BPR和ERP--從治理思想到技術(shù)手段本文詳細(xì)的介紹了BPR和ERP的這兩個概念和要緊包括的內(nèi)容以及它們之間的聯(lián)系，作者的觀點(diǎn)專門明確，在業(yè)務(wù)流程重構(gòu)BPR之上，才有可能實(shí)施ERP，實(shí)施ERP必須先BPR。

引言

在知識經(jīng)濟(jì)時代，企業(yè)所處的商業(yè)環(huán)境也發(fā)生了全然性的變化：顧客需求瞬息萬變、技術(shù)創(chuàng)新不斷加速、產(chǎn)品生命周期不斷縮短、市場競爭日趨激烈，這一切構(gòu)成了阻礙現(xiàn)代企業(yè)生存與進(jìn)展的三股力量：顧客（Customer）、競爭（Competition）和變化（Change）（簡稱3C）。工業(yè)經(jīng)濟(jì)時代的商業(yè)規(guī)則和"科層制"治理模式已不能使企業(yè)適應(yīng)以3C為特征的外部環(huán)境，甚至嚴(yán)峻阻礙到企業(yè)的生存。問題的關(guān)鍵不在工作本身和工作的人，而是在整個流程的結(jié)構(gòu)和企業(yè)進(jìn)展的著眼點(diǎn)，業(yè)務(wù)流程重構(gòu)勢在必行。在業(yè)務(wù)流程重構(gòu)BPR之上，才有可能實(shí)施ERP。

1BPR定義

企業(yè)經(jīng)營過程重構(gòu)(BusinessProcessReengineering,簡稱BPR)理論是當(dāng)今企業(yè)界和治理學(xué)界研究的熱點(diǎn)。BPR理論于1990年首先由美國聞名企業(yè)治理大師、原麻省理工學(xué)院教授邁克爾·漢默(MichaelHammer)先生提出,隨即成為席卷歐美等國家的治理革命浪潮。美國的一些大公司,如IBM、科達(dá)、通用汽車、福特汽車、XEROX和AT&T等紛紛推行BPR,試圖利用它進(jìn)展壯大自己.實(shí)踐證明,這些大企業(yè)實(shí)施BPR以后,取得了巨大成功,企業(yè)界把它視為獲得競爭優(yōu)勢的重要戰(zhàn)略,看成一場工業(yè)治理革命。1993年,邁克爾·漢默與咨詢專家詹姆斯(JamesChampy)合著并出版了《企業(yè)重構(gòu)一經(jīng)營治理革命的宣言書》。此書一問世,連續(xù)8周被美國《時代》雜志評為全美最暢銷書,幾十萬冊書專門快就告罄,位列美國當(dāng)年商業(yè)類暢銷書榜首。在該書中,作者闡述了BPR的差不多概念,即對企業(yè)的經(jīng)營過程(BusinessProcess)作全然性的重新考慮和完全翻新,以便使企業(yè)在成本、質(zhì)量、服務(wù)、速度等表征企業(yè)業(yè)績的重大特征上獲得戲劇化的改善,并強(qiáng)調(diào)通過充分利用信息技術(shù)使企業(yè)業(yè)績?nèi)〉镁薮筇岣摺?/p>

據(jù)有關(guān)資料報道,目前在600多家歐美大型企業(yè)中,有70%的企業(yè)在推行BPR打算,有15%的企業(yè)表示正在積極考慮。人們希望運(yùn)用這一"新的工業(yè)工程理論"來加速企業(yè)自身的進(jìn)展,提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)地位和在國際、國內(nèi)兩個市場的競爭能力.1.美國企業(yè)面臨空前挑戰(zhàn)。二戰(zhàn)以后,美國一躍成為世界頭號強(qiáng)國,是當(dāng)時各國的物資供應(yīng)地,國內(nèi)企業(yè)由此進(jìn)展壯大,經(jīng)濟(jì)得到迅速進(jìn)展。在50~60年代,連續(xù)兩個10年的工業(yè)增長率高達(dá)40%。然而,到70年代初,美國飛速前進(jìn)的車輪慢了下來,而日本及歐洲各國的企業(yè)卻紛紛崛起,尤其是日本,其產(chǎn)品開始風(fēng)靡全球,專門快就躍居為世界經(jīng)濟(jì)強(qiáng)國,這嚴(yán)峻阻礙了美國在國際市場上的霸主地位。此外,隨著世界貿(mào)易壁壘的消除,競爭日趨激烈。近年來,隨著市場競爭的不斷加劇和新技術(shù)革命的迅速進(jìn)展,全球經(jīng)濟(jì)一體化的趨勢日益增強(qiáng),形成了全球化市場。

在全球化市場中,三種因素,即顧客、變革和競爭,又簡稱3C的因素,使美國企業(yè)面臨的形勢十分嚴(yán)峻:

顧客(Customer)多樣性：市場的主導(dǎo)權(quán)已轉(zhuǎn)入顧客手中,使市場由賣方市場變?yōu)橘I方市場,顧客選擇商品的余地大為擴(kuò)展.因此,如何樣使顧客中意,就成為企業(yè)的奮斗目標(biāo)和一切工作的歸宿。

變革(Change)市場需求多變：科技進(jìn)步日新月異,產(chǎn)品生命周期不斷縮短,這些變化已成為不可阻擋的潮流,促使企業(yè)加快變革步伐.

競爭(Competition)：以往那種僅憑借物美價廉的商品就能在競爭中穩(wěn)操勝券的簡單競爭方式已被多層面的競爭方式包括T:按合同及時交貨或新產(chǎn)品上市時刻、Q:質(zhì)量、C:成本及S:售前咨詢服務(wù)及售后維護(hù)、升值服務(wù)所取代.誰能提供獨(dú)占性的產(chǎn)品和一流的服務(wù),誰就能夠贏得競爭.市場占有率已成為評判企業(yè)是否具有競爭力的最集中的體現(xiàn)。

以上三種因素使美國企業(yè)家和治理學(xué)家認(rèn)識到,一個企業(yè)要想適應(yīng)外界環(huán)境的迅速變化,要能在激烈的競爭中求生存、求進(jìn)展,就不僅要采納先進(jìn)的科學(xué)技術(shù),而且要盡快地改變與現(xiàn)代化生產(chǎn)經(jīng)營不相適應(yīng)的治理方法,企業(yè)應(yīng)建立起便于對外部環(huán)境變化做出靈活反應(yīng)的治理機(jī)制和組織結(jié)構(gòu)。

企業(yè)現(xiàn)行經(jīng)營治理模式源于18世紀(jì)亞當(dāng)·史密斯(Smith)的"勞動分工原理"和19世紀(jì)弗雷德里克·泰勒(FredrickTaylor)的"制度化治理理論",即強(qiáng)調(diào)按專業(yè)化分割,把企業(yè)的經(jīng)營過程分解為最簡單、最差不多的工序,如此工人只需重復(fù)一種簡單工作,熟練程度大大提高,同時對各個經(jīng)營過程實(shí)施嚴(yán)格操縱。在當(dāng)時,由于工人素養(yǎng)低、勞動力廉價和技術(shù)水平有限,因此這些理論得到迅速推廣,并有效地提高了企業(yè)的勞動生產(chǎn)率。這兩種理論在20世紀(jì)被兩大汽車巨人進(jìn)展,亨利·福特(HenryFord)將其用于福特公司的汽車生產(chǎn),形成了汽車流水作業(yè)線,使生產(chǎn)效率倍增;阿爾弗雷德·斯隆(AlfredSloan)將其用于通用汽車公司的組織經(jīng)營治理,形成了層層上報的金字塔式組織結(jié)構(gòu),加強(qiáng)了部門治理.

