2L-2L-3L-3L-1L-2L-2L-1L-23職位評估的應(yīng)用（一）宏觀了解職位的相互關(guān)系（續(xù)）9

銷售代表

8

行政代表

人事代表

會計

商務(wù)代表

7

銷售助理

級別

行政部

人力資源部

財務(wù)部

銷售部

商務(wù)部

培訓(xùn)部

15

14

市場總監(jiān)

13

人力資源部

經(jīng)理

財務(wù)經(jīng)理

市場部經(jīng)理

12

商務(wù)部經(jīng)理

11

行政經(jīng)理

招聘經(jīng)理

薪酬福利經(jīng)理

培訓(xùn)部經(jīng)理

10

高級人事代表

高級會計

高級銷售代表職位評估的應(yīng)用（一）宏觀了解職位的相互關(guān)系（續(xù)）9銷24職位評估的應(yīng)用（二）020,00040,00060,00080,000Grades作為一個公平的工資結(jié)構(gòu)的可靠依據(jù)職位評估的應(yīng)用（二）020,00040,00060,000825職位評估的應(yīng)用（三）員工職業(yè)發(fā)展和繼任的數(shù)據(jù)庫VIVIIIIII290220170130100公司等級標(biāo)準(zhǔn)工資承認(rèn)挑戰(zhàn)風(fēng)險烏托邦提升的進(jìn)度依照公司等級而定標(biāo)準(zhǔn)工資隨公司等級變化而變化提升是由技能決定，而非僅由績效而定職位評估的應(yīng)用（三）員工職業(yè)發(fā)展和繼任的數(shù)據(jù)庫V290承認(rèn)挑26職位評估的方法排序法因素比較法分類法點值評估法多元回歸法職位評估的方法排序法27級別最低值中位值最高值標(biāo)準(zhǔn)職位14$200,000$250,000$300,000總裁13$160,000$200,000$240,00012$128,000$160,000$192,000副總裁11$104,000$130,000$156,000業(yè)務(wù)總監(jiān)10$88,000$110,000$132,000市場總監(jiān)9$78,400$98,000$117,600首席顧問8$68,800$86,000$103,200財務(wù)經(jīng)理7$60,800$76,000$91,200高級顧問6$52,800$66,000$79,200顧問5$46,400$58,000$69,600招聘專員4$40,000$50,000$60,000市場專員3$33,600$42,000$50,400網(wǎng)絡(luò)管理員2$28,000$35,000$42,000會計1$22,400$28,000$33,600前臺排序法舉例標(biāo)桿職位標(biāo)桿職位標(biāo)桿職位級別最低值中位值最高值標(biāo)準(zhǔn)職位14$200,000$250,28排序法企業(yè)組織中普遍地存在著價值排序有限且抽象的孤立因素，無法幫助我們直接對各職位的價值進(jìn)行排序根據(jù)企業(yè)最終目標(biāo)，依靠權(quán)威以及組織內(nèi)部的政治過程，確定各職位的價值排序把職位等級系列，當(dāng)作工資等級系列的基礎(chǔ)，這是實踐中行之有效的做法排序法29因素比較法舉例因素比較法舉例30點值評估法-評估系統(tǒng)因素確定知識職責(zé)技能教育背景經(jīng)驗資格/證書要求專業(yè)知識電腦/軟件應(yīng)用知識

……溝通能力培訓(xùn)計劃能力解決問題能力決策能力……下屬人數(shù)與類型工作跨度

……

點值評估法-評估系統(tǒng)因素確定知識職責(zé)技31點值評估法職位評估練習(xí)點值評估法職位評估練習(xí)32薪酬激勵方案設(shè)計課件33

高層薪酬結(jié)構(gòu)年績效薪酬股權(quán)分紅獎勵薪酬獎金提成崗位工資工齡工資基本工資激勵薪酬

年薪工資福利薪酬特殊福利公司福利社會福利高層薪酬結(jié)構(gòu)年績效薪酬股權(quán)分紅獎金提成崗位工資工齡工資基本34

銷售部薪酬結(jié)構(gòu)績效薪酬股權(quán)分紅獎金提成崗位工資工齡工資基本工資激勵薪酬

工資福利薪酬特殊福利公司福利社會福利銷售部薪酬結(jié)構(gòu)績效薪酬股權(quán)分紅獎金提成崗位工資工齡工資基本35

市場部薪酬結(jié)構(gòu)績效薪酬股權(quán)分紅獎金提成崗位工資工齡工資基本工資激勵薪酬

工資福利薪酬特殊福利公司福利社會福利市場部薪酬結(jié)構(gòu)績效薪酬股權(quán)分紅獎金提成崗位工資工齡工資基本36薪酬激勵方案設(shè)計課件37

