摘要企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂，企業(yè)文化的創(chuàng)新會(huì)給企業(yè)帶來(lái)新的活力，無(wú)論是在什么樣的背景下都將是企業(yè)生存、發(fā)展的有利條件，營(yíng)造以人為本、創(chuàng)新為本的企業(yè)文化，可以為戰(zhàn)略管理提供最有力、最長(zhǎng)效的平臺(tái),為企業(yè)的長(zhǎng)足發(fā)展鋪平道路。隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)全球化的發(fā)展，我們正邁入一個(gè)新的時(shí)代,信息技術(shù)的普及為人們打開(kāi)了新的工作通道.傳統(tǒng)的管理模式和管理理念已經(jīng)不能應(yīng)付日趨復(fù)雜的世界一體化進(jìn)程,企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越表現(xiàn)為文化的競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)文化對(duì)企業(yè)的生存和發(fā)展的作用越來(lái)越大，成為企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的基石和決定企業(yè)興衰成敗的關(guān)鍵因素。在這種情況下，對(duì)新形勢(shì)下企業(yè)文化的研究、運(yùn)用和實(shí)踐顯得尤為重要。營(yíng)造以人為本、創(chuàng)新為本的企業(yè)文化，可以為戰(zhàn)略管理提供最有力、最長(zhǎng)效的平臺(tái)。華為\o"總裁"總裁任正非創(chuàng)建了生生不息的狼性文化，以企業(yè)文化為先導(dǎo)來(lái)經(jīng)營(yíng)企業(yè)華為不僅在企業(yè)經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域取得了巨大發(fā)展,而且形成了強(qiáng)有力的企業(yè)文化。因?yàn)槿A為人深知，資源是會(huì)枯竭的，唯有文化才能生生不息。在企業(yè)物質(zhì)資源十分有限的情況下，只有靠文化資源，靠精神和文化的力量，才能戰(zhàn)勝困難，獲得發(fā)展；所以在任正非的帶領(lǐng)下，以狼性文化帶領(lǐng)了一支強(qiáng)大的團(tuán)隊(duì)，把華為打造成世界級(jí)企業(yè)品牌?！娟P(guān)鍵詞】：華為企業(yè)文化狼性文化目錄1.華為集團(tuán)的介紹1.1華為集團(tuán)公司發(fā)展史 31.2華為集團(tuán)的業(yè)務(wù)規(guī)模與未來(lái)戰(zhàn)略規(guī)劃 41.3華為集團(tuán)董事長(zhǎng)任正非--狼性文化理念的踐行者 61.4狼性文化管理模式融合于華為集團(tuán) 62、狼性文化在華為集團(tuán)管理模式中的運(yùn)用——華為的核心價(jià)值觀2.1“狼性”就是團(tuán)隊(duì)精神 82.1.1遠(yuǎn)大的追求,求實(shí)的作風(fēng) 82.1.2尊重個(gè)性,集體奮斗 92.1.3結(jié)成利益共同體 92.1.4公平競(jìng)爭(zhēng),合理分配 92.2“狼性”是要靠文化來(lái)保障的2.2.1華為理念 102.2.2華為精神 122.2.3、華為：無(wú)為而治與基本法 122.3華為的“狼群”戰(zhàn)爭(zhēng)文化2.3.1狼性文化 152.3.2、墊子文化 152.3.3、不穿紅舞鞋 152.3.4、文化洗腦 153華為狼性文化建設(shè)的啟示3.1切實(shí)融入企業(yè)的企業(yè)文化，塑造華為品牌 163.2華為的“狼性”與做實(shí)的企業(yè)文化 164.結(jié)論4.1狼性十足，獨(dú)特的管理模式 16參考文獻(xiàn) 17致謝 17以狼性文化助力打造世界級(jí)企業(yè)品牌——華為集團(tuán)發(fā)展案例分析1．華為集團(tuán)介紹1.1華為集團(tuán)公司發(fā)展史華為于1987年成立于中國(guó)深圳，全球第二大通訊設(shè)備供應(yīng)商，全球第三大智能手機(jī)廠商，也是全球領(lǐng)先的信息與通信解決方案供應(yīng)商。公司圍繞客戶的需求持續(xù)創(chuàng)新，與合作伙伴開(kāi)放合作，在電信網(wǎng)絡(luò)、企業(yè)網(wǎng)絡(luò)、消費(fèi)者和云計(jì)算等領(lǐng)域構(gòu)筑了端到端的解決方案優(yōu)勢(shì)，并致力于為電信運(yùn)營(yíng)商、企業(yè)和消費(fèi)者等提供有競(jìng)爭(zhēng)力的ICT解決方案和服務(wù)，持續(xù)提升客戶體驗(yàn)，為客戶創(chuàng)造最大價(jià)值。