進(jìn)入80年代,基于這兩種理論的經(jīng)營治理模式日益顯露出弊端,企業(yè)家和治理學(xué)家認(rèn)為它要緊存在以下幾個問題:

分工過細(xì).一個經(jīng)營過程往往要通過若干個部門、環(huán)節(jié)的處理,整個過程運(yùn)作時刻長、成本高。企業(yè)的經(jīng)營活動處于這種遲緩的運(yùn)作狀態(tài)就直接導(dǎo)致了它在快速多變的市場環(huán)境中處境被動。例如美國一家大型保險公司,隨著業(yè)務(wù)的迅速進(jìn)展和治理工作的日益復(fù)雜化,客戶索賠難道要通過250道程序,結(jié)果客戶怨聲載道,客戶數(shù)量不斷下降。

無人負(fù)責(zé)整個經(jīng)營過程,缺乏全心全意為顧客服務(wù)的意識.各部門按專業(yè)職能劃分,每個部門尤如"鐵路警察",各管一段,結(jié)果是各部門只關(guān)懷本部門的工作,并以達(dá)到上級部門中意為準(zhǔn)."顧客確實(shí)是上帝"那只是營銷人員的信條,企業(yè)的其它職員,并不關(guān)懷生產(chǎn)的產(chǎn)品或提供的服務(wù)是否能真正滿足顧客的需求。

組織機(jī)構(gòu)臃腫,助長官僚作風(fēng)。為了把企業(yè)內(nèi)部各部門、各環(huán)節(jié)銜接起來,需要許多治理人員,作為組織治理的信息存儲器、協(xié)調(diào)器和監(jiān)控器。當(dāng)今,人事負(fù)擔(dān)已成為美國各大企業(yè)難以承受的重負(fù).此外,在執(zhí)行任務(wù)時,各部門都從本部門的實(shí)際利益動身,這就不可幸免地存在本位主義和相互推托現(xiàn)象,這些差不多上不增值的環(huán)節(jié),也造成了經(jīng)營過程運(yùn)作成本高.

職員技能單一,適應(yīng)性差。精細(xì)的分工增加了職職員作單調(diào)性,致使工作和服務(wù)質(zhì)量下降,職員缺乏積極性、主動性、責(zé)任感差。以上幾個問題嚴(yán)峻阻礙了企業(yè)的生存與進(jìn)展,人們迫切需要新的治理理論,借助它的力量在企業(yè)中進(jìn)行一場全然性的治理革命,使企業(yè)再度在市場競爭中成為強(qiáng)者.

2BPR出現(xiàn)的緣故

BPR理論什么緣故會于90年代出現(xiàn)?這是與世界經(jīng)濟(jì)的進(jìn)展,社會環(huán)境的變化,科學(xué)技術(shù)的進(jìn)步,新技術(shù)、新方法的推廣應(yīng)用以及人的素養(yǎng)的大幅度提高所分不開的,其要緊緣故可歸納為以下幾點(diǎn):

信息技術(shù)的進(jìn)展與應(yīng)用為BPR理論的出現(xiàn)提供了強(qiáng)有力的支持。利用信息技術(shù)能夠有效地關(guān)心企業(yè)實(shí)施BPR,譬如利用建模仿真工具能夠重新設(shè)計經(jīng)營過程;采納計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)、數(shù)據(jù)庫和多媒體等技術(shù)建立企業(yè)級、地區(qū)級乃至全球級網(wǎng)絡(luò),能夠加快信息傳遞,實(shí)現(xiàn)信息共享,其結(jié)果是將傳統(tǒng)的串行工作方式變?yōu)椴⑿泄ぷ鞣绞?將企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的層次由垂直變?yōu)樗?使企業(yè)成為協(xié)同工作的組織;利用專家系統(tǒng)和決策支持系統(tǒng),能夠使原來只能由專業(yè)技術(shù)人員和領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)當(dāng)?shù)墓ぷ鬓D(zhuǎn)為由一般職員也能夠擔(dān)當(dāng)?shù)鹊?。美國?0年代投資1萬億美元進(jìn)行信息化裝備,在1993年又掀起了一股建設(shè)以后信息產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施一信息高速公路的熱潮,到1995年國內(nèi)企業(yè)計算機(jī)聯(lián)網(wǎng)率高達(dá)90%,雄厚的技術(shù)基礎(chǔ)使美國企業(yè)得以在90年代推行以BPR理論為指導(dǎo)思想的變革,并取得立竿見影的效果。

先進(jìn)的制造技術(shù)、治理模式日臻完善,它們?yōu)锽PR的實(shí)施制造了條件。例如柔性制造系統(tǒng),是一種能高效率、高質(zhì)量地進(jìn)行多品種、中小批量生產(chǎn)的自動化可變加工系統(tǒng),利用它生產(chǎn)產(chǎn)品能夠快速響應(yīng)市場變化,滿足顧客多樣化和個性化需求.一些現(xiàn)代治理模式,如精良生產(chǎn)、準(zhǔn)時制造和全面質(zhì)量治理等,提倡以顧客為中心、小組工作、自我負(fù)責(zé)、增值第一和質(zhì)量第一的原則,企業(yè)在實(shí)施BPR時,能夠制造性地采納這些原則,使重構(gòu)活動開展得更好.

職員素養(yǎng)的明顯提高是保障BPR實(shí)施成功的前提條件。當(dāng)今,職職員作的積極性和主動性高于以往,不再滿足從事單調(diào)、簡單的工作,而是希望承擔(dān)一定的責(zé)任,有一定的權(quán)力,在工作中能充分發(fā)揮自我,有成就感等。企業(yè)職員是經(jīng)營過程的直接擔(dān)當(dāng)者,他們素養(yǎng)的高低是BPR能否取得成功的決定性因素。

3BPR的核心

BPR是1990年最先由美國前MIT教授MichaelHammer在"ReengineeringWork：Don’tAutomate，ButObliterate"一文中提出；后來MichaelHammer與CSCIndex的首席執(zhí)行官JamesChampy于1993年發(fā)表了《公司重組：企業(yè)革命的宣言》。此后，BPR作為一種新的治理思想，像一股風(fēng)潮席卷了整個美國和其他工業(yè)化國家，并大有風(fēng)靡世界之勢。

依照Hammer與Champy的定義，"BPR確實(shí)是對企業(yè)的業(yè)務(wù)流程（Process）進(jìn)行全然性（Fundamental）地再考慮和完全性（Radical）地再設(shè)計，從而獲得在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面業(yè)績的戲劇性地（Dramatic）改善"。

在那個定義中，"全然性"、"完全性"、"戲劇性"和"流程"是應(yīng)關(guān)注的四個核心內(nèi)容。

全然性表明業(yè)務(wù)流程重組所關(guān)注的是企業(yè)核心問題，如"我們什么緣故要做現(xiàn)在的工作？"、"我們什么緣故要用現(xiàn)在的方式做這份工作？"、"什么緣故必須是由我們而不是不人來做這份工作？"等等。通過對這些全然性的問題的認(rèn)真考慮，企業(yè)可能發(fā)覺自己賴以存在或運(yùn)轉(zhuǎn)的商業(yè)假設(shè)是過時的甚至錯誤的。

完全性再設(shè)計意味著對事物追根溯源，對既定的現(xiàn)存事物不是進(jìn)行膚淺的改變或調(diào)整修補(bǔ)，而是拋棄所有的陳規(guī)陋習(xí)及忽視一切規(guī)定的結(jié)構(gòu)與過程，制造發(fā)明全新的完成工作的方法；它是對企業(yè)進(jìn)行重新構(gòu)造，而不是對企業(yè)進(jìn)行改良、增強(qiáng)或調(diào)整。

戲劇性意味著業(yè)務(wù)流程重組追求的不是一般意義上的業(yè)績提升或略有改善、稍有好轉(zhuǎn)等，進(jìn)行重組就要使企業(yè)業(yè)績有顯著的增長、極大的飛躍。業(yè)績的顯著增長是BPR的標(biāo)志與特點(diǎn)。