策劃部薪酬結(jié)構(gòu)績效薪酬股權(quán)分紅獎金提成崗位工資工齡工資基本工資激勵薪酬

工資福利薪酬特殊福利公司福利社會福利策劃部薪酬結(jié)構(gòu)績效薪酬股權(quán)分紅獎金提成崗位工資工齡工資基本38

財務(wù)部薪酬結(jié)構(gòu)績效薪酬股權(quán)分紅獎金提成崗位工資工齡工資基本工資激勵薪酬

工資福利薪酬特殊福利公司福利社會福利財務(wù)部薪酬結(jié)構(gòu)績效薪酬股權(quán)分紅獎金提成崗位工資工齡工資基本39

后勤部薪酬結(jié)構(gòu)績效薪酬股權(quán)分紅獎金提成崗位工資工齡工資基本工資激勵薪酬

工資福利薪酬特殊福利公司福利社會福利后勤部薪酬結(jié)構(gòu)績效薪酬股權(quán)分紅獎金提成崗位工資工齡工資基本40成立評估委員會固定成員：項目負(fù)責(zé)人、人力資源代表、顧問非固定成員：業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人職位評估由上至下評估是對職位而不是個人任職者本人不可評估自己職位靜態(tài)評估，不參雜人為因素客觀、公正、不持偏見掌握職位要素（責(zé)任范圍、負(fù)責(zé)程度、復(fù)雜程度等）職位評估的建議成立評估委員會職位評估的建議41關(guān)于點值評估系統(tǒng)的討論選擇哪些付酬因素進(jìn)行評估如何設(shè)定每個評估因素的分值如何運用每個職位在評估后的分值結(jié)果如何劃分分?jǐn)?shù)段……關(guān)于點值評估系統(tǒng)的討論選擇哪些付酬因素進(jìn)行評估42外部競爭性分析了解市場薪酬水平政府公布的工資指導(dǎo)線行業(yè)統(tǒng)計、媒體公布同行相互了解面試競爭對手人員市場調(diào)查外部競爭性分析了解市場薪酬水平43確定職級薪酬水平-薪酬調(diào)查SalarySurvey薪酬調(diào)查的一般步驟：選擇有代表性的職位設(shè)計調(diào)查問卷選擇有代表性的樣本企業(yè)行業(yè)相近規(guī)模相近地域相近性質(zhì)相近樣本量足夠職位匹配JobMatching數(shù)據(jù)檢查checkdata數(shù)據(jù)分析統(tǒng)計趨勢分析確定職級薪酬水平-薪酬調(diào)查SalarySurvey薪酬調(diào)44確定職級薪酬水平-薪酬調(diào)查SalarySurveyMeanMedianQuartiles(75th,50th,25th)RegressionAnalysis基本術(shù)語確定職級薪酬水平-薪酬調(diào)查SalarySurveyMea45MedianisnormallylessthantheMean.（一般情況先，中位值低于平均值）SalaryContinuumLowHighMedianMeanMeanVs.MedianMedianisnormallylessthant46Meanisbetterwhen:什么時候用平均值samplesizeissmall樣本量較少的情況下computingyear-to-yearchanges計算年與年變化的時候Medianisbetterwhen:什么時候用平均值asamplehaswidelyvaryingvalues樣本量足夠大的時候youwanttoidentifya“typical”payrate在識別“典型”數(shù)字的時候Inmostcases,themedianisthebestvaluetouse.通常情況下，中位值最具有代表價值Meanisbetterwhen:47Quartiles(75th,50th,25th)Formula:P(n+1)n=2325thpercentile 75thpercentile=(0.25)(23+1) = (0.75)(23+1)=(0.25)(24) = (0.75)(24)=6thdatapoint = 18thdatapoint=420 = 462Quartiles(75th,50th,25th)F48參考市場薪酬水平GradeGrade$BaseSalary基本工資30,00070,000110,000150,000190,000230,00020,00050$TotalCash全部現(xiàn)金收入30,00070,000110,000150,000190,000230,000270,00050$30,00070,000110,000150,000190,000230,000270,00050參考市場薪酬水平GradeGrade$BaseSalary49ReferenceSalary標(biāo)準(zhǔn)工資GradeQ3Q1MedianReferenceSalary(Midpoint)標(biāo)準(zhǔn)工資線市場調(diào)查ReferenceSalary標(biāo)準(zhǔn)工資GradeQ3Q150RegressionAnalysis

回歸分析反映職位價值趨勢反映市場價值趨勢可以建立預(yù)測關(guān)系便于薪酬數(shù)據(jù)的管理和控制RegressionAnalysis回歸分析反51MedianByJobSize

選取所有序列的中點$JobSize05101520253035050100150200250300350MedianByJobSize

選取所有序列的中點$J52最大擬合線

LineofBestFit$JobSize0510152025303540050100150200250300350最大擬合線

LineofBestFit$JobSiz53指數(shù)回歸

ExponentialRegressionRateofPayincreasesbyGeometricProgression$JobSizey=a*(1+i)n-1Pay=a*(1+i)jobsize-1指數(shù)回歸

ExponentialRegressionRat54標(biāo)準(zhǔn)工資例如：基本工資職級基本工資市場供求造成標(biāo)準(zhǔn)工資例如：基本工資職級基本工資市場供求造成55中點增加率

Mid-PointProgression0510152025303540050100150200250300350$IncreasebyXpercente.g.21%IncreasebythesameXpercente.g.21%JobSize10%漸進(jìn)適用職級較多的大公司15%穩(wěn)健30%陡峭適用職級較少的辦事處中點增加率

Mid-PointProgression051563P工資之二Payfor……為？付薪3P工資之二Payfor……57如何建立能力模型動機(jī)社會角色知識技能意愿特性行為如何建立能力模型動機(jī)社會角色知識技能意愿特性行為58Self

AwarenessSocial

AwarenessSelf

ManagementSocialSkills情緒/情感自我意識精確的自我評估自信Empathy組織意識自我控制信任適應(yīng)性以結(jié)果為導(dǎo)向主動影響他人發(fā)展/培養(yǎng)下屬以客戶為導(dǎo)向溝通變革創(chuàng)新沖突管理團(tuán)隊協(xié)作EI能力模型Self

AwarenessSocial

Awareness59我們需要哪些能力？我們需要哪些能力？60如何把能力轉(zhuǎn)換成行為BARS行為錨定法BOS行為觀察法BES行為期望法如何把能力轉(zhuǎn)換成行為BARS行為錨定法61主動性

沒有完成:一直等候上級主管的指令,即使在時間壓力下也是這樣;對于業(yè)務(wù)產(chǎn)生負(fù)面作用。

部分完成:有時等候上級主管的指令,即使在時間壓力下也這樣;需要詳盡指令才能完成工作。

完成: 不必等候任務(wù)或者指令;可以獨立完成工作;只有在復(fù)雜情況下才需要指導(dǎo)。

優(yōu)秀: 自己主動尋找任務(wù);可以獨立完成工作;只有在復(fù)雜,超出常規(guī)的情況下才需要指導(dǎo)。

杰出: 能夠預(yù)測變化,準(zhǔn)備備用方案,即使在復(fù)雜,超出常規(guī)的情況下,也基本不用指導(dǎo);能夠給別人提供指導(dǎo)。能力—行為舉例主動性能力—行為舉例62職位分析提升與薪酬期望目標(biāo)設(shè)定招聘選拔定崗定編與技能差距分析培訓(xùn)和知識轉(zhuǎn)移業(yè)績評估職業(yè)發(fā)展和繼任者計劃能力模型能力模型的應(yīng)用期望目標(biāo)設(shè)定招聘選拔定崗定編與業(yè)績評估能力模型能力模型的應(yīng)用63能力模型在薪酬設(shè)計中的應(yīng)用薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計Grade最高工資最低工資中點工資（標(biāo)準(zhǔn)工資）Q1Developed達(dá)到能創(chuàng)造和有貢獻(xiàn)階段Q2Developing合格能勝任本崗位Q3Learning在學(xué)習(xí)階段能力模型在薪酬設(shè)計中的應(yīng)用薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計Grade最高工資最低64薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計幅寬

