本人鄭重：所呈交的是本人在導師指導下進行注和致謝的地方外，中不包含其他人已經(jīng)或撰寫過的研究成果，也不包含為獲得財經(jīng)大學或其他教育機構的或所使用過的材料。與我一同工作的對本做的任何貢獻均已在中作了明確的說明并表示了謝意。作者簽名2014520使用本作者完全了解財經(jīng)大學有關保留、使用的規(guī)定。特財經(jīng)大學可以將的全部或部分內(nèi)容編入有關數(shù)據(jù)庫進行檢索，并采用影印、縮印或掃描等門或機構送交和磁盤。（的在后適用本說明作者簽名 導師簽名2014年5月20 2014年5月20Sharedserviceisinabusinessenterprise,willeachfunctionalmodularorganizationandmanagement,makeitoneofmanyseparatebusinessunit,specificallyreferstotheenterprisetheenterpriseinvariousbeardifferentbusinesshasprofessionalskillspropertydepartmentssuchasfinancialdepartment,purchasingdepartment,administrationdepartmentandsoon,isseparatedfromthecompanyatalllevelsoftheorganization,theformationofoneormoreotherdepartmentsofthecompanytoprovideprofessional,standardized,unifiedserviceindependententity.SharedservicemanagementconceptwasintroducedintoChinafromofthetwentiethCentury,thepopularizationandrapiddevelopment.RonglianholdinggroupasemergingenterprisesintheP2Pindustry,fromtheofthedevelopmentofthecompanyandthestrategicpointofview,advancedmode,seekthecompanymanagementapplication,achievedgoodoperatingresults.Thispapersummarizesoursharedservicecenterdevelopmentsituationinsideandandtheexperienceofthedevelopmentofsharedservicescenter;ysisofthesharedservicecenterintherelevantpracticeinChina;yzestheRonglianholdinggrouptheestablishmentofcaseoffinancialsharedservicescenterdesign,process,experienceandproblems,andfinallyputsforwardtheconclusionsand mendations,inordertobeabetterguidetotheestablishmentofsharedservicescenterpractice.Keywords:SharedServicesCenter；P2P；SSC第一章緒 第一節(jié)研究背 第二節(jié)研究的主要內(nèi)容與方 第三節(jié)的框 第二章我國共享服務中心的模式和現(xiàn)狀分 第一節(jié)共享服務中心的基本介 第二節(jié)我國共享服務中心的發(fā)展過 第三節(jié)共享服務中心在我國的實 第三章融聯(lián)控股財務共享服務中心（FSSC）設計研 第一節(jié)融聯(lián)控股FSSC設計前期調(diào) 第二節(jié)融聯(lián)控股FSSC項目規(guī)劃方 第三節(jié)融聯(lián)控股FSSC系統(tǒng)開發(fā)方 第四節(jié)融聯(lián)控股FSSC推廣上線方 第四章融聯(lián)控股財務共享服務中心的問題分 第一節(jié)融聯(lián)控股FSSC的預期成 第二節(jié)融聯(lián)控股FSSC運行中可能存在的問 第三節(jié)融聯(lián)控股FSSC的經(jīng)驗及意 第五章總結及建 第一節(jié)共享服務中心的設立策 第二節(jié)政策環(huán)境的影 第三節(jié)樹立風險防范機 參考文 第一章緒論第一節(jié)研究背一、共享服務在企業(yè)發(fā)展中的作共享服務的含義是在擁有多個業(yè)務部門的企業(yè)中將功能進行模塊化的化、化服務的獨立實體。