最后，業(yè)務(wù)流程重組關(guān)注的是企業(yè)的業(yè)務(wù)流程，一切"重組"工作全部是圍繞業(yè)務(wù)流程展開的。"業(yè)務(wù)流程"是指一組共同為顧客制造價值而又相互關(guān)聯(lián)的活動。哈佛商學(xué)院教授MichaelPorter將企業(yè)的業(yè)務(wù)過程描繪成一個價值鏈（ValueChain），競爭不是發(fā)生在企業(yè)與企業(yè)之間，而是發(fā)生在企業(yè)各自的價值鏈之間。只有對價值鏈的各個環(huán)節(jié)（業(yè)務(wù)流程）實(shí)行有效治理的企業(yè)，才有可能真正獲得市場上的競爭優(yōu)勢。

4BPR的原則

BPR思想是一種著眼于長遠(yuǎn)和全局，突出進(jìn)展與合作的變革理念。歸納起來有如下原則：

1）組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該以產(chǎn)出為中心，而不是以任務(wù)為中心。這條原則是講應(yīng)該由一個人或一個小組來完成流程中的所有步驟。圍繞目標(biāo)或產(chǎn)出而不是單個任務(wù)來設(shè)計人員的工作。

2）讓那些需要得到流程產(chǎn)出的人自己執(zhí)行流程。過去由于專業(yè)化周密分工，企業(yè)的各個專業(yè)化部門只做一項工作，同時又是其它部門的顧客。例如會計部就只做會計工作，假如該部門需要一些新鉛筆就只能求助于采購部，因此采購部需要查找供貨商，討價還價，發(fā)出訂單，驗(yàn)收物資然后付款，最后會計部才能得到所需的鉛筆。這一流程的確能完成工作，同時關(guān)于采購貴重物資的確能顯示出專業(yè)化采購優(yōu)勢，然而關(guān)于鉛筆這類廉價的非戰(zhàn)略性物品，這一流程就顯得笨拙而緩慢了，同時往往用以采購的各項間接費(fèi)用竟會超過所購產(chǎn)品的成本。現(xiàn)在有了信息系統(tǒng)，一切變得容易了。通過數(shù)據(jù)庫和專家系統(tǒng)，會計部能夠在保持專業(yè)化采購所具優(yōu)勢的條件下，自己做出采購打算。

3）當(dāng)與流程關(guān)系最緊密的人自己能夠完成流程時，大大消除了原有各工作組之間的摩擦，從而減少了治理費(fèi)用，然而這并不意味著要取消所有的專業(yè)部門的專業(yè)職能，例如關(guān)于企業(yè)要緊設(shè)備和原材料，依舊需要由采購部門來專門完成的。具體如何安排，依舊要以全局最優(yōu)為標(biāo)準(zhǔn)的。

4）將信息處理工作納入產(chǎn)生這些信息的實(shí)際工作中去。過去大部分企業(yè)都建立了如此一些部門，它們的工作僅僅是收集和處理其它部門產(chǎn)生的信息。這種安排反映了一種舊思想，即認(rèn)為低層組織的職員沒有能力處理自己產(chǎn)生的信息。而今伴隨著IT的運(yùn)用和職員素養(yǎng)的提高，信息處理工作完全能夠由低層組織的職員自己完成。

5）將各地分散的資源視為一體。集權(quán)和分權(quán)的矛盾是長期困擾企業(yè)的問題。集權(quán)的優(yōu)勢在于規(guī)模效益，而缺點(diǎn)是缺乏靈活性。分權(quán)，立即人、設(shè)備、資金等資源分散開來，能夠滿足更大范圍的服務(wù)，但卻隨之帶來冗員，官僚主義和喪失規(guī)模效益的后果。有了數(shù)據(jù)庫，遠(yuǎn)程通信網(wǎng)絡(luò)以及標(biāo)準(zhǔn)處理系統(tǒng)，人們不再為"魚和熊掌不可兼得"而傷透腦筋，企業(yè)完全能夠在保持靈活服務(wù)的同時，獲得規(guī)模效益。

6）將并行工作聯(lián)系起來，而不是僅僅聯(lián)系他們的產(chǎn)出。存在著兩種形式的并行，一種是各獨(dú)立單位從事相同的工作；另一種是各獨(dú)立單位從事不同的工作，而這些工作最終必須組合到一起。新產(chǎn)品的開發(fā)就屬于后一種的典型。并行的好處在于將研究開發(fā)工作分割成一個個任務(wù)，同時進(jìn)行，能夠縮短開發(fā)周期。然而傳統(tǒng)的并行流程缺乏各部門間的協(xié)作，因此，在組裝和測試時期往往就會暴露出各種問題，從而延誤了新產(chǎn)品的上市?，F(xiàn)在配合各項信息技術(shù)，如網(wǎng)絡(luò)通信、共享數(shù)據(jù)庫和遠(yuǎn)程會議，企業(yè)能夠協(xié)調(diào)并行的各獨(dú)立團(tuán)體的活動，而不是在最后才進(jìn)行簡單的組合，如此能夠縮短產(chǎn)品開發(fā)周期，減少不必要的白費(fèi)。

7）從信息來源地一次性地獵取信息。在信息難以傳遞的時代，人們往往會重復(fù)采集信息。然而，由于不同人、不同部門和組織關(guān)于信息有各自的要求和格式，不可幸免地造成企業(yè)業(yè)務(wù)延遲、輸入錯誤和額外費(fèi)用。然而今天，當(dāng)我們采集一條信息之后，能夠?qū)⑺鼉Υ嬗谠诰€數(shù)據(jù)庫中，與所有需要的人實(shí)現(xiàn)共享。

5BPR工作內(nèi)容

下表列出了不同企業(yè)在業(yè)務(wù)重組工程的不同時期所開展的工作：

6BPR的實(shí)質(zhì)

企業(yè)經(jīng)營過程重構(gòu)的實(shí)質(zhì)：BPR理論強(qiáng)調(diào)以顧客為中心和服務(wù)至上的經(jīng)營理念,事實(shí)上質(zhì)是以下幾點(diǎn):

1）全然性的重新考慮

其原則有：橫向集成活動，實(shí)行團(tuán)隊工作方式，縱向壓縮組織，使組織，扁平化，權(quán)力下放，授權(quán)職員自行做出決定，推行并行工程。

對長期以來積存和演變而成的、在人們心目中已熟視無睹的經(jīng)營過程、組織治理模式和運(yùn)行機(jī)制進(jìn)行重新考慮,以顧客為中心考慮經(jīng)營目標(biāo)和戰(zhàn)略導(dǎo)向,依照顧客需求考慮應(yīng)設(shè)置哪些經(jīng)營過程.完全性的重新設(shè)計要求完全擺脫人們頭腦中的舊框框,在一張白紙上勾勒出一個全新的企業(yè)經(jīng)營過程,企業(yè)經(jīng)營過程(BusinessProcess)是指為了達(dá)到某一經(jīng)營目標(biāo)而實(shí)施的一系列邏輯。要不受現(xiàn)有部門和工序分割的限制,以一種最簡單、最直接的方式來設(shè)計企業(yè)經(jīng)營過程,要面向經(jīng)營過程設(shè)置企業(yè)的組織結(jié)構(gòu),以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的重構(gòu)。2）企業(yè)經(jīng)營過程重構(gòu)的差不多內(nèi)容BPR是一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程

它的實(shí)施要依靠工業(yè)工程技術(shù)、運(yùn)籌學(xué)方法、治理科學(xué)、社會人文科學(xué)和現(xiàn)代高科技,同時涉及到企業(yè)的人、經(jīng)營過程、技術(shù)、組織結(jié)構(gòu)和企業(yè)文化等各個方面,其差不多內(nèi)容包括以下幾部分:

3）人的重構(gòu)

德國企業(yè)家羅伯特·紐曼講:"企業(yè)推行BPR項目的最大阻力是項目啟動時人們的惰性"。由此可見,實(shí)施BPR成敗的關(guān)鍵取決于企業(yè)內(nèi)部人員的整體素養(yǎng)與水平.高層領(lǐng)導(dǎo)者要有富于革新、勇于向風(fēng)險挑戰(zhàn)的精神。