Max-MinMin幅寬=X100%Mid=Max+Min2由中點開始(或標(biāo)準(zhǔn)工資)

決定幅度

定最低工資

定最高工資Q1Developed達(dá)到能創(chuàng)造和有貢獻(xiàn)階段Q2Developing合格能勝任本崗位Q3Learning在學(xué)習(xí)階段MaxMinMid薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計幅寬Max-MinMin幅寬=65幅度重疊

RangeOverlap過度重疊適度重疊沒有重疊幅度重疊

RangeOverlap過度重疊適度重疊沒有重66幅度重疊RangeOverlap超過三個或四個級別的重疊應(yīng)該被避免。Overlappingmorethanthreeorfourpaygradegenerallyshouldbeavoided.幅度重疊超過三個或四個級別的重疊應(yīng)該被避免。67Compa-Ratio

=舉例： 實際工資 = 13,500

工資中點 = 15,000 Compa-Ratio = = 0.90or90% or90

實際工資標(biāo)準(zhǔn)工資（中點工資）13,50015,000中點工資實際工資Compa-RatioCompa-Ratio =實際工資13,500中點工資實際工68通過能力評估決定工資水平能力標(biāo)準(zhǔn)評估結(jié)果以客戶為導(dǎo)向32團(tuán)對協(xié)作33業(yè)務(wù)技能33培訓(xùn)與輔導(dǎo)32變革與思考34平均32.8評估結(jié)果/標(biāo)準(zhǔn)=93%其工資水平為標(biāo)準(zhǔn)工資的93%=1500X93%=1395Compa-Ratio=93%能力模型在薪酬設(shè)計中的應(yīng)用通過能力評估決定工資水平能力69P50Q2MedianP75Q3“Upperquartile”P25Q1“Lowerquartile”1stquartile2ndquartile3rdquartile4thquartileMaxMin幅度分區(qū)Mid為100%Max為120%Min為80%Q3為110%Q1為90%假設(shè)幅寬為50%P50P75P251stquartile2ndquart70薪酬增長矩陣假設(shè)薪酬增長比例為10%、假設(shè)幅度分為3個區(qū)間幅度分區(qū)與業(yè)績/能力評估結(jié)果的應(yīng)用薪酬增長矩陣假設(shè)薪酬增長比例為10%、假設(shè)幅度分為3個區(qū)間幅71職級基本工資一個完整的工資結(jié)構(gòu)職級基本工資市場供求造成職級基本工資一個完整的工資結(jié)構(gòu)職級基本工資市場供求造成723P工資之三Payfor……為？付薪3P工資之三Payfor……73目標(biāo)支付的績效獎金基本工資基本工資績效獎金的作用目標(biāo)總現(xiàn)金收入績效獎金機(jī)制實際支付總現(xiàn)金高于目標(biāo)激勵的獎金低于目標(biāo)激勵的獎金績效優(yōu)良績效較差業(yè)績獎金分配示意圖目標(biāo)支付的績效獎金基本工資基本工資績效獎金的作用目標(biāo)總現(xiàn)金收74個人業(yè)績部門業(yè)績公司業(yè)績100%業(yè)績權(quán)重分配示意圖討論不同類人員的獎金組成比例(PerformanceMix)個人業(yè)績部門業(yè)績公司業(yè)績100%業(yè)績權(quán)重分配示意圖討論75獎金分配矩陣假設(shè)固定工資和浮動工資（獎金）的比例為7:3假設(shè)每級分為5個區(qū)間獎金分配矩陣假設(shè)固定工資和浮動工資（獎金）的比例為7:376獎金分配練習(xí)：有張三、李四、王五、趙六四人，在經(jīng)過崗位評估后均在同一個職級里，該職級的中點工資為3000，幅寬為50%；該級分為5個區(qū)間；張三的基本工資為2500；李四為2800；王五為3000；趙六為3500；上訴四人的工作性質(zhì)相近，所以其基本工資和浮動工資的比例均為7:3上訴四人的考核結(jié)果分?jǐn)?shù)分別為B等，及“超過要求”；請各組計算出他們四人應(yīng)該得到多少工資？獎金分配練習(xí)：有張三、李四、王五、趙六四人，在經(jīng)過崗位評估后77銷售人員薪酬設(shè)計銷售人員薪酬設(shè)計78銷售人員薪酬設(shè)計常見的普通銷售代表薪酬激勵方式方式一：直接傭金方式二：變動傭金銷售人員薪酬設(shè)計常見的普通銷售代表薪酬激勵方式方式一：79銷售人員薪酬設(shè)計常見的普通銷售代表薪酬激勵方式方式三：獎金計劃方式四：LinkedPlan銷售人員薪酬設(shè)計常見的普通銷售代表薪酬激勵方式方式三：80復(fù)合銷售人員薪酬設(shè)計1、該計劃包括哪些人員？復(fù)合銷售人員薪酬設(shè)計1、該計劃包括哪些人員？81銷售人員薪酬設(shè)計市場調(diào)研產(chǎn)品策劃廣告促銷傳媒公關(guān)培訓(xùn)潛在客戶……談判直接銷售合同簽定聯(lián)系客戶……客戶咨詢產(chǎn)品技術(shù)支持售后服務(wù)CallCenter……市場銷售客戶服務(wù)JobBJobAJobC同為銷售人員，其所負(fù)職責(zé)不同，所擔(dān)的風(fēng)險和直接創(chuàng)造的價值也不盡相同銷售人員薪酬設(shè)計市場調(diào)研談判客戶咨詢市場銷售客戶服務(wù)Job82現(xiàn)金報酬激勵形式: 工資 獎金 傭金報酬組合 100%/0% 50%/50% 0%/100%(固定/變動)

