文件名稱戰(zhàn)略采購作業(yè)指引版本A版頁次20/20文件編號發(fā)行時間制作審核批準責任部門材料設備部綠城集團戰(zhàn)略采購作業(yè)指引修訂記錄日期修訂狀態(tài)修訂內(nèi)容修訂人審核人審批人

目的明確戰(zhàn)略采購建立及實施的操作程序及方法，確保通過招標或談判獲得符合公司規(guī)定及提高采購效率降低采購成本的戰(zhàn)略采購合作方。適用范圍適合于集團各戰(zhàn)略采購的建立與實施。術語和定義無職責材料設備部編制戰(zhàn)略采購年度規(guī)劃；編制戰(zhàn)略采購年度計劃及月度滾動計劃；編制單項戰(zhàn)略采購策劃方案；組織產(chǎn)品清單及標準制定；組織潛在供方調(diào)研及評估，確定入圍名單；組織招標文件編寫；組織發(fā)標、評標、定標；編制評標記錄及評標報告；發(fā)布中標通知書；組織合同談判或直接談判；簽訂戰(zhàn)略采購協(xié)議；供方高層溝通；供方年度評估；戰(zhàn)略供方激勵與淘汰。造價咨詢公司根據(jù)產(chǎn)品清單及標準、考察情況及市場情況進行戰(zhàn)略采購成本測算；參與潛在供方調(diào)研及評估；參與招標文件編制；參與招標、評標；參與合同談判，負責商務部分談判?？値熮k/裝飾公司/建筑規(guī)劃公司/景觀咨詢公司根據(jù)需要參與潛在供方調(diào)研及評估；根據(jù)需要參與產(chǎn)品清單及標準制定；參與招標文件編制；參與招標、評標；參與合同談判，負責產(chǎn)品技術標準性能等技術方面內(nèi)容。招標（談判）小組負責招標及直接談判的評定標，確定戰(zhàn)略采購供方。項目公司組織項目采購合同簽訂；項目采購實施；項目戰(zhàn)略采購履約評估。工作程序戰(zhàn)略采購的建立原則互利原則：有利于發(fā)揮公司集團采購的規(guī)模優(yōu)勢，降低采購成本，實現(xiàn)利益最大化，同時，戰(zhàn)略合作單位也可降低投標成本，將精力集中在提供更好的產(chǎn)品和服務上。長期穩(wěn)定原則：建立長期穩(wěn)定的合作關系，有效控制項目管理風險，確保供應鏈的持續(xù)穩(wěn)定，保證項目質(zhì)量和工期。誠實守信原則：雙方在戰(zhàn)略合作過程中互相信任，信息共享，認真履行戰(zhàn)略合作框架協(xié)議戰(zhàn)略采購年度規(guī)劃集團材料設備部于每年年初基于各項目公司提出的采購需求、已有戰(zhàn)略采購的實施情況，編制戰(zhàn)略采購年度規(guī)劃，報集團分管領導審批。戰(zhàn)略采購年度規(guī)劃包含三部分：已實施戰(zhàn)略采購情況：包括已實施戰(zhàn)略采購協(xié)議名稱、戰(zhàn)略供方名稱及協(xié)議到期日期。戰(zhàn)略采購調(diào)整：年內(nèi)計劃調(diào)整的已實施的戰(zhàn)略采購，調(diào)整方向包括協(xié)議終止、供方調(diào)整、協(xié)議價格調(diào)整、供貨模式調(diào)整、協(xié)議其他條款調(diào)整等，并計劃調(diào)整時間。新建戰(zhàn)略采購：計劃年內(nèi)新建戰(zhàn)略采購的產(chǎn)品，規(guī)劃啟動時間及完成時間、供貨方式、采購方式等。供貨方式可分為甲供、甲定乙供，采購方式可分為招標、直接談判。戰(zhàn)略采購年度規(guī)劃時，應進行產(chǎn)品戰(zhàn)略采購適用性分析。分析模板詳見《戰(zhàn)略采購產(chǎn)品適用性分析表》附件1?！稇?zhàn)略采購年度規(guī)劃》見附件2。