4）有強(qiáng)烈的市場競爭意識和危機(jī)感

對市場變化反應(yīng)敏銳,善于決策,能與公司內(nèi)外進(jìn)行有效溝通,具備廣泛的知識面,能深入領(lǐng)悟BPR的內(nèi)涵,切實(shí)轉(zhuǎn)變思想觀念.美國Intel公司的總裁葛洛夫是在二戰(zhàn)中逃離匈牙利的猶太人,其危機(jī)感比一般人強(qiáng)烈,市場敏感性也高于常人,這一點(diǎn)是促使他決定在公司中推行BPR的關(guān)鍵所在。

5）技術(shù)的重構(gòu)

先進(jìn)的信息技術(shù)改造企業(yè)的信息基礎(chǔ)結(jié)構(gòu),利用先進(jìn)的信息技術(shù)建立覆蓋整個企業(yè)的信息網(wǎng)絡(luò),使每位職員通過網(wǎng)絡(luò)就可得到與自己業(yè)務(wù)有關(guān)的各種信息。國外許多大企業(yè)在實(shí)施BPR時,都特不重視信息技術(shù)的作用,如美國一大型汽車零部件公司利用圖像技術(shù)和組織存儲系統(tǒng)重構(gòu)產(chǎn)品報價過程,使產(chǎn)品定價更及時、合理,更具有競爭力,同時公司還建立了企業(yè)級的信息網(wǎng)絡(luò)和與供應(yīng)商聯(lián)絡(luò)的通信網(wǎng)絡(luò),從而大大增強(qiáng)了公司的整體實(shí)力;柯達(dá)公司采納CAD/CAM系統(tǒng)和并行工程技術(shù)重構(gòu)傳統(tǒng)產(chǎn)品開發(fā)過程,使產(chǎn)品開發(fā)周期由70周縮短為38周;福特汽車公司財務(wù)會計部采納公共數(shù)據(jù)庫和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)重構(gòu)付款過程,使該部職員由原來的500人精減為125人;德克薩斯儀器公司利用專家系統(tǒng)重構(gòu)資本預(yù)算申請過程,使完成一整套申請預(yù)備由過去的95小時減少到40分鐘。先進(jìn)的設(shè)計思想與制造技術(shù)面對顧客多樣化與個性化的需求以及產(chǎn)品結(jié)構(gòu)與制造工藝日益復(fù)雜化的特點(diǎn),企業(yè)在產(chǎn)品設(shè)計、工藝設(shè)計和制造裝配上,應(yīng)盡量采納標(biāo)準(zhǔn)化、模塊化和成組技術(shù)的設(shè)計思想以及柔性制造系統(tǒng)、柔性裝配系統(tǒng)等。

6）組織結(jié)構(gòu)的重構(gòu)

按具體項目組成面向經(jīng)營過程的工作小組,設(shè)立小組負(fù)責(zé)人,對內(nèi)指導(dǎo)、協(xié)調(diào)與監(jiān)督小組中各成員的工作情況,對外負(fù)責(zé)及時將顧客的意見和建議反饋回小組,并盡快改進(jìn)工作.明確小組內(nèi)部各成員的作用和職責(zé),做到責(zé)權(quán)利統(tǒng)一,使小組形成一個享有充分自主權(quán)和決策權(quán)的團(tuán)體。美國許多大公司,如IBM公司、美國航空公司、蘋果計算機(jī)公司、通用電氣公司、Inte1公司和3M公司等被美國《幸?！冯s志評為全美最富有革新精神的企業(yè),它們均采納這種小組制的組織結(jié)構(gòu).在日本,這種組織結(jié)構(gòu)也日益受到人們的重視,如)崎重工業(yè)公司,是日本名列前茅的重型設(shè)備生產(chǎn)企業(yè),它將公司分為150個事業(yè)部,每個部全面負(fù)責(zé)該部的生產(chǎn)、采購、銷售和研究開發(fā)工作,總公司只從人事和財務(wù)兩方面提供支持。

7）企業(yè)文化的重構(gòu)

在當(dāng)今時代,假如企業(yè)僅滿足于以往的成就,安于現(xiàn)狀、不思進(jìn)取、固守老一套的思想作風(fēng)和經(jīng)營理念,這往往會在激烈的市場競爭中敗下陣來。營造適宜的企業(yè)文化氛圍,是企業(yè)實(shí)施上述重構(gòu)的保障.·樹立企業(yè)職員是第一顧客的新觀念。競爭是企業(yè)成功的動力,各種競爭最終都?xì)w結(jié)為人才競爭,人才是企業(yè)最寶貴的財寶,因此要為職員提供寬松的工作環(huán)境和良好的后勤保障,增強(qiáng)他們的主人翁責(zé)任感,使他們能夠敬業(yè)愛崗、,盡職盡責(zé).國外一些企業(yè)提出,企業(yè)如何對待自己的職員,你的職員就如何對待顧客,因此,要正確引導(dǎo)和教育職員,使他們能夠處理好與顧客的關(guān)系,企業(yè)才能有競爭力.此外,辦企業(yè)要像辦學(xué)校一樣,不斷強(qiáng)化職員的培訓(xùn)和教育,盡快提高他們的素養(yǎng)。韓國一些大型企業(yè),如三星、現(xiàn)代綜合商社和大字等財團(tuán),為了保證本企業(yè)職員的素養(yǎng),都致力于開展培訓(xùn)活動,他們通過巨額技資,集中力量培養(yǎng)國際經(jīng)營專門人才。樹立顧客至上,全員營銷的新觀念.樹立良好的企業(yè)形象,給顧客以信任感.企業(yè)的信譽(yù)扎根于產(chǎn)品與服務(wù)的高質(zhì)量。品牌是產(chǎn)品立足市場的靈魂,企業(yè)要制定名牌戰(zhàn)略,力爭創(chuàng)名牌產(chǎn)品、名牌效應(yīng)和名牌意識.眾所周知,日本企業(yè)之因此能在二戰(zhàn)后迅速崛起,一個重要緣故是日本人善于把中國文化(儒家思想、)、西方文化與本國文化結(jié)合起來,形成獨(dú)特的日本企業(yè)文化,小時減少到40分鐘。先進(jìn)的設(shè)計思想與制造技術(shù)面對顧客多樣化與個性化的需求以及產(chǎn)品結(jié)構(gòu)與制造工藝日益復(fù)雜化的特點(diǎn),企業(yè)在產(chǎn)品設(shè)計、工藝設(shè)計和制造裝配上,應(yīng)盡量采納標(biāo)準(zhǔn)化、模塊化和成組技術(shù)的設(shè)計思想以及柔性制造系統(tǒng)、柔性裝配系統(tǒng)等。企業(yè)經(jīng)營過程重組（BusinessProcessReengineering簡稱BPR）是當(dāng)前國內(nèi)治理學(xué)界和實(shí)業(yè)界緊密關(guān)注的熱點(diǎn)課題之一。它為企業(yè)經(jīng)營治理提供了一種全新的治理思想和思維方式。目前公認(rèn)的定義是：對經(jīng)營過程進(jìn)行完全的反思和全然性的改變，使企業(yè)在成本、產(chǎn)品質(zhì)量、服務(wù)和運(yùn)作速度關(guān)鍵部分上取得顯著提高以適應(yīng)市場需求。

8）BPR的驅(qū)動力企業(yè)戰(zhàn)略和過程理想模式驅(qū)動，顧客需求驅(qū)動

在企業(yè)經(jīng)營過程重組中連接企業(yè)戰(zhàn)略和企業(yè)過程的橋梁是過程的理想模式，而過程的理想模式是對以后過程應(yīng)該如何運(yùn)作以及運(yùn)作程度的具體描述。Davenport明確指出："過程創(chuàng)新必須在企業(yè)戰(zhàn)略范圍之內(nèi)，并以以后過程的理想模式作指導(dǎo)，一個明確的戰(zhàn)略提供了過程創(chuàng)新的內(nèi)容和實(shí)現(xiàn)它的動機(jī)，不可能在沒有明確的方向下完成完全的改變。"

