精選優(yōu)質(zhì)文檔-----傾情為你奉上精選優(yōu)質(zhì)文檔-----傾情為你奉上專心---專注---專業(yè)專心---專注---專業(yè)精選優(yōu)質(zhì)文檔-----傾情為你奉上專心---專注---專業(yè)管理與組織導(dǎo)論管理者：通過協(xié)調(diào)和監(jiān)督他人的活動(dòng)達(dá)到與別人一起或者通過別人實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的目的人。他的工作可能意味著監(jiān)督幾個(gè)單獨(dú)的個(gè)人，還可能包含一個(gè)團(tuán)隊(duì)的活動(dòng)。非管理雇員：指在組織中直接從事一項(xiàng)工作和任務(wù)，并且沒有人向其報(bào)告的成員。管理者的分類：1)基層管理者：指最低層的管理人員。他們管理著非管理雇員所從事的工作，即生產(chǎn)產(chǎn)品和提供服務(wù)。這樣的管理者通常稱為主管、區(qū)域經(jīng)理、部門經(jīng)理、生產(chǎn)線線長或工長。2)中層管理者：包括所有處于基層和高層之間的各個(gè)管理層次的管理者，他們管理著基層管理者，可能具有地區(qū)經(jīng)理、項(xiàng)目主管、工廠廠長或事業(yè)部經(jīng)理的頭銜。3)高層管理者：即處于或者接近組織頂層的管理者，他們承擔(dān)著制定廣泛的組織決策，為整個(gè)組織制定計(jì)劃和目標(biāo)的責(zé)任。他們的典型代表頭銜經(jīng)常是執(zhí)行副總裁、總裁、管理董事、首席運(yùn)營官、首席執(zhí)行官或董事會(huì)主席。管理：通過協(xié)調(diào)和監(jiān)督他人的活動(dòng)，能夠有效率和有效果地完成工作。簡述：管理的定義及含義？管理是在特定的組織內(nèi)外環(huán)境下，通過對組織的資源進(jìn)行有效地計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制而實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的過程。包括以下幾個(gè)方面的含義：=1\*GB3①管理存在于組織之中，是為了實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而服務(wù)的。管理依存于組織的集體活動(dòng)，管理的目的是有效地實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。明確的設(shè)定目標(biāo)是管理的起點(diǎn)。=2\*GB3②管理由計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制這樣一系列相互關(guān)聯(lián)，連續(xù)進(jìn)行的活動(dòng)所構(gòu)成的，這些活動(dòng)稱為管理的職能。=3\*GB3③管理活動(dòng)既強(qiáng)調(diào)目的又注重過程。強(qiáng)調(diào)目的就是要選擇“做正確的事”，關(guān)系到管理活動(dòng)的效果問題；注重過程則重視“正確地做事”，關(guān)系到管理活動(dòng)的效率問題，在效果與效率兩者之中，效果是本，效率是標(biāo)，有效地管理就是標(biāo)本兼重，“正確地去做適當(dāng)?shù)氖虑椤薄?4\*GB3④管理工作要通過綜合運(yùn)用組織中的各種資源來實(shí)現(xiàn)組織的目的，管理工作是在一定的環(huán)境條件下展開的。環(huán)境既提供了機(jī)會(huì)，也構(gòu)成了威脅。效率：指“正確地做事”，以盡可能少的投入獲得盡可能多的產(chǎn)出，即不浪費(fèi)資源。效果：指“做正確的事”，即所從事的工作和活動(dòng)有助于組織達(dá)到其目標(biāo)。涉及結(jié)果，即高目標(biāo)達(dá)成。效率和效果哪個(gè)對于組織更重要？說明你的理由。(區(qū)別聯(lián)系重要性)答：效率和效果對于組織而言同等重要，不可偏頗。具體原因如下:在有效管理中，效率和效果都是不可或缺的組成因素。效率指的是“正確地做事”，以盡可能少的投入獲得盡可能多的產(chǎn)出，即不浪費(fèi)資源。效果指的是指“做正確的事”，即所從事的工作和活動(dòng)有助于組織達(dá)到其目標(biāo)。效率和效果并不矛盾，而是相輔相成的。效率強(qiáng)調(diào)的是做事的方法，效果強(qiáng)調(diào)的是目的，涉及結(jié)果。成功的管理既表現(xiàn)為高效率又表現(xiàn)為高效果，而不良的管理通常指的是既是低效率又是低效果的，或有效果但低效率的。經(jīng)營效果是個(gè)復(fù)合函數(shù)。從長遠(yuǎn)發(fā)展的角度看，尤其是在過剩經(jīng)濟(jì)需求多樣化的時(shí)期，企業(yè)不僅要生產(chǎn)合格產(chǎn)品，而且要保證產(chǎn)品能夠滿足消費(fèi)者的特定需求，能實(shí)現(xiàn)商品的價(jià)值，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)，即創(chuàng)造利潤，保證高效率的經(jīng)營或者作業(yè)能取得良好的效果。必須保證活動(dòng)是在正確的方向上前進(jìn)，在合理的成本控制下控制運(yùn)轉(zhuǎn)。缺乏效率的組織很難在激烈競爭中取得良好的效果，僅僅注重提高效率而沒有注重實(shí)戰(zhàn)效果的組織，同樣也很難取得滿意的結(jié)果。另外更深層次的考慮，有組織效率而沒有組織效果，事實(shí)上是另外一個(gè)層面上的沒有效率，缺乏組織經(jīng)營決策的效率。簡述：效率和效果對管理的重要性？答：(1)效率和效果的優(yōu)劣反映了管理者的素質(zhì)。高效率或者管理效果明顯的管理者在企業(yè)或者組織的管理過程中，在投入的時(shí)間與精力一定的基礎(chǔ)上，對企業(yè)的貢獻(xiàn)更大。企業(yè)或者組織也往往根據(jù)管理的效率和效果進(jìn)行管理者的選拔。(2)效率和效果的優(yōu)劣直接影響企業(yè)或組織的未來發(fā)展。高效率或管理效果明顯的企業(yè)或組織的未來前景更加光明。企業(yè)或者組織可以更好的尋找和發(fā)展更好的成長空間與投資機(jī)會(huì)。(3)效率和效果的優(yōu)劣影響著企業(yè)或組織成員的士氣。高效率或管理效果明顯的企業(yè)，其組織成員往往更加熱愛自己的組織、工作的熱情和積極性也更加高漲。管理職能：根據(jù)職能的觀點(diǎn)，管理者需要從事一定的活動(dòng)以有效率和有效果地協(xié)調(diào)他人的工作。管理學(xué)家們把管理的職能概括為四項(xiàng)：=1\*GB3①計(jì)劃包括定義目標(biāo)，制定戰(zhàn)略以獲取目標(biāo)，以及制定計(jì)劃和協(xié)調(diào)活動(dòng)。=2\*GB3②組織包括決定應(yīng)該從事哪些任務(wù)，應(yīng)由誰來從事這些任務(wù)，這些任務(wù)怎么分類和歸集，誰向誰報(bào)告以及在哪一級(jí)做出決策的過程。=3\*GB3③領(lǐng)導(dǎo)每一個(gè)組織都是由人組成的，因此管理當(dāng)局的職責(zé)就是同別人一起或者通過別人去完成組織目標(biāo)，這就是領(lǐng)導(dǎo)職能，包括指導(dǎo)和激勵(lì)所有的群體和個(gè)人，選擇有效的溝通方式解決沖突。=4\*GB3④控制為了保證工作按照預(yù)定的軌道進(jìn)展，管理者必須監(jiān)控、評估工作績效，實(shí)際的績效必須與預(yù)先設(shè)定的目標(biāo)進(jìn)行比較，如果存在任何顯著的偏差，管理當(dāng)局的職責(zé)就是工作績效回到正常的工作軌道上來。這個(gè)監(jiān)控、比較、糾正的過程即控制。簡述：管理職能是什么？定義+四大職能的表現(xiàn)形式（即=1\*GB3①=2\*GB3②=3\*GB3③=4\*GB3④）管理職能之間的相互關(guān)系？管理職能之間不是孤立的，而是相互聯(lián)系的。管理職能之的相互關(guān)系具體表現(xiàn)為：=1\*GB3①在管理實(shí)踐中，計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制職能一般是順序履行的，即先要執(zhí)行計(jì)劃職能，然后是組織職能和領(lǐng)導(dǎo)職能，最后是控制職能；=2\*GB3②上述順序不是絕對的，在實(shí)際管理中這四大職能是相互融合，相互交叉的。表現(xiàn)在：a.計(jì)劃是組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制的前提。管理者在行使其他管理職能的過程中總會(huì)面臨計(jì)劃的問題，計(jì)劃是其他管理職能的依據(jù)；b.組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制旨在保證計(jì)劃的順利實(shí)施。管理角色：即特定的管理行為類型。（亨利?明茨伯格的管理角色理論P(yáng)3圖表1-4）=1\*GB3①人際關(guān)系角色。指人與人以（下級(jí)和組織外的人）的關(guān)系及其他具有禮儀性和象征性的職責(zé)，包括掛名首腦、領(lǐng)導(dǎo)者和聯(lián)絡(luò)者。掛名首腦：是象征性首腦，必須履行許多法律性或社會(huì)性的例行義務(wù)。領(lǐng)導(dǎo)者：負(fù)責(zé)激勵(lì)下屬，人員配備、培訓(xùn)以及有關(guān)的職責(zé)。聯(lián)絡(luò)者：維護(hù)自行發(fā)展起來的外部信息和消息來源，從中得到幫助和信息。=2\*GB3②信息傳遞角色。涉及接受、收集和傳播信息。包括監(jiān)聽者、傳播者和發(fā)言人。監(jiān)聽者：尋求和獲取各種內(nèi)部和外部信息，以便透徹地理解組織與環(huán)境。傳播者：將從外部人員和下級(jí)那里獲取的信息傳遞給組織的其他人員。發(fā)言人：向外界發(fā)布組織的計(jì)劃、政策、行動(dòng)以及結(jié)果。=3\*GB3③決策制定角色。作出抉擇的活動(dòng)。包括企業(yè)家、混亂駕馭者、資源分配者、談判者。企業(yè)家：尋求組織和環(huán)境中的機(jī)會(huì)，制定“改進(jìn)方案”以發(fā)起變革?；靵y駕馭者：當(dāng)組織面臨重大的、意外的混亂時(shí)，負(fù)責(zé)采取糾正行動(dòng)。資源分配者：負(fù)責(zé)分配組織的各種資源——制定和批準(zhǔn)所有有關(guān)的組織決策。談判者：在主要的談判中作為組織的代表。管理技能：根據(jù)羅伯特?卡茨的研究，他發(fā)現(xiàn)管理者需要三種基本的技能或者素質(zhì)，即技術(shù)技能、人際技能和概念技能。=1\*GB3①技術(shù)技能。指熟練完成特定工作所需的特定領(lǐng)域的知識(shí)和技術(shù)。=2\*GB3②人際技能。包括與單獨(dú)的個(gè)人或群體中的其他成員和睦相處的能力。=3\*GB3③概念技能。指管理者對抽象、復(fù)雜情況進(jìn)行思考和概念化。（這些技能與管理層次之間的關(guān)系圖P4圖表1-5）管理者工作室如何變化的？管理者總是要應(yīng)付組織內(nèi)外發(fā)生的變化。這里重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)兩個(gè)變化：顧客和創(chuàng)新。管理者工作中顧客的重要性在今天激烈的競爭環(huán)境中，持續(xù)高質(zhì)的服務(wù)對于組織的生存和成功至關(guān)重要，而雇員也是其中很重要的一部分。管理者工作中創(chuàng)新的重要性創(chuàng)新意味著做與眾不同的事情，探索新的領(lǐng)域和冒險(xiǎn)。今天，各行各業(yè)各階層的管理者都應(yīng)該鼓勵(lì)雇員在所有工作中挖掘新的想法和觀點(diǎn)。組織：指對人員的一種精心的安排，以實(shí)現(xiàn)某些特定的目的。組織的基本特征為：明確的目的、精細(xì)的結(jié)構(gòu)和人員。（1）每個(gè)組織都有一個(gè)明確的目的，這個(gè)目的通常以一個(gè)目標(biāo)或一組目標(biāo)來表達(dá)的，它反映了組織所希望達(dá)到的狀態(tài)。（2）每個(gè)組織都是由人員組成的，獨(dú)自一個(gè)人工作是不能構(gòu)成組織的，組織借助人員來完成工作，這對于實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)是必不可少的。（3）所有的組織都發(fā)展出一些精細(xì)的結(jié)構(gòu)，以便其中的人員能夠從事他們的工作。組織概念的變遷組織的性質(zhì)正處于變化中，今天的組織正在成為更開放、更靈活和更具有響應(yīng)性的組織。（組織的變遷P5圖表1-7）管理者工作的普遍性:管理者的普遍性是指無論組織規(guī)模大小，無論在哪個(gè)層次上，無論組織的工作領(lǐng)域是什么，無論組織位于哪個(gè)國家，管理都是絕對必要的。管理者的挑戰(zhàn)和回報(bào)：挑戰(zhàn)：管理工作可能是艱苦和不引起人注意的；管理者（特別是基層管理者）的工作更傾向于文書性質(zhì)而不是管理性質(zhì)；而作為一個(gè)管理者，成功通常取決于其他人的工作績效。回報(bào)：可以創(chuàng)造一種工作環(huán)境，在這種環(huán)境中，組織的成員能夠充分發(fā)揮他們的能力，最有效地從事工作和實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)；有機(jī)會(huì)和各種人打交道，包括組織內(nèi)部和外部的人員；得到承認(rèn)和獲得組織及社區(qū)中的地位。如何理解管理的科學(xué)性和藝術(shù)性？