戰(zhàn)略采購計劃戰(zhàn)略采購年度規(guī)劃審批通過后，集團材料設備部編制戰(zhàn)略采購年度計劃，明確各項戰(zhàn)略采購的時間節(jié)點及責任人，報集團分管領導審批。審批通過的戰(zhàn)略采購年度計劃作為集團戰(zhàn)略采購計劃的控制目標，指導各項戰(zhàn)略采購時間進度的開展。集團材料設備部每月根據(jù)戰(zhàn)略采購的實施開展情況，編制戰(zhàn)略采購月度滾動計劃，并分析偏差原因，提出糾偏措施，報分管領導備案?！稇?zhàn)略采購年度計劃》見附件3，《戰(zhàn)略采購月度滾動計劃》見附件4。單項戰(zhàn)略采購策劃各單項戰(zhàn)略采購啟動前，由戰(zhàn)略采購責任人編制戰(zhàn)略采購策劃方案，對戰(zhàn)略采購的各項工作預先策劃，確保戰(zhàn)略采購實施方向準確。戰(zhàn)略采購策劃方案應包含如下內(nèi)容：項目需求預估：預估各項目需求歷史合作信息：對歷史項目的采購及合作情況進行統(tǒng)計、梳理市場及資源分析情況：近幾年產(chǎn)品發(fā)展歷程、趨勢，國產(chǎn)、進口主流品牌競爭情況，品牌的差異化等；潛在供方的名稱、合作意愿、企業(yè)實力等。產(chǎn)品初步認識：從成本、規(guī)模效應、價格穩(wěn)定、產(chǎn)品品質(zhì)、設計與技術、供方服務、供貨半徑七個維度對產(chǎn)品特性進行分析；產(chǎn)品的檔次、分類，各種類產(chǎn)品優(yōu)缺點、功能等；產(chǎn)品技術標準的初步認識；產(chǎn)品的價格初步判斷；戰(zhàn)略采購建立方案：戰(zhàn)略采購建立方式（招標或直接談判）、產(chǎn)品供應方式（甲供、甲丁乙供）、采購的實施要點及風險工作計劃單項戰(zhàn)略采購策劃方案報集團分管領導審批通過后，作為單項戰(zhàn)略采購的指導性文件?！秵雾棏?zhàn)略采購策劃方案》模板見附件5。產(chǎn)品清單及標準制定根據(jù)產(chǎn)品的特性，可將納入戰(zhàn)略采購的產(chǎn)品分為如下幾類：成品類成品安裝類材料類材料安裝類設備類設備安裝類裝飾類。單項戰(zhàn)略采購工作啟動后，由材料設備部發(fā)起單項戰(zhàn)略采購產(chǎn)品清單及標準制定工作，根據(jù)產(chǎn)品類別，可由本部門相關人員完成，也可視情況將產(chǎn)品清單及標準表發(fā)至相關部門，明確產(chǎn)品清單及標準完成時間，由各相關部門按照如下要求開展產(chǎn)品清單及標準的制定工作：材料設備部/建筑規(guī)劃公司/裝飾公司完成表中名稱、品類、規(guī)格及供貨服務要求；總師辦/裝飾公司完成表中功能、技術參數(shù)、安裝工藝及相關配件、設備的調(diào)試要求、質(zhì)保要求、安裝工藝及應符合的國家、行業(yè)標準；造價咨詢公司項目完成對相關材料設備計量或計算標準；建筑規(guī)劃公司/裝飾公司的設計人員完成產(chǎn)品設計效果要求。材料設備部應配合提供相關的廠家資料，如有需要應配合聯(lián)系相關廠家以便各部門能詳細了解產(chǎn)品的各類性能；必要時，材料設備部組織各相關部門開會，對產(chǎn)品進行研究分析，完成產(chǎn)品清單及標準的制定。材料設備部匯總形成完整的單項戰(zhàn)略采購產(chǎn)品清單及標準，作為戰(zhàn)略采購招標或談判的基礎?？烧堅靸r咨詢公司配合基于戰(zhàn)略采購產(chǎn)品清單及標準，測算戰(zhàn)略采購成本?！稇?zhàn)略采購產(chǎn)品清單及標準表》見附件6。