的不同層級、組織的資源進行整合，將或業(yè)務模塊進行專業(yè)化的細分和精細強化企業(yè)自身的價值，對資源進行優(yōu)化配置，進而促進企業(yè)自身的發(fā)展企業(yè)的員工數(shù)量縮減并完成原有的工作量，即人少了事沒少；其二，企業(yè)的業(yè)務量增長了的情況下，企業(yè)的員工數(shù)量保持不變，并完成的工作量，即人式，可以有效的解決企業(yè)在業(yè)務量快速增加時，保持企業(yè)數(shù)量的相對穩(wěn)定而不致造成企業(yè)成本的快速攀升也可使企業(yè)在原有規(guī)模不變的情況下可以完之間出現(xiàn)的標準執(zhí)行中的偏差以及取共享服務的模式的重要因素。同時作為一個共享服務中心，它可以在較短的時間內(nèi)研發(fā)出專業(yè)的技術并在企業(yè)組織內(nèi)進行快速推廣。嘗試共享服務的實踐作為而共享服務外包建立為多家公司提供共享是實現(xiàn)專業(yè)化服務體系的必然二、共享服務的源起和發(fā)破和地區(qū)隔閡企業(yè)發(fā)展規(guī)模不斷擴大競爭壓力不斷增加企業(yè)為了在本土和經(jīng)營中應對他國企業(yè)的競爭，在經(jīng)營和管理上進行各種創(chuàng)新和嘗080包括各國策略的變化能源企業(yè)競爭加劇的發(fā)展在這種形勢下企業(yè)內(nèi)外部，福特公司于20世紀80年代初創(chuàng)新性的在歐洲成立了財務共享服務中心。共享服務的管理模式和共享服務中心自此開始在企業(yè)中逐步推廣，到0世紀00強中%208090年代得到了推廣，在21世紀初有一個加速推廣期。目前，共享服務的管理理特公司是公認的第一個設立共享服務中心的企業(yè)，20世紀80年代初，它在歐洲第一個設立財務共享服務中心，將其下屬公司共同的、簡單的、重復的、標準化的財務業(yè)務集中到該中心，實施全的共享服務。國內(nèi)財務共享服務中心的建立如雨后春筍般紛紛涌出，如1999年摩托羅拉公司在成立亞洲財務結算中心；2005年中興通訊引入財務共享服務管理模式。共享服務作為一種創(chuàng)新的理念，內(nèi)應／后援等。共享服務在現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展過程中正發(fā)揮著越來越大的作用。Deloitte咨詢和國際數(shù)據(jù)公司通過對100家《》500強企業(yè)中實施和未實施共享服務的6項共享功能的成本平均下降83三、共享服務模式的分、企業(yè)不同層級和組織的同類型業(yè)務支持部門集合在一起形成可自行處理相應可通過多種，如企業(yè)自身構建或采購的ERP系統(tǒng)平臺電子郵件交流、直、是企業(yè)先就企業(yè)業(yè)務部門和流程進行梳理挖掘企業(yè)自身已成立相應業(yè)務部門但運行效果不佳，或企業(yè)自身沒有能力建立或培養(yǎng)專業(yè)性較強的特定部門（從價格到質(zhì)量，市場經(jīng)濟的這種機制就保節(jié)工作質(zhì)量和效率上更優(yōu)提供共享括租賃后勤財稅托管等共享服務如提供虛擬的雷格斯商務中心或提供各類財務記賬的春雪會計服務公司。第二節(jié)研究的主要一、研究的主要內(nèi)（，立足企業(yè)自身發(fā)展需要，自主構建共享，采取集中式的管理模式下，企業(yè)如何將零散分布在各層級和業(yè)務模塊中的同類型業(yè)務和支持部門均整合到一起成立提供服務的相對獨立的財務享服務中心是本文論述的重點融聯(lián)控股是一家成立于1年底的民營控股公司，它的主營業(yè)務是資目前管理規(guī)模數(shù)億元創(chuàng)立公司的主要股東是管理學院與匯豐的重要成員。公司管理團隊的成員和公司骨干員工，均從業(yè)多年，股總部設在，在累計2個大中城市如西安合肥蘭州石家莊等地開立了區(qū)域服務中心或分支機構面向的客戶提供金融咨詢和業(yè)務流程管理的服務已服務的個人及企業(yè)00及PP即個人對個人的無擔保小額業(yè)務的線上交易和服務平臺融聯(lián)控股的分支機構主要分布在中西部城市致力于向西部的市場提供規(guī)范的PP服務在未來的-5年中公司計劃將經(jīng)營網(wǎng)點布局到范圍，對于西部的省份會進行更為精細的市場劃分在挖掘和服務西部的小微市場上主要精力融聯(lián)控股旗下的公司現(xiàn)有4種經(jīng)營模式獨立核算的分公司、非獨立核算的、全資子公司和聯(lián)營控股公司。融聯(lián)控股作為PP行業(yè)中的先行者根據(jù)自身發(fā)展的需要對公司架構業(yè)務模塊進行整合采對共享服務中心在PP（，二、研究方第三節(jié)的框本是一篇案例分析通過對融聯(lián)控股財務共享服務中心的設計構建、展過實踐中出現(xiàn)的問題。在此重點說明了我國共享服務中心的現(xiàn)狀，共享服務展出現(xiàn)的。