管理的昨天與今天知識(shí)管理：包括培育一種學(xué)習(xí)文化，在這種文化中組織成員能夠系統(tǒng)地收集知識(shí)并與其他組織成員共享，以取代更好的績效。創(chuàng)業(yè)精神：主要是一個(gè)利用機(jī)會(huì)開創(chuàng)新企業(yè)的過程，這一定義包括三個(gè)重要的主題，對機(jī)會(huì)的追求，創(chuàng)新和增長學(xué)習(xí)型組織：應(yīng)該具有發(fā)展持續(xù)學(xué)習(xí)的環(huán)境，以建立整個(gè)組織的學(xué)習(xí)能力，包括從組織的最底層到組織的最高層和組織的所有領(lǐng)域，且理解知識(shí)作為一種重要資源的價(jià)值。權(quán)變理論：不同組織面對的情景不同，可能要求不同的管理方式，四種普遍的權(quán)變變量有：組織規(guī)模、任務(wù)技術(shù)的例行程度、環(huán)境的不確定性、個(gè)性差異，權(quán)變理論的主要價(jià)值在于，它強(qiáng)調(diào)了不存在簡單的和普遍運(yùn)適用的管理原則。電子企業(yè)：描述了一個(gè)組織通過電子連接與它的關(guān)鍵利益相關(guān)群體開展工作的方式，以便更有效率和更有效果地實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)。這些利益相關(guān)群體包括：雇員、管理者、顧客供應(yīng)商和合作者。電子企業(yè)包括電子商務(wù)。電子商務(wù)：實(shí)質(zhì)上是電子企業(yè)的銷售和營銷領(lǐng)域。勞動(dòng)力多元化：勞動(dòng)力多元化即員工隊(duì)伍在性別、種族、民族、年齡和其他特征方面更加多樣化。這對管理者來說是個(gè)挑戰(zhàn)，即怎么處理不同的生活方式、家庭需求和工作方式，使組織更加適合多元文化的員工群體。多元化是一種資產(chǎn)，能帶來更寬廣的事業(yè)和解決問題的多種技能，還能幫助組織更好地了解具有多樣性的顧客?？茖W(xué)管理科學(xué)管理理論即應(yīng)用科學(xué)方法確定從事工作的“最佳方式”。代表人物：泰羅（“科學(xué)管理之父”），吉爾布雷恩夫婦（弗蘭克和莉蓮）簡述：泰羅的科學(xué)管理理論？泰羅明確定義了改進(jìn)生產(chǎn)效率的指導(dǎo)原則，他強(qiáng)調(diào)了四條管理原則。（P29=1\*GB3①=2\*GB3②=3\*GB3③=4\*GB3④）簡述：吉爾布雷恩夫婦的動(dòng)作分類體系？進(jìn)行動(dòng)作研究，并把工人操作時(shí)的動(dòng)作分解為17種基本動(dòng)作，然后制定標(biāo)準(zhǔn)的操作動(dòng)作和程序，以提高效率。吉爾布雷恩夫婦在動(dòng)作研究和工作簡化方面做出了突出貢獻(xiàn)。最重要的貢獻(xiàn)是創(chuàng)造了“甘持國”，另一貢獻(xiàn)是提出了“計(jì)件獎(jiǎng)勵(lì)工資制”。一般行政管理理論它描述了管理者做什么以及什么構(gòu)成了良好的管理實(shí)踐。代表人物：亨利???法約爾，馬克思???韋伯簡述：法約爾的一般行政管理理論？（P30）它描述了管理者做什么以及什么構(gòu)成了良好的管理實(shí)踐。法約爾區(qū)分出了管理者的五項(xiàng)職能，即計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制；將管理實(shí)踐描述為有別于會(huì)計(jì)、財(cái)務(wù)、生產(chǎn)、分配和其他典型的商業(yè)職能的一種活動(dòng)，普遍存在于所有人類的努力中，包括商業(yè)、政府甚至家庭中；然后，他進(jìn)一步闡述了14條管理原則。（14條管理原則（P30圖表2-2））簡述：韋伯的官僚行政組織？（P30）韋伯描述了一種理想的組織類型稱為官僚行政組織，這是一種組織形式，其特征依據(jù)勞動(dòng)分工原則，具有清楚定義的層次、詳細(xì)的規(guī)則和規(guī)章制度，以及非個(gè)人的關(guān)系。梅奧的霍桑實(shí)驗(yàn)：（P31）實(shí)驗(yàn)的目的是要研究企業(yè)物質(zhì)條件與工人勞動(dòng)生產(chǎn)率之間的關(guān)系。實(shí)驗(yàn)的結(jié)論：行為和情緒是密切相關(guān)的，小組對于個(gè)人的行為有重要的影響，小組的標(biāo)準(zhǔn)是由單個(gè)工人的產(chǎn)出確定的，金錢在決定小組的產(chǎn)出標(biāo)準(zhǔn)上比起小組的情緒和工作保障來說是相對次要的因素。這一結(jié)論導(dǎo)致了在組織管理方面對人的行為因素的新的強(qiáng)調(diào)。簡述權(quán)變理論(P32)管理的權(quán)變理論（又稱情景方式）認(rèn)為，不同組織面對的情景不同，可能要求不同的管理方式。管理理論：（西方管理理論出現(xiàn)哪些分支，每個(gè)分支的基本內(nèi)容是什么？）（P29-P32）科學(xué)管理一般行政管理理論管理的定量方法組織行為系統(tǒng)觀點(diǎn)權(quán)變理論全面質(zhì)量管理（P34，P49真題答案）簡述處理道德困境的過程（P32）處理道德困境的過程包括：確保了解所面臨的道德困境是什么，亟待解決的關(guān)鍵問題是什么；識(shí)別出會(huì)受到?jīng)Q策影響的利益相關(guān)群體；識(shí)別影響決策的重要因素，包括個(gè)人因素、組織因素和外部可能的因素；開發(fā)并評估可能的行動(dòng)方案；制定決策并付諸行動(dòng)。簡述：社會(huì)趨勢如何影響管理實(shí)踐？（P38，詳細(xì)的論述在38頁）經(jīng)濟(jì)全球化趨勢的影響強(qiáng)調(diào)社會(huì)責(zé)任的影響重視創(chuàng)業(yè)精神趨勢的影響電子企業(yè)發(fā)展趨勢的影響學(xué)習(xí)型組織主要有以下優(yōu)點(diǎn)：有利于營造共贏的組織環(huán)境。有利于將我們的心智模式攤開，并加以檢視和改善，有助于改變心中對于周圍世界如何動(dòng)作的認(rèn)知。有利于建立“共同愿景”有利于團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)有利于系統(tǒng)思考

組織文化與環(huán)境：約束力量組織文化：組織文化是指組織成員共有的價(jià)值觀、行為準(zhǔn)則、傳統(tǒng)習(xí)俗和做事的方式，它影響了組織成員的行為方式。在多數(shù)組織中，這些重要的共有價(jià)值觀和慣例會(huì)隨著時(shí)間演變，在很大程度上決定了員工對組織經(jīng)歷的認(rèn)知及他們在組織中的行為方式。利益相關(guān)群體：利益相關(guān)群體是指組織外部環(huán)境中受到組織決策和行動(dòng)影響的任何相關(guān)者。這些相關(guān)群體與組織息息相關(guān)，或是組織行為會(huì)對他們產(chǎn)生重大影響，反之這些群體也可能影響組織。環(huán)境的復(fù)雜性：指組織環(huán)境中的要素?cái)?shù)量以及組織所擁有的與這些要素相關(guān)的知識(shí)廣度。工作場所精神境界：是指組織價(jià)值觀通過社會(huì)背景下有意義的工作來滿足組織及員工需要的一種文化。具有精神境界文化的組織認(rèn)識(shí)到，既有思想又有靈魂的人，會(huì)尋求工作中的意義和目標(biāo)，希望與他人建立聯(lián)系，并成為整個(gè)社會(huì)的一員。簡述組織文化答：組織文化是指組織成員共有的價(jià)值觀、行為準(zhǔn)則、傳統(tǒng)習(xí)俗和做事的方式，它影響了組織成員的行為方式。在多數(shù)組織中，這些重要的共有價(jià)值觀和慣例會(huì)隨著時(shí)間演變，在很大程度上決定了員工對組織經(jīng)歷的認(rèn)知及他們在組織中的行為方式。文化定義的三個(gè)含義：(1)文化的一種感知。個(gè)人基于在組織中所見、所聞、所經(jīng)歷的一切來感受組織的文化；(2)文化的共有方面：具有不同背景或者處于不同的等級(jí)的個(gè)人，往往采用相似的術(shù)語來描述組織的文化；(3)組織文化是一個(gè)描述性術(shù)語。它與成員如何看待組織有關(guān)，而無論他們是否喜歡其組織。它是描述而不是評價(jià)。可以用關(guān)注細(xì)節(jié)、成果導(dǎo)向、員工導(dǎo)向、團(tuán)隊(duì)導(dǎo)向、進(jìn)取性、穩(wěn)定性、創(chuàng)新與風(fēng)險(xiǎn)承受力七個(gè)維度準(zhǔn)確地表述組織文化的精髓。每一個(gè)特征都是由低到高連續(xù)變動(dòng)的。在許多組織中，其中的一個(gè)文化維度通常會(huì)高于其他的維度，并從本質(zhì)塑造該組織的個(gè)性以及組織成員的工作方式。對比強(qiáng)文化與弱文化？強(qiáng)文化弱文化價(jià)值觀廣泛共享關(guān)于“什么是重要的”，價(jià)值觀傳遞的信息是一致的多數(shù)員工能講述關(guān)于公司歷史或英雄的故事員工強(qiáng)烈認(rèn)同價(jià)值觀共有價(jià)值觀與行為之間存在密切聯(lián)系價(jià)值觀局限于少數(shù)人---通常是高層管理者關(guān)于什么是重要的，價(jià)值觀傳遞的信息是抵觸的員工對公司的歷史或英雄知之甚少員工不太認(rèn)同價(jià)值觀共有價(jià)值觀與行為之間沒有多大聯(lián)系如何創(chuàng)建更道德的文化？(P60+P104改善道德行為)員工如何學(xué)習(xí)文化？故事：組織的故事已過去作為現(xiàn)在的支點(diǎn)，為公司當(dāng)前的慣例提供合理合法的解釋，并舉例說明對于組織來說什么是重要的。儀式：公司儀式是一種重復(fù)性的活動(dòng)，由這些活動(dòng)表述和灌溉公司的價(jià)值觀：什么目標(biāo)是最重要的？什么人重于泰山？什么人輕于鴻毛？有形信條：給員工傳遞這樣的信息：誰是重要的人、高層管理人員要求平等的程度、以及什么樣的行為是符合要求、恰當(dāng)?shù)?。語言：隨著時(shí)間的推移，組織常常會(huì)設(shè)計(jì)出獨(dú)一無二的術(shù)語描述其設(shè)備、關(guān)鍵人物、供應(yīng)商、顧客等。創(chuàng)建創(chuàng)新的文化的特點(diǎn)：挑戰(zhàn)與參與、自由、信任和開發(fā)、計(jì)劃時(shí)間、幽默、沖突解決、討論、冒險(xiǎn)。（P60）創(chuàng)建回應(yīng)顧客的文化的特點(diǎn)：員工本身的類型、低正規(guī)化、授權(quán)的廣泛使用、良好的傾聽技能、角色清晰、在回應(yīng)顧客的文化中，員工盡責(zé)以滿足顧客的需要。（P61）簡述工作場所精神境界：工作場所精神是指境界組織價(jià)值觀通過社會(huì)背景下有意義的工作來滿足組織及員工的需要。精神境界組織的五個(gè)文化特點(diǎn)：意義明確的目的、關(guān)注個(gè)體發(fā)展、信任與開放、給員工授權(quán)、容忍員工表達(dá)自己。對強(qiáng)調(diào)工作場所精神境界的批評：合法性、經(jīng)濟(jì)問題。（P61）簡述利益相關(guān)群體關(guān)系管理。（P63）利益相關(guān)群體是指組織外部環(huán)境中受組織決策和行動(dòng)影響的任何相關(guān)者。組織的利益相關(guān)群體：顧客、社會(huì)和政治活動(dòng)團(tuán)體、競爭者、貿(mào)易和行業(yè)協(xié)會(huì)、政府、媒體、供應(yīng)商、社區(qū)、股東、工會(huì)、雇員。管理外部利益相關(guān)群體關(guān)系分為四個(gè)步驟：1確定誰是組織的利益相關(guān)群體2由管理者確定這些利益相關(guān)群體可能存在的特殊利益或厲害關(guān)系是什么3管理者必須確定每一個(gè)利益相關(guān)群體對于組織決策和行動(dòng)來說有多關(guān)鍵4決定通過什么具體的方式管理外部利益相關(guān)群體關(guān)系。