供方調(diào)研及評估單項戰(zhàn)略采購啟動后，材料設備部分析供方資源，收集歷史優(yōu)秀供方及市場優(yōu)秀供方，形成戰(zhàn)略采購潛在供方初步清單。材料設備部向各潛在供方發(fā)出調(diào)研問卷，收集供方資料。調(diào)查問卷內(nèi)容包括行業(yè)現(xiàn)狀、廠家基本信息、公司組織架構表、產(chǎn)品信息、市場銷售模式、售后服務、生產(chǎn)情況、核心維度等?！稇?zhàn)略采購調(diào)研問卷》模板見附件7。材料設備部基于供方反饋的資料，對供方資料進行審核，審核操作如下：法人代表證明書或授權委托書必須有法人代表簽名，且蓋有企業(yè)公章；工商營業(yè)執(zhí)照，需到供方注冊所在地的工商局網(wǎng)站核查證件的真實性；注冊資金必須滿足戰(zhàn)略采購要求；企業(yè)資質(zhì)：有資質(zhì)要求的企業(yè)，是否具備相應的資格證書；安全生產(chǎn)許可證：凡涉及到施工的供方都需提供，審核其在建委網(wǎng)站的備案情況；工業(yè)品生產(chǎn)許可證：涉及提供工業(yè)品生產(chǎn)許可證的供方主要如人造板、建筑外窗、建筑防水卷材、銅管材、鋁鈦合金工業(yè)品、戶門等供方，需到質(zhì)監(jiān)局網(wǎng)站核查備案情況；防火門產(chǎn)品型式認可證書：對防火門供方，需要提供防火門產(chǎn)品型式認可證書，需到中國消防產(chǎn)品信息網(wǎng)核對證書編號，查詢有效期限；檢測報告必須是有效的權威部門提供的；設備、材料戰(zhàn)略采購原則上只接受生產(chǎn)廠，如生產(chǎn)廠委托經(jīng)銷商參加，必須提供委托書和質(zhì)量擔保書經(jīng)核實有偷漏稅、偷工減料、以次充好以及惡意欺詐等不良紀錄的單位不得參與；曾與我司合作過的單位，如有發(fā)生嚴重質(zhì)量事故、驗收不合格、長期延誤工期、無故停工、售后服務差等不良紀錄被列入黑名單的單位不得參與戰(zhàn)略采購；曾與我司發(fā)生過法律訴訟的單位不得參與，其當事人不得以另外單位的名義參與。材料設備部完成潛在供方資料審核后，形成潛在供方考察清單。材料設備部視情況自行組織內(nèi)部相關人員，也可邀請造價咨詢公司及相關專業(yè)公司形成考察小組，對潛在供方進行考察。根據(jù)供方類別和戰(zhàn)略采購項目要求，采取工廠考察方式。對于無法工廠考察的供方，可采取項目考察方式。參與考察人員必須保證人數(shù)不少于三人?？疾煨〗M基于如下事項對潛在供方進行考察?？疾煨〗M或可對以下的考察重點進行適當分工，考察時抓住重點，達到考察目的。企業(yè)管理企業(yè)管理水平、資源配置情況、決策機構、執(zhí)行機構和監(jiān)督機構相互協(xié)調(diào)能能力等；企業(yè)組織結構的穩(wěn)定性、人員流動性、組織的適應性等；企業(yè)文化建設情況、企業(yè)特色的價值觀和行為準則、其企業(yè)文化與綠城切合度。產(chǎn)品及服務品牌知名度、品牌檔次與公司需求符合情況；市場占有率情況；生產(chǎn)規(guī)模及效能；銷售體系情況、全國聯(lián)網(wǎng)的銷售體系情況；產(chǎn)品生產(chǎn)周期。戰(zhàn)略意識合作的重視度、長期合作的意愿；發(fā)展戰(zhàn)略的整體性、長遠性，階段性企業(yè)目標及事實情況；對行業(yè)市場的認知程度情況；業(yè)績與本公司的合作情況；與同類項目合作業(yè)績；與同類戰(zhàn)略合作業(yè)績。