融聯(lián)控股財務共享服務中心（FSSC）對企業(yè)的經(jīng)驗及意義。第一節(jié)共享服務中心的基本介一、共享服務中心的基本概念及共享服務的含義是在擁有多個業(yè)務部門的企業(yè)中將功能進行模塊化的化，化服務的獨立實體。BryanBergeron一種將部分現(xiàn)有的經(jīng)營職能集中到一個新的半自主的業(yè)務單元的合略這個業(yè)率、創(chuàng)造價值、節(jié)約成本以及提高對客戶的服務質(zhì)量”共享服務中心是一個提供專業(yè)化、標準化的服務的獨立的業(yè)務組織或平臺它對組織外的對象提供專項服務共享服務中心被設計為可獨立的組織形如為設立在公司的共享服務中心也脫離了各級機構對此業(yè)務的管理控制權，相應改為由共享服務中心直接面對公司最高管理層級匯報向區(qū)域內(nèi)的部門和機構提供屬性相似的服務企業(yè)采取這種運營模式目的是為了發(fā)揮企業(yè)的規(guī)模優(yōu)勢。二、共享服務中心的類型介財務共享服務中心（FinancialSharedServiceCenter，簡稱FSSC）作為一種新興的財務管理模式，目前是共享服務中心中最為常見的一種形式。在公司和各類集中式管理模式在企業(yè)運營管理上應用其目的是為了使用模式和規(guī)范流 和進行大量的重復投入，并由于結構繁冗而造成工作效率低下的問題。財務共享服務的，僅僅源于一個單純的想法：是否可以將零散分布在的不同一的標準和規(guī)范并在一個集中的平臺上進行處理以達到專業(yè)工作效率提高，共享服務中心指的是在或平臺上提供可供的信息并提供專業(yè)的服務，其中包括對信息管理系統(tǒng)的設計和支持、對企業(yè)內(nèi)外部數(shù)據(jù)進行處理、提供安全的服務、以及相關報告的發(fā)布整合等。由于共享服服務中心提供的是基于顧客或用戶個性化需求而產(chǎn)生的定務原有傳統(tǒng)集中匯定為唯一的但共享服務中心采取的思路則是重點關注質(zhì)量和客戶服務，間通過需求分析和協(xié)議建立起對工作質(zhì)量和服務的評判體系共享服務中心也不能直接與外包畫上等號因為共享服務中心有一部分是建立在企業(yè)業(yè)成立這樣的服務性組織形式。為企業(yè)所有的各級機構提供人力資源管理服務各級機構通過企業(yè)標準的計費務中心后企業(yè)自身的人力資源部門則可以將工作的重心放在性人力資源管理客戶服務共享中心（CustomerServicecenter，簡稱CSC，作為一種新興的企后咨詢和服務，是企業(yè)與客戶之間溝通的平臺。但門的本身不服務共享中心提供的是企業(yè)和客戶溝通的平臺企業(yè)將各產(chǎn)品線的業(yè)務剝離出務共享中心，將中心的社會化，產(chǎn)生規(guī)模效益，導致的結果是客戶服務共享中心采用、、傳真、網(wǎng)絡等多種信息方式接入，建立了一個的以人工、自動語音、互聯(lián)網(wǎng)等多種方式為客戶提供各類售前、的組織平臺。結在一起，采用組織、平臺的方式對各層級的機構提供采購/供應鏈的服用過多的后勤支持以節(jié)省成本。三、共享服務中心的模式分進行歸納、分類，通過企業(yè)業(yè)務流程再造和整合資源，將類似的、同質(zhì)化的、簡單重復的工作處理以達到規(guī)模經(jīng)營的經(jīng)濟效應同時轉(zhuǎn)變細分部門職能，注于如何對公司進行性的規(guī)劃，更的為公司提供專業(yè)化服務?；A性工作司更易于看清業(yè)務和員工的價值。的少量站在的角度去管理和控制。商業(yè)化模式來管理，由于存在公司外部的市場價格，使得提供共享服務的部門“類供應商。而共享服務中心，在滿足了客戶業(yè)務需求后，由于自身競爭力第二節(jié)我國共享服務中心的發(fā)展過一、我國共享服務中心現(xiàn)400家以外包業(yè)務為主的提供共享服務的企業(yè)，其中還未包含在企業(yè)設立，僅為企業(yè)提供的共享服務中心。我國現(xiàn)有共享服務中服務中心類型雖然很多，但占據(jù)大部分的主要為三類：共享中心、行行業(yè)不同，在全球范圍內(nèi)，共享服務中心的中，前三位是財務共享服務中心共享服務中心和人力資源共享服務中心這種現(xiàn)狀源于兩個主要因素：ITIT職能的共享首先是企業(yè)，其次是積極引進先進技術的大型公司。而企業(yè)在我國成從投資方的來源分我國國內(nèi)投資建設的共享服務中心為外國投資建設的兩倍以上而在中由歐美企業(yè)投資建設的共享服務中心占絕大部分。共享服務的管理模式引入我國的時間并不長，1999年摩托羅拉公司在成15年時間，大致可將共享服務的發(fā)展分為三個階，，第一階段為我國共享服務中心的起步期企業(yè)引入共享服務的概念在我國建立起各類為其提供服務的共享中心，這一階段以財務共享服務中心為主。我國在過去0多，經(jīng)濟快速增長。