同時，只有對急劇變化的市場做出快速反應(yīng)。才能有效的提高顧客中意的產(chǎn)品和服務(wù)，它是BPR的另一個驅(qū)動力顧客驅(qū)動力。

9）BPR的使能器信息技術(shù)和人與組織治理

信息技術(shù)是企業(yè)過程變化的使能器，同時又是過程變化的執(zhí)行者。在過程的變化過程中，必須使信息技術(shù)、人力資源與組織治理有效協(xié)調(diào)，才能有效地促使BPR成功實(shí)施。

7BPR失敗的緣故

BPR在應(yīng)用中常常會遭遇一些失敗。一方面，從一開始BPR就以其思想的先進(jìn)性和變革的完全性吸引了許多企業(yè)的注意，成為歐美乃至世界關(guān)注的熱點(diǎn)。資料表明，約有7075%的歐美企業(yè)正打算實(shí)施BPR，更有許多企業(yè)通過BPR已取得了喜人的成績。例如Ford汽車公司、AT&T、IBM、意大利的BAT、德國西門子公司的NixdorfService等等，此外，亞洲也有許多公司紛紛同意這一思想，其中不乏像泰國的泰華農(nóng)民銀行、臺灣的永大機(jī)電工業(yè)公司如此的成功之例。有人預(yù)言，它將成為以后企業(yè)治理的主流。然而，另一方面，BPR失敗的實(shí)例也屢見不鮮，據(jù)統(tǒng)計70%的BPR項目五年后均歸于失敗。面對這么高的失敗率，我們不得不認(rèn)真思索其緣故了。

如何衡量BPR的成敗，在實(shí)踐中是件復(fù)雜的事，它不能完全地量化成投入和產(chǎn)出，也沒有一套固定的標(biāo)準(zhǔn)，然而，一旦發(fā)覺如下跡象：

☆生產(chǎn)不穩(wěn)定

☆產(chǎn)量下將

☆職員士氣消沉

☆人力資源治理成本上升

☆企業(yè)的近期利潤不足

那么企業(yè)就不得不提高警覺，反思其重建的全部過程，查找失敗的緣故，對癥下藥。BPR失敗的緣故和忠告

1）誤選重構(gòu)的時機(jī)和條件

企業(yè)并不總需要進(jìn)行完全的重構(gòu)。實(shí)施BPR雖是高收益的項目，但也伴隨著巨大的風(fēng)險，因此必須明確企業(yè)重構(gòu)的動機(jī)，選擇好企業(yè)重構(gòu)的最佳時機(jī)。通常有如下三種情況：

企業(yè)陷入困境，營業(yè)額和市場占有率大幅度下降，產(chǎn)生嚴(yán)峻的虧損現(xiàn)象，面臨生存危機(jī)，這時，職員配合意愿強(qiáng)，情愿為重建承擔(dān)額外的工作負(fù)擔(dān)。

趁要緊競爭對手進(jìn)行重建之際，進(jìn)行本企業(yè)重建，以超過對手成為標(biāo)桿。

企業(yè)預(yù)感到某項新科技的產(chǎn)生足以改變市場的競爭規(guī)則時，運(yùn)用此項新規(guī)則，進(jìn)行流程重構(gòu)，以制造競爭優(yōu)勢。

2）誤選流程重構(gòu)的環(huán)節(jié)

流程重構(gòu)不能全線出擊，必須首先分析全部作業(yè)流程，選擇存在問題最突出的環(huán)節(jié)或核心環(huán)節(jié)進(jìn)行重構(gòu)，而如何確定如此的環(huán)節(jié)，是件困難的工作。在具體分析時，必須考慮如下問題：

這項流程是否差不多成為企業(yè)進(jìn)展的"瓶頸"？

這項流程重建后能否解決企業(yè)面臨的危機(jī)？

這項流程重建成功的概率有多大？

這項流程重建失敗的后果有多嚴(yán)峻？

3）忽視自上而下的領(lǐng)導(dǎo)和自下而上的變革

企業(yè)重構(gòu)，必須由權(quán)威領(lǐng)導(dǎo)，由他對整個過程負(fù)有自上而下的責(zé)任；而同時，作為一個團(tuán)隊運(yùn)作，除了需要有最高主管的領(lǐng)導(dǎo)之外，還需要全體職員主動的、制造性的合作。

4）錯誤理解IT在BPR中的角色

將BPR等同于IT是錯誤的，而忽視IT的作用也是錯誤的。信息技術(shù)的真正價值在于它提供了必要的工具和手段，使得人們有能力打破傳統(tǒng)的治理規(guī)則，制造出新的工作方式，從而給企業(yè)帶來活力。

5）BPR的不成熟

至今，BPR只是一種思想，而不能稱之為理論。因?yàn)樽鳛橐环N革新理論，BPR還遠(yuǎn)未成熟，對BPR內(nèi)在機(jī)理和本質(zhì)規(guī)律的深程度的認(rèn)識還遠(yuǎn)未建立。而且，先進(jìn)的理論，革命性的思想并不足以帶來實(shí)踐的成功。方法體系不健全，分析工具不得力，差不多上阻礙BPR在實(shí)踐中取得成效的因素。因此，目前迫切需要建立BPR的方法體系，研究BPR的實(shí)施策略，包括開發(fā)BPR流程分析模型及規(guī)范化程序，構(gòu)造BPR組織體系與治理結(jié)構(gòu)等，這是指導(dǎo)BPR項目成功實(shí)施的基礎(chǔ)，也是BPR理論走向成熟的需要。

BPR最大的特點(diǎn)是"全然性"和"完全性"，同時也構(gòu)成了它自身無法克服的缺陷。假如企業(yè)將BPR作為其治理革命的唯一方法，那它往往會失敗。

即時治理（JIT,Justintime），事實(shí)上質(zhì)是保持物質(zhì)流和信息流在生產(chǎn)中的同步，實(shí)現(xiàn)以恰當(dāng)數(shù)量的物料，在恰當(dāng)?shù)臅r候進(jìn)入恰當(dāng)?shù)牡攸c(diǎn)，生產(chǎn)出恰當(dāng)質(zhì)量的產(chǎn)品。這種方法能夠減少庫存，縮短工時，降低成本，提高生產(chǎn)效率。為實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，JIT要緊強(qiáng)調(diào)兩點(diǎn)：其一，消除所有白費(fèi)。其途徑是，排除不能給企業(yè)帶來附加價值的各種因素，如生產(chǎn)過剩、在制品積壓、廢品率高、人員利用率低、生產(chǎn)周期長等。JIT認(rèn)為只有在必要的時候，按必要的數(shù)量生產(chǎn)必要的產(chǎn)品才能消除上述生產(chǎn)中形成的各種白費(fèi)。其二，強(qiáng)調(diào)在現(xiàn)有基礎(chǔ)上持續(xù)地強(qiáng)化與深化，不斷地進(jìn)行質(zhì)量保持和質(zhì)量改進(jìn)工作，逐步實(shí)現(xiàn)不良品為零、庫存為零、白費(fèi)為零的目標(biāo)。盡管絕對為零是不可能達(dá)到的，然而JIT確實(shí)是要在這種持續(xù)改進(jìn)中逐步趨近這一目標(biāo)。事實(shí)上，BPR和JIT的目的差不多上為使企業(yè)獲得全面質(zhì)量提高。它們的關(guān)系如下：