工廠考察生產(chǎn)設備先進性；原材料/半成品/成品檢驗執(zhí)行情況、進廠、半成品及出廠檢驗，檢驗報告；質(zhì)量管理體系的建設及運行情況；員工工作狀態(tài)及精神狀態(tài)；生產(chǎn)/辦公環(huán)境，車間布局合理性、材料堆放、安全生產(chǎn)情況、廠區(qū)容貌整潔度等。原則上所有潛在供方均需進行現(xiàn)場考察。對于歷史優(yōu)秀供方，在供方信息、產(chǎn)品及服務均有充分了解的情況下，可將對該供方的現(xiàn)場考察調(diào)整為現(xiàn)場約談。由材料設備部視情況組織內(nèi)部相關人員或組織造價咨詢公司及相關技術部門一起約請供方攜帶相關資料到公司進行面談。材料設備部對約談的內(nèi)容進行記錄。現(xiàn)場考察或現(xiàn)場約談結束后，材料設備部經(jīng)辦人發(fā)起戰(zhàn)略采購潛在供方評估，由參加考察或約談的相關人員進行評分，評分按《戰(zhàn)略采購潛在供方評估表》進行，考察中重點事項備注說明?！稇?zhàn)略采購潛在供方評估表》見附件8。材料設備部基于評估情況，匯總更新戰(zhàn)略采購潛在供方清單，編制戰(zhàn)略采購潛在供方評估匯總表?！稇?zhàn)略采購潛在供方評估表》評估平均分低于70分的供方從戰(zhàn)略采購潛在供方中剔除?！稇?zhàn)略采購潛在供方評估匯總表》作為戰(zhàn)略采購入圍名單的依據(jù)?！稇?zhàn)略采購潛在供方評估匯總表》見附件9。招標或直接談判戰(zhàn)略采購招標（談判）小組的建立集團招標(談判)小組成員名單招標(談判)小組組長：集團分管副總組員：材料設備部經(jīng)理、造價咨詢公司經(jīng)理、總師辦或其它專業(yè)技術部門領導。有下列情形之一的，不得擔任招標（談判）小組成員：（1)戰(zhàn)略采購意向供方主要負責人的近親屬；（2)與戰(zhàn)略采購意向供方有經(jīng)濟利益關系，可能影響投標公正評審的。招標采用招標方式確定戰(zhàn)略采購供方的適用條件：具有通用技術要求的產(chǎn)品，有多家優(yōu)秀的合作供方，且供方的技術實力基本一致并都能滿足公司要求。材料設備部根據(jù)戰(zhàn)略采購策劃方案、產(chǎn)品清單及標準、供方考察情況，編制《戰(zhàn)略采購招標文件》，《招標文件》包括招標書、報價清單、技術要求、合同范本等?？値熮k等相關專業(yè)技術部門提出產(chǎn)品樣板或圖紙，作為招標文件一部分；《招標文件報》集團分管領導審批。材料設備部根據(jù)《戰(zhàn)略采購潛在供方評估匯總表》，編制戰(zhàn)略采購入圍名單，報集團分管領導審批。造價咨詢公司基于招標清單及標準，測算采購成本。招標文件及入圍名單審批通過后，材料設備部組織發(fā)標工作，由入圍供方領取標書。必要時材料設備部收取投標保證金。標書發(fā)出后，材料設備部一周內(nèi)組織投標單位、總師辦、裝飾公司等相關專業(yè)部門、造價咨詢公司對投標進行答疑及澄清，解答投標單位提出的投標疑問或?qū)φ袠宋募M行澄清，所有答疑/澄清由與會人員簽名確認后發(fā)給投標單位，作為投標文件的一部分。所有投標單位的提問及答疑人員的答復均應向所有投標單位公開。標書采取密封方式投遞，未按照要求進行密封或截止時間后送達標書的，均作為廢標處理。截標時間后，材料設備部組織開標，填寫《戰(zhàn)略采購開標記錄表》，見附件10。由招標（談判）小組對各標書進行清標評審，填寫《戰(zhàn)略采購清標表格》，見附件11。清標包括四項內(nèi)容：響應性審查，資格審查，價格對比，技術標審查。