為了促進國家的現(xiàn)代化建設，我國推出許多招商引資的政策其目的在于引入國際先進的技術和管理經(jīng)驗在最短尤其是歐美和企業(yè)基于我國的投資政策和明顯的成本優(yōu)勢企業(yè)在我國成立了各種類型的共享服務中心尤其以財務共享服務中心最多而設立的共享服務中心也大多在我國的一二線城市如與比鄰的RP，，，節(jié)約成本。第三階段：為我國共享服務中心的發(fā)展期，國內(nèi)企業(yè)與企業(yè)在經(jīng)濟發(fā)展的技術的發(fā)展，我國經(jīng)濟形態(tài)的多樣化需求進一步顯現(xiàn)，專門承接服務外包的IT項目共享中心大量涌現(xiàn)。這一階段共享服務中心不論從投資的構成，開設的念和思想在這一階段得到了很好的實踐和發(fā)展。三、共享服務中心在中外發(fā)展中的差10年的歷程，從中外企業(yè)的管理理念到企業(yè)但是在脫離本土的地區(qū)設立機構必然是公司在全球布局的一部分，意味著在當?shù)卦O立機構也必然會雇傭當?shù)氐奶岣弋數(shù)貦C構在公司的市場化競爭還不夠充分，大型的企業(yè)也不太多，設立共享服務中心的主要目的向是為企業(yè)客戶提供優(yōu)質(zhì)的標準化服務。立措施和模式均是以實現(xiàn)這個目標但我國企業(yè)的商業(yè)化模式還在，中已演化出擁有相對成熟體系的制度和外包服務的相關行業(yè)共享服務管理理根據(jù)自身的發(fā)展情況，結合公司外部環(huán)境進行和改造。我國由于處在經(jīng)濟相對封閉和的環(huán)境中制度和外包服務行業(yè)還未完全孵化成熟。正是共享服務理念的引入和應用，才極大的促進了和外包行業(yè)的發(fā)展。，第三節(jié)共享服務中一、我國共享服務中心的發(fā)展模，共享服務是企業(yè)基于全球經(jīng)濟發(fā)展和商業(yè)競爭的產(chǎn)物共享服務中理人才在企業(yè)的經(jīng)營中看到了理念和實踐經(jīng)驗我國的本土企業(yè)也從中吸收利于自身發(fā)展的共享服務中心的應用和擴展是從成企業(yè)逐步在競爭中主動爭取最大的競爭優(yōu)勢的基礎應用，國內(nèi)經(jīng)濟狀況和市場需，二、共享服務中心對我國產(chǎn)業(yè)架構的影業(yè)的快速發(fā)展，與我國產(chǎn)業(yè)結構調(diào)整的目標相匹配，推動了產(chǎn)業(yè)和升級。，、30年的低人工成本，外國企業(yè)或外商投資企業(yè)在沿海地區(qū)一帶設立了較為發(fā)達國的平均水平。而我國中西部地區(qū)從總體而言，企業(yè)的發(fā)展水平還處于工業(yè)化地區(qū)GDP的已接近90%，在工業(yè)結構上，重工業(yè)的較大，重工業(yè)的深加到良性發(fā)展由于地理環(huán)境的影響西部地區(qū)不易取得外部投資投資又缺乏，不能有效形成，影響地方區(qū)域經(jīng)濟的發(fā)展。由于我國較為大型的企業(yè)共享服務中心主要是為企業(yè)服務，所提供的服務本身對語言能力條件和人員管理水平的要求較高，所以大多共享服務中心設立在、、廣州、等一線城市或周邊地帶。如地區(qū)輻射到河北、；輻射到蘇州、杭州等長三角地區(qū)；廣州、輻射到珠三角地區(qū)。這種優(yōu)勢發(fā)展的情況，進一步加劇，、國家的經(jīng)濟發(fā)展，社會就業(yè)安置的能力帶來了新的。三、我國共享服務中心的發(fā)展現(xiàn)而我國目前雖然已實現(xiàn)電腦技術和網(wǎng)絡的基礎化建設但在中西部不這類基礎設施的建設還遠遠未能滿足企業(yè)管理的需求而在我國經(jīng)濟管理體制制約了中西部不發(fā)達的城市設立共享服務中心以輻射的產(chǎn)業(yè)方向其次我國擁有大量人才但是復合型人才較少制約了我國的共享服務中心為全球的企業(yè)提供共享服務企業(yè)也大多選擇和等將英語作為第二母語的國家設立全球共享服務中心。我國的人才專業(yè)化和復合能力、管理水平均有待提高，例如我國的語言類人才，IT類人才，專業(yè)的法律人才，的第三我國現(xiàn)行的財稅體制產(chǎn)業(yè)扶持政策行業(yè)管理規(guī)范在市制或使得企業(yè)喪失享受財稅政策的權利這使共享服務中心的服管理水方面大大于方發(fā)達國家成本依然較低有可能實際上企業(yè)用和成本不降反增因為我國的交通費用高，第三章融聯(lián)控股財務共享服務中心（FSSC）設計研第一節(jié)融聯(lián)控股FSSC設計前期調(diào)一、公司背景介融聯(lián)控股是一家成立于2011年底的民營控股公司，它的主營業(yè)，12個大中城市，如西安、合肥、、蘭州、石家莊等地開立了區(qū)域服務中2000家。公司的業(yè)務下一步會擴展到構建中小企業(yè)及個人信用省的市場提供規(guī)范的P2P服務。