集團(tuán)的發(fā)展歷程主要可以分為三個(gè)階段，各主要階段的時(shí)間起始、主要事件列表如下：表1.1華為集團(tuán)各主要階段發(fā)展概況時(shí)間階段主要事件1987華為創(chuàng)立創(chuàng)立于深圳，成為一家生產(chǎn)用戶交換機(jī)（PBX）的香港公司的銷售代理。1998—2006業(yè)務(wù)拓展成立南京研發(fā)中心，分別在瑞典首都斯德哥爾摩、印度班加羅爾

、美國(guó)、上海等設(shè)立研發(fā)中心。以8.8億美元的價(jià)格出售H3C公司49%的股份。與西門子成立合資企業(yè)，針對(duì)中國(guó)市場(chǎng)開(kāi)發(fā)TD-SCDMA移動(dòng)通信技術(shù)

。為中國(guó)移動(dòng)部署世界上第一個(gè)移動(dòng)模式WLAN。2007—2013組件拓展華為集團(tuán)開(kāi)發(fā)存儲(chǔ)和安全產(chǎn)品與解決方案、無(wú)線接入市場(chǎng)份額躋身全球第二、超越了諾基亞西門子和阿爾卡特朗訊

、成為全球第二大通信設(shè)備制造商、新一代視頻產(chǎn)品推出，成為全球最薄手機(jī)1.2華為集團(tuán)的業(yè)務(wù)規(guī)模與未來(lái)戰(zhàn)略規(guī)劃全球運(yùn)營(yíng)華為實(shí)施全球化經(jīng)營(yíng)的戰(zhàn)略，已成長(zhǎng)為一個(gè)全球化公司。個(gè)地區(qū)部，100多個(gè)分支機(jī)構(gòu)，可以更加貼近客戶，傾聽(tīng)客戶需求并快速響應(yīng)。17個(gè)研究所，每個(gè)研發(fā)中心的研究側(cè)重點(diǎn)及方向不同。采用國(guó)際化的全球同步研發(fā)體系，聚集全球的技術(shù)、才來(lái)進(jìn)行產(chǎn)品研究開(kāi)發(fā)，使華為的產(chǎn)品一上市，技術(shù)就與全球同步。36個(gè)培訓(xùn)中心，為當(dāng)?shù)嘏囵B(yǎng)技術(shù)人員，并大力推行員工的本地化。全球范圍內(nèi)的本地化經(jīng)營(yíng)，也為所在國(guó)家和地區(qū)的社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展作出了貢獻(xiàn)。100多個(gè)國(guó)家和地區(qū)，國(guó)際市場(chǎng)是華為銷售的主要來(lái)源。人員規(guī)模華為全球有95,000多名員工，其中43,600多名員工（占公司總?cè)藬?shù)的46%）進(jìn)行產(chǎn)品與解決方案的研究開(kāi)發(fā)。在2009年全球經(jīng)濟(jì)不景氣的大背景下，華為仍然持續(xù)加大研發(fā)投入，2009年研發(fā)費(fèi)用達(dá)到人民幣13,340百萬(wàn)元，同比增加27.4%，持續(xù)構(gòu)建產(chǎn)品和解決方案的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。業(yè)務(wù)規(guī)模目前，華為已服務(wù)全球50強(qiáng)電信運(yùn)營(yíng)商中的45家，應(yīng)用到全球100多個(gè)國(guó)家，服務(wù)全球三分之一的人口。行業(yè)地位無(wú)線接入網(wǎng)市場(chǎng)份額20.6%，占全球第二，僅次于愛(ài)立信；2光傳輸市場(chǎng)份額全球第一，以44%的份額領(lǐng)跑全球40G市場(chǎng)；率先發(fā)布從路由器到傳輸系統(tǒng)的端到端100G解決方案；2移動(dòng)軟交換全球市場(chǎng)份額第一；華為公司高級(jí)副總裁兼全球企業(yè)網(wǎng)市場(chǎng)部總裁沈競(jìng)洋表示，“華為已經(jīng)成為在固定網(wǎng)絡(luò)、移動(dòng)網(wǎng)絡(luò)和IP數(shù)據(jù)通信領(lǐng)域都進(jìn)入前三名的通信設(shè)備供應(yīng)商。華為力爭(zhēng)在3年內(nèi)確立在國(guó)內(nèi)的行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)地位，力爭(zhēng)在行業(yè)市場(chǎng)數(shù)通新增份額進(jìn)入前二、光網(wǎng)絡(luò)市場(chǎng)份額第一、無(wú)線份額第一、視訊、客服產(chǎn)品沖擊行業(yè)第一?！