并進行以下判定：招標（談判）小組發(fā)現(xiàn)投標供方以他人的名義投標、串通投標、以行賄手段謀取中標或者以其他弄虛作假方式投標的，該投標方的投標應作廢標處理；招標（談判）小組應當審查每一投標文件是否對招標文件提出的所有實質(zhì)性要求和條件作出響應。未能在實質(zhì)上響應的投標，經(jīng)招標（談判）小組認定是否作廢標處理；投標方投標文件不符合公司要求的，或者拒不按照要求對投標文件進行澄清、說明或者補正的，招標（談判）小組可以否決其投標。招標（談判）小組成員原則上需在評標會議上根據(jù)評標方法確定中標單位及候選、備選中標單位。招標（談判）小組集體通過的定標結果，由材料設備部編制《戰(zhàn)略采購評標記錄表》，見附件12，上報審批?！稇?zhàn)略采購評標記錄表》由評標成員會簽，小組組長審核，集團公司總經(jīng)理審批。材料設備部在評標完成時，同時編制《戰(zhàn)略采購評標報告》，見附件13，隨《戰(zhàn)略采購評標記錄表》審批。《戰(zhàn)略采購評標報告》應包含如下內(nèi)容：投標單位考察評估情況；招標（談判）小組成員構成；投標及報價情況；答疑記錄；評標情況；推薦中標單位；其它需要匯報的內(nèi)容或附件?！稇?zhàn)略采購評標記錄表》審批通過后，材料設備部向中標單位發(fā)出《戰(zhàn)略采購中標通知書》，見附件14。為保持競爭性，戰(zhàn)略合作供方以不少于兩家為宜。直接談判采用直接談判確認戰(zhàn)略供方的情況：優(yōu)秀的合作供方資源較少，且供方資源難以代替，或者與供方已形成良好的合作關系；公司對供方的產(chǎn)品有足夠的了解，對于成本有深入的分析，可與供方就產(chǎn)品的技術要求、成本深入談判。材料設備部根據(jù)戰(zhàn)略采購策劃方案、產(chǎn)品清單及標準、供方考察情況，編制《戰(zhàn)略采購談判技術商務文件》，《技術商務文件》包括報價清單、技術要求、合同范本等?？値熮k等相關專業(yè)技術部門提出產(chǎn)品樣板或圖紙，作為文件一部分；《技術商務文件》報集團分管領導審批材料設備部在談判開始前，應就談判目標及應對事項進行充分準備，完成《戰(zhàn)略采購談判準備提綱文件》。《戰(zhàn)略采購談判準備提綱文件》見附件15。經(jīng)過一輪或多輪談判，由談判小組集體討論對比一家或多家單位的談判結果，最終得出擬合作單位及候選合作單位，為保持良好的競爭性，原則上可確定兩家合作單位。招標（談判）小組集體通過的談判結果，由材料設備部編制《戰(zhàn)略采購談判結果報告》，《戰(zhàn)略采購談判結果報告》上報審批。由評談判小組成員會簽，小組組長審核，集團公司總經(jīng)理審批。協(xié)議簽訂材料設備部組織起草戰(zhàn)略采購合作協(xié)議，經(jīng)法務部、造價咨詢公司、相關專業(yè)技術部門審核，集團總經(jīng)理審批，與供方簽訂戰(zhàn)略采購協(xié)議。戰(zhàn)略采購協(xié)議的內(nèi)容組成：合作周期及項目范圍；產(chǎn)品價格清單或計價原則或可調(diào)價原則；對部分市場價格變動較多的產(chǎn)品可約定調(diào)價機制，對常用清單單價或費率進行周期性調(diào)整。產(chǎn)品技術標準及品質(zhì)要求；產(chǎn)品供貨、付款等合作模式；資源投入承諾、組織及人力配置清單；溝通及協(xié)調(diào)機制；風險及責任條款。材料設備部根據(jù)定標或談判結果及戰(zhàn)略協(xié)議向各項目公司發(fā)布戰(zhàn)略采購通知，凡確定了戰(zhàn)略供方的產(chǎn)品，在戰(zhàn)略采購協(xié)議期內(nèi)不另行招標采購。