薪酬結(jié)構(gòu)比例與激勵程度高低激勵程度固定工資可變工資銷售需要說服的程度100%現(xiàn)金報酬激勵形式: 工資 獎金 傭金薪酬結(jié)構(gòu)比例與激勵程度83組合：銷售員在勸說客戶購買決策過程中越重要，銷售激勵獎金與固定工資比例應(yīng)該越大。杠桿：風(fēng)險越大，收益越大。常見的杠桿作用比例：1/9：12/8：23/7：34/6：45/5：4組合和杠桿組合：組合和杠桿84舉例:銷售員的目標(biāo)薪酬收入:RMB45,000/年薪酬構(gòu)成:70/30封頂固定收入上限:37,800中位數(shù)：31,500下限:25,200基薪：31,500目標(biāo)總收入基薪：31,50013,500目標(biāo)獎金40,500(放大3倍)13,500基薪：31,500優(yōu)秀者薪酬優(yōu)秀者的薪金總收入？舉例:固定收入上限:中位數(shù)：下限:基薪：目標(biāo)總收入85舉例：銷售經(jīng)理的獎金矩陣某銷售經(jīng)理的基本工資為64000目標(biāo)收入為80000（其固定收入和浮動收入比例為8:2)有封頂舉例：銷售經(jīng)理的獎金矩陣某銷售經(jīng)理的基本工資為6400086薪酬政策薪酬政策87制定薪酬方案的考慮因素（1）ConsiderationinCompensationDesign宏觀影響因素MacroFactor

經(jīng)濟(jì)因素EconomicIssue:例如GDP、Inflation、CPI、RPI、Unemploymentrate

政府因素GovernmentIssue:例如什么行業(yè)受政府支持、國家稅收政策變化等人口統(tǒng)計學(xué)因素DemographicIssues:勞動力市場結(jié)構(gòu)(青年、老年、婦女等比例)、老齡化趨勢社會因素SocialIssue:工會今后的地位制定薪酬方案的考慮因素（1）Considerationi88制定薪酬方案的考慮因素（2）ConsiderationinCompensationDesign微觀影響因素MicroFactor

公司所處行業(yè)Industry例如High-Tech公司工資水平遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于消費品行業(yè)競爭對手Competitor:例如競爭對手Marketposition,Growthrate,Profitability,Laborcost,Employeerelations,Mixofcompensationandbenefits

公司商業(yè)計劃和所處生命周期Businessplanandlifecycles

公司財務(wù)狀況FinancialCondition例如利潤率，支付能力

公司內(nèi)員工關(guān)系外部內(nèi)部制定薪酬方案的考慮因素（2）Considerationi89制定薪酬方案的考慮因素（3）ConsiderationinCompensationDesign企業(yè)文化(例如是否企業(yè)總是尋找最優(yōu)秀的員工？)市場供求機(jī)構(gòu)規(guī)模(例如雀巢、HP、IBM、Motorola等)工作性質(zhì)（例如經(jīng)常性出差）工作地點(北京/天津/深圳？)機(jī)構(gòu)類別(國有/外資/民營)員工期望激勵的因素(員工需要什么，不需要什么)制定薪酬方案的考慮因素（3）Considerationi90薪酬成份(1)CompensationElementsCash 現(xiàn)金

FixedPay固定現(xiàn)金

FixedAllowance固定津貼

VariableorIncentivePay不固定現(xiàn)金或獎金

DeferredPay延期現(xiàn)金Non-cash非現(xiàn)金

Benefits福利

Perquisites額外福利 哪些具有激勵作用？Whatmotivatesandwhatdon’t?薪酬成份(1)CompensationEle91基本工資固定津貼獎金固定獎金績效獎金薪酬成份(2)CompensationElements福利基本工資固定津貼獎金固定獎金績效獎金薪酬成份(2)92薪酬支付理念的比較(1)ComparisonofPayPhilosophy惠普公司的支付理念市場上領(lǐng)先的薪酬支付績效工資薪酬管理中注重公平性原則讓員工了解公司的薪酬制度薪酬支付理念的比較(1)Comparisonof93霍尼韋爾公司的支付理念每家子公司的薪酬在市場上必須有充分的競爭力同一家子公司內(nèi)部，每個人的薪酬必須相對公平薪酬必須被溝通。溝通時必須解釋總的支付原理，詳盡的薪酬制度和其本人工資的組成每家子公司基本上自己負(fù)責(zé)建立和維護(hù)自己的薪酬體系薪酬支付理念的比較(2)ComparisonofPayPhilosophy霍尼韋爾公司的支付理念薪酬支付理念的比較(2)Comp94崗位評估的分?jǐn)?shù)決定崗位價值指定分?jǐn)?shù)段中所有崗位被放入同一職級所有同一職級的崗位在同一個薪酬范圍每個職級的薪酬范圍要參考市場價位制定使用薪酬范圍意味著并不是同一職級的所有任職者都在同一水平PayforPosition!XXX的薪酬支付理念(1)崗位工資崗位評估的分?jǐn)?shù)決定崗位價值指定分?jǐn)?shù)段中所有崗位被放入同一職級95職級基本工資例如：10個職級10種標(biāo)準(zhǔn)工資500名員工標(biāo)準(zhǔn)工資基本工資職級基本工資例如：標(biāo)準(zhǔn)工資基本工資96個人技能工資PayforCompetency!XXX的薪酬支付理念(2)Median中位數(shù)Max最大值Min最小值Q1Developed達(dá)到能創(chuàng)造和有貢獻(xiàn)階段Q2Developing合格能勝任本崗位Q3Learning在學(xué)習(xí)階段

competency,seniority,performance

SkillsPreviousworkexperienceHowlongtheindividualhasbeeninthejobEducationContributionsSurveyresults,Internalnormaldistribution個人技能工資PayforCompetency!XXX的97職級基本工資標(biāo)準(zhǔn)工資基本工資職級基本工資標(biāo)準(zhǔn)工資基本工資98

每個任職者的獎金多少取決于他的業(yè)績好壞只支付業(yè)績好的員工績效獎金，而不是基本工資績效工資PayforPerformance!XXX的薪酬支付理念(3)每個任職者的獎金多少取決于他的業(yè)績好壞績效工資Pay99制定工資政策(1)DecidePayPolicy落后政策LagPolicy標(biāo)準(zhǔn)工資在年頭相等最新的市場工資YourReferenceSalaryEQUALUpdatedMarketBenchmarkatstartofyear

領(lǐng)先政策LeadPolicy標(biāo)準(zhǔn)工資在年頭百分之百領(lǐng)先最近新的市場工資YourReferenceSalaryFULLLYAHEADofUpdatedMarketBenchmarkatstartofyear

落后-領(lǐng)先政策(妥協(xié)政策)Lead-LagPolicy標(biāo)準(zhǔn)工資在年頭百分之五十領(lǐng)先最近新的市場工資YourReferenceSalaryHALFWAYAHEADofUpdatedMarketBenchmarkatstartofyear制定工資政策(1)落后政策LagPolicy100制定工資政策(2)DecidePayPolicy1. 我們與哪一個市場比，同市場上的那一個位置比？