睂＠闆r2009年，華為新申請(qǐng)專利6,770件，累計(jì)申請(qǐng)專利達(dá)到42,543件，其中包括中國(guó)專利申請(qǐng)29,011件、國(guó)際專利申請(qǐng)7,144件、國(guó)外專利申請(qǐng)6,388件。據(jù)世界知識(shí)產(chǎn)權(quán)組織（WIPO）報(bào)道，2009年P(guān)CT(PatentCooperationTreaty，專利合作條約)的國(guó)際專利申請(qǐng)數(shù)華為位居全球第二。在LTE/EPC領(lǐng)域，華為基本（核心）專利數(shù)全球領(lǐng)先。未來(lái)戰(zhàn)略規(guī)劃1、立足電信行業(yè)，在相關(guān)行業(yè)實(shí)行橫向多元化發(fā)展?物聯(lián)網(wǎng)：超越人口，發(fā)展人物通訊；云計(jì)算：超越管道，延伸網(wǎng)絡(luò)價(jià)值；三網(wǎng)融合：超越行業(yè)，發(fā)展融合產(chǎn)業(yè)；2、通過(guò)兼并與收購(gòu)的手段，調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，利用收購(gòu)?fù)黄瀑Q(mào)易壁壘、突破新的市場(chǎng)；3、持續(xù)內(nèi)部組織變革、流程重整，根據(jù)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，使之更有效、更有針對(duì)性；4、加強(qiáng)在研發(fā)創(chuàng)新方面的投入，資源向原創(chuàng)性創(chuàng)新傾斜；5、盡早確立接班掌門人，穩(wěn)定軍心。1.3華為集團(tuán)有限公司董事長(zhǎng)任正非——狼性文化理念的踐行者華為技術(shù)有限公司是一家生產(chǎn)銷售通信設(shè)備的民營(yíng)通信科技公司，總部位于中國(guó)廣東省深圳市龍崗區(qū)坂田華為基地。華為的產(chǎn)品主要涉及通信網(wǎng)絡(luò)中的交換網(wǎng)絡(luò)、傳輸網(wǎng)絡(luò)、無(wú)線及有線固定接入網(wǎng)絡(luò)和數(shù)據(jù)通信網(wǎng)絡(luò)及無(wú)線終端產(chǎn)品，為世界各地通信運(yùn)營(yíng)商及專業(yè)網(wǎng)絡(luò)擁有者提供硬件設(shè)備、軟件、服務(wù)和解決方案。華為于1987年在中國(guó)深圳正式注冊(cè)成立。現(xiàn)任總裁為任正非，董事長(zhǎng)為孫亞芳。作為一家優(yōu)秀的中國(guó)企業(yè)，華為曾經(jīng)以一部企業(yè)“基本法”贏得了創(chuàng)業(yè)期的輝煌。以“基本法”為代表的華為文化反映了任正非雷厲風(fēng)行的性格和軍事化的作風(fēng)。強(qiáng)烈的危機(jī)意識(shí)，使任正非早期的管理理念中略帶“血腥”，他認(rèn)為做企業(yè)就需要狼的精神。因?yàn)槔怯凶屪约夯钕氯サ娜筇匦裕阂皇敲翡J的嗅覺(jué)；二是不屈不撓、奮不顧身的進(jìn)攻精神；三是群體奮斗。這種兇悍的企業(yè)文化，使華為不僅在中國(guó)內(nèi)地贏得成功，甚至在國(guó)際化初期也一度令跨國(guó)巨頭寢食難安。狼性---已經(jīng)滲透到華為人的骨子里，任正非帶領(lǐng)著華為狼群，在全球市場(chǎng)，與老虎、獅子拼殺，將企業(yè)的狼性表現(xiàn)得淋漓盡致，屢建奇功。2009年，華為銷售額超過(guò)300億美元，躍升2010年度世界最具創(chuàng)新力公司榜一第五，與世界巨頭平起平坐，這是其一狼性管理一的直接價(jià)值體現(xiàn)……1.4.狼性文化管理模式融合于華為集團(tuán)在華為的企業(yè)運(yùn)營(yíng)和日常管理中，“狼性文化”被發(fā)揮得淋漓盡致。它要求華為的團(tuán)隊(duì)中每個(gè)成員都必須十分清楚個(gè)人和團(tuán)隊(duì)的共同目標(biāo)，明確各人的角色定位和在組織中的作用，在各自的專業(yè)領(lǐng)域保持敏銳的洞察力和前瞻思考，分工合作，相互照應(yīng)，以快速敏捷的運(yùn)作有效地發(fā)揮角色所賦予的最大潛能，從而推動(dòng)整個(gè)企業(yè)系統(tǒng)的快速和高效運(yùn)轉(zhuǎn)，這也是華為在市場(chǎng)中超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的重要利器！