全球環(huán)境中的管理跨國公司：是一個(gè)廣泛的用詞，它用來描述任一或所有類型的在多國維持經(jīng)營的國際性公司。多國公司：是指把管理權(quán)和決策權(quán)下改給東道國的跨國公司。這種類型的組織并不是復(fù)制本國的成功經(jīng)驗(yàn)來管理國外的運(yùn)營單位，而往往是每個(gè)國家雇傭的當(dāng)?shù)厝藛T來經(jīng)營，并且根據(jù)該國獨(dú)有的特征制定適當(dāng)?shù)臓I銷策略。這一類型的全球組織反映了多國文化中心論。全球公司：是指把管理權(quán)和其他決策都集中在多國公司中的跨國公司。這些公司把世界市場看作一個(gè)整體，它們關(guān)注的是如何實(shí)現(xiàn)全球化的效率。許可證經(jīng)營：（1）在進(jìn)行全球化經(jīng)營的初級(jí)階段，通過一次性支付或按銷售提取一定費(fèi)用，從而給予其他組織商標(biāo)、技術(shù)或產(chǎn)品規(guī)范的使用權(quán)，（2）許可證經(jīng)營主要用于為其他公司生產(chǎn)和銷售產(chǎn)品的制造業(yè)組織。特許經(jīng)營：在進(jìn)行全球化經(jīng)營的初級(jí)階段，通過一次性支付或按銷售提取一定費(fèi)用，從而給予其他組織商標(biāo)、技術(shù)或產(chǎn)品規(guī)范的使用權(quán)，特許經(jīng)營用于使用其他公司的名牌或經(jīng)營理念的服務(wù)性組織。戰(zhàn)略同盟：戰(zhàn)略同盟是一個(gè)組織與外國公司建立的伙伴關(guān)系，雙方在開發(fā)新產(chǎn)品或組建生產(chǎn)機(jī)構(gòu)時(shí)共享資源和知識(shí)。同盟雙方公擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，共享收益。合資企業(yè)：是一種特殊的戰(zhàn)略同盟，即雙方為了某個(gè)企業(yè)目標(biāo)，一致同意成立一個(gè)自主經(jīng)營、獨(dú)立的組織。相對于公司自己獨(dú)立投資來說，這種伙伴關(guān)系為公司的全球競爭提供了一種快速、低成本的方式。外國子公司：管理當(dāng)局可以通過建立外國子公司——自主經(jīng)營而又獨(dú)立的生產(chǎn)機(jī)構(gòu)或者辦事處——在國外直接投資。這一子公司可以按照多國公司（國內(nèi)控制），全球公司（集中控制）的方式進(jìn)行管理，這種形式投入的資源最多，面臨的風(fēng)險(xiǎn)也最大。權(quán)利差距：是指衡量社會(huì)接受機(jī)構(gòu)和組織內(nèi)權(quán)力分配不平等程度的尺度。一個(gè)權(quán)力差距大的社會(huì)接受組織內(nèi)權(quán)力的巨大差別，員工對權(quán)威顯示出極大的尊敬、稱號(hào)、頭銜及地位是極其重要的。相反，權(quán)力差距小的社會(huì)盡可能地淡化不平等。上級(jí)仍擁有權(quán)威，但員工并不懼怕或敬畏老板。不確定性規(guī)避：描述的是人們承受風(fēng)險(xiǎn)和非例行情況的程度。在不確定性規(guī)避程度低的社會(huì)中，人們或多或少都會(huì)對風(fēng)險(xiǎn)泰然處之。他們相對來說更能容忍不同于自己的行為和意見，因?yàn)樗麄儾⑽锤械绞艿搅送{。在不確定性規(guī)避程度高的社會(huì)中，人們感到自己受到了不確定性和模糊性的威脅，并感到高度焦慮，具體表現(xiàn)為神經(jīng)緊張，高度壓力和進(jìn)取心。簡述三種全球化。（P84）民族中心論（一種狹隘的觀念，認(rèn)為母國的工作方式和慣例是最好的），多國中心論（東道國的管理人員知道經(jīng)營業(yè)務(wù)的最佳方式和管理），全球中心論（核心是在世界范圍內(nèi)選用最佳方式和最優(yōu)秀的人才）。簡述霍夫斯泰德評估文化和框架。（P87）霍夫斯泰德評估民族文化的框架五個(gè)維度：個(gè)人主義與集體主義、權(quán)力差距、不確定性規(guī)避、生活的質(zhì)量與數(shù)量、長期與短期導(dǎo)向性。個(gè)人主義是個(gè)體傾向于個(gè)人行動(dòng)而不是作為群體成員行動(dòng)的誠篤。權(quán)力差距是指衡量社會(huì)接受機(jī)構(gòu)和組織內(nèi)權(quán)力分配不平等程度的尺度。不確定性規(guī)避描述的是人們承受風(fēng)險(xiǎn)和非例行情況的程度。簡述全球組織的類型。全球組織類型分為跨國公司、多國公司、全球公司、跨國或無邊界組織和初始全球化組織。（P85）評估文化的GLOBE框架（P87）GLOBE團(tuán)隊(duì)評估民族文化的框架九個(gè)維度：決斷型、未來導(dǎo)向、性別差異、不確定性規(guī)避、權(quán)力差距、個(gè)人主義與集體主義、圈內(nèi)集體主義、績效導(dǎo)向、人性導(dǎo)向。無邊界組織對管理者造成的潛在影響是什么？（P88）企業(yè)的生產(chǎn)管理活動(dòng)范圍將拓展到全球。企業(yè)管理必須建立高效、便捷、可靠的全球化要素流動(dòng)網(wǎng)絡(luò)，采用各種先進(jìn)要素的傳輸手段，特別是信息傳輸手段。企業(yè)管理的重點(diǎn)已從內(nèi)部控制性管理轉(zhuǎn)向了外部適應(yīng)性管理，要素效率不再成為企業(yè)追求的唯一目標(biāo)。要求處理好各國文化的差異。

社會(huì)責(zé)任與管理道德社會(huì)義務(wù)：社會(huì)義務(wù)是指組織由于承擔(dān)履行一定的經(jīng)濟(jì)和法律責(zé)任的義務(wù)而從事社會(huì)活動(dòng)的時(shí)候。組織做的只是法律要求必須做的事情，即遵循的是社會(huì)責(zé)任的古典觀點(diǎn)。與社會(huì)義務(wù)相對照，社會(huì)責(zé)任和社會(huì)響應(yīng)均超越了只是符合基本的經(jīng)濟(jì)和法律標(biāo)準(zhǔn)的限度。社會(huì)響應(yīng)：是指發(fā)生在公司為對某種普遍的社會(huì)需要作出反應(yīng)而從事社會(huì)活動(dòng)時(shí)。一個(gè)具有社會(huì)響應(yīng)能力的組織中的管理者，受到社會(huì)準(zhǔn)則的引導(dǎo)，判定所需從事的有關(guān)工作社會(huì)活動(dòng)的決策。社會(huì)責(zé)任：是指這樣一種企業(yè)意圖，它超越了法律和經(jīng)濟(jì)的義務(wù)，做正確的事情，按照對社會(huì)有益的方式行動(dòng)。這一定義主張一個(gè)組織要遵守法律，并追求利益經(jīng)濟(jì)。但是。它同樣也強(qiáng)調(diào)了企業(yè)要明辨是非。社會(huì)責(zé)任與社會(huì)響應(yīng)的不同點(diǎn)：社會(huì)責(zé)任加入了一種道德的要求，促使人們從事使社會(huì)變得更美好的事情，而不做那些有損于社會(huì)的事情。如(P100)圖所示，社會(huì)責(zé)任要求企業(yè)明辨是非，決策合乎道德標(biāo)準(zhǔn)，經(jīng)營活動(dòng)合乎道德規(guī)范。一個(gè)具有社會(huì)責(zé)任感的組織會(huì)去做正確的事情，因?yàn)樗X得有責(zé)任這樣做。管理的綠色化：管理綠色化是指對組織決策和活動(dòng)與組織對自然環(huán)境影響之間存在的密切聯(lián)系的意識(shí)。以價(jià)值觀為基礎(chǔ)的管理：是指管理者建立、推行和實(shí)踐組織共享價(jià)值觀的一種管理方式。一個(gè)組織的價(jià)值觀反映了組織贊成什么以及信奉什么，共享的組織價(jià)值觀構(gòu)成了組織的文化，并影響著組織的運(yùn)營方式和員工的行為方式。自我強(qiáng)度：指衡量個(gè)人自信心強(qiáng)度的一種個(gè)性尺度。自我強(qiáng)度得分高的人往往能夠克制不道德行為的沖動(dòng)，并遵循自己的信條。即自我強(qiáng)度高的人更可能做他們認(rèn)為是正確的事。自我強(qiáng)度高的管理者比自我強(qiáng)度低的管理者將在其道德行為之間表現(xiàn)出更強(qiáng)的一致性。控制點(diǎn)：指衡量人們相信自己掌握自己命運(yùn)程度的個(gè)性特征，內(nèi)控的人認(rèn)為他們控制著自己的命運(yùn)，更可能對其行為后果承擔(dān)責(zé)任，并依據(jù)自己內(nèi)在的是非標(biāo)準(zhǔn)來指導(dǎo)自己的行為：而外控的人則認(rèn)為他們一生中會(huì)發(fā)生什么事全憑機(jī)遇或運(yùn)氣，他們不大可能對自己的行為后果負(fù)個(gè)人責(zé)任，更可能依賴外部力量。內(nèi)控的員工將比那些外控的員工在道德判斷和道德行為之間表現(xiàn)出更強(qiáng)的一致性。社會(huì)企業(yè)家：社會(huì)企業(yè)家是指通過使用實(shí)用的、創(chuàng)新的、可持續(xù)的方法尋找機(jī)會(huì)改造社會(huì)的組織和個(gè)人。“商業(yè)企業(yè)家致力于經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，而社會(huì)企業(yè)家致力于社會(huì)的變革。社會(huì)影響的管理：是指管理者檢查其決策和行為所造成的社會(huì)影響力的管理方法。管理者應(yīng)從他們對社會(huì)影響的角度來履行社會(huì)責(zé)任。簡述：兩種社會(huì)責(zé)任觀。古典觀認(rèn)為：主張管理當(dāng)局的唯一的社會(huì)責(zé)任就是利潤最大化。社會(huì)經(jīng)濟(jì)學(xué)觀點(diǎn)認(rèn)為管理當(dāng)局的社會(huì)責(zé)任不只是創(chuàng)造利潤，還包括保護(hù)和增進(jìn)社會(huì)福利。+組織社會(huì)責(zé)任擴(kuò)展的四階段模型。（P98）簡述：社會(huì)責(zé)任擴(kuò)展的四階段模型。（P98）簡述管理的綠色化。管理綠色化是指對組織決策和活動(dòng)與組織對自然環(huán)境影響之間存在的密切聯(lián)系的意識(shí)。組織在環(huán)境問題上可能采取的主要有四種方式：（1）法律方式（或淺綠色方式）：在這種方式中，組織表現(xiàn)出極少的環(huán)境敏感性。他們愿意遵守法律法規(guī)以及規(guī)章制度。（2）市場方式：在這種方式中，組織對顧客的環(huán)境偏好做出響應(yīng)，顧客無論需求何種善待環(huán)境的產(chǎn)品，組織都會(huì)提供。比如杜邦公司。（3）利益相關(guān)者方式：組織選擇對利益相關(guān)者的多種需求做出反應(yīng)。在該種方式中，綠色組織的工作將會(huì)滿足諸如雇員、供應(yīng)商或社區(qū)等群體在環(huán)境方面的需求。（4）活動(dòng)家方式（或深綠色方式）：組織尋求尊重和保護(hù)地球及其自然資源的途徑。活動(dòng)家方式表現(xiàn)了最高的環(huán)境敏感度，也恰如其分地描述了社會(huì)責(zé)任。簡述以價(jià)值觀為基礎(chǔ)的管理。以價(jià)值觀為基礎(chǔ)的管理：是指管理者建立、推行和實(shí)踐組織共享價(jià)值觀的一種管理方式。一個(gè)組織的價(jià)值觀反映了組織贊成什么以及信奉什么，共享的組織價(jià)值觀構(gòu)成了組織的文化，并影響著組織的運(yùn)營方式和員工的行為方式。簡述影響管理道德的因素。管理道德是管理者的行為準(zhǔn)則和規(guī)范的總和，是在社會(huì)一般道德原則基礎(chǔ)上建立起來的特殊的職業(yè)道德規(guī)范體系。影響管理道德的各種因素包括：1)道德發(fā)展階段：研究表明道德發(fā)展有三個(gè)水平，前習(xí)俗水平、習(xí)俗水平、原則水平。在前習(xí)俗水平上，一個(gè)人的是非選擇建立在物質(zhì)懲罰、報(bào)酬或互相幫助等個(gè)人后果的基礎(chǔ)上。在習(xí)俗水平上，表明道德價(jià)值存在于維護(hù)傳統(tǒng)的秩序以及不辜負(fù)他人的期望中。而在原則水平上，個(gè)人作出明確的努力，擺脫他們所屬的群體或一般社會(huì)的權(quán)威，確定自己的道德原則。2)個(gè)人特征：管理者通常有不同的個(gè)人準(zhǔn)則，它構(gòu)成道德行為的個(gè)人特征。3)自我強(qiáng)度：這是衡量個(gè)人自信心強(qiáng)度的一種個(gè)性尺度。4)控制點(diǎn)：衡量人們相信自己掌握自己命運(yùn)程度的個(gè)性特征，它實(shí)際上是管理者自我控制、自我決策的能力。5)結(jié)構(gòu)變量：組織的結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)有助于形成管理者的道德行為。6)組織文化：組織文化的內(nèi)容和力量會(huì)影響道德行為。7)問題強(qiáng)度：實(shí)際是道德對管理者的重要性程度。簡述改善道德行為。（P104）雇員甄選道德準(zhǔn)則和決策準(zhǔn)則高層管理者的領(lǐng)導(dǎo)工作目標(biāo)和績效評估道德培訓(xùn)獨(dú)立的社會(huì)審計(jì)正式的保護(hù)機(jī)制問題強(qiáng)度的決定因素：（6個(gè)）危害的嚴(yán)重性、對不道德的輿論、危害的可能性、后果的直接性、與受害者的接近程度以及影響的集中性。我認(rèn)為企業(yè)組織應(yīng)當(dāng)承擔(dān)的社會(huì)責(zé)任。（P106）滿足公眾期望增加長期利潤承擔(dān)道德義務(wù)塑造良好的公眾形象創(chuàng)造良好的環(huán)境阻止政府的進(jìn)一步管制符合股東利益擁有資源預(yù)防勝于治療