戰(zhàn)略采購實施戰(zhàn)略采購組織保障材料設備部與戰(zhàn)略供方雙方必須有專崗業(yè)務對接，就戰(zhàn)略采購合作過程中的相關事項具體對接。戰(zhàn)略供方應設定跨區(qū)域服務機構，每個區(qū)域均應有常設的服務機構及相應的人員名單。戰(zhàn)略采購業(yè)務開展的原則：業(yè)務排他:除非出現(xiàn)重大問題導致無法滿足要求之外，在其能力范圍內(nèi)的新業(yè)務，在雙方都能接受的條件下應首先授予戰(zhàn)略供方。新業(yè)務優(yōu)先:經(jīng)過評估，在能力完全具備的情況下，新業(yè)務應優(yōu)先授予戰(zhàn)略供方；對于兩家以上戰(zhàn)略供方，新業(yè)務應授予最合適者。應保存評估和業(yè)務授予的公開決策記錄。嚴肅協(xié)議：凡確定了戰(zhàn)略供方的產(chǎn)品，在戰(zhàn)略采購協(xié)議期內(nèi)不另行招標采購，各項目公司不得出現(xiàn)另行選擇其它供應商等情況。戰(zhàn)略采購供貨材料設備部派駐各項目材料管理人員負責項目戰(zhàn)略采購產(chǎn)品的供貨計劃、通知送貨、驗收等事宜，負責對接項目所需各類材料設備的供應商。各項目基于戰(zhàn)略采購協(xié)議，與材料設備部簽訂項目戰(zhàn)略采購合同。各項目工程管理部需根據(jù)項目目標成本及工程進度計劃編制《項目戰(zhàn)略材料需求計劃表》，項目材料設備部根據(jù)需求計劃編制《項目戰(zhàn)略材料供貨計劃表》報送集團材料設備部，原則上計劃表應在材料設備第一批（次）進場前至少三個月報送。材料計劃表要列清材料名稱、規(guī)格、總數(shù)量、進場時間等。集團材料設備部負責匯總各項目戰(zhàn)略采購材料供應計劃，并按供貨廠商分類編制《戰(zhàn)略材料供貨計劃匯總表》，評估戰(zhàn)略供方的供貨能力,確定各項目供方,及時通知各項目公司及各戰(zhàn)略供方，由項目材料設備部與各戰(zhàn)略供方安排具體供貨事宜。如有需要，材料設備部應組織各相關部門前往供方生產(chǎn)基地核查其生產(chǎn)進度及貨物質(zhì)量情況。當供貨過程出現(xiàn)不及時的情況時，項目材料設備部需及時報告總部，集團材料設備部應及時予以協(xié)調(diào)或視情況啟動預警機制。戰(zhàn)略采購溝通機制：雙向溝通、集團高層定期溝通一線溝通：雙方一線公司執(zhí)行層面每月至少進行一次正式溝通。增進了解，并對過程評估中出現(xiàn)的問題進行溝通和解決。集團高層溝通目的：提升合作層次及深度。高層溝通方式為供方高層前往集團，以會議形式正式溝通，溝通時間為每半年/一年。高層溝通內(nèi)容：雙方戰(zhàn)略合作現(xiàn)狀、存在的問題、需改進的方面及后期合作展望等?！稇?zhàn)略合作高層溝通紀要》見附件16。戰(zhàn)略供方管理戰(zhàn)略供方信息管理集團材料設備部記錄所有戰(zhàn)略供方信息，形成戰(zhàn)略供方信息庫?！稇?zhàn)略供方基本信息記錄表》見附件16。并編制《戰(zhàn)略供方名錄》項目履約評估戰(zhàn)略供方項目供貨完成后，由項目公司發(fā)起戰(zhàn)略供方項目履約評估。項目公司各相關專部門就戰(zhàn)略供方的項目供貨及服務情況進行量化評分。項目履約評估的評估項目包括：產(chǎn)品外觀等符合合同要求情況，到場檢驗合格率提供樣板、二次設計質(zhì)量符合度產(chǎn)品安裝及施工過程符合程度入住后質(zhì)量觀察提供配套服務和技術支持的約定情況供方管理人員服務意識和態(tài)度供貨進度問題及糾偏措施產(chǎn)品外觀、規(guī)格、型號等符合設計要