在未來的3-5年中，公司計劃將經(jīng)營網(wǎng)點布局小微市場上主要精力。融聯(lián)控股旗下的公司現(xiàn)有4種經(jīng)營模式，獨立核算的、非獨立核算的、全資子公司和聯(lián)營控股公司。融聯(lián)控股集團作為P2P行業(yè)中的先行者，根據(jù)自身發(fā)展的需要，對公司架構，業(yè)務模塊進程案例分析對共享服務中心在P2P，二、管理預期目2012ERP系統(tǒng)建設，涉及到公司小微業(yè)務、（FSSC，數(shù)量少于15家前，每個職能僅設立一個崗位，服務所有旗下融聯(lián)控股對總部作為服務各地的后勤機構各地類似于銷售業(yè)務單元的如實施的采購活動只需經(jīng)過適當?shù)牧鞒碳纯蓪⒏犊顟{據(jù)交至財務部，財務共享服務中心設立后，主要目標是達成節(jié)約旗下分子公司的成12家的財務需求；到了2014年，預計新設數(shù)量達到7-9家，節(jié)約分公司財務出納5名以上總部財務共享中心將會為所有提供的四類息的及時性。由于各之間的調(diào)動頻繁，每個季度均有新設，的財務管理模式，便于快速熟悉公司的業(yè)務流程，易于交接和管理三、歷史數(shù)據(jù)的統(tǒng)計分針對財務共享服務中心的設立目標項目組從三個方面對公司的歷史數(shù)據(jù)第一方面，成本分析，截至2013年9月，現(xiàn)有12家，80%設立在需計入成本中。每一的累計數(shù)量在25-35人區(qū)間范圍內(nèi)，如為每一將的財務職能轉(zhuǎn)移至總部的財務共享服務中心通過將同類業(yè)務標準化處理，2名員工即可處理完成所有的財務相關業(yè)務。，第二方面管理分析每家均有項費用支出需要在公司賬戶中留存?zhèn)溆靡话銇碇v每家為了付各類突發(fā)事件至少需要在公司的銀行賬戶中儲備每月應付各類費用合計數(shù)的0%才能滿足保障的需求有時由于發(fā)事件所需較多甚至對備用的運營的需求是日常費用的兩倍以上如果由各自行管理運營 經(jīng)理為了滿足備用金的儲備會傾向于留，，較多的備用金。那么從整體計算，分散滯留在各銀行賬戶中的，遠超于整體實際所需管理成本很高。如由財務共享服務中心管理分公，四、業(yè)務需求分核算、經(jīng)費管理、定期報稅、業(yè)務數(shù)據(jù)分析、收款、劃撥等。，造成財務部之間業(yè)務和交叉。存在如下主要問題（一）付沒有清晰的付款流程，所有可能拿一張或者口頭跟財務部說需付財務部沒有標準，未規(guī)定標準的付款文件要求（二）薪酬核部無法從不同取得業(yè)務數(shù)據(jù)，用以進行交叉校驗。公司員工的入職、轉(zhuǎn)正、調(diào)動、離職情況，沒有相關資料留存，導致（三）經(jīng)費管1.經(jīng)費管理，各都是在本公司需要款項時，提出申請，而且需2.經(jīng)費使用，長期是將備用金撥至的個人賬戶上，容易造成應商款項，影響業(yè)務正常運營。，3.員工的報銷長期從經(jīng)費中支取財務沒有足夠的管理，4.與總部均處理員工報銷，工作內(nèi)容，有時造成一筆費用重復報銷，給公司帶來損失，缺乏的協(xié)調(diào)和溝通。（四）劃各之間沒有宏觀規(guī)劃和預先申請的概念，常常是一旦需要才進行申請，為統(tǒng)籌規(guī)劃帶來極度幾乎每天都是臨時的突發(fā)付款沒有建立起預申請，是來回倒，哪里有錢就抓哪里。運營，流動進行有效的規(guī)劃和管理。五、業(yè)務流程梳叉和。下面以公司最常見的付款業(yè)務作為舉例說明，將公司的業(yè)務流程進行梳理，以圖表的形式將付款業(yè)務的重要步驟盡可能使業(yè)務流程規(guī)范化、化、標準化以對公司的程序做好的，避免因控制環(huán)節(jié)的缺失，造成公司的損失申請申請1合同管2主345董2主345董事財務總66

50,000元以下的，審核50,000元以上的或郵件通知董事11主2345234550050,000元以下的，審核50,000元以上的，或郵件通知董事申請主2 申請主2財財務總37財務5,000元以上的需詳細說明（單筆10,000元以上的或郵件通知董事

11235430,000元以下的，審核30,000元以上的，或郵件通知董事第二節(jié)融聯(lián)控股FSSC項目規(guī)劃方一、實施方案的制定及時間計劃融聯(lián)控股公司IT部門與財務部、運營中心聯(lián)合組成的項目組，擬定了公階段一：前期分析。