Whatmarketdowecompareto,andatwhatlevelinthemarket?2. 我們對于所有的崗位，在所有的地區(qū)都支付相同的薪酬嗎？

Dowepaythesameforallprofessions?Inalllocations?3. 多少個級別？

Howmanygrades?4. 對這些級別來講，工資范圍應(yīng)該有多寬？

Howwidearesalaryrangesforthegrades?5. 個人的工資數(shù)額是如何在一定的范圍內(nèi)進(jìn)行定位和調(diào)整的？(根據(jù)績效，素質(zhì)或市場價位？)

Howareindividual’ssalarypositionedandadjustedwithintheranges?(byperformance,competency,marketpricing?)6. 每年幾月薪酬調(diào)整？幾年進(jìn)行一次薪酬策略和結(jié)構(gòu)調(diào)整？

Whenbeginssalaryreviewsineachyear?Whenbeginssalarystrategyandstructurereview?制定工資政策(2)1. 我們與哪一個市場比，同市場上的那101法定養(yǎng)老保險醫(yī)療保險住房公積金工傷保險/雇主責(zé)任女職工生育保險失業(yè)保險福利其他人身意外/壽險出差險(交通/行李/現(xiàn)金)附加養(yǎng)老保險法定福利其他102靈活福利計劃(FlexibleBenefits)對員工更能反映員工需要增加福利對員工的價值對企業(yè)增加員工滿意度增加薪酬市場競爭力提高員工最大化福利用途的意識福利靈活福利計劃(FlexibleBenefits)福利103問題與答疑?問題與答疑?104薪酬激勵方案設(shè)計CompensationDesign薪酬激勵方案設(shè)計CompensationDesign105如何把企業(yè)戰(zhàn)略策略與人力資源策略聯(lián)系在一起？HowtolinkbusinessstrategywithHRstrategytogether?遠(yuǎn)景戰(zhàn)略目標(biāo)人/財/物崗位設(shè)置；A市人才供求狀況；薪酬水平長期目標(biāo)短期目標(biāo)商業(yè)活動(1)開拓X產(chǎn)品在A城市的市場資源十年內(nèi)成為國內(nèi)市場上的三甲五年內(nèi)在國內(nèi)市場上的市場占有率15%三年內(nèi)銷售額增長一倍本年度產(chǎn)品X在市場上的份額增長兩倍如何把企業(yè)戰(zhàn)略策略與人力資源策略聯(lián)系在一起？Howtol106戰(zhàn)略規(guī)劃業(yè)務(wù)流程、組織結(jié)構(gòu)工作分析崗位評估薪酬激勵人力資源開發(fā)培訓(xùn)體系職業(yè)生涯規(guī)劃業(yè)績管理人力資源管理核心人力資源框架戰(zhàn)略規(guī)劃業(yè)務(wù)流程、組織結(jié)構(gòu)工作分析崗位評估薪酬激勵人力資源107薪酬的目的--薪酬推動行為PurposeofCompensation—Compensationdrivesbehavior吸引Attract保留Retain激勵Motivate加入Tojoin工作Towork改善企業(yè)績效Toimproveorganizationperformance商業(yè)目標(biāo)BusinessObjectives完成商業(yè)活動薪酬的目的--薪酬推動行為PurposeofCom108報酬經(jīng)濟(jì)的非經(jīng)濟(jì)的直接的基本

工資

業(yè)績

獎金

股權(quán)

紅利

各種

津貼

間接的保險

福利

補助

優(yōu)惠工作有趣的工作

挑戰(zhàn)性

責(zé)任感

褒獎的機(jī)會

成就感

發(fā)展的機(jī)會工作環(huán)境合理的政策

稱職的管理

意氣相投的同事

恰當(dāng)?shù)纳鐣匚粯?biāo)志

舒適的工作條件

彈性時間工作制

縮減的周工作時數(shù)