華為的“狼性文化”以及這種文化給企業(yè)帶來(lái)的各方面的影響對(duì)華為的擴(kuò)張起到了重要作用，在與跨國(guó)巨頭的激烈競(jìng)爭(zhēng)中，為華為開(kāi)拓了一片廣闊的市場(chǎng)。但是，隨著華為規(guī)模的擴(kuò)大以及國(guó)內(nèi)通信市場(chǎng)的飽和，華為所面臨的經(jīng)營(yíng)環(huán)境已發(fā)生了巨大的變化，“狼性文化”的另一面的影響也開(kāi)始逐一顯露出來(lái)。眾所周知，“狼性文化”是一種強(qiáng)調(diào)進(jìn)攻的企業(yè)文化，它以“消滅”對(duì)手為目的，因此華為的文化中處處表現(xiàn)出強(qiáng)烈的攻擊性，這一點(diǎn)從華為的內(nèi)部刊物《管理優(yōu)化報(bào)》中文章的標(biāo)題就可以看出，例如“我們還能丟什么？”“核武器的按鈕能隨便按嗎？”等等，全是極具攻擊性的字眼。在外人眼里，華為是危險(xiǎn)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，而華為的內(nèi)部也是“硝煙四起”，充滿“決斗”和“血腥”的氣氛。華為在內(nèi)部員工之間的也提倡競(jìng)爭(zhēng)，這種“弱肉強(qiáng)食、適者生存”的規(guī)則，加之企業(yè)嚴(yán)格的管理制度和超強(qiáng)的勞動(dòng)強(qiáng)度使得華為人始終處于高度緊張的狀態(tài)。同時(shí)，華為還通過(guò)“狼性”機(jī)制大量網(wǎng)羅人才，隨時(shí)替換那些表現(xiàn)不佳的員工。在這樣的氛圍之下，華為的內(nèi)部關(guān)系也變得極為緊張。2006年5月28日晚，二十五歲的華為員工胡新宇患腦炎，搶救無(wú)效，死亡。這一事件引起了各方媒體的關(guān)注并都不約而同的打出了“過(guò)勞死”的字樣，使華為成為眾矢之的，“狼性文化”也受到了空前的質(zhì)疑。華為“狼性文化”的特征不僅對(duì)內(nèi)部員工產(chǎn)生了影響，即便是對(duì)華為的客戶，也是影響深遠(yuǎn)。早期的華為與很多客戶和業(yè)內(nèi)同行建立了廣泛的聯(lián)系，但長(zhǎng)此以往，華為不擇手段的擴(kuò)張和兇狠的市場(chǎng)蠶食策略在行業(yè)內(nèi)引起了同行們的高度警惕和不滿，不僅是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，即使是合作伙伴也都或多或少對(duì)其產(chǎn)生了戒備和排斥心理，2003年1月24日，震驚整個(gè)業(yè)界的事情發(fā)生在華為公司，美國(guó)思科公司指控“華為科技”這家中國(guó)電信設(shè)備公司非法復(fù)制其操作軟件，并提起訴訟。更讓華為出乎意料的是僅2個(gè)月后，華為的一名前雇員聲稱華為所生產(chǎn)的軟件和思科的產(chǎn)品完全相同，甚至連瑕疵處都一樣。雖然初審的判決對(duì)華為有利，但很多分析學(xué)家認(rèn)為該起訴訟案件不能否認(rèn)華為在美國(guó)的擴(kuò)張戰(zhàn)略的影響，主要是由華為的咄咄逼人的氣勢(shì)引起了市場(chǎng)主導(dǎo)者的警覺(jué)。華為的“狼性”特點(diǎn)讓海內(nèi)外許多企業(yè)都對(duì)華為敬而遠(yuǎn)之，在2005年，華為以優(yōu)厚的條件收購(gòu)英國(guó)電信巨頭麥克尼，但因遭英政府干預(yù)而以失敗告終；同樣，華為在印度投資建廠的要求也被印度政府以影響國(guó)家安全為由拒絕。最能體現(xiàn)華為的“狼性文化”的事件要數(shù)華為狀告同城兄弟中興一案了，華為與中興的惡性競(jìng)爭(zhēng)大大刺激了中興，以后無(wú)論是在國(guó)內(nèi)還是在國(guó)際市場(chǎng)上，中興都與華為表現(xiàn)更多的是激烈對(duì)抗，相互之間大打價(jià)格戰(zhàn)，瘋狂的搶奪市場(chǎng)，甚至是你死我活。這一對(duì)同是國(guó)家重點(diǎn)扶持的兄弟企業(yè)除了競(jìng)爭(zhēng)別無(wú)往來(lái)。這些不能否認(rèn)華為的“狼性文化”的深遠(yuǎn)影響。目前，華為人也已開(kāi)始認(rèn)識(shí)到“狼性文化”的“兩面性”，但是，華為人是將狼性中的另一面——協(xié)作、配合，集體行動(dòng)的精神更好的煥發(fā)出來(lái)，繼續(xù)強(qiáng)化“狼性文化”呢，還是改變文化的核心內(nèi)涵，創(chuàng)造出新的文化理念呢？這將是擺在華為人面前需要認(rèn)真思考并解決的問(wèn)題。