由于融聯(lián)控股迅速的公司，在短短兩年期間，成立了12家分子公司，業(yè)務正處于初創(chuàng)和發(fā)P2PERP設計和系統(tǒng)實設計和系統(tǒng)實配合階反饋及持續(xù)進階架構調(diào)解決方收集收集業(yè)務數(shù)建立操作模82013720142月實施系統(tǒng)上線，每一環(huán)節(jié)均有嚴格的時間表，每項目內(nèi)開始時完持續(xù)時Q313Q413Q11407080910111201021業(yè)務需求分2業(yè)務流程梳3修訂相關制4研發(fā)系統(tǒng)工5系統(tǒng)轉(zhuǎn)移對6培訓計7項目實施上二、詳細規(guī)劃組織架構、操作流程、系統(tǒng)建融聯(lián)控股根據(jù)調(diào)研分析的結果對總部的財務部門進行了職能上的總賬管理的會計賬目記賬核算單證審核發(fā)生的少量日常各項費用或當?shù)乩U納的費用單據(jù)均每月歸集到財務共享服務中心進行單據(jù)審核和保存如取得的房租物業(yè)員繳納社保公積金的單據(jù)以及銀行回單等等薪酬核算員工的薪酬核算與均由共享服務中心處理完成財務、；總財務財務控制財務共享服務中支算總理單核薪算部的另一部分則是從原有財務部門中而成的財務控制部財務控制部主要的職能規(guī)劃為財務管理主要包括的內(nèi)容是運營管理管務分析稅務管理內(nèi)控管理等管理主要是對的流向和存量進行和對的劃撥進行協(xié)調(diào)管理從公司的角度進行調(diào)控降低無效占用的成本、；總財務財務控制財務共享服務中支算總理單核薪算財資分務金公管管司理理管理，上也了。日常經(jīng)費的申請和各房租、供應商的款項申請在每月25日統(tǒng)一提交，財務共享服務中心在收到的單據(jù)后，在次月的3日批量進行付款處理。每月5日將上月的原始單據(jù)整理完成，交由快遞的方式寄送至總部3日前，各分公獎金核算表由共享服務中心進行審核和校驗于9日為全公司工資薪酬，同時，更要注意系統(tǒng)實施環(huán)境的培養(yǎng)，在公司轉(zhuǎn)變觀念，增強意識的三、業(yè)務流程優(yōu)設計的方式，對業(yè)務流程進行設計的。由于融聯(lián)控股各地的主要是在2013年陸續(xù)開設的，原有都采用了當?shù)刎攧仗峁┯涃~的服務，由共享服務中心接管、審核所有原始單據(jù)，對各提供的總賬管理服務是一個全新的項目和流程。從融聯(lián)控股公司自身的業(yè)務類型，公司業(yè)務規(guī)律出發(fā)，擬定了與此相關的業(yè)務處理流程統(tǒng)計了各業(yè)務繁忙時間的分布進行調(diào)整、確定了在相對業(yè)務空閑的時間點，對這兩個模塊的業(yè)務進行對接。從時間角第三節(jié)融聯(lián)控股FSSC系統(tǒng)開發(fā)方一、企業(yè)ERP系統(tǒng)開融聯(lián)控股主營業(yè)務是P2P小貸業(yè)務，屬于近10年來金新在我國得愈加廣泛國外P2P平臺Zoppa就是典型的從互聯(lián)網(wǎng)模式發(fā)展起來的小企業(yè)ERP系統(tǒng)的開發(fā)與目標緊密相關企業(yè)ERP系統(tǒng)的開發(fā)，一期工程：自201211月至20133月，此階段的主要目標是對信貸客戶二期工程2013720142階段的主要目標是建立一部分共三期工程：自20146月至201412月，此階段的主要目標是對公司已有對業(yè)務情況，市場趨勢進行分析、判斷和。二、財務流程電子化處財務共享服務中心設立在融聯(lián)控股總部，通過的控制，對各進行支持服務。由于業(yè)務流程的基礎工作和前期準備依然是由來完成，所以對數(shù)據(jù)基礎錄入、業(yè)務流程處理、數(shù)據(jù)的集中報告進行了的梳理和完善。對同一業(yè)務流程的，實現(xiàn)進一步數(shù)據(jù)格式、信息披露的。，對企業(yè)ERP系統(tǒng)的構建內(nèi)化了公司的集中式網(wǎng)絡實時的對內(nèi)各公司和部門提供財務支持。為財務流程的電子化管理的數(shù)字化提供了前期，系統(tǒng)進行研發(fā)，實現(xiàn)線上的功能。各進行數(shù)據(jù)錄入和數(shù)據(jù)處理的環(huán)節(jié)，采用成微軟辦公作為數(shù)據(jù)處理的輔助，充分利用現(xiàn)有條件，完成業(yè)務流程的轉(zhuǎn)換。如業(yè)務流程的，在規(guī)范流程的規(guī)定下，使用郵件的方式完成三、財務系統(tǒng)與企業(yè)ERP系統(tǒng)對接方融聯(lián)控股的財務系統(tǒng)采用的是從外部采購的T3財務，在目前的狀況下無法實現(xiàn)財務系統(tǒng)與企業(yè)ERP和流程內(nèi)化在企業(yè)ERP系統(tǒng)中企業(yè)ERP系統(tǒng)接收錄入的數(shù)據(jù)信息經(jīng)過ERP系統(tǒng)的數(shù)據(jù)，要實現(xiàn)核對、校驗，就必須由系統(tǒng)的管理員將數(shù)據(jù)庫中的信息導出，在EXCELEXCEL設計的表格進行預設公式，將數(shù)5年內(nèi)達到一個怎樣的數(shù)量2011201310個類型，客戶數(shù)量約為2萬個，