共擔(dān)工作

自助食堂式報酬

便利的通訊報酬體系報酬經(jīng)濟(jì)的非經(jīng)濟(jì)的直接的間接的工作工作環(huán)境報酬體系109薪酬方案的目標(biāo)CompensationProgramObjectives對內(nèi)公平性對外競爭性企業(yè)支付能力容易管理者掌握符合法規(guī)便于員工理解薪酬方案的目標(biāo)對內(nèi)公平性110平衡(1)Balance$成本對外競爭性ExternalCompetitive企業(yè)支付能力Affordable平衡(1)$成本對外競爭性企業(yè)支付能力111平衡(2)Balance競爭公平對外競爭性ExternalCompetitive對內(nèi)公平性InternalEquity平衡(2)競爭公平對外競爭性對內(nèi)公平性112薪酬系統(tǒng)的構(gòu)成RewardSystemComponent薪酬策略：如何支付薪酬支付理念：公司支付什么，為什么要支付崗位分析：崗位描述崗位價值：崗位評估工資幅度職級劃分薪酬支付體系薪酬系統(tǒng)的構(gòu)成RewardSystemC113薪酬哲學(xué)四個基本問題：Why,What,How,WhoWhy:為什么我們需要薪酬計劃？該計劃的首要目標(biāo)是什么？What:我們支付什么？付酬的因素是什么？How:我們?nèi)绾沃Ц?？用什么樣的支付方式Who:哪些人適合該薪酬計劃？合格的標(biāo)準(zhǔn)是什么？薪酬哲學(xué)四個基本問題：Why,What,How,Who114薪酬的理念（續(xù)）Why:為什么我們需要薪酬計劃？該計劃的首要目標(biāo)是什么？Attract吸引:Motivate激勵：Retain保留：Align一致：Recognize承認(rèn)：ProvideSecurity提供保障：薪酬的理念（續(xù)）Why:為什么我們需要薪酬計劃？該計劃的首要115薪酬的理念（續(xù)）What:我們支付什么？付酬的因素是什么？OrganizationalObjectives組織的目標(biāo)（關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)）Departmental/TeamObjective部門/團(tuán)隊目標(biāo)PersonalObjective個人目標(biāo)RoleRequirements職位要求（職位所要求的知識、經(jīng)驗、技能等）PersonalDevelopment個人發(fā)展（教育、培訓(xùn)和發(fā)展）薪酬的理念（續(xù)）What:我們支付什么？付酬的因素是什么？O116How:我們?nèi)绾沃Ц叮坑檬裁礃拥闹Ц斗绞叫匠甑睦砟睿ɡm(xù)）DirectCompensation直接薪酬:1、固定薪酬：基本工資+（津貼）2、變動薪酬：短期激勵或獎金（與業(yè)績相聯(lián)系）長期激勵(略）IndirectCompensation間接薪酬：1、福利：2、Perquisites零時津貼（俱樂部資格、車補、個人財務(wù)計劃、特別津貼）OtherCompensation其他方面薪酬：延期薪酬（如：為避稅而設(shè)計的薪酬支付計劃）How:我們?nèi)绾沃Ц?？用什么樣的支付方式薪酬的理念（續(xù)）Di117關(guān)于付薪理念的討論3P工資Payfor…….Payfor…….Payfor…….關(guān)于付薪理念的討論3P工資1183P工資之一Payfor……為？付薪3P工資之一Payfor……119什么是工作？什么是崗位？什么是職位？工作：組織內(nèi)部分性質(zhì)相近或相關(guān)任務(wù)的組合，是構(gòu)成組織最基本活動的單元，是組織內(nèi)相對獨立的責(zé)權(quán)統(tǒng)一體。崗位：一個或多個工作相對穩(wěn)定的集合，是組織內(nèi)工作設(shè)計的結(jié)果。職位：組織中適合單個人完成的相對穩(wěn)定的任務(wù)集合。工作方式、方法和績效是任職者的特征，崗位的目的和職責(zé)是崗位的特征。崗位獨立于崗位任職者而存在。關(guān)于職位的定義什么是工作？什么是崗位？什么是職位？關(guān)于職位的定義120工作分析（jobanalysis）也可稱之為職位分析。它是一種系統(tǒng)地收集和分析與職位有關(guān)的各種信息的方法。這些信息包括職位的職責(zé)內(nèi)容、任職資格、職位關(guān)系、工作環(huán)境等。工作分析的產(chǎn)出-職位說明書什么是工作分析/職位分析工作分析（jobanalysis）也可稱之為職位分析。它是121招聘——新設(shè)職位設(shè)置崗位的必要性，人員編制的依據(jù)，與外部競爭者比較的基礎(chǔ)benchmark，確定機(jī)構(gòu)需要的技能、知識業(yè)績管理目標(biāo)、晉升、考核的基礎(chǔ)職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃的依據(jù)組織發(fā)展OD——調(diào)整組織架構(gòu)適應(yīng)組織發(fā)展加強(qiáng)組織變化。確保崗位設(shè)置與業(yè)務(wù)目標(biāo)一致設(shè)備、技能需求上下間督導(dǎo)權(quán)限人際關(guān)系職位評估及級別認(rèn)識各崗位的價值對比職位說明書上級簽字：任職者簽字：日期：日期：文件編號：職位名稱:任職者姓名：部門名稱：匯報上級:職位說明書是人力資源管理的基礎(chǔ)招聘——新設(shè)職位設(shè)置崗位的必要性，人員編制的依據(jù)，與外部競122對職位的任務(wù)和性質(zhì)加以說明明確職位的職責(zé)明確工作權(quán)限和責(zé)任大小明確對任職者的要求任職者與上級的溝通和承諾過程職位說明書是：對職位的任務(wù)和性質(zhì)加以說明職位說明書是：123組織機(jī)構(gòu)圖表明當(dāng)前工作、職位、部門與組織中的其他工作、職位、部門是什么關(guān)系，在整個組織中處于什么地位，組織圖不僅確定了每一職位的名稱，而且用相互聯(lián)結(jié)的直線明確表明誰應(yīng)當(dāng)向誰匯報，以及職位承擔(dān)者將同誰進(jìn)行溝通與交流工作流程圖部門職責(zé)、相關(guān)職位的工作分工讓被描述職位的任職人填寫問卷表可能的情況下，與任職人進(jìn)行面談溝通重點需要收集的資料組織機(jī)構(gòu)圖重點需要收集的資料124職責(zé)范圍描述的原則/方法

職責(zé)范圍來源依據(jù)職能分解、業(yè)務(wù)流程，配置到職位的工作內(nèi)容

職責(zé)項目特點職責(zé)的每項職能是相對獨立的

職責(zé)項目排序按重要程度（主項）描述/主要業(yè)務(wù)鏈

職責(zé)描述四要素標(biāo)題（高度概括）依據(jù)（文件、決定、指定）活動（工作內(nèi)容、實施措施、權(quán)責(zé)范圍）目的（最終結(jié)果）

職責(zé)項目數(shù)量職責(zé)范圍一般為8－4項，若大于8項或小于4項，應(yīng)予以調(diào)整；對個別職位可酌情確定

準(zhǔn)確運用表示動作的詞匯如:分析\搜集\召集\計劃\分解\引導(dǎo)\運輸\轉(zhuǎn)交\維持\監(jiān)督\推薦避免出現(xiàn)“執(zhí)行需要完成的其他任務(wù)”或“上司交辦的其他事項”“溝通協(xié)調(diào)”職責(zé)范圍描述的原則/方法

職責(zé)范圍來源依據(jù)職能分解、業(yè)125職位工資-崗位職級劃分-職位評估按承擔(dān)“職位價值”的大小確定工資額必須弄清“職位價值”按科學(xué)管理的方法，在職位分析的基礎(chǔ)上進(jìn)行職位評價主要方法是“排序法”、“因素比較法”與“點值評估法”，以確定各職位的綜合得分，依據(jù)得分高低，確定職位價值的大小職位價值≠人的價值職位價值≠實際貢獻(xiàn)職位工資-崗位職級劃分-職位評估職位價值≠人的價值126LL-1L-2L-2L-3L-3L-1L-2L-2L-1L-2L-2L-1L-2L-2LL-1L-2L-2L-3L-3L-1L-2L-2L-1L-2L-2L-2L-2職位評估的應(yīng)用（一）評估前的職級結(jié)構(gòu)評估后清晰的職級結(jié)構(gòu)宏觀了解職位的相互關(guān)系LL-1L-2L-2L-3L-3L-1L-2L-2L-1L-127職位評估的應(yīng)用（一）宏觀了解職位的相互關(guān)系（續(xù)）9