制定決策：管理者工作的本質(zhì)決策：是指在兩個(gè)或者更多的方案中做出選擇。理性假設(shè)：理性假設(shè)認(rèn)為，管理者所制定的決策前后一致，并且追求特定條件下（組織利益）的最大化，理性假設(shè)可以用于任何類型的決策。有限理性：大多數(shù)決策都不滿足完美理性的假設(shè)，管理者趨向于按照有限理想的假設(shè)制定決策，即他們理性地做出決策，但同時(shí)也受到自身信息處理能力的限制。直覺決策：是指一種潛意識(shí)的決策過程，基于決策者的經(jīng)驗(yàn)以及積累的判斷。結(jié)構(gòu)良好問題：是指那些直觀的、決策者目標(biāo)清楚的、熟悉的和信息容易定義和收集的問題（與完全理性假設(shè)接近一致）結(jié)構(gòu)不良問題：是指新穎的，不經(jīng)常發(fā)生的，信息模糊的和不完整的問題。程序化決策：是指運(yùn)用例行方法解決的重要性決策。管理者通常是依據(jù)系統(tǒng)化的程序、規(guī)則或政策來制定這類決策。非程序化決策：是具有唯一性和不可重復(fù)性的決策。當(dāng)管理者面臨結(jié)構(gòu)不良或者獨(dú)特的問題時(shí)，沒有現(xiàn)成的解決方案，它要求采用非程序化決策方法，根據(jù)問題制定解決方案。確定性決策：在確定性條件下，每一個(gè)方案的結(jié)果都是已知的，管理者能做出理想而精確的決策。風(fēng)險(xiǎn)性決策：在風(fēng)險(xiǎn)性決策條件下，決策者能夠估計(jì)出每一種備擇方案的可能性，管理者所具備的歷史數(shù)據(jù)能使他們給不同的決策方案分配概率。不確定性決策：在制定決策時(shí)，決策者不能確定備擇方案的結(jié)果，也無法對概率做出合理的估計(jì)，這種情況為不確定性?？啥瓤煽啃越M織：管理者應(yīng)對不可預(yù)見性和不確定性的最好方法是創(chuàng)建一個(gè)高度可靠性組織，當(dāng)問題突然發(fā)生時(shí)，這個(gè)組織能熟練地辨認(rèn)突發(fā)狀況，并快速適應(yīng)變化了得環(huán)境。簡述決策制定過程。決策制定過程包括八個(gè)基本步驟：

1)

識(shí)別決策問題。決策制定開始于一個(gè)存在的問題，或者說開始于現(xiàn)狀和希望的差異。

2)

確定決策標(biāo)準(zhǔn)。管理者必須決定什么與制定決策有關(guān)。

3)

為決策標(biāo)準(zhǔn)分配權(quán)重。管理者必須為每一項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)分配權(quán)重，以便正確地規(guī)定優(yōu)先次序。

4)

開發(fā)備擇方案。這一步要求決策制定者列出可供選擇的決策方案。這些方案要能夠解決決策所面對的問題，無需進(jìn)一步對所列方案進(jìn)行分析，只需列出即可。

5)

分析備擇方案。一旦確定了備擇方案，決策制定者必須認(rèn)真分析每種方案，與決策標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較，得出每種方案的優(yōu)缺點(diǎn)。

6)

選擇備擇方案。根據(jù)分析的各種方案的優(yōu)缺點(diǎn)，選擇在上一步中得分最高的方案。

7)

實(shí)施備擇方案。將選定的方案付諸實(shí)施。

8)

評估結(jié)果?？纯磫栴}是否得到解決，實(shí)施結(jié)果是否達(dá)到預(yù)期要求。（P117）簡述決策的理性假設(shè)。理性假設(shè)認(rèn)為，管理者所制定的決策前后一致，并且追求特定條件下（組織利益）的最大化，理性假設(shè)可以用于任何類型的決策。一個(gè)完美理性的決策者是完全客觀和符合邏輯的，問題是清晰明確的，而管理者的目標(biāo)也是清楚具體的，因此他掌握所有可能的解決方案及其結(jié)果。理性的決策選擇最有可能實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的決策方案。理性的管理決策假定決策者追求組織利益最大化，而不是個(gè)人利益最大化。對比程序化決策和非程序化決策表格6-4（P120）簡述決策制定條件。確定性在確定性條件下，每一方案的結(jié)果都是已知的，管理者能做出理想而精確的決策。風(fēng)險(xiǎn)性在風(fēng)險(xiǎn)性條件下，決策者能夠估計(jì)出每一種備擇方案的可能性。管理者所具有的歷史數(shù)據(jù)能使他們給出不同的決策方案分配概率。不確定性在制定決策時(shí)，決策者不能確定備擇方案的結(jié)果，也無法對概率作出合理的估計(jì)，這種情況為不確定性。在不確定條件下，決策方案的選擇受到?jīng)Q策者能夠獲得的有限信息和心理定位的影響。樂觀的管理者將會(huì)遵循最大最大選擇(最大化最大可能的收益)；悲觀的管理者將會(huì)遵循最大最小選擇（最大化最小可能的收益）；對于期望最小化其最大“遺憾”的管理者來說，將會(huì)選擇最小最大選擇。簡述決策風(fēng)格決策風(fēng)格的一種觀點(diǎn)假定人們決策方法上的差異表現(xiàn)為兩個(gè)不同的維度。一個(gè)是人的思維方式；另一個(gè)維度是個(gè)人的模糊承受力。思維方式和模糊承受力的四種組合方式對應(yīng)四種決策風(fēng)格：命令型、分析性、概念型和行為型。1)命令型風(fēng)格：具有命令型風(fēng)格的人往往具有較低的模糊承受力，他們在思考問題的方式上是理性的，并且講究效率和邏輯性。命令型的決策制定較快，關(guān)注短期的結(jié)果，在制定決策方面的效率和速度通常是由于只考慮少量的信息和評估少量的方案。2)分析型風(fēng)格：具有分析型風(fēng)格的決策者比具有命令型風(fēng)格的人具有更大的模糊承受力，在制定決策之前試圖得到更多的決策信息和考察更多的選擇。這類決策者以謹(jǐn)慎為特征，具有適應(yīng)和符合某些特殊情況的能力。3)概念型風(fēng)格：這類人趨向于具有廣泛的看法和愿意考察更多的選擇，他們關(guān)注決策的長期結(jié)果，以及非常愿意尋求解決問題的創(chuàng)新性方案。4)行為型風(fēng)格：這類人和其他人相處的很好，他們關(guān)注下級(jí)的成就和愿意接受來自下級(jí)的建議，他們通常通過會(huì)議的方式進(jìn)行溝通，更容易為他人所接受。簡述有效的決策制定過程的特點(diǎn)聚焦于重要事務(wù)；具有邏輯性和連貫性；承認(rèn)主管和客觀的想法，并把直覺和分析結(jié)合起來；要求具備解決特定困境所必需的大量信息；促進(jìn)并指導(dǎo)了相關(guān)信息和觀點(diǎn)的搜集；簡單明確、可靠、易于使用、靈活。簡述高度可靠性組織及其特點(diǎn)。管理者應(yīng)對不可預(yù)見性和不確定性的最好方法是創(chuàng)建一個(gè)高度可靠性組織，當(dāng)問題突然發(fā)生時(shí)，這個(gè)組織能熟練地辨別突發(fā)狀況，并快速適應(yīng)了變化了的環(huán)境。高度可靠性組織具有以下五個(gè)特點(diǎn)：不會(huì)被勝利沖昏頭腦。高度可靠性組織極度關(guān)注的是它們的失敗，對最小的偏差都保持警惕，而且及時(shí)快速地對任何組織與期望不符的事物作出反應(yīng)。聽從一線專家的意見。在信息收集的基礎(chǔ)上，可以應(yīng)對突發(fā)事件，并提供解決方案。對復(fù)雜性的利用。當(dāng)遇到錯(cuò)綜復(fù)雜的事物時(shí)，這些組織致力于更深層次地了解當(dāng)時(shí)的情形，而不是本能地努力簡化數(shù)據(jù)。進(jìn)一步探索問題的原因和可能解決的方案時(shí)，它們不斷地提出疑問直至決定最后的方案。進(jìn)行預(yù)測，并預(yù)測能力的極限。這些組織盡力開展預(yù)測活動(dòng)，但也意識(shí)到不能預(yù)測一切。它們沒有“三思而后行”，是通過行動(dòng)來思考。為什么決策通常被描述為管理者工作的實(shí)質(zhì)？（決策對各項(xiàng)職能的影響，決策的重要性）決策是管理的核心，是管理者工作的實(shí)質(zhì)，管理的各項(xiàng)職能——計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制和創(chuàng)新——都離不開決策，決策貫穿于管理的全過程和各個(gè)方面。沒有決策，就沒有了管理。計(jì)劃是開端，實(shí)施決策過程中的控制是終點(diǎn)。在這個(gè)循環(huán)中，自始至終都是離不開決策的。一切管理人員都是決策者，都必須在自己的職責(zé)范圍內(nèi)做出決策，實(shí)施決策。正確的決策，能夠指導(dǎo)組織沿著正確的方向，合理的路線前進(jìn)，克服所遇到的困難和解決遇到的問題等；企業(yè)管理的重心是在經(jīng)營，而經(jīng)營的中心又是決策。決策是管理的中心。管理就是決策。組織文化可能會(huì)對管理者制定決策的方式產(chǎn)生什么影響？組織文化是指一個(gè)組織在長期的生存與發(fā)展的過程中，形成的一種具有特色的，為全體員工所認(rèn)同，并且對員工的行為產(chǎn)生約束力和激勵(lì)力的價(jià)值系統(tǒng)。組織文化是構(gòu)成組織內(nèi)部環(huán)境的主要因素，它影響著組織及其成員的行為和行為方式，它對決策的影響也正是通過影響人們對組織、對變化的態(tài)度而發(fā)揮作用的?！俺兄Z程序”現(xiàn)象產(chǎn)生的原因主要是決策者不想或者不敢承認(rèn)其最初的決策存在某些缺陷。而最簡單的解決方法就是，對錯(cuò)誤的決策繼續(xù)增加承諾，以證明其原始方案的正確性。簡述程序、規(guī)則和政策及其在決策制定過程中的作用。答：程序是相互關(guān)聯(lián)的一系列順序的活動(dòng)，管理者遵循這些步驟對結(jié)構(gòu)化的問題做出響應(yīng)?，F(xiàn)實(shí)中唯一的問題就是確認(rèn)問題，一旦問題清楚了，它就進(jìn)入解決的程序。規(guī)則是一種明確的陳述，它告訴管理者能做什么和不能做什么。規(guī)則通常是被管理者用來處理結(jié)構(gòu)良好的問題，因?yàn)樗恍枳裱捅３忠恢滦约纯?。政策提供了引?dǎo)管理者沿著特定方向思考指南。政策為管理者確立一些參數(shù)而不是具體告訴管理者應(yīng)該做什么或不應(yīng)該做什么。政策通常包含一些模糊的術(shù)語，它給決策留下了解釋的余地。試著區(qū)分結(jié)構(gòu)決策中政策、規(guī)則和程序之間的差異。內(nèi)容不同應(yīng)用的目的不同作用不同