2、狼性文化在華為集團(tuán)管理模式中的運(yùn)用——華為的核心價(jià)值觀核心價(jià)值觀就是指企業(yè)在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中堅(jiān)持不懈，努力使全體員工都必需信奉的信條。核心價(jià)值觀是企業(yè)哲學(xué)的重要組成部分，它是解決企業(yè)在發(fā)展中如何處理內(nèi)外矛盾的一系列準(zhǔn)則，如企業(yè)對(duì)市場(chǎng)、對(duì)客戶、對(duì)員工等的看法或態(tài)度，它是企業(yè)表明企業(yè)如何生存的主張。華為公司的核心價(jià)值觀蘊(yùn)涵著華為公司的愿景、使命和戰(zhàn)略。華為公司的愿景是豐富人們的溝通和生活。使命是聚焦客戶關(guān)注的挑戰(zhàn)和壓力，提供有競(jìng)爭(zhēng)力的通信解決方案和服務(wù)，持續(xù)為客戶創(chuàng)造最大價(jià)值。2.1“狼性”就是團(tuán)隊(duì)精神華為取得的驕人業(yè)績(jī)主要是由市場(chǎng)團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造的。華為的營(yíng)銷人員數(shù)量之多、素質(zhì)之高、分布之廣、收入之高是中國(guó)企業(yè)史上前所未有的。華為的銷售人員達(dá)14500多人，占全體員工的38%，主要分布在全球90多個(gè)國(guó)家和地區(qū)。他們之中絕大部分是畢業(yè)于國(guó)內(nèi)外名牌大學(xué)的年輕人，其中超過(guò)70%有碩士以上學(xué)歷。每年數(shù)以千計(jì)的學(xué)生娃，在經(jīng)過(guò)近乎軍事化的培訓(xùn)后，被源源不斷地輸送到市場(chǎng)一線?！叭A為的產(chǎn)品也許不是最好的，但那又怎么樣？什么是核心競(jìng)爭(zhēng)力？選擇我而沒(méi)有選擇你就是核心競(jìng)爭(zhēng)力?！?0年前老板就是這么告誡我們的。在華為，市場(chǎng)就是核心競(jìng)爭(zhēng)力,而市場(chǎng)是前線沖鋒陷陣的戰(zhàn)士們爭(zhēng)奪過(guò)來(lái)的。在創(chuàng)業(yè)過(guò)程中，華為曾經(jīng)用三流的技術(shù)做出了一流的市場(chǎng)，一流市場(chǎng)的高額回報(bào)，又逐步鍛造出一流的產(chǎn)品。西方競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在中國(guó)市場(chǎng)的表現(xiàn)卻恰恰相反，是以一流的技術(shù)做出了三流的市場(chǎng)。因此，華為把這種模式延伸到世界各主要“戰(zhàn)場(chǎng)”，在那里重新復(fù)制成功之路。也許有人會(huì)說(shuō)，營(yíng)銷戰(zhàn)略是華為的核心競(jìng)爭(zhēng)力，而營(yíng)銷戰(zhàn)略的核心，就是擁有一支由“狼群”組成的營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)。“狼性”被看成是華為企業(yè)文化的一個(gè)象征。近20年來(lái)，華為取得的業(yè)績(jī)是驚人的，不僅在中國(guó)少有，而且在世界通信業(yè)的歷史上也不多見(jiàn)。華為需要一種精神把這支高速運(yùn)轉(zhuǎn)的團(tuán)隊(duì)凝聚起來(lái)，使企業(yè)充滿活力，那就是團(tuán)隊(duì)精神。華為非常崇尚“狼性”文化，狼有三種特性：其一，有良好的嗅覺(jué)；其二，反應(yīng)敏捷；其三，發(fā)現(xiàn)獵物集體攻擊。華為認(rèn)為“狼性”是企業(yè)學(xué)習(xí)的榜樣。不論是在國(guó)內(nèi)，還是在國(guó)外，華為市場(chǎng)系統(tǒng)流行了多年的“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”，是對(duì)華為“狼性”文化的最好概括和總結(jié)。在華為，這種“狼性”訓(xùn)練無(wú)時(shí)無(wú)刻不存在。從《華為的冬天》到《華為的紅旗究竟能打多久》無(wú)不流露出華為的憂患意識(shí)。老板認(rèn)為，告訴“狼群”食物將要越來(lái)越少，“狼性”才能夠最大限度地發(fā)揮出來(lái)，“狼群”才會(huì)齊心協(xié)力去捕捉更多的機(jī)會(huì)，獵取更多的獵物。因此，憂患意識(shí)絕對(duì)不是哭窮，而是喚醒團(tuán)隊(duì)更大的“狼性”，創(chuàng)造更多的財(cái)富。