銷售代表

8

行政代表

人事代表

會計

商務(wù)代表

7

銷售助理

級別

行政部

人力資源部

財務(wù)部

銷售部

商務(wù)部

培訓(xùn)部

15

14

市場總監(jiān)

13

人力資源部

經(jīng)理

財務(wù)經(jīng)理

市場部經(jīng)理

12

商務(wù)部經(jīng)理

11

行政經(jīng)理

招聘經(jīng)理

薪酬福利經(jīng)理

培訓(xùn)部經(jīng)理

10

高級人事代表

高級會計

高級銷售代表職位評估的應(yīng)用（一）宏觀了解職位的相互關(guān)系（續(xù)）9銷128職位評估的應(yīng)用（二）020,00040,00060,00080,000Grades作為一個公平的工資結(jié)構(gòu)的可靠依據(jù)職位評估的應(yīng)用（二）020,00040,00060,0008129職位評估的應(yīng)用（三）員工職業(yè)發(fā)展和繼任的數(shù)據(jù)庫VIVIIIIII290220170130100公司等級標(biāo)準(zhǔn)工資承認(rèn)挑戰(zhàn)風(fēng)險烏托邦提升的進(jìn)度依照公司等級而定標(biāo)準(zhǔn)工資隨公司等級變化而變化提升是由技能決定，而非僅由績效而定職位評估的應(yīng)用（三）員工職業(yè)發(fā)展和繼任的數(shù)據(jù)庫V290承認(rèn)挑130職位評估的方法排序法因素比較法分類法點值評估法多元回歸法職位評估的方法排序法131級別最低值中位值最高值標(biāo)準(zhǔn)職位14$200,000$250,000$300,000總裁13$160,000$200,000$240,00012$128,000$160,000$192,000副總裁11$104,000$130,000$156,000業(yè)務(wù)總監(jiān)10$88,000$110,000$132,000市場總監(jiān)9$78,400$98,000$117,600首席顧問8$68,800$86,000$103,200財務(wù)經(jīng)理7$60,800$76,000$91,200高級顧問6$52,800$66,000$79,200顧問5$46,400$58,000$69,600招聘專員4$40,000$50,000$60,000市場專員3$33,600$42,000$50,400網(wǎng)絡(luò)管理員2$28,000$35,000$42,000會計1$22,400$28,000$33,600前臺排序法舉例標(biāo)桿職位標(biāo)桿職位標(biāo)桿職位級別最低值中位值最高值標(biāo)準(zhǔn)職位14$200,000$250,132排序法企業(yè)組織中普遍地存在著價值排序有限且抽象的孤立因素，無法幫助我們直接對各職位的價值進(jìn)行排序根據(jù)企業(yè)最終目標(biāo)，依靠權(quán)威以及組織內(nèi)部的政治過程，確定各職位的價值排序把職位等級系列，當(dāng)作工資等級系列的基礎(chǔ)，這是實踐中行之有效的做法排序法133因素比較法舉例因素比較法舉例134點值評估法-評估系統(tǒng)因素確定知識職責(zé)技能教育背景經(jīng)驗資格/證書要求專業(yè)知識電腦/軟件應(yīng)用知識

……溝通能力培訓(xùn)計劃能力解決問題能力決策能力……下屬人數(shù)與類型工作跨度

……

點值評估法-評估系統(tǒng)因素確定知識職責(zé)技135點值評估法職位評估練習(xí)點值評估法職位評估練習(xí)136薪酬激勵方案設(shè)計課件137

高層薪酬結(jié)構(gòu)年績效薪酬股權(quán)分紅獎勵薪酬獎金提成崗位工資工齡工資基本工資激勵薪酬

年薪工資福利薪酬特殊福利公司福利社會福利高層薪酬結(jié)構(gòu)年績效薪酬股權(quán)分紅獎金提成崗位工資工齡工資基本138

銷售部薪酬結(jié)構(gòu)績效薪酬股權(quán)分紅獎金提成崗位工資工齡工資基本工資激勵薪酬

工資福利薪酬特殊福利公司福利社會福利銷售部薪酬結(jié)構(gòu)績效薪酬股權(quán)分紅獎金提成崗位工資工齡工資基本139

市場部薪酬結(jié)構(gòu)績效薪酬股權(quán)分紅獎金提成崗位工資工齡工資基本工資激勵薪酬

工資福利薪酬特殊福利公司福利社會福利市場部薪酬結(jié)構(gòu)績效薪酬股權(quán)分紅獎金提成崗位工資工齡工資基本140薪酬激勵方案設(shè)計課件141