第七章計(jì)劃的基礎(chǔ)1.計(jì)劃：定義組織的目標(biāo)，制定全局戰(zhàn)略以實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，以及開發(fā)一組廣泛的相關(guān)計(jì)劃以整合和協(xié)調(diào)組織的工作。計(jì)劃工作既關(guān)系到結(jié)果（做什么），也關(guān)系到手段（怎么做）。2．戰(zhàn)略性計(jì)劃：是應(yīng)用于整體組織的計(jì)劃，其任務(wù)是建立組織的全局目標(biāo)和尋求組織在環(huán)境中的定位。3.運(yùn)營性計(jì)劃（戰(zhàn)術(shù)性計(jì)劃）：是具體規(guī)定如何實(shí)現(xiàn)全局目標(biāo)的細(xì)節(jié)的計(jì)劃。其需要解決的是組織具體部門或職能在未來多個(gè)較短時(shí)期內(nèi)的行動(dòng)方案。4.具體性計(jì)劃：是清晰定義的和沒有任何解釋余地的計(jì)劃，它具體地陳述了目標(biāo)，不存在模糊性，不存在理解上的歧義。5.方向性計(jì)劃：是一種具有靈活性的計(jì)劃，它設(shè)立了一般的指導(dǎo)原則。方向性計(jì)劃提供了焦點(diǎn)，但是并不限于管理者在某個(gè)具體的目標(biāo)上采取的某個(gè)具體的行動(dòng)。6.目標(biāo)管理:是一個(gè)組織成員共同確定組織目標(biāo)并依據(jù)這些目標(biāo)的達(dá)成與否來評估員工績效的過程。在這種管理體系下，雇員與他的管理者共同確定具體的績效目標(biāo)，然后定期地評審實(shí)現(xiàn)目標(biāo)方面的進(jìn)展情況。獎(jiǎng)勵(lì)是基于在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)方面的進(jìn)展。7.簡述計(jì)劃的目的計(jì)劃的四個(gè)目的或作用：出管理者和非管理者的努力方向，當(dāng)員工認(rèn)識(shí)到組織的方向及他們?nèi)绾螢檫_(dá)到目標(biāo)做出貢獻(xiàn)時(shí)，他們會(huì)自覺地協(xié)調(diào)他們的活動(dòng)，相互合作，以及采取措施實(shí)施目標(biāo)。沒有統(tǒng)一的目標(biāo)，部門和個(gè)人也許會(huì)工作在相互沖突的目標(biāo)下，會(huì)降低組織在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)過程中的效率；降低不確定性，通過迫使管理者具有前瞻性來降低不確定性。盡管計(jì)劃不能消除變化，但管理者可以通過預(yù)測變化，考慮這些變化的沖擊和制定適當(dāng)?shù)拇胧﹣眄憫?yīng)變化；減少活動(dòng)的重復(fù)和浪費(fèi)。當(dāng)工作和活動(dòng)圍繞已經(jīng)確立的計(jì)劃進(jìn)行時(shí)，時(shí)間和資源的浪費(fèi)以及冗余就會(huì)被減少到最低程度，同時(shí)，當(dāng)手段和結(jié)果通過計(jì)劃規(guī)定得很清晰時(shí)，無效的活動(dòng)或者低效率的活動(dòng)就會(huì)被減至最小的程度；計(jì)劃設(shè)定目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，這些目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)可用于控制。在計(jì)劃工作中，我們開發(fā)目標(biāo)和計(jì)劃，并通過控制，將實(shí)際的績效和目標(biāo)進(jìn)行比較，發(fā)現(xiàn)存在的重要差異，以及采取必要的糾正活動(dòng)。8.簡述計(jì)劃與績效的關(guān)系。①首先，一般來說，正式的計(jì)劃工作通常帶來較高的績效、較高的資產(chǎn)回報(bào)率，以及其他積極的財(cái)務(wù)成果。②其次，計(jì)劃工作的質(zhì)量以及實(shí)現(xiàn)計(jì)劃的適當(dāng)措施，通常要比計(jì)劃本身對績效的貢獻(xiàn)更大。③再次，正式計(jì)劃并不必然導(dǎo)致高績效。④外部環(huán)境的影響通常是更關(guān)鍵的。政府、法規(guī)、強(qiáng)有力的公會(huì)，通常限制了管理者的選擇并削弱了計(jì)劃對組織績效的影響。⑤最后，計(jì)劃與績效的關(guān)系還受到計(jì)劃的時(shí)間結(jié)構(gòu)的影響。一般組織要改進(jìn)它的績效，至少需要四年期的系統(tǒng)性的正式計(jì)劃工作。9.簡述計(jì)劃的類型。(P147，表格)10.簡述目標(biāo)管理。目標(biāo)管理的定義：是一個(gè)組織成員共同確定組織目標(biāo)并依據(jù)這些目標(biāo)的達(dá)成與否來評估員工績效的過程。在這種管理體系下，雇員與他的管理者共同確定具體的績效目標(biāo)，然后定期地評審實(shí)現(xiàn)目標(biāo)方面的進(jìn)展情況。獎(jiǎng)勵(lì)是基于在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)方面的進(jìn)展。目標(biāo)管理的特點(diǎn)：它包括四個(gè)要素：確定目標(biāo)、參與決策、明確期限、績效反饋。目標(biāo)管理的作用：目標(biāo)管理方法不僅是一種控制方法，同時(shí)還是一種激勵(lì)員工的方法，目標(biāo)管理強(qiáng)調(diào)雇員實(shí)現(xiàn)他與上司共同制定的目標(biāo)，這樣會(huì)成為個(gè)人努力的一種激勵(lì)。目標(biāo)管理的優(yōu)點(diǎn)：目標(biāo)管理是在目標(biāo)制定的過程中就讓員工共同參與與制定，而不是簡單的分派，這樣可以充分調(diào)動(dòng)員工的積極性與主動(dòng)性。目標(biāo)管理的缺點(diǎn)：①在動(dòng)態(tài)變化的環(huán)境中，它可能失去作用。目標(biāo)管理方法要求相對穩(wěn)定的外部環(huán)境，從而使雇員能夠?qū)崿F(xiàn)預(yù)先設(shè)立的目標(biāo)，如果環(huán)境經(jīng)常變化，那么目標(biāo)就要不斷重新修訂，這既花費(fèi)大量時(shí)間，也很難對雇員的努力做出恰當(dāng)?shù)脑u價(jià)。②目標(biāo)管理可能使員工過分關(guān)心自己的目標(biāo)，而不考慮工作單位內(nèi)其他人的目標(biāo)，這可能對提高生產(chǎn)率產(chǎn)生負(fù)面的影響。③如果目標(biāo)管理方法簡單地被看成是一項(xiàng)年度的例行工作，只是填寫一些表格，那么顯然雇員不會(huì)被激勵(lì)去實(shí)現(xiàn)這樣的目標(biāo)。設(shè)計(jì)良好目標(biāo)的特征：是以結(jié)果而不是行為表述的，是可度量和定量化的，有清楚的時(shí)間框架，具有挑戰(zhàn)性但卻是可達(dá)到的，是以書面形式表達(dá)的，是與組織有關(guān)成員溝通過的。11.簡述設(shè)計(jì)良好目標(biāo)的特征：是以結(jié)果而不是行為表述的，是可度量和定量化的，有清楚的時(shí)間框架，具有挑戰(zhàn)性但卻是可達(dá)到的，是以書面形式表達(dá)的，是與組織有關(guān)成員溝通過的。目標(biāo)設(shè)立的步驟：審視組織的使命，評估可獲得的資源，在制定目標(biāo)時(shí)同時(shí)考慮相關(guān)的因素，寫下目標(biāo)，評估結(jié)果以判斷目標(biāo)是否達(dá)到。12.簡述計(jì)劃的批評。(1)計(jì)劃可能會(huì)造成剛性(2)動(dòng)態(tài)的環(huán)境是難以計(jì)劃的(3)正式計(jì)劃不能代替直覺和創(chuàng)造性(4)計(jì)劃工作有可能將管理者的注意力集中在今天的競爭而不是明天的生存上(5)正式的計(jì)劃會(huì)強(qiáng)化成功，但也會(huì)因此導(dǎo)致失敗(6)僅有計(jì)劃是不夠的，應(yīng)及時(shí)采取行動(dòng)。13.計(jì)劃職能的重要性表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：(1)計(jì)劃建立了協(xié)調(diào)，它給出了管理者和非管理者努力的方向。(2)計(jì)劃還可以降低不確定性(3)計(jì)劃可以減少活動(dòng)的重疊和浪費(fèi)(4)計(jì)劃設(shè)定目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，這些目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)可以用于控制(5)計(jì)劃職能的重要性還表現(xiàn)在，它與管理者的其他職能密切相關(guān)：a.計(jì)劃工作具有首位性，先于其他職能管理；b.計(jì)劃工作是各項(xiàng)管理工作的有效實(shí)施的前提；c.計(jì)劃服務(wù)于其他管理職能，是有效進(jìn)行其他管理活動(dòng)的必要工具。14．決策和計(jì)劃的區(qū)別：決策實(shí)質(zhì)上是說明計(jì)劃與決策是相互聯(lián)系的：(1)決策是計(jì)劃的前提，計(jì)劃是決策的邏輯延續(xù)。(2)在實(shí)際工作中，決策與計(jì)劃是相互滲透，有時(shí)甚至是不可分割地交織在一起的。15.目標(biāo)管理的有效推行條件？促使目標(biāo)管理有效推行的條件是：組織成員有較強(qiáng)的自我管理能力；良好的組織價(jià)值觀；組織高層領(lǐng)導(dǎo)的重視影響計(jì)劃工作的權(quán)變因素：組織層次。在大多數(shù)情況下，基層的管理者主要制定活動(dòng)的具體計(jì)劃，重點(diǎn)在可操作性上；高層管理者主要制定具有方向性的計(jì)劃，其重點(diǎn)在計(jì)劃的戰(zhàn)略內(nèi)容上中層管理者制定的計(jì)劃內(nèi)容介于高層和基層管理者之間。組織的生命周期。每個(gè)組織都會(huì)經(jīng)歷一定的生命周期：起初是形成期，接著是成長期，然后進(jìn)入成熟期，最后是衰退期。組織處于生命周期的不同階段，其計(jì)劃內(nèi)容的重點(diǎn)也不一樣。組織文化。組織成員所共有的價(jià)值體系，也會(huì)對計(jì)劃內(nèi)容的重點(diǎn)產(chǎn)生影響。在手段傾向型組織文化中，組織的計(jì)劃更側(cè)重于具體的、操作性的內(nèi)容；在結(jié)果傾向型的組織文化中，組織的計(jì)劃則會(huì)側(cè)重于目標(biāo)性、指導(dǎo)性的內(nèi)容。環(huán)境的波動(dòng)性。穩(wěn)定的環(huán)境有利于企業(yè)的發(fā)展。若環(huán)境波動(dòng)的頻率高，即變化較多，則組織的計(jì)劃重點(diǎn)應(yīng)放在短期計(jì)劃的內(nèi)容上，反之，計(jì)劃的重點(diǎn)則可偏向于長遠(yuǎn)的規(guī)劃上；另一方面，若環(huán)境變化的幅度較大，計(jì)劃的內(nèi)容則應(yīng)該放在指導(dǎo)性的內(nèi)容上，反之，組織的計(jì)劃則可以側(cè)重于具體的、操作性的方面內(nèi)容。目標(biāo)管理的優(yōu)點(diǎn)：目標(biāo)管理對組織內(nèi)易于度量和分解的目標(biāo)會(huì)帶來良好的績效；目標(biāo)管理有助于改進(jìn)組織結(jié)構(gòu)的職責(zé)分工，由于組織目標(biāo)的成果和責(zé)任劃分到每一個(gè)職位或部門，容易發(fā)現(xiàn)授權(quán)不足與職責(zé)不清等缺陷；目標(biāo)管理有利于調(diào)動(dòng)員工的主動(dòng)性、積極性和創(chuàng)造性。由于強(qiáng)調(diào)自我控制、自我調(diào)節(jié)，將個(gè)人利益和組織利益緊密聯(lián)系起來，因而提高了士氣，營造了更好的氛圍；目標(biāo)管理促進(jìn)了意見交流和相互了解，使人際關(guān)系更加和諧。