一方面，企業(yè)不能單純地實(shí)施JIT，因?yàn)樵诮o定的時點(diǎn)上，當(dāng)量變達(dá)到一定的數(shù)量級時，再進(jìn)一步的持續(xù)性改進(jìn)所花費(fèi)的成本將是巨大的。這時，企業(yè)就必須實(shí)施完全的流程重組。另一方面，企業(yè)在實(shí)施BPR的同時也必須注意持續(xù)性改進(jìn)，因?yàn)椋?/p>

1）流程重組之后，必須通過一段時刻的調(diào)整與改進(jìn)，才能達(dá)到和諧統(tǒng)一。實(shí)施BPR企業(yè)猶如完成一次質(zhì)的飛躍，如何鞏固這一成果，還需量的積存。

2）JIT的作用不可低估。

盡管在一個特定的時刻內(nèi)，持續(xù)性的改進(jìn)只能獲得5%－10%的提高，但正是由于它的"持續(xù)性"，這種看似不起眼的改進(jìn)，通過一次次的積存，其結(jié)果將是驚人的。

3）一個企業(yè)中有不同層次的雇員，他們的素養(yǎng)和位置不同，對他們的要求也有所不同。關(guān)于處于企業(yè)決策層的高級職員，BPR的思想將帶來大規(guī)模的重新設(shè)計(LargescaleRedesign)，而關(guān)于企業(yè)的多數(shù)職員而言，BPR思想則轉(zhuǎn)化為小規(guī)模的逐步改進(jìn)(SmallscaleImprovement)。

8ERP：提升企業(yè)競爭力的重要手段

ERP的概念是90年代初由GartnerGroupInc.公司提出的，它的進(jìn)展經(jīng)歷了從60年代的開環(huán)MRP到70年代的閉環(huán)MRP，再到80年代的MRPII，最后進(jìn)展為90年代的ERP。

ERP是在知識經(jīng)濟(jì)時代的背景下面世的，在ERP系統(tǒng)設(shè)計中考慮到僅靠自己企業(yè)的資源不可能有效地參與市場競爭，還必須把經(jīng)營過程中的有關(guān)各方如供應(yīng)商、制造工廠、分銷網(wǎng)絡(luò)、客戶等納入一個緊密的供應(yīng)鏈中，才能有效地安排企業(yè)的產(chǎn)、供、銷活動，滿足企業(yè)利用一切市場資源快速高效地進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營的需求，以進(jìn)一步提高效率和在市場上獲得競爭優(yōu)勢；同時也考慮了企業(yè)為了適應(yīng)市場需求變化，不僅組織"大批量生產(chǎn)"，還要組織"多品種小批量生產(chǎn)"。在這兩種情況并存時，需要用不同的方法來制定打算。

9ERP的治理思想

9.1MRP是ERP的核心功能

只要是"制造業(yè)"，就必定要從供應(yīng)方買來原材料，通過加工或裝配，制造出產(chǎn)品，銷售給需求方，這也是制造業(yè)區(qū)不于金融業(yè)、商業(yè)、采掘業(yè)（石油、礦產(chǎn)）、服務(wù)業(yè)的要緊特點(diǎn)。任何制造業(yè)的經(jīng)營生產(chǎn)活動差不多上圍繞其產(chǎn)品開展的，制造業(yè)的信息系統(tǒng)也不例外，MRP確實(shí)是從產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)或物料清單（對食品、醫(yī)藥、化工行業(yè)則為"配方"）動身，實(shí)現(xiàn)了物料信息的集成一個上小下寬的錐狀產(chǎn)品結(jié)構(gòu)：其頂層是出廠產(chǎn)品，是屬于企業(yè)市場銷售部門的業(yè)務(wù)；底層是采購的原材料或配套件，是企業(yè)物資供應(yīng)部門的業(yè)務(wù)；介乎其間的是制造件，是生產(chǎn)部門的業(yè)務(wù)。假如要依照需求的優(yōu)先順序，在統(tǒng)一的打算指導(dǎo)下，把企業(yè)的"銷產(chǎn)供"信息集成起來，就離不開產(chǎn)品結(jié)構(gòu)（或物料清單）那個基礎(chǔ)文件。在產(chǎn)品結(jié)構(gòu)上，反映了各個物料之間的從屬關(guān)系和數(shù)量關(guān)系，它們之間的連線反映了工藝流程和時刻周期；換句話講，通過一個產(chǎn)品結(jié)構(gòu)就能夠講明制造業(yè)生產(chǎn)治理常用的"期量標(biāo)準(zhǔn)"。MRP要緊用于生產(chǎn)"組裝"型產(chǎn)品的制造業(yè)，假如把工藝流程（工序、設(shè)備或裝置）同產(chǎn)品結(jié)構(gòu)集成在一起，就能夠把流程工業(yè)的特點(diǎn)融合進(jìn)來。

通俗地講，MRP是一種保證既不出現(xiàn)短缺，又不積壓庫存的打算方法，解決了制造業(yè)所關(guān)懷的缺件與超儲的矛盾。所有ERP軟件都把MRP作為其生產(chǎn)打算與操縱模塊，MRP是ERP系統(tǒng)不可缺少的核心功能。

9.2MRPⅡ是ERP的重要組成

MRP解決了企業(yè)物料供需信息集成，然而還沒有講明企業(yè)的經(jīng)營效益。MRPⅡ同MRP的要緊區(qū)不確實(shí)是它運(yùn)用治理會計的概念，用貨幣形式講明了執(zhí)行企業(yè)"物料打算"帶來的效益，實(shí)現(xiàn)物料信息同資金信息集成。衡量企業(yè)經(jīng)營效益首先要計算產(chǎn)品成本，產(chǎn)品成本的實(shí)際發(fā)生過程，還要以MRP系統(tǒng)的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)為基礎(chǔ)，從最底層采購件的材料費(fèi)開始，逐層向上將每一件物料的材料費(fèi)、人工費(fèi)和制造費(fèi)（間接成本）累積，得出每一層零部件直至最終產(chǎn)品的成本。再進(jìn)一步結(jié)合市場營銷，分析各類產(chǎn)品的獲利性。MRPⅡ把傳統(tǒng)的帳務(wù)處理同發(fā)生帳務(wù)的事務(wù)結(jié)合起來，不僅講明帳務(wù)的資金現(xiàn)狀，而且追溯資金的來龍去脈例如將體現(xiàn)債務(wù)債權(quán)關(guān)系的應(yīng)付帳、應(yīng)收帳同采購業(yè)務(wù)和銷售業(yè)務(wù)集成起來、同供應(yīng)商或客戶的業(yè)績或信譽(yù)集成起來、同銷售和生產(chǎn)打算集成起來等，按照物料位置、數(shù)量或價值變化，定義"事務(wù)處理（Transaction）"，使與生產(chǎn)相關(guān)的財務(wù)信息直接由生產(chǎn)活動生成。在定義事務(wù)處理相關(guān)的會計科目之間，按設(shè)定的借貸關(guān)系，自動轉(zhuǎn)帳登錄，保證了"資金流（財務(wù)帳）"同"物流（實(shí)物帳）"的同步和一致，改變了資金信息滯后于物料信息的狀況，便于實(shí)時做出決策。

ERP是一個高度集成的信息系統(tǒng)，它必定體現(xiàn)物流信息同資金流信息的集成。傳統(tǒng)的MRPⅡ系統(tǒng)要緊包括的制造、供銷和財務(wù)三大部分依舊是ERP系統(tǒng)不可跨越的重要組成。因此，MRPⅡ的信息集成內(nèi)容既然差不多包括在ERP系統(tǒng)之中，就沒有必要再突出MRPⅡ。形象地講，MRPⅡ差不多"融化"在ERP之中，而不是"不再存在"。

總之，從治理信息集成的角度來看，從MRP到MRPⅡ再到ERP，是制造業(yè)治理信息集成的不斷擴(kuò)展和深化，每一次進(jìn)展差不多上一次重大質(zhì)的飛躍，然而，又是一脈相成的。