華為采用矩陣式管理模式，要求企業(yè)內(nèi)部各職能部門相互配合，通過(guò)互助網(wǎng)絡(luò)，對(duì)任何問(wèn)題都能作出迅速回應(yīng)，否則將暴露出矩陣式管理最大的弱點(diǎn)：多頭管理，職責(zé)不清。華為的銷售人員在相互配合方面的效率之高令客戶驚嘆，令對(duì)手心寒，因?yàn)槿A為從簽合同到實(shí)際供貨只要4天的時(shí)間。通過(guò)公司的ISC主流程，華為不僅把各部門之間的配合管理到了極致，而且還把供應(yīng)鏈上公司以外的環(huán)節(jié)，當(dāng)成公司的一個(gè)有機(jī)整體，使外協(xié)人員變成華為團(tuán)隊(duì)的一個(gè)有機(jī)組成部分。華為成了一臺(tái)由“狼群”組成的高效運(yùn)轉(zhuǎn)的“戰(zhàn)爭(zhēng)機(jī)器”，效率之高、配合之好，其他對(duì)手是很難超越并戰(zhàn)勝的。華為的客戶接待水平更是堪稱世界一流，令國(guó)內(nèi)外客戶感到震驚。華為的客戶服務(wù)體系是一個(gè)系統(tǒng)工程，不是分管接待工作的客戶工程部一個(gè)部門在單打獨(dú)斗，而是幾乎所有部門都參與進(jìn)來(lái)。一切工作都是在組織嚴(yán)密的流程下，有條不紊地“輕松”完成的，而團(tuán)隊(duì)精神是保障流程順暢的一個(gè)主要因素。2.2“狼性”是要靠文化來(lái)保障的狼性是華為營(yíng)銷系統(tǒng)的團(tuán)隊(duì)精神。但過(guò)度強(qiáng)調(diào)“狼性”很容易扭曲人性，這就需要一種保障機(jī)制，使“狼性”不變味，這就是華為的企業(yè)文化，特別是市場(chǎng)文化。根據(jù)《華為基本法》，華為的企業(yè)文化可以用10個(gè)字來(lái)概括：團(tuán)隊(duì)、奉獻(xiàn)、學(xué)習(xí)、創(chuàng)新、公平。（1）推崇團(tuán)隊(duì)精神。在一次新員工大會(huì)上，老板曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：“華為的企業(yè)文化是建立在中國(guó)優(yōu)良傳統(tǒng)文化基礎(chǔ)上的企業(yè)文化。全體員工要團(tuán)結(jié)合作，共同奮斗?！比A為非常厭惡個(gè)人英雄主義，主張的是集體主義和團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)，“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”。在華為各級(jí)主管的述職報(bào)告中，主管不能大肆渲染自己的功勞，而必須強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)的作用。KPI指標(biāo)也是考核整個(gè)部門的業(yè)績(jī)。主管應(yīng)多看部屬的成績(jī)，多找自己的不足。只有這樣，才能夠獲得公司主流價(jià)值觀的認(rèn)可，才能有更多的進(jìn)步機(jī)會(huì)。（2）講究奉獻(xiàn)精神。根據(jù)《華為基本法》，可將“奉獻(xiàn)”分為三個(gè)層次：第一層次是為員工奉獻(xiàn)自己的價(jià)值，使團(tuán)隊(duì)更加卓越。同時(shí)，為員工提供良好的發(fā)展途徑和職業(yè)通道，使員工心甘情愿地作出貢獻(xiàn)。通過(guò)這一層次的價(jià)值實(shí)現(xiàn)，使企業(yè)獲得來(lái)自員工的精神動(dòng)力與源泉。第二層次是為客戶奉獻(xiàn)自己的價(jià)值。一方面，華為通過(guò)產(chǎn)品為客戶創(chuàng)造價(jià)值；另一方面，華為的營(yíng)銷手段已經(jīng)采用正規(guī)營(yíng)銷加咨詢服務(wù)，為客戶提供電信運(yùn)營(yíng)的客戶化解決方案，幫助運(yùn)營(yíng)商增加營(yíng)業(yè)收入和提升競(jìng)爭(zhēng)力，甚至幫助客戶培訓(xùn)和傳授管理經(jīng)驗(yàn)，提高客戶的管理水平，以獲得客戶對(duì)華為的全面認(rèn)可。這一層次實(shí)現(xiàn)的價(jià)值，使華為和客戶站在同一條戰(zhàn)線上，設(shè)身處地地為客戶創(chuàng)造價(jià)值，同時(shí)創(chuàng)造自我生存與發(fā)展的依據(jù)與源泉。第三層次是為整個(gè)社會(huì)和社區(qū)奉獻(xiàn)自己的價(jià)值。