第八章戰(zhàn)略管理1.商業(yè)模式：是一種戰(zhàn)略設(shè)計(jì)，指導(dǎo)公司如何從戰(zhàn)略、工作流程、工作活動(dòng)中獲利。公司商業(yè)模式的重點(diǎn)有兩方面：一是顧客是否會(huì)重視公司提供的產(chǎn)品和服務(wù)，二是公司能否從中獲利。2.公司層戰(zhàn)略：決定了公司所開展的、應(yīng)當(dāng)開展的或希望開展的業(yè)務(wù)以及開展這些業(yè)務(wù)所要做的工作，它建立在組織的使命、目標(biāo)和組織業(yè)務(wù)單元將發(fā)揮作用的基礎(chǔ)之上。主要有三種：增長戰(zhàn)略、穩(wěn)定性戰(zhàn)略、更新戰(zhàn)略。3.增長戰(zhàn)略：當(dāng)一個(gè)組織想要通過現(xiàn)有業(yè)務(wù)或新業(yè)務(wù)擴(kuò)大它所提供的產(chǎn)品數(shù)量和服務(wù)的市場范圍來謀求發(fā)展時(shí)，就要用到增長戰(zhàn)略。增長戰(zhàn)略的結(jié)果可能是組織增加了銷售收入和雇員數(shù)量，提高了市場占有率和其他數(shù)量指標(biāo)。組織可以采取集中化，縱向一體化，橫向一體化，多元化等增長方式。4.穩(wěn)定性戰(zhàn)略：特征是基本對公司現(xiàn)有業(yè)務(wù)不進(jìn)行重大的變革。這種戰(zhàn)略的一般做法是：通過提供同樣的產(chǎn)品和服務(wù)持續(xù)不斷地服務(wù)于同樣的客戶，保持市場份額，維持公司的現(xiàn)有業(yè)務(wù)。這樣的公司既不會(huì)前進(jìn)，也不會(huì)后退。5.更新戰(zhàn)略：是指一個(gè)組織陷入困境中時(shí)，管理者應(yīng)當(dāng)制定戰(zhàn)略，消除導(dǎo)致公司績效下降的組織劣勢的一系列戰(zhàn)略。更新戰(zhàn)略主要有兩種類型：即緊縮戰(zhàn)略和扭轉(zhuǎn)戰(zhàn)略。6.戰(zhàn)略任務(wù)單元：代表一種單一的業(yè)務(wù)或相關(guān)的業(yè)務(wù)組合，當(dāng)一個(gè)組織有多種不同的業(yè)務(wù)，每一個(gè)業(yè)務(wù)又相對獨(dú)立和有自己的戰(zhàn)略時(shí)，這樣的部分成為戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元。7.競爭優(yōu)勢：是使組織別具一格、與眾不同的特色，這種與眾不同的特色來自組織的核心能力。開發(fā)有效的業(yè)務(wù)層競爭戰(zhàn)略要求理解競爭優(yōu)勢，它是戰(zhàn)略管理的一個(gè)關(guān)鍵概念，質(zhì)量是組織創(chuàng)造持久競爭優(yōu)勢的一種方式。8.簡述戰(zhàn)略管理的過程。戰(zhàn)略管理的定義：戰(zhàn)略管理是指管理者為制定組織戰(zhàn)略而做的工作。而組織戰(zhàn)略是指決定組織長期績效的決策和行動(dòng)。通過戰(zhàn)略管理，管理者制訂了有關(guān)組織如何開展業(yè)務(wù)、如何在競爭中取勝、如何吸引顧客并使他們滿意、最終達(dá)到目標(biāo)的行動(dòng)方案和路線，即戰(zhàn)略。這是管理者的一項(xiàng)重要工作，需要用到幾乎所有的基本管理職能，即計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制。戰(zhàn)略管理過程包括六個(gè)步驟：確定組織當(dāng)前的使命、目標(biāo)、戰(zhàn)略，外部分析（機(jī)會(huì)和威脅），內(nèi)部分析（優(yōu)勢和劣勢），構(gòu)造戰(zhàn)略，實(shí)施戰(zhàn)略，評估結(jié)果。（P162）9.簡述商業(yè)模式。（P162）商業(yè)模式是一種戰(zhàn)略設(shè)計(jì)，指導(dǎo)公司如何從戰(zhàn)略、工作流程、工作活動(dòng)中獲利。公司商業(yè)模式的重點(diǎn)有兩方面：一是顧客是否會(huì)重視公司提供的產(chǎn)品和服務(wù)，二是公司能否從中獲利。10.簡述公司業(yè)務(wù)組合分析（公司業(yè)務(wù)組合分析中的BCG矩陣法）當(dāng)組織的公司戰(zhàn)略包含多種業(yè)務(wù)時(shí)，管理者可以運(yùn)用公司業(yè)務(wù)組合矩陣來對業(yè)務(wù)組合進(jìn)行管理。BCG矩陣是將公司業(yè)務(wù)表在二維矩陣中，以便確定哪種業(yè)務(wù)可以提供較高的潛在收益，哪項(xiàng)業(yè)務(wù)在消耗公司的資源。矩陣的橫軸表示市場份額，從低到高；矩陣的縱軸表示預(yù)期的市場增長率，也是從低到高。根據(jù)評估的結(jié)果，一項(xiàng)業(yè)務(wù)可能落在下述四個(gè)象限中。=1\*GB3①現(xiàn)金牛（低增長，高市場份額）：落在這個(gè)象限的業(yè)務(wù)可以產(chǎn)生大量的現(xiàn)金。但是它未來增長的潛力是有限的。②明星（高增長，高市場份額）：這些業(yè)務(wù)處于快速增長的市場中，并且占有主導(dǎo)的市場份額，它們對現(xiàn)金流的貢獻(xiàn)取決于投入的資源。③問號(hào)（高增長，低市場份額）：這些業(yè)務(wù)處于有吸引力的市場中，但是占有較小的市場份額。④瘦狗（低增長，低市場份額）：處于這個(gè)范疇的業(yè)務(wù)不產(chǎn)生或不消耗大量的現(xiàn)金，但也提高不了績效。含義：管理者應(yīng)該盡可能多地從現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)身上收獲現(xiàn)金，而限制在這些業(yè)務(wù)上的新投資；利用從現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)上獲得的大量現(xiàn)金，投資于明星業(yè)務(wù)和問號(hào)業(yè)務(wù)，因?yàn)檫@些業(yè)務(wù)具有增長潛力。仔細(xì)地問號(hào)業(yè)務(wù)分析，一些業(yè)務(wù)將被出售，有些可能轉(zhuǎn)換為明星業(yè)務(wù)；瘦狗業(yè)務(wù)將被出售。評價(jià)：公司業(yè)務(wù)組合矩陣可以成為一種有用的戰(zhàn)略管理工具，它提供了一個(gè)框架，有助于理解多元化業(yè)務(wù)和幫助管理者建立資源分配決策的優(yōu)先目標(biāo)。11.簡述波特五力競爭模型。（具體見周P90）波特提出，在一個(gè)行業(yè)中，存在五種基本的競爭力量，即潛在的競爭者、替代威脅、購買者、供應(yīng)者的議價(jià)能力和行業(yè)中現(xiàn)有競爭者間的抗衡，具體如下：1)新加入者的威脅：潛在的競爭者或新加入者會(huì)帶來新的生產(chǎn)能力，從而使現(xiàn)有市場份額格局發(fā)生變化。通常會(huì)導(dǎo)致產(chǎn)品的價(jià)格下跌或企業(yè)內(nèi)在成本增加，使得行業(yè)的獲利能力降低。2)替代威脅：在質(zhì)量相同或相近的情況下，替代品投入市場，會(huì)使原有產(chǎn)品價(jià)格受到?jīng)_擊，降低原有企業(yè)的收益。替代產(chǎn)品的功能和原有產(chǎn)品越相似，替代產(chǎn)品的價(jià)格越有吸引力，這種沖擊越強(qiáng)。3)購買者的議價(jià)能力：購買者所采取的手段主要有：要求降價(jià)、要求較高的產(chǎn)品質(zhì)量或更多服務(wù)等，這些都會(huì)降低企業(yè)的獲利能力。4)供應(yīng)商的議價(jià)能力：供應(yīng)商可能對產(chǎn)品的供應(yīng)提出一些要求，如提價(jià)或降低質(zhì)量等，這些都會(huì)使得企業(yè)受到損害。5)現(xiàn)有的競爭者：行業(yè)內(nèi)部的抗衡是指行業(yè)內(nèi)各企業(yè)之間的競爭關(guān)系與程度，常見的抗衡手段主要有：價(jià)格戰(zhàn)、廣告戰(zhàn)、引進(jìn)新產(chǎn)品等，這些都會(huì)對企業(yè)產(chǎn)生沖擊。波特認(rèn)為，一旦管理者評估了五種力量并確定了存在的威脅和機(jī)會(huì)，接下來就是要選擇適當(dāng)?shù)母偁帒?zhàn)略，即與組織競爭優(yōu)勢和所在行業(yè)相符的戰(zhàn)略。波特進(jìn)一步指出，競爭優(yōu)勢要么來自于比競爭對手的成本更低，要么是與競爭對手形成顯著的差異。在此基礎(chǔ)上，提出了三種管理者可以采用的三種基本競爭戰(zhàn)略，即成本領(lǐng)先、差異化、聚焦。管理者究竟選擇哪一種戰(zhàn)略，取決于組織的優(yōu)勢和核心能力以及它的競爭對手的劣勢。12.簡述戰(zhàn)略靈活性。戰(zhàn)略靈活性的意義：當(dāng)戰(zhàn)略明顯不起作用的時(shí)候，管理者要快速做出反應(yīng)，戰(zhàn)略靈活，是指認(rèn)識(shí)外部環(huán)境的主要變化、快速轉(zhuǎn)移資源和意識(shí)到戰(zhàn)略決策不起作用的能力。管理者在高度不確定且時(shí)常變化的環(huán)境中，保持戰(zhàn)略靈活性絕對是重要的。發(fā)展戰(zhàn)略靈活性的建議：通過控制和測量結(jié)果了解當(dāng)前使用戰(zhàn)略的情況；鼓勵(lì)雇員開放性地披露和共享負(fù)面信息；從組織外部獲得新的想法和觀點(diǎn)；制定戰(zhàn)略決策時(shí)開發(fā)多個(gè)備擇方案；從錯(cuò)誤中吸取教訓(xùn)。13.簡述企業(yè)戰(zhàn)略的類型。戰(zhàn)略管理包括三個(gè)層次的戰(zhàn)略：公司層戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略和職能層戰(zhàn)略。（1）公司層戰(zhàn)略：決定了公司所開展的、應(yīng)當(dāng)開展的或希望開展的業(yè)務(wù)以及開展這些業(yè)務(wù)所要做的工作，它建立在組織的使命、目標(biāo)和組織業(yè)務(wù)單元將發(fā)揮作用的基礎(chǔ)之上。主要有三種：增長戰(zhàn)略、穩(wěn)定性戰(zhàn)略、更新戰(zhàn)略。1）增長戰(zhàn)略當(dāng)一個(gè)組織想要通過現(xiàn)有業(yè)務(wù)或新業(yè)務(wù)擴(kuò)大它所提供的產(chǎn)品數(shù)量和服務(wù)的市場范圍來謀求發(fā)展時(shí)，就要用到增長戰(zhàn)略。包括：①集中化：集中精力于其主營業(yè)務(wù)并通過擴(kuò)大主營業(yè)務(wù)中所提供的產(chǎn)品數(shù)量和所服務(wù)的市場范圍。②縱向一體化：對輸入、輸出或同時(shí)二者進(jìn)行控制。③橫向一體化：合并同一產(chǎn)業(yè)內(nèi)的其他組織的方式。④多元化。包括相關(guān)多元化（合并或收購相關(guān)產(chǎn)業(yè)不同業(yè)務(wù)的公式而實(shí)現(xiàn)增長）和非相關(guān)多元化（收購和兼并不同產(chǎn)業(yè)不同業(yè)務(wù)的公司而實(shí)現(xiàn)增長）。2）穩(wěn)定戰(zhàn)略其特征是基本對公司現(xiàn)有業(yè)務(wù)不進(jìn)行重大的變革。這種戰(zhàn)略的一般做法是：通過提供同樣的產(chǎn)品和服務(wù)持續(xù)不斷地服務(wù)于同樣的客戶，保持市場份額，維持公司的現(xiàn)有業(yè)務(wù)。適用情形：①是行業(yè)處于劇變時(shí)期，外部力量急劇變化，使得未來不確定。②行業(yè)遭遇低增長或零增長的時(shí)候。③小企業(yè)的所有者和管理者通常都是有目的地選擇穩(wěn)定性戰(zhàn)略。3)更新戰(zhàn)略有緊縮戰(zhàn)略，是在績效問題并不嚴(yán)重的情況下使用的一種短期更新戰(zhàn)略，當(dāng)組織面臨績效困境時(shí)，緊縮戰(zhàn)略有助于穩(wěn)定經(jīng)營，激活組織的資源，并重新恢復(fù)其競爭力；扭轉(zhuǎn)戰(zhàn)略，是當(dāng)組織的績效問題更嚴(yán)重時(shí)使用的一種更新戰(zhàn)略。在這兩種更新戰(zhàn)略中，管理者都會(huì)削減成本，重組組織業(yè)務(wù)，一般情況下，扭轉(zhuǎn)戰(zhàn)略比緊縮戰(zhàn)略更廣泛地使用這些措施。當(dāng)存在多個(gè)業(yè)務(wù)時(shí)，可以運(yùn)用BCG矩陣分析（2）業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略：注重組織應(yīng)該怎樣在每項(xiàng)業(yè)務(wù)上展開競爭。對于只有一條業(yè)務(wù)線的小型組織和沒有實(shí)行多元化的大型組織，競爭性戰(zhàn)略僅僅描述了公司如何在它的主要市場進(jìn)行競爭。但對于有多項(xiàng)業(yè)務(wù)的組織，每一個(gè)業(yè)務(wù)都應(yīng)該有它自己的戰(zhàn)略，這些戰(zhàn)略定義了該業(yè)務(wù)的競爭優(yōu)勢、其服務(wù)的顧客以及應(yīng)該提供的產(chǎn)品和服務(wù)。包括成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，差異化戰(zhàn)略，聚焦戰(zhàn)略（成本聚焦，差異化聚焦）（3）職能層戰(zhàn)略組織不同的職能部門用來支持其業(yè)務(wù)或競爭戰(zhàn)略的戰(zhàn)略。營銷戰(zhàn)略，生產(chǎn)戰(zhàn)略，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略等。由于當(dāng)今經(jīng)濟(jì)發(fā)展瞬息萬變，所以當(dāng)前戰(zhàn)略更強(qiáng)調(diào)靈活性。當(dāng)前組織戰(zhàn)略的新方向包括：電子商務(wù)戰(zhàn)略，顧客服務(wù)戰(zhàn)略，創(chuàng)新戰(zhàn)略。14.多元化經(jīng)營和競爭優(yōu)勢的關(guān)系。（P178）多元化經(jīng)營。競爭優(yōu)勢多元化經(jīng)營與企業(yè)的競爭優(yōu)勢具體關(guān)系體。成功多元化帶來的競爭優(yōu)勢體現(xiàn)在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的眾多方面，具體如下：多元化經(jīng)營有利于實(shí)現(xiàn)經(jīng)營規(guī)模；多元化經(jīng)營有利于實(shí)現(xiàn)范圍經(jīng)濟(jì)；多元化有利于挖掘企業(yè)的內(nèi)部資源潛力；多元化能夠轉(zhuǎn)移競爭力；多元化有利于企業(yè)重建；多元化具有協(xié)同協(xié)議。15.選擇成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的條件。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的理論基石：規(guī)模效益（即單位成本隨生產(chǎn)規(guī)模增大而下降）和經(jīng)驗(yàn)效益（單位產(chǎn)品成本隨著積累產(chǎn)量增加而下降）。為實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的成本領(lǐng)先的目的，企業(yè)內(nèi)部需要具備以下條件：設(shè)計(jì)一系列便于制造和維修的相關(guān)產(chǎn)品，彼此分?jǐn)偝杀?。同時(shí)，要使該產(chǎn)品能為所有主要的用戶集團(tuán)服務(wù)，增加產(chǎn)品數(shù)量。在現(xiàn)代化設(shè)備方面進(jìn)行大量的領(lǐng)先投資，采取低價(jià)位的進(jìn)攻性定價(jià)策略。這些措施短期內(nèi)可能會(huì)造成初期的投產(chǎn)虧損，但長遠(yuǎn)目標(biāo)是提高市場占有率，獲得更好的利潤。低成本給企業(yè)帶來高額邊際收益。企業(yè)為了保持低成本地位，可以將這種高額邊際收益再投到新裝備和現(xiàn)代化設(shè)施上。這種投資方式是維持低成本地位的先決條件，以此形成低成本、高市場占有率、高收益和更新裝備的良性循環(huán)。企業(yè)具有先進(jìn)的生產(chǎn)工藝技術(shù)，降低制造成本。低研究與開發(fā)、產(chǎn)品服務(wù)、人員推銷、廣告促銷等方面的費(fèi)用支出。建立起嚴(yán)格的、以數(shù)量目標(biāo)為基礎(chǔ)的成本控制系統(tǒng)。控制報(bào)告和報(bào)表要做到詳細(xì)化和經(jīng)?；?。企業(yè)建立起具有結(jié)構(gòu)化的、職責(zé)分明的組織機(jī)構(gòu)，便于從上而下的實(shí)施最有效的控制。