數(shù)據(jù)維度不多，可預見的2-3年內(nèi)，客戶數(shù)量和合，；如果各項申請的信息結算的不能進行同步，財務部在劃撥的時候未能獲得恰當?shù)男畔ⅲ陀锌赡芤驗榄h(huán)節(jié)的缺失造成公司損失如付款申請單據(jù)均需掃描，郵件至財務共享服務中心，由共享服務中心與企業(yè)ERP，；第四節(jié)融聯(lián)控股FSSC推廣上線方一、財務組織架構調(diào)經(jīng)過對融聯(lián)控股財務組織架構的調(diào)整摒棄了一般企業(yè)中采取的小而全的設立財務共享服務中心（FSSC）后，融聯(lián)控股對原有財務部的組織架構進行了調(diào)整相應的對原有進行了崗位和職責上的重新分工和調(diào)整更重要的是，由于財務職能的弱化，的崗位也應隨項目要求進行重新劃分和定義。為支持的財務服務，共享服務中心需要增加，以完成預設的工作量。根據(jù)原來對財務工作量的核算每家對應的獨立財務日均工作量約1.5-2小時（僅包含在公司內(nèi)的工作時間，不包含外勤的工作時間公司來核定人數(shù)。實際構建財務共享服務中心后，單獨為業(yè)務而增加的人門與財務部的、業(yè)務的對接也就此進行了調(diào)整。原來業(yè)務部門與財務部的對接由單一負責與外部部門和的對接就不再需要財務部每一個人對交過來二、財務管理制度修 三、財務知識和系統(tǒng)操作培是各的針對共享服務中心項目進行了訪談和交流。從交流中，了解到財財務共享服務中心時歸納出非財務經(jīng)常與財務部門打交道時缺乏的財務基礎，掌握系統(tǒng)操作的要領，對系統(tǒng)的運行模式和各環(huán)節(jié)流程進行詳細說明和分公司之間進行相互的交流和經(jīng)驗。在培訓的過程當中，也與充分溝通，，培訓并不是完成的工作，為保證培訓的效果，則應在培訓后制定考試計劃和輔導計劃，保持財務部與、各暢通的溝通，保證系統(tǒng)實施效果。第四章融聯(lián)控股財務共享服務中心的問題分第一節(jié)融聯(lián)控股FSSC的預期成一、財務組織架構的從實踐層面上看，上述案例詳盡描述了融聯(lián)控股構建財務共享服務中，（FSSC）的全過程，從公司的企業(yè)ERP系統(tǒng)建設的背景，長期建設和發(fā)展的目標各項目逐步推進的時間對公司業(yè)務和運營的等多個方面做了分析和說明。從理論層面研究以共享服務的管理理論為基礎，以融聯(lián)控股設立財務共，融聯(lián)控股快速成長和發(fā)展的階段，隨著公司的發(fā)展，成本上升，機構冗余是不可避免的。通過對財務組織架構的，推動財務共享服務中心的規(guī)劃和管理控制屬性，將財務管理看做公司管理的重要內(nèi)容。進行了改變對的管理和控制更加緊密提高了總部對管理的時效性。財務共享服務中心設立在總部，通過網(wǎng)絡的方式，對的提供共享服務，對保證公司財務信息的有效性、時效性提供了堅實的基礎，另外還從財務管理的角度為公司提供了申請與審核分離的基本控制。進行決策提供有力的依據(jù)，財務管理部還負責了策劃在公司的推進與實施。二、財務流程管理、執(zhí)行透明這四類業(yè)務流程進行，采用標準化的流程來進行控制和管理?；趯I(yè)務流程能對業(yè)務流最終的結果有清晰的預期在企業(yè)ERP系統(tǒng)中所有提交的支付結接口單一，各環(huán)節(jié)步驟明確，財務執(zhí)行的大大增強。 總部財務部主要服務對象是總部的，在財務共享服務中心設立后，共享服務中心服務的對象變成了各分子公司的員工服務和支持的對象分布在各個地區(qū)和的體驗和感受，部門自己審視和評價兩方面，對共享服務中心的工作效率和質(zhì)三、管理、企業(yè)集中、設立財務共享服務中心后，財務部門對公司財務流程的信息流、實物流務的基本工作得以實施，同時這也是公司實施集中管理目標的先決條件。實現(xiàn)財務共享服務的管理后，總部對的流向和控制力加強。原來融聯(lián)的管理，是無序的、的，管理經(jīng)常在遇到公司當天有需要支付的大額款項時，才臨時查看銀行賬戶余額，進行的劃撥，以應付業(yè)務需要。如果遇到一些緊急情況，需要大筆的調(diào)動，根本這種需求。另一種存在的情況是，公司銀行賬戶中，滯留了大量，沒有對的使用和流向進行預計和規(guī)劃，占、需求情況做簡單的預估，這樣每月需要使用和調(diào)配的會全貌來。而不是每天的付款都在處理緊急的事件，唯有到月末時，才能計算出當月的使用情況，無法有效的對進行管務管理變成了事后核算，無法發(fā)揮財務際運行，管理真正的走上了公司預期的正確軌道。通過編制公司全年的，2014年全年需要的運營總量，每月開設哪些，籌辦經(jīng)費如何調(diào)節(jié)與規(guī)的各自可以核算出來通過與目標的結合對這些項目進行調(diào)整， 的財務職能剝離出來后，減少了的崗位設置，降低了的人工支出成本，實現(xiàn)了前、的專業(yè)化分工，經(jīng)理對當?shù)毓芾淼碾y度降低，從而能夠?qū)⒕斗旁跇I(yè)務和市場的拓展上。