這一層次的價(jià)值實(shí)現(xiàn)，一是為祖國(guó)開(kāi)發(fā)出具有自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的核心通信技術(shù)，擺脫國(guó)家對(duì)外國(guó)技術(shù)和設(shè)備的依賴；二是為國(guó)家多繳納稅金，做全國(guó)電子百?gòu)?qiáng)的納稅冠軍；三是通過(guò)各種方式，每年出巨資捐助災(zāi)區(qū)、希望小學(xué)和貧困大學(xué)生，回報(bào)社會(huì)，做模范企業(yè)公民。華為這些讓世人有目共睹的善舉，不僅是在盡一個(gè)企業(yè)公民的責(zé)任與義務(wù)，而且是在創(chuàng)造獲取政府、社會(huì)對(duì)企業(yè)認(rèn)可與支持的依據(jù)與源泉。（3）打造學(xué)習(xí)型團(tuán)隊(duì)。構(gòu)建學(xué)習(xí)型團(tuán)隊(duì)歷來(lái)是華為最重視的一項(xiàng)工作，特別是董事長(zhǎng)孫亞芳對(duì)此更加重視。在把市場(chǎng)工作交給其他常務(wù)副總裁之后，孫亞芳就主要分管兩方面的工作，一是人力資源，一是培訓(xùn)中心（現(xiàn)在叫做“華為大學(xué)”，孫亞芳是第一任校長(zhǎng)）。特別是針對(duì)中高級(jí)主管的培訓(xùn)，她身體力行，只要有空，肯定參加，是一個(gè)名副其實(shí)的“培訓(xùn)迷”和“學(xué)習(xí)迷”。在高新科技的通信行業(yè)，技術(shù)更新速度之快、競(jìng)爭(zhēng)之烈是其他行業(yè)無(wú)法比擬的。如果華為團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)能力不強(qiáng)，就會(huì)被市場(chǎng)所淘汰。經(jīng)過(guò)近20年的發(fā)展，華為已成為一個(gè)學(xué)習(xí)型組織。要想成為華為營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)的一員，就必須掌握以下知識(shí)：產(chǎn)品知識(shí)、專業(yè)知識(shí)、營(yíng)銷理論知識(shí)、銷售技巧知識(shí)、溝通知識(shí)等。華為擁有一套完善的培訓(xùn)機(jī)制，要求員工必須具備良好的學(xué)習(xí)能力，養(yǎng)成良好的學(xué)習(xí)習(xí)慣。在國(guó)際市場(chǎng)上更是如此，一個(gè)稱職的國(guó)際營(yíng)銷人員，不僅要具備與國(guó)內(nèi)市場(chǎng)人員同樣的技能，而且必須精通外國(guó)的語(yǔ)言與文化，通曉國(guó)際慣例，掌握國(guó)際貿(mào)易、國(guó)際融資、國(guó)際法律等各方面的知識(shí)與經(jīng)驗(yàn)。為了應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)，華為人必須不斷地學(xué)習(xí)，努力提高自己的綜合素質(zhì)，否則，在國(guó)際通信市場(chǎng)風(fēng)云變幻、競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈的今天，華為怎能保證立于不敗之地？（4）崇尚創(chuàng)新意識(shí)。近20年來(lái)，華為一直推崇創(chuàng)新且已經(jīng)形成了獨(dú)到的觀點(diǎn)：其一，不創(chuàng)新是華為最大的風(fēng)險(xiǎn)。目前，華為的研發(fā)能力與國(guó)外同行相比差距很大，必須比西方巨頭更加努力地去進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新。目前平均每天10件專利的申報(bào)速度，也印證了華為對(duì)技術(shù)創(chuàng)新的重視。其二，華為創(chuàng)新的動(dòng)力來(lái)自客戶的需求和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的優(yōu)秀，以及華為員工的頑強(qiáng)奮斗。這個(gè)觀點(diǎn)解決了華為創(chuàng)新動(dòng)力來(lái)源的問(wèn)題，為華為找到了開(kāi)啟創(chuàng)新之門的鑰匙。其三，創(chuàng)新的內(nèi)容不僅體現(xiàn)在技術(shù)上，而且還體現(xiàn)在管理上。華為引進(jìn)的一系列與國(guó)際接軌的IPD、ISC流程與KPI體系，就是其實(shí)現(xiàn)管理創(chuàng)新的一個(gè)集中體現(xiàn)。其四，在創(chuàng)新的形式上，主張突出重點(diǎn)，集中力量打殲滅戰(zhàn)，采用壓強(qiáng)原則，各個(gè)擊破。