第九章計(jì)劃工作的工具和技術(shù)1.項(xiàng)目管理：是指一次性的一種活動(dòng)，它具有確定的開始時(shí)間和結(jié)果時(shí)間，項(xiàng)目因規(guī)模和范圍而不同。2.標(biāo)桿比較（控制）是尋求那些具有杰出績效的競爭對手或非競爭對手的最佳實(shí)踐，以此改進(jìn)自身的質(zhì)量。標(biāo)桿比較是一個(gè)系統(tǒng)的、持續(xù)性的評估過程，通過不斷地將企業(yè)流程與世界上居于領(lǐng)先地位的企業(yè)流程相比較，以獲得有助于企業(yè)改善經(jīng)營績效的信息。3.簡述標(biāo)桿比較及其過程。標(biāo)桿比較是尋求那些具有杰出績效的競爭對手或非競爭對手的最佳實(shí)踐，以此改進(jìn)自身的質(zhì)量。它最基本的思想是，管理者可以通過分析然后復(fù)制各個(gè)領(lǐng)域領(lǐng)先者的方法來改進(jìn)績效。標(biāo)桿比較包括以下步驟：①成立標(biāo)桿比較計(jì)劃團(tuán)隊(duì)②收集內(nèi)部和外部數(shù)據(jù)③分析數(shù)據(jù)以識(shí)別績效差距。④準(zhǔn)備和實(shí)施行動(dòng)計(jì)劃。4.簡述項(xiàng)目管理及其過程。項(xiàng)目管理是使項(xiàng)目活動(dòng)按時(shí)間進(jìn)行、不突破預(yù)算和符合規(guī)范的一種管理活動(dòng)。越來越多的組織運(yùn)用項(xiàng)目管理，因?yàn)檫@種方法更適合柔性和迅速相應(yīng)市場機(jī)會(huì)的要求。在典型的項(xiàng)目中，工作是由項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)實(shí)施的，團(tuán)隊(duì)成員來自于各自的工作領(lǐng)域，他們向項(xiàng)目經(jīng)理報(bào)告，項(xiàng)目經(jīng)理復(fù)雜協(xié)調(diào)各個(gè)部門參與項(xiàng)目的協(xié)調(diào)活動(dòng)。當(dāng)項(xiàng)目完成后，團(tuán)隊(duì)就解散，成員轉(zhuǎn)移到其他項(xiàng)目或者回到原來的工作領(lǐng)域。項(xiàng)目計(jì)劃過程：定義目標(biāo)——確定活動(dòng)和資源——排序——估計(jì)活動(dòng)時(shí)間——決定項(xiàng)目完成日期——與目標(biāo)比較——決定附加的資源要求。項(xiàng)目管理中還需要強(qiáng)調(diào)一些原則，主要包括全目標(biāo)管理、過程化管理、整合化管理。5.簡述腳本計(jì)劃。腳本計(jì)劃是對未來可能什么樣的一種一貫的觀點(diǎn)，開發(fā)腳本可以看作是制定一種權(quán)變計(jì)劃，即如果某些事件一旦發(fā)生，就采取相應(yīng)的行動(dòng)。腳本計(jì)劃的目的不是試圖預(yù)測未來，而是要通過在不同的特定條件下演示可能的潛在狀況來降低不確定性。腳本是一種重要的計(jì)劃工具：能夠認(rèn)識(shí)潛在的意外事件；能夠確定這些意外事件的任何可能的早期指標(biāo)；能夠設(shè)立信息收集系統(tǒng)識(shí)別早期指標(biāo)；能夠事先制定制定出適當(dāng)?shù)膽?yīng)對措施以備這些意外事件的發(fā)生。6.內(nèi)部和外部環(huán)境的不確定性因素都會(huì)對預(yù)測的有效性產(chǎn)生影響，這些因素有:(1)組織外部環(huán)境方面：經(jīng)濟(jì)的、社會(huì)的、政治的、法律的、文化的、技術(shù)的環(huán)境發(fā)展變化趨勢及其可能給組織帶來的機(jī)會(huì)和風(fēng)險(xiǎn)；（2）組織內(nèi)部條件方面：組織對資源的擁有情況和利用能力及其變化趨勢。7.預(yù)測的主要作用。預(yù)測是聯(lián)系過去和未來的橋梁。它的作用在于：第一，幫助預(yù)測者認(rèn)識(shí)和控制未來的不肯定性，使未來的無知降低到最低限度；第二，使計(jì)劃的預(yù)期目標(biāo)同可能變化的周圍環(huán)境、經(jīng)濟(jì)條件保持一致；第三，事先了解計(jì)劃實(shí)施后可能產(chǎn)生的結(jié)果。