策劃部薪酬結(jié)構(gòu)績效薪酬股權(quán)分紅獎金提成崗位工資工齡工資基本工資激勵薪酬

工資福利薪酬特殊福利公司福利社會福利策劃部薪酬結(jié)構(gòu)績效薪酬股權(quán)分紅獎金提成崗位工資工齡工資基本142

財務(wù)部薪酬結(jié)構(gòu)績效薪酬股權(quán)分紅獎金提成崗位工資工齡工資基本工資激勵薪酬

工資福利薪酬特殊福利公司福利社會福利財務(wù)部薪酬結(jié)構(gòu)績效薪酬股權(quán)分紅獎金提成崗位工資工齡工資基本143

后勤部薪酬結(jié)構(gòu)績效薪酬股權(quán)分紅獎金提成崗位工資工齡工資基本工資激勵薪酬

工資福利薪酬特殊福利公司福利社會福利后勤部薪酬結(jié)構(gòu)績效薪酬股權(quán)分紅獎金提成崗位工資工齡工資基本144成立評估委員會固定成員：項目負(fù)責(zé)人、人力資源代表、顧問非固定成員：業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人職位評估由上至下評估是對職位而不是個人任職者本人不可評估自己職位靜態(tài)評估，不參雜人為因素客觀、公正、不持偏見掌握職位要素（責(zé)任范圍、負(fù)責(zé)程度、復(fù)雜程度等）職位評估的建議成立評估委員會職位評估的建議145關(guān)于點值評估系統(tǒng)的討論選擇哪些付酬因素進(jìn)行評估如何設(shè)定每個評估因素的分值如何運用每個職位在評估后的分值結(jié)果如何劃分分?jǐn)?shù)段……關(guān)于點值評估系統(tǒng)的討論選擇哪些付酬因素進(jìn)行評估146外部競爭性分析了解市場薪酬水平政府公布的工資指導(dǎo)線行業(yè)統(tǒng)計、媒體公布同行相互了解面試競爭對手人員市場調(diào)查外部競爭性分析了解市場薪酬水平147確定職級薪酬水平-薪酬調(diào)查SalarySurvey薪酬調(diào)查的一般步驟：選擇有代表性的職位設(shè)計調(diào)查問卷選擇有代表性的樣本企業(yè)行業(yè)相近規(guī)模相近地域相近性質(zhì)相近樣本量足夠職位匹配JobMatching數(shù)據(jù)檢查checkdata數(shù)據(jù)分析統(tǒng)計趨勢分析確定職級薪酬水平-薪酬調(diào)查SalarySurvey薪酬調(diào)148確定職級薪酬水平-薪酬調(diào)查SalarySurveyMeanMedianQuartiles(75th,50th,25th)RegressionAnalysis基本術(shù)語確定職級薪酬水平-薪酬調(diào)查SalarySurveyMea149MedianisnormallylessthantheMean.（一般情況先，中位值低于平均值）SalaryContinuumLowHighMedianMeanMeanVs.MedianMedianisnormallylessthant150Meanisbetterwhen:什么時候用平均值samplesizeissmall樣本量較少的情況下computingyear-to-yearchanges計算年與年變化的時候Medianisbetterwhen:什么時候用平均值asamplehaswidelyvaryingvalues樣本量足夠大的時候youwanttoidentifya“typical”payrate在識別“典型”數(shù)字的時候Inmostcases,themedianisthebestvaluetouse.通常情況下，中位值最具有代表價值Meanisbetterwhen:151Quartiles(75th,50th,25th)Formula:P(n+1)n=2325thpercentile 75thpercentile=(0.25)(23+1) = (0.75)(23+1)=(0.25)(24) = (0.75)(24)=6thdatapoint = 18thdatapoint=420 = 462Quartiles(75th,50th,25th)F152參考市場薪酬水平GradeGrade$BaseSalary基本工資30,00070,000110,000150,000190,000230,00020,00050$TotalCash全部現(xiàn)金收入30,00070,000110,000150,000190,000230,000270,00050$30,00070,000110,000150,000190,000230,000270,00050參考市場薪酬水平GradeGrade$BaseSalary153ReferenceSalary標(biāo)準(zhǔn)工資GradeQ3Q1MedianReferenceSalary(Midpoint)標(biāo)準(zhǔn)工資線市場調(diào)查ReferenceSalary標(biāo)準(zhǔn)工資GradeQ3Q1154RegressionAnalysis

回歸分析反映職位價值趨勢反映市場價值趨勢可以建立預(yù)測關(guān)系便于薪酬數(shù)據(jù)的管理和控制RegressionAnalysis回歸分析反155MedianByJobSize

選取所有序列的中點$JobSize05101520253035050100150200250300350MedianByJobSize

選取所有序列的中點$J156最大擬合線

LineofBestFit$JobSize0510152025303540050100150200250300350最大擬合線

LineofBestFit$JobSiz157指數(shù)回歸

ExponentialRegressionRateofPayincreasesbyGeometricProgression$JobSizey=a*(1+i)n-1Pay=a*(1+i)jobsize-1指數(shù)回歸

ExponentialRegressionRat158標(biāo)準(zhǔn)工資例如：基本工資職級基本工資市場供求造成標(biāo)準(zhǔn)工資例如：基本工資職級基本工資市場供求造成159中點增加率

Mid-PointProgression0510152025303540050100150200250300350$IncreasebyXpercente.g.21%IncreasebythesameXpercente.g.21%JobSize10%漸進(jìn)適用職級較多的大公司15%穩(wěn)健30%陡峭適用職級較少的辦事處中點增加率

Mid-PointProgression0511603P工資之二Payfor……為？付薪3P工資之二Payfor……161如何建立能力模型動機(jī)社會角色知識技能意愿特性行為如何建立能力模型動機(jī)社會角色知識技能意愿特性行為162Self

AwarenessSocial

AwarenessSelf

ManagementSocialSkills情緒/情感自我意識精確的自我評估自信Empathy組織意識自我控制信任適應(yīng)性以結(jié)果為導(dǎo)向主動影響他人發(fā)展/培養(yǎng)下屬以客戶為導(dǎo)向溝通變革創(chuàng)新沖突管理團(tuán)隊協(xié)作EI能力模型Self

AwarenessSocial

Awareness163我們需要哪些能力？我們需要哪些能力？164如何把能力轉(zhuǎn)換成行為BARS行為錨定法BOS行為觀察法BES行為期望法如何把能力轉(zhuǎn)換成行為BARS行為錨定法165主動性

沒有完成:一直等候上級主管的指令,即使在時間壓力下也是這樣;對于業(yè)務(wù)產(chǎn)生負(fù)面作用。

部分完成:有時等候上級主管的指令,即使在時間壓力下也這樣;需要詳盡指令才能完成工作。

完成: 不必等候任務(wù)或者指令;可以獨立完成工作;只有在復(fù)雜情況下才需要指導(dǎo)。

優(yōu)秀: 自己主動尋找任務(wù);可以獨立完成工作;只有在復(fù)雜,超出常規(guī)的情況下才需要指導(dǎo)。

杰出: 能夠預(yù)測變化,準(zhǔn)備備用方案,即使在復(fù)雜,超出常規(guī)的情況下,也基本不用指導(dǎo);能夠給別人提供指導(dǎo)。能力—行為舉例主動性能力—行為舉例166職位分析提升與薪酬期望目標(biāo)設(shè)定招聘選拔定崗定編與技能差距分析培訓(xùn)和知識轉(zhuǎn)移業(yè)績評估職業(yè)發(fā)展和繼任者計劃能力模型能力模型的應(yīng)用期望目標(biāo)設(shè)定招聘選拔定崗定編與業(yè)績評估能力模型能力模型的應(yīng)用167能力模型在薪酬設(shè)計中的應(yīng)用薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計Grade最高工資最低工資中點工資（標(biāo)準(zhǔn)工資）Q1Developed達(dá)到能創(chuàng)造和有貢獻(xiàn)階段Q2Developing合格能勝任本崗位Q3Learning在學(xué)習(xí)階段能力模型在薪酬設(shè)計中的應(yīng)用薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計Grade最高工資最低168薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計幅寬

Max-MinMin幅寬=X100%Mid=Max+Min2由中點開