由于財務工作中，常見的簡單重復性的工作移交到財務共享服務中心降低了總部對檢查審核、監(jiān)督等管理成本的投入，還強化了總部對的管理控制力度。第二節(jié)融聯(lián)控股FSSC運行中可能存在的問一、FSSC帶來的組織架構、文化，提高效率等，但同時也帶來了問題。在企業(yè)ERP系統(tǒng)上線運行后，融聯(lián)控股將原來的項目組暫不撤銷，而將其職能改為系統(tǒng)實施應急小組。應急小組作為與總部財務共享服務中心的連接橋梁，保持共享中心與的溝通可以，中支付、集中審核、集中管控面實現(xiàn)部門的調(diào)整。從公司的實際管理中，總部與的個性化發(fā)展需求，經(jīng)常容易撞車?？偛繛榱诉_到公司發(fā)展的規(guī)劃，為了提高執(zhí)行力和管理的效率，傾向于集中式管理，對的管理和控制保持較高的水平。出于對地區(qū)業(yè)績的追求，希希望總公司如項目管理一樣來管理，相當于承包制，自負盈虧。從融聯(lián)控股的實際情況出發(fā)，采取了集中式管理的方式。管理模式的改變，也帶來了文化和觀念的。我國傳統(tǒng)組織體系中，一般存在的“大而全“小而全”的觀念與現(xiàn)代管理享服務理念是互相的。這就最大化的提升公司價值業(yè)務部門在企業(yè)ERP系統(tǒng)的建設過程中也因應需要對部 的方向，打破害怕公開、透明，遮遮掩掩的心理，加強陽光財務的建設。二、利益的再分配問將的財務工作剝離，轉(zhuǎn)移至財務共享服務中心后，有一個問題是關于共享服務中心提供的服務該如何核算成本與效益，總部為提供了服務，是否需要將這些服務的成本核算至各個業(yè)務模塊中。怎樣建立一個的計費核算體系，核算共享服務的業(yè)務利潤，共享服務中心的服務和結算的標準，共享服務中心融聯(lián)控股在現(xiàn)階段財務共享服務中心的策略是為了實現(xiàn)公司管理上的集在此，項目組也進行了方案設計，以供公司管理層參考。處于公司的財務共享服務中心，財務利潤目標是達到收支平衡，對服務進行的目的是為了彌補成本，而不以為目的。服務的價格制定基礎是財務共享服務中心所需耗費的人力成本材料費用和固定設備服務中心提供的服務項目是標準化的服務，服務定價類型可以按人天，也可以計件。財務共享服務中心將項目成本對工作量或者按天進行分攤，即可得出的基礎標準。再在此基礎上雙方簽訂年度三、企業(yè)對FSSC的執(zhí)行力和培為保障公司員工能利用好企業(yè)RP項目組為系統(tǒng)的順利上線運行，與公司一起協(xié)同擬定了配套的培訓計業(yè)RP了足夠的知識和工作技巧，卻依然無法保證員工對工作的執(zhí)行力和系統(tǒng)運行的效讓員工明白自己的責任以及在公司中的定位，才能使員工的工作成果達到預期。單易用的辦公工具將是有效的輔助。因為企業(yè)的流動很常見，將工作流程簡化，設定流程，提供業(yè)務操作指南和輔助工具是讓員工快速進入業(yè)務角色、建立考試和反饋制度，對培訓進行后續(xù)和修正。第三節(jié)融聯(lián)控股FSSC的經(jīng)驗及意一、FSSC運營管理對企業(yè)發(fā)展的意立，對公司的業(yè)務流程進行調(diào)研分析，完善了公司的部門--財務部的各項制度控股走上了正規(guī)化、制度化、標準化的發(fā)展軌道。最大程度上節(jié)約人工成本和相關的用使公司有限的盡可能的投入到最二、FSSC的文化和管常與，轉(zhuǎn)變到注重實施，將日常的繁瑣業(yè)務進行剝離和簡化。，。。減少業(yè)務的重心自然就是業(yè)務績效和市場開拓經(jīng)理在管理不必面面俱到、事無巨細；將專業(yè)的事情交給專業(yè)的來做。由于的構成起了變化，那么的招聘、甄選，到的培訓就變得相對簡單了，許多職能都由后勤支持完成了經(jīng)理的精力可以集中聚焦到業(yè)務上來。因為培訓的模式化管理，新入職的培訓變得更加簡便易行。，。。行，但是需要謹慎系統(tǒng)。因為流水線上的工人經(jīng)常是低頭做事，從不抬頭看路的，如果存在系統(tǒng)，就會導致公司的重大損失；所以對系統(tǒng)的修訂和反饋在早期已完善的流制度無法跟隨公司的更新發(fā)展或受內(nèi)外部因素影響而出現(xiàn)三、FSSC是企業(yè)流程再造的重要內(nèi)共享服務中心建立必然會觸及到一些利益格局另外共享服務中心不是一個孤第五章第一節(jié)共享服務中心的設立策通過對我國共享服務中心的模式和現(xiàn)狀進行分析再深化到融聯(lián)控股財務第一，設立共享服務中心是采取公司設立，還是實行外包的方式。共享服立共享服務中心的地區(qū)可以提供某方面的便利比如在沿海設立共享服務中心，是源于當?shù)氐恼?、完善和便利的基礎設施或者那里是公司的一個還是選擇人