第十章組織結(jié)構(gòu)與設(shè)計(jì)1.組織結(jié)構(gòu)：是指組織內(nèi)部對工作的正式安排。組織結(jié)構(gòu)有三層含義：即復(fù)雜化、正規(guī)化和集權(quán)化。復(fù)雜化是指組織的分化程度。正規(guī)化是指組織的依靠規(guī)則和程序引導(dǎo)員工行為的程度。集權(quán)化是指組織決策制定權(quán)力的分布。2.工作專門化：描述組織中的任務(wù)被劃分為專項(xiàng)工作的程度，工作專門化的實(shí)質(zhì)就是進(jìn)行勞動(dòng)分工，不是將整項(xiàng)的任務(wù)交給某個(gè)人承擔(dān)，而是將之細(xì)分為若干步驟，每一個(gè)步驟由一個(gè)單獨(dú)的人來完成，多個(gè)員工專門從事某一部分的活動(dòng)而不是全部活動(dòng)。3.部門化：是指將若干職位組合在一起的依據(jù)和方式，每個(gè)組織都可以有其劃分和組合工作活動(dòng)的獨(dú)特方式。4.職能部門化：指依據(jù)所履行的職能來組合工作。如在工廠經(jīng)理下設(shè)工程經(jīng)理、財(cái)務(wù)經(jīng)理、制造經(jīng)理、人力資源經(jīng)理和采購經(jīng)理等。5.地區(qū)部門化：按照地理區(qū)域進(jìn)行工作的組合。如將僅在本國內(nèi)運(yùn)營的組織劃分為南部、中西部、西北部等，全球化的企業(yè)可能分設(shè)美國、加拿大、歐洲、亞太地區(qū)等。6.產(chǎn)品部門化：指依據(jù)產(chǎn)品線來組合工作，在這種方式下，每一種主要產(chǎn)品領(lǐng)域都劃歸到一位主管人員的管轄中，它負(fù)責(zé)該產(chǎn)品線的一切活動(dòng)。7.過程部門化：依據(jù)產(chǎn)品或顧客流來組合工作，使各項(xiàng)工作活動(dòng)沿著處理產(chǎn)品或?yàn)轭櫩吞峁┓?wù)的工藝過程的順序來組織。8.顧客部門化：依據(jù)共同的顧客來組合工作，這組顧客具有某類相同的需要或問題，要由相應(yīng)的專家才能更好的予以滿足。9.管理跨度：是指主管人員能夠有效地監(jiān)督、管理其直接下屬的人數(shù)。管理跨度在很大程度上決定了組織中管理層次的數(shù)目和管理人員的數(shù)量。假設(shè)其他條件不變，管理跨度越寬或是越大。組織越有效率。10.無邊界組織：是指其橫向的，縱向的或外部的邊界不由某種預(yù)先設(shè)定的結(jié)構(gòu)所限定或定義的一種組織設(shè)計(jì)，通過消除組織的橫向、縱向和外部邊界使組織的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)更加靈活。11.虛擬組合:由少量核心專職員工組成，此外，組織還會(huì)根據(jù)項(xiàng)目工作的需要臨時(shí)雇傭外部專家。12.網(wǎng)絡(luò)專家：通過自身員工的工作活動(dòng)和外部供應(yīng)商的網(wǎng)絡(luò)為他人提供所需的產(chǎn)品部件和工作流程，這種組織形式有時(shí)也被稱作模塊組織，特別是在生產(chǎn)型。13.正規(guī)化：指組織中多項(xiàng)工作標(biāo)準(zhǔn)化以及員工行為受規(guī)則和程序約束的程度。高度正規(guī)化的組織有明確的職位說明、許多的規(guī)則條例、對工作過程訂立明確的程序，在不同的組織中，正規(guī)化程度有很也可能不同。14.簡單結(jié)構(gòu)：是指一種種低度部門化，寬管理跨度，職權(quán)集中在一個(gè)人手中，且正規(guī)化程度低的組織設(shè)計(jì)，它常在所有者與經(jīng)營者合一的小企業(yè)中得到最廣泛的應(yīng)用。15.職能型結(jié)構(gòu)：是一種將相似或相關(guān)職業(yè)的專家組合在一起的組織設(shè)計(jì)，它是將按職能劃分部門的方法應(yīng)用到整個(gè)組織范圍而設(shè)計(jì)出來的。16.事業(yè)部型結(jié)構(gòu)：是一種由相對獨(dú)立的單位或事業(yè)部組成，在這種設(shè)計(jì)下，每個(gè)單位或事業(yè)部擁有較大自主權(quán)，事業(yè)部經(jīng)理對本單位的績效負(fù)責(zé)，同時(shí)擁有戰(zhàn)略和運(yùn)營決策的權(quán)力。17.團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu):整個(gè)組織由工作群體或團(tuán)隊(duì)組成。18.矩陣型結(jié)構(gòu)：將不同職能部門的專家分派在項(xiàng)目小組中工作，項(xiàng)目完成后，專家返回到各自部門中。19.項(xiàng)目型結(jié)構(gòu)：員工持續(xù)在項(xiàng)目小組中工作，一個(gè)項(xiàng)目完成后，團(tuán)隊(duì)就解散，團(tuán)隊(duì)成員再設(shè)法參加到其他項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中去，項(xiàng)目型結(jié)構(gòu)不設(shè)正式的職能部門。20.簡述機(jī)械式組織與有機(jī)式組織。機(jī)械式組織是一種刻板的嚴(yán)密控制的結(jié)構(gòu)。它的組織結(jié)構(gòu)猶如高效率的機(jī)器，以規(guī)則條例、工作的標(biāo)準(zhǔn)化和同一模式的控制作為潤滑劑。這種組織試圖將個(gè)性差異、人的判斷及由此產(chǎn)生的模糊和不確定減少到最低限度。有機(jī)式組織是一種靈活的具有高度適應(yīng)性的組織，能根據(jù)需要迅速地進(jìn)行調(diào)整。員工經(jīng)過良好的訓(xùn)練，并被授權(quán)開展多種多樣的工作活動(dòng)和處理問題。兩者的區(qū)別：①機(jī)械式組織是一種刻板的嚴(yán)密控制的結(jié)構(gòu)，而有機(jī)式組織是一種靈活的具有高度適應(yīng)性的結(jié)構(gòu)。②機(jī)械式組織是高度的專門化，而有機(jī)式組織是跨職能團(tuán)隊(duì)；③機(jī)械式組織是僵化的部門劃分，而有機(jī)式組織是跨層級(jí)團(tuán)隊(duì)；④機(jī)械化組織是指揮鏈明確，而有機(jī)式組織是信息自由流動(dòng)；⑤機(jī)械式組織是集權(quán)化，而有機(jī)式組織是分權(quán)化；⑥機(jī)械式組織是高度正規(guī)化，而有機(jī)式組織是低度正規(guī)化。 21.簡述傳統(tǒng)的組織設(shè)計(jì)。傳統(tǒng)組織設(shè)計(jì)包括：簡單結(jié)構(gòu)、職能型結(jié)構(gòu)和事業(yè)部型結(jié)構(gòu)。1)簡單結(jié)構(gòu)是一種低度部門化，寬管理跨度，職權(quán)集中在一個(gè)人手中，且正規(guī)化程度低的組織設(shè)計(jì)，它常用于新創(chuàng)企業(yè)。優(yōu)點(diǎn)：快速，靈活，維持成本低，責(zé)任明確。缺點(diǎn)：對成長后的組織不適用，過分依賴個(gè)人是有風(fēng)險(xiǎn)的。2)職能型結(jié)構(gòu)是一種將相似或相關(guān)職業(yè)的專家組合在一起的組織設(shè)計(jì)，它是將按職能劃分部門的方法應(yīng)用到整個(gè)組織范圍而設(shè)計(jì)出來的。優(yōu)點(diǎn)：專門化帶來成本節(jié)約的好處（如規(guī)模經(jīng)濟(jì)，減少人員和資源的重復(fù)配置），員工會(huì)喜歡與其他完成相似任務(wù)的人在一起工作。缺點(diǎn)：追求職能目標(biāo)會(huì)導(dǎo)致管理者看不到整體的最佳利益，職能專家相互隔離，不了解其他單位的工作。3)事業(yè)部型結(jié)構(gòu)是一種由相對獨(dú)立的單位或事業(yè)部組成，在這種設(shè)計(jì)下，每個(gè)單位或事業(yè)部擁有較大自主權(quán)，事業(yè)部經(jīng)理對本單位的績效負(fù)責(zé)，同時(shí)擁有戰(zhàn)略和運(yùn)營決策的權(quán)力。但是在事業(yè)部型結(jié)構(gòu)中，公司總部通常扮演外部監(jiān)督者的角色，協(xié)調(diào)和控制各事業(yè)部的活動(dòng)，同時(shí)也提供諸如財(cái)務(wù)和法律方面的支援服務(wù)。優(yōu)點(diǎn)：強(qiáng)調(diào)結(jié)果——事業(yè)部經(jīng)理對特定產(chǎn)品或服務(wù)的經(jīng)營負(fù)責(zé)。缺點(diǎn)：活動(dòng)和資源重復(fù)配置導(dǎo)致成本上升，效率下降。22.簡述現(xiàn)代的組織設(shè)計(jì)。現(xiàn)代的組織設(shè)計(jì)包括：團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)、矩陣-項(xiàng)目結(jié)構(gòu)、無邊界組織、虛擬組織、網(wǎng)絡(luò)組織和學(xué)習(xí)型組織。團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)：整個(gè)組織由工作群體或團(tuán)隊(duì)組成。優(yōu)點(diǎn)：員工參與更多，并得到授權(quán)，減少了職能部門之間的障礙。缺點(diǎn)：指揮鏈不清晰，團(tuán)隊(duì)工作有壓力。2)矩陣型結(jié)構(gòu)：將不同職能部門的專家分派在項(xiàng)目小組中工作，項(xiàng)目完成后，專家返回到各自部門中。3)項(xiàng)目型結(jié)構(gòu)：員工持續(xù)在項(xiàng)目小組中工作，一個(gè)項(xiàng)目完成后，再進(jìn)入下一個(gè)項(xiàng)目中。優(yōu)點(diǎn)：流動(dòng)性和靈活性的設(shè)計(jì)使得組織能應(yīng)對環(huán)境變化，更快制定決策缺點(diǎn)：給項(xiàng)目分配員工時(shí)非常復(fù)雜，可能產(chǎn)生任務(wù)和人員的沖突。4)無邊界組織：是現(xiàn)代組織設(shè)計(jì)的一種方式，是指橫向的、縱向或外部的邊界不由某種預(yù)先設(shè)定的結(jié)構(gòu)所限定或定義的這樣一種組織設(shè)計(jì)。優(yōu)點(diǎn)：高度的靈活性和應(yīng)對能力，能吸引任何地方的人才。缺點(diǎn)：缺乏控制，溝通困難。在今天的環(huán)境中要能最有效地運(yùn)營，就必須保持靈活性和非結(jié)構(gòu)化，對這些組織而言，理性的結(jié)構(gòu)已不是那種刻板的、預(yù)先設(shè)定的結(jié)構(gòu)，相反，無邊界組織力圖取締指揮鏈，保持合理的管理跨度，以授權(quán)的團(tuán)隊(duì)取代部門。無邊界組織運(yùn)用諸如跨層級(jí)團(tuán)隊(duì)和參與決策等結(jié)構(gòu)化手段，可以取消組織的縱向垂直邊界，從而使層級(jí)結(jié)構(gòu)扁平化。管理者還可以鼓勵(lì)跨職能團(tuán)隊(duì)以及圍繞工作流程而不是職能部門組織相關(guān)的工作活動(dòng)這些方式，取消組織的橫向邊界。另外，可以通過與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，或者通過價(jià)值鏈管理思想的顧客與企業(yè)聯(lián)系手段等削弱或取消組織的外部邊界。5)虛擬組織：由少數(shù)核心專職員工組成，根據(jù)項(xiàng)目工作需要臨時(shí)雇傭外部專家6)網(wǎng)絡(luò)組織：通過員工工作活動(dòng)和外部供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)為他人提供所需的產(chǎn)品和工作流程。7)學(xué)習(xí)型組織：是指由于所有組織成員都積極參與到與工作有關(guān)問題的識(shí)別和解決中，從而使組織形成持續(xù)適應(yīng)和變革能力的這樣一種組織。在學(xué)習(xí)型組織中，員工們不斷獲取和共享新知識(shí)，并有意愿將其知識(shí)用于制定決策或做好他們的工作，參與到組織的知識(shí)管理中來。學(xué)習(xí)型組織的主要特征表現(xiàn)為組織設(shè)計(jì)、信息共享、領(lǐng)導(dǎo)力以及組織文化等方面。在學(xué)習(xí)型組織中，成員在整個(gè)組織范圍內(nèi)跨越不同職能專長以及不同組織層級(jí)的共享信息和工作活動(dòng)協(xié)作極為重要。鑒于協(xié)作的需要，團(tuán)隊(duì)成為學(xué)習(xí)型組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的重要特征。學(xué)習(xí)型組織中的員工團(tuán)隊(duì)被授權(quán)制定各種決策。學(xué)習(xí)型組織要能學(xué)習(xí)，就必須在成員之間實(shí)現(xiàn)信息的共享。也就是說組織中所有員工都參與到知識(shí)管理中，這意味著信息的共享要公開、及時(shí)且準(zhǔn)確。最后，學(xué)習(xí)型組織中的組織文化也非常重要。其文化特征是：每個(gè)人都贊同某個(gè)共同的愿景，都認(rèn)識(shí)到在組織工作過程、活動(dòng)、職能和環(huán)境之間的固有的內(nèi)在聯(lián)系。在學(xué)習(xí)型組織中，彼此都有很強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)意識(shí)，相互充滿信任。23.簡述影響集權(quán)和分權(quán)的因素。在以下條件下，組織更傾向于集權(quán)：環(huán)境穩(wěn)定、低層次管理者不具有高層管理者那樣的決策能力或經(jīng)驗(yàn)、低層管理者不愿意介入決策、決策的影響相對小、組織正面臨危機(jī)或失敗的危險(xiǎn)、企業(yè)規(guī)模大、企業(yè)戰(zhàn)略的有效執(zhí)行依賴于高層管理者對所發(fā)生的事?lián)碛邪l(fā)言權(quán)。在以下條件下，組織更傾向于選擇分權(quán)：環(huán)境復(fù)雜且不確定、低層管理者擁有做出決策的能力和經(jīng)驗(yàn)、低層管理者要參加決策、決策的影響大、公司文化容許低層管理者對所發(fā)生的事有發(fā)言權(quán)、公司各部在地域上相當(dāng)分散、企業(yè)戰(zhàn)略的有效執(zhí)行依賴于低層管理者的參與以及制定決策的靈活性。

第十一章管理溝通與信息技術(shù)正式溝通：是指按照規(guī)定的指揮鏈或者作為工作的一部分而進(jìn)行的溝通。它是以企業(yè)正式組織系統(tǒng)為渠道的信息傳遞。任何發(fā)生于組織中的工作安排場合的溝通，都可以成為正式溝通。非正式溝通：是指不由組織的層級(jí)結(jié)構(gòu)限定的溝通。它是以企業(yè)非正式組織系統(tǒng)和個(gè)人為渠道的信息傳遞。組織中的非正式溝通系統(tǒng)或個(gè)人為渠道的信息傳遞。組織中的非正式溝通系統(tǒng)可發(fā)揮兩方面作用：（1）促進(jìn)員工滿足社會(huì)交往的需要（2）有利于改進(jìn)組織的績效，因?yàn)樗峁┝肆硪环N通常更快速和有效的溝通渠道。溝通網(wǎng)絡(luò)：組織溝通信息的縱向和橫向流動(dòng)集合而成的多種形態(tài)，稱作溝通網(wǎng)絡(luò)。三種常見的溝通網(wǎng)絡(luò)有類型有：鏈?zhǔn)健⑤喪?、全通道式。積極傾聽：這要求不帶先入為主的判斷或解釋對信息完整意義的接受。在傾聽時(shí)，接受者和發(fā)送者雙方都進(jìn)行著思索。發(fā)展對信息發(fā)送者的共情，可以提高積極傾聽的效果。團(tuán)隊(duì)溝通：是指組織中以工作團(tuán)隊(duì)為基礎(chǔ)單位對象進(jìn)行的信息交流和傳遞方式。團(tuán)隊(duì)成員工作在一起，以便完成任務(wù)，團(tuán)隊(duì)的溝通結(jié)構(gòu)既影響團(tuán)隊(duì)績效又影響員工的滿意度。簡述溝通的過程。(P237圖)簡述人際間有效溝通的障礙及克服的措施。有效溝通存在七個(gè)障礙：過濾：是指故意操縱信息，使得信息顯得更容易接受。過濾的程度與組織的層級(jí)數(shù)目和文化因素有關(guān)。選擇性知覺：是指人們根據(jù)自己的興趣、經(jīng)驗(yàn)和態(tài)度而有選擇的解釋信息。情緒：是指在接收信息時(shí)，接受者的感覺會(huì)影響到他對信息的解釋。信息超載：當(dāng)一個(gè)人的信息超過他能整理和使用的容量時(shí)，他們會(huì)傾向于忽視或忽略某些信息，或者干脆放棄進(jìn)一步處理的努力。防衛(wèi)：人們感到自己受威脅時(shí)，通常會(huì)以防衛(wèi)的方式反應(yīng)，這降低了相互理解的可能性。語言：同樣的詞匯和語言，對不同人來說，含義可能是不一樣的。民族文化：文化差異會(huì)影響到管理者對溝通方式的選擇，這會(huì)成為有效溝通的障礙。管理者如何克服人際溝通的障礙：1)運(yùn)用反饋：很多問題是直接由于誤解或理解不準(zhǔn)確造成的。如果管理者在溝通過程中使用反饋，則會(huì)減少這些問題的發(fā)生。當(dāng)然，反饋不限于言語，也可以是非語言的。2)簡化用語：語言可能成為溝通的障礙，管理者應(yīng)該選擇措辭，并注意表達(dá)的邏輯，盡