集中有限資源，為確保公司創(chuàng)新成功提供保障?！坝兴鶠椋兴粸椤?，是華為對(duì)待研發(fā)的基本原則。（5）遵循公平原則。老板任正非曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：“華為企業(yè)文化是要建立一個(gè)公平、合理的價(jià)值評(píng)價(jià)體系與分配體系?！薄拔覀兂缟欣卒h、焦裕祿精神，并在公司的價(jià)值評(píng)價(jià)及價(jià)值分配體系中有所體現(xiàn)，絕不讓雷鋒、焦裕祿們吃虧，不讓雷鋒再穿破襪子，不讓焦裕祿再得肝炎，讓奉獻(xiàn)者得到合理的回報(bào)?！崩习迨沁@么講的，也是這么做的。華為員工的收入在深圳是最高的，在全國(guó)的同行中也是最高的，因?yàn)槿A為相信高收入是最大的激勵(lì)。華為員工在奉獻(xiàn)時(shí)不用瞻前顧后，因?yàn)槿A為的實(shí)踐告訴他，只要付出就一定會(huì)有回報(bào)。“狼性”是華為企業(yè)文化、特別是市場(chǎng)文化的核心。而企業(yè)文化，是鍛造營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)“狼性”的根本保障。“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”的團(tuán)隊(duì)精神，是靠企業(yè)文化以及與之相符的運(yùn)行機(jī)制來(lái)保障的。2.3華為的“狼群”戰(zhàn)爭(zhēng)文化文化是一種人人感覺(jué)得到、人人說(shuō)不清的東西。企業(yè)文化有幾個(gè)特征：一、建立企業(yè)文化的目的是商業(yè)性的，而非為文化而文化；二、企業(yè)文化的形成是自上而下的，帶有強(qiáng)制性，故被稱為“思想權(quán)力”；三、它是隨著企業(yè)情況的變化與時(shí)俱進(jìn)的；四、領(lǐng)導(dǎo)者的性格、感情、思想、能力、品德等個(gè)人因素，通過(guò)權(quán)力對(duì)文化的內(nèi)涵施加影響；五、傳播者的理解程度，對(duì)企業(yè)文化的方向具有誘導(dǎo)作用；六、接受者——員工對(duì)企業(yè)文化具有反作用力，或者推進(jìn)完善，或者加速顛覆。以上六點(diǎn)具有普遍適應(yīng)性。華為的企業(yè)文化也不例外。當(dāng)然，文化因企業(yè)的情況千差萬(wàn)別而形成個(gè)性。讓我們從企業(yè)文化的普遍規(guī)律出發(fā)，去尋找華為的文化個(gè)性。3．華為狼性文化治企的啟示通過(guò)以上對(duì)狼性集團(tuán)企業(yè)管理過(guò)程中運(yùn)用狼性文化治企的舉例分析，總結(jié)得出如下啟示：3.1切實(shí)融入企業(yè)的企業(yè)文化，塑造華為品牌將華為塑造成為世界知名的企業(yè)品牌是華為的企業(yè)目標(biāo)。華為作為一個(gè)服務(wù)型的企業(yè)，它的產(chǎn)品就是其提供的讓旅客滿意的優(yōu)質(zhì)服務(wù)。這個(gè)特點(diǎn)也決定了華為在打造品牌的過(guò)程中，以企業(yè)文化引領(lǐng)的服務(wù)精神和服務(wù)意識(shí)就顯得特別重要。品牌體現(xiàn)的是一個(gè)企業(yè)的素質(zhì)、信譽(yù)、形象，現(xiàn)代企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)在一定程度上就是企業(yè)文化的較量，企業(yè)文化滲透于企業(yè)的管理之中，會(huì)讓企業(yè)的每一名員工都打上企業(yè)特有的文化烙印，這樣的員工產(chǎn)出的產(chǎn)品或服務(wù)也會(huì)帶有這樣的文化烙印，從而使企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)與其他企業(yè)差異化,這種由文化形成的競(jìng)爭(zhēng)力是最難替代和模仿的。華為的企業(yè)文化特點(diǎn)就是以狼性文化的思想精萃來(lái)進(jìn)行企業(yè)文化建設(shè)以修養(yǎng)員工素質(zhì)。作為華為的最高領(lǐng)導(dǎo)者的任正非，不僅自己鉆研中國(guó)文化的思想精萃，倡導(dǎo)華為企業(yè)文化，還親自監(jiān)督企業(yè)文化的執(zhí)行和推行與企業(yè)文化相關(guān)的培訓(xùn)。無(wú)論是任正非本人以身作則，堅(jiān)持不懈的對(duì)華為企業(yè)文化的宣導(dǎo)，還是以各種學(xué)習(xí)培訓(xùn)考試監(jiān)督的方式要求員工去信奉企業(yè)的核心價(jià)值