9.3ERP同MRPⅡ的區(qū)不

世界經(jīng)濟(jì)形勢、治理思想和信息技術(shù)差不多上在不斷進(jìn)展的。隨著全球化經(jīng)濟(jì)的形成，以面向企業(yè)內(nèi)部信息集成為主的MRPⅡ系統(tǒng)已不能滿足企業(yè)多元化（多行業(yè)）、跨地區(qū)、多供應(yīng)和銷售渠道的全球化經(jīng)營治理模式的要求。進(jìn)入90年代，隨著網(wǎng)絡(luò)通信技術(shù)迅速進(jìn)展和廣泛應(yīng)用，一些跨國經(jīng)營的制造企業(yè)開始朝著更高的治理信息系統(tǒng)層次ERP邁進(jìn)。需要再次指出的是MRPⅡ不是"過時了"，而是"不夠了"，不能滿足新形勢的需求了。

ERP是由美國加特納公司（GartnerGroupInc.）在90年代初首先提出的，那時的ERP概念的報告，還只是依照計算機(jī)技術(shù)的進(jìn)展和供需鏈治理，推論各類制造業(yè)在信息時代治理信息系統(tǒng)的進(jìn)展趨勢和變革；當(dāng)時，Internet的應(yīng)用還沒有廣泛普及。隨著實(shí)踐和進(jìn)展，ERP至今已有了更深的內(nèi)涵，概括起來要緊有三方面特點(diǎn)，也是ERP同MRPⅡ的要緊區(qū)不：

ERP是一個面向供需鏈治理（SupplyChainManagement）的治理信息集成。ERP除了傳統(tǒng)MRPⅡ系統(tǒng)的制造、供銷、財務(wù)功能外，在功能上還增加了支持物料流通體系的運(yùn)輸治理、倉庫治理（供需鏈上供、產(chǎn)、需各個環(huán)節(jié)之間都有運(yùn)輸和倉儲的治理問題）；支持在線分析處理（OnlineAnalyticalProcessing，OLAP）、售后服務(wù)及質(zhì)量反饋，實(shí)時準(zhǔn)確地掌握市場需求的脈搏；支持生產(chǎn)保障體系的質(zhì)量治理、實(shí)驗(yàn)室治理、設(shè)備維修和備品備件治理；支持跨國經(jīng)營的多國家地區(qū)、多工廠、多語種、多幣制需求；支持多種生產(chǎn)類型或混合型制造企業(yè)，匯合了離散型生產(chǎn)、流水作業(yè)生產(chǎn)和流程型生產(chǎn)的特點(diǎn)；支持遠(yuǎn)程通信、Web/Internet/Intranet/Extranet、電子商務(wù)（Ecommerce、Ebusiness）、電子數(shù)據(jù)交換（EDI）；支持工作流（業(yè)務(wù)流程）動態(tài)模型變化與信息處理程序命令的集成。此外，還支持企業(yè)資本運(yùn)行和投資治理、各種法規(guī)及標(biāo)準(zhǔn)治理等。事實(shí)上，當(dāng)前一些ERP軟件的功能差不多遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了制造業(yè)的應(yīng)用范圍，成為一種適應(yīng)性強(qiáng)、具有廣泛應(yīng)用意義的企業(yè)治理信息系統(tǒng)。然而，制造業(yè)仍然是ERP系統(tǒng)的差不多應(yīng)用對象。

采納計算機(jī)和網(wǎng)絡(luò)通信技術(shù)的最新成就。網(wǎng)絡(luò)通信技術(shù)的應(yīng)用是ERP同MRPⅡ的又一個要緊區(qū)不。ERP系統(tǒng)除了差不多普遍采納的諸如圖形用戶界面技術(shù)（GUI）、SQL結(jié)構(gòu)化查詢語言、關(guān)系數(shù)據(jù)庫治理系統(tǒng)（RDBMS）、面向?qū)ο蠹夹g(shù)（OOT）、第四代語言／計算機(jī)輔助軟件工程、客戶機(jī)/服務(wù)器和分布式數(shù)據(jù)處理系統(tǒng)等等技術(shù)之外，還要實(shí)現(xiàn)更為開放的不同平臺互操作，采納適用于網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的編程軟件，加強(qiáng)了用戶自定義的靈活性和可配置性功能，以適應(yīng)不同行業(yè)用戶的需要。網(wǎng)絡(luò)通信技術(shù)的應(yīng)用，使ERP系統(tǒng)得以實(shí)現(xiàn)供需鏈治理的信息集成。

ERP系統(tǒng)同企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組（BusinessProcessReengineering，簡稱BPR）是緊密相關(guān)的。信息技術(shù)的進(jìn)展加快了信息傳遞速度和實(shí)時性，擴(kuò)大了業(yè)務(wù)的覆蓋面和信息的交換量，為企業(yè)進(jìn)行信息的實(shí)時處理、作出相應(yīng)的決策提供了極其有利的條件。為了使企業(yè)的業(yè)務(wù)流程能夠預(yù)見并響應(yīng)環(huán)境的變化，企業(yè)的內(nèi)外業(yè)務(wù)流程必須保持信息的敏捷通暢。正如局限于企業(yè)內(nèi)部的信息系統(tǒng)是不可能實(shí)時掌握瞬息萬變的全球市場動態(tài)一樣，多層次臃腫的組織機(jī)構(gòu)也必定無法迅速實(shí)時地對市場動態(tài)變化做出有效的反應(yīng)。因此，為了提高企業(yè)供需鏈治理的競爭優(yōu)勢，必定會帶來企業(yè)業(yè)務(wù)流程、信息流程和組織機(jī)構(gòu)的改革。那個改革，已不限于企業(yè)內(nèi)部，而是把供需鏈上的供需雙方合作伙伴包羅進(jìn)來，系統(tǒng)考慮整個供需鏈的業(yè)務(wù)流。ERP系統(tǒng)應(yīng)用程序使用的技術(shù)和操作必須能夠隨著企業(yè)業(yè)務(wù)流程的變化而相應(yīng)地調(diào)整。只有如此，才能把傳統(tǒng)MRPⅡ系統(tǒng)對環(huán)境變化的"應(yīng)變性（Active）"上升為ERP系統(tǒng)通過網(wǎng)絡(luò)信息對內(nèi)外環(huán)境變化的"能動性（proactive）"。BPR的概念和應(yīng)用差不多從企業(yè)內(nèi)部擴(kuò)展到企業(yè)與需求市場和供應(yīng)市場整個供需鏈的業(yè)務(wù)流程和組織機(jī)構(gòu)的重組。

ERP側(cè)重于各種治理信息的集成，而CIMS（計算機(jī)集成制造系統(tǒng)）側(cè)重于技術(shù)信息的集成，它們之間在內(nèi)容上有重疊但又是互補(bǔ)的關(guān)系。制造業(yè)是否實(shí)現(xiàn)ERP系統(tǒng)，什么時候?qū)崿F(xiàn)，取決于企業(yè)的性質(zhì)、規(guī)模以及進(jìn)展和經(jīng)營戰(zhàn)略的需要。然而不論如何，都應(yīng)從ERP的高度來進(jìn)行企業(yè)信息化建設(shè)的長遠(yuǎn)規(guī)劃。作為制造業(yè)信息化建設(shè)的第一步，從實(shí)施MRPⅡ入手，仍然是絕大多數(shù)企業(yè)必要和可行的方案。

9.4ERP的核心治理思想

ERP的核心治理思想是供需鏈治理。供需鏈按原文SupplyChain直譯是"供應(yīng)鏈"，但實(shí)質(zhì)上鏈上的每一個環(huán)節(jié)都含有"供"與"需"兩方面的雙重含義，"供"與"需"總是相對而言、相伴而生的；國外也稱Demand/SupplyChain。在市場經(jīng)濟(jì)下，供應(yīng)總是因?yàn)橛辛诵枨蟛虐l(fā)生的，沒有需求，何談供應(yīng)？因此，譯為供需鏈更為確切。作為供應(yīng)系統(tǒng)，通常是指Logistics（后勤體系）的內(nèi)容，后勤體系是"從采購到銷售"，而供需鏈?zhǔn)?從需求市場到供應(yīng)市場"。

以集成治理技術(shù)和信息技術(shù)著稱的美國生產(chǎn)與庫存治理協(xié)會（APICS）從1997年起，將生產(chǎn)與庫存治理資格（CPIM）考試增加了供需鏈治理的內(nèi)容，并在7個主題中列為第一（其余主題依次為：庫存治理，JIT，主打算，物料需求打算，生產(chǎn)作業(yè)操縱，系統(tǒng)與技術(shù)），講明其重要性。供需鏈治理的考試內(nèi)容有四個方面：

經(jīng)營范圍的概念：供需鏈的要素；運(yùn)作環(huán)境；財務(wù)基礎(chǔ)；制造資源打算（MRPⅡ）；準(zhǔn)時制生產(chǎn)（JIT）；全面質(zhì)量治理（TQM）；MRPⅡ、JIT及TQM之間的關(guān)系。

需求打算：市場驅(qū)動；客戶期望與價值的定義；客戶關(guān)系；需求治理。

需求與供應(yīng)的轉(zhuǎn)換：設(shè)計；能力治理；打算；執(zhí)行與操縱；業(yè)績評價

供應(yīng)：庫存；采購；物資分銷配送系統(tǒng)。

從以上考試內(nèi)容能夠看出供需鏈治理思想的重點(diǎn)，它兼顧"供"與"需"兩方面的環(huán)境。企業(yè)為了保持和擴(kuò)大市場份額，先要有相對穩(wěn)定的銷售渠道和客戶，為了保證產(chǎn)品的質(zhì)量和技術(shù)含量，必須有相對穩(wěn)定的原材料和配套件以及協(xié)作件的供應(yīng)商。企業(yè)同其銷售代理、客戶和供應(yīng)商的關(guān)系，已不再簡單地是業(yè)務(wù)往來對象，而是利益共享的合作伙伴關(guān)系，這是現(xiàn)代治理觀念的重大轉(zhuǎn)變。這種合作伙伴關(guān)系組成了一個企業(yè)的供需鏈，是"精益生產(chǎn)（LeanProduction）"的核心思想。當(dāng)遇到有特定的市場和產(chǎn)品需求時，企業(yè)的差不多合作伙伴不一定能滿足這類新產(chǎn)品開發(fā)生產(chǎn)的要求，這時，企業(yè)會組織一個由特定的供應(yīng)和銷售渠道組成的短期或一次性的供需鏈，形成"動態(tài)聯(lián)盟"（或稱"虛擬工廠"），把供應(yīng)和協(xié)作單位（包括產(chǎn)品研究開發(fā)）看成是企業(yè)的一個組成部分，運(yùn)用"同步工程"，用最短的時刻將新產(chǎn)品打入市場，這是"敏捷制造（AgileManufacturing）"的核心思想。當(dāng)前，企業(yè)之間的競爭已不再是一個企業(yè)對一個企業(yè)的競爭，而是差不多進(jìn)展成為一個企業(yè)的供需鏈同競爭對手的供需鏈之間的競爭。ERP系統(tǒng)正是適應(yīng)這種競爭形勢的需求進(jìn)展起來的。

在供需鏈上除了人們差不多熟悉的"物流"、資金流""信息流"外，還有容易為人們所忽略的"增值流"和"工作流"。確實(shí)是講，供需鏈上有5種差不多"流"在流淌。

從形式上看，客戶是在購買商品或服務(wù)，但實(shí)質(zhì)上，客戶是在購買商品或服務(wù)提供能帶來效益的價值。各種物料在供需鏈上移動，是一個不斷增加其技術(shù)含量或附加值的增值過程，在此過程中，還要注意消除一切無效勞動與白費(fèi)。因此，供需鏈還有增值鏈（ValueAddedChain）的含義。不言而喻，只有當(dāng)產(chǎn)品能夠售出，增值才有意義。企業(yè)單靠成本、生產(chǎn)率或生產(chǎn)規(guī)模的優(yōu)勢打價格戰(zhàn)是不夠的，要靠價值的優(yōu)勢打創(chuàng)新戰(zhàn)，這才是企業(yè)競爭的真正出路，而ERP系統(tǒng)要提供企業(yè)分析增值過程的功能。

信息、物料、資金都可不能自己流淌，物料的價值也可不能自動增值，要靠人的勞動來實(shí)現(xiàn)，要靠企業(yè)的業(yè)務(wù)活動──工作流（WorkFlow）或業(yè)務(wù)流程（BusinessProcess），它們才能流淌起來。工作流決定了各種流的流速和流量，是企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組（BPR）研究的對象。ERP系統(tǒng)提供各種行業(yè)的行之有效的業(yè)務(wù)流程，而且能夠按照競爭形勢的進(jìn)展，隨著企業(yè)工作流（業(yè)務(wù)流程）的改革在應(yīng)用程序的操作上作出相應(yīng)的調(diào)整。

總之，ERP所包含的治理思想是特不廣泛和深刻的，這些先進(jìn)的治理思想之因此能夠?qū)崿F(xiàn)，又同信息技術(shù)的進(jìn)展和應(yīng)用分不開。ERP不僅面向供需鏈，體現(xiàn)精益生產(chǎn)、敏捷制造、同步工程的精神，而且必定要結(jié)合全面質(zhì)量治理（TQM）以保證質(zhì)量和客戶中意度；結(jié)合準(zhǔn)時制生產(chǎn)（JIT）以消除一切無效勞動與白費(fèi)、降低庫存和縮短交貨期；它還要結(jié)合約束理論（TOC，TheoryofConstraint，是優(yōu)化生產(chǎn)技術(shù)OPT的進(jìn)展）來定義供需鏈上的瓶頸環(huán)節(jié)、消除制約因素來擴(kuò)大企業(yè)供需鏈的有效產(chǎn)出。

10BPR與ERP應(yīng)用的關(guān)系

BPR的"戲劇性"成就所設(shè)定的目標(biāo)包括：將生產(chǎn)周期縮短70%，成本降低40%，顧客中意度、產(chǎn)品質(zhì)量和總收入均提高40%等。但早期的BPR項目大多沒有達(dá)到預(yù)期目標(biāo)或走向失敗。緣故有專門多方面，但其中有一點(diǎn)確實(shí)是沒有應(yīng)用IT技術(shù)手段。

盡管企業(yè)實(shí)施BPR能夠理順業(yè)務(wù)流程，但在優(yōu)化業(yè)務(wù)流程時，假如離開IT手段，實(shí)施BPR的專門多原則往往是困難的，這必定會阻礙BPR的效果甚至導(dǎo)致BPR項目的失敗。能夠想象，沒有信息在流程上的連續(xù)傳輸，要消除信息重復(fù)錄入和處理等無效勞動是不可能的；沒有信息共享機(jī)制要想將過去的串行業(yè)務(wù)處理流程改造為并行業(yè)務(wù)處理流程也是不可能的；沒有信息系統(tǒng)要將決策點(diǎn)定位于業(yè)務(wù)流程執(zhí)行的地點(diǎn)也是專門難的。

盡管我們不能將早期BPR實(shí)施效果不佳或失敗項目的緣故都?xì)w結(jié)于未能有效利用IT技術(shù)，但有一點(diǎn)能夠確信的是，不應(yīng)用IT技術(shù)實(shí)施BPR必定會阻礙BPR的效果，因?yàn)殡x開IT技術(shù)，實(shí)施BPR的專門多原則難以實(shí)現(xiàn)，這無疑會阻礙BPR的效果，效果差到一定限度也就意味著項目失敗。我們能夠從專門多BPR成功案例中都應(yīng)用了IT技術(shù)這一點(diǎn)上得到啟發(fā)。

BPR要緊是規(guī)?；髽I(yè)進(jìn)展過程中對治理進(jìn)行改造的需求（因此BP