TQMTrainingProgram全面質(zhì)量管理培訓(xùn)TQMTrainingProgram1課程大綱質(zhì)量管理發(fā)展歷史概述

全面質(zhì)量管理介紹質(zhì)量管理工具介紹質(zhì)量成本管理全面質(zhì)量管理之QC小組課程大綱質(zhì)量管理發(fā)展歷史概述2質(zhì)量管理簡史傳統(tǒng)質(zhì)量檢驗階段統(tǒng)計質(zhì)量控制階段全面質(zhì)量管理階段泰勒（美）休哈特（美）20世紀(jì)40年代前朱蘭（美）戴明（美）石川馨（日）20世紀(jì)40、50年代20世紀(jì)60年代后GE公司菲根堡姆質(zhì)量控制圖因果圖主張成立專職檢驗部門強(qiáng)調(diào)統(tǒng)計性強(qiáng)調(diào)經(jīng)營性QC七種工具美國國防部戰(zhàn)時三項標(biāo)準(zhǔn)操作工人檢驗工長檢驗專職檢驗員檢驗統(tǒng)計過程控制全面質(zhì)量管理全面質(zhì)量一體化管理ISO9000把質(zhì)量檢驗從生產(chǎn)中分離出來把數(shù)理統(tǒng)計引入企業(yè)經(jīng)營全過程把數(shù)理統(tǒng)計引入質(zhì)量管理階段時期過程意義代表人物或單位抽樣檢驗全面質(zhì)量管理TQCQC小組活動QC新七種工具《TQM宣言》ISO9000等質(zhì)量管理簡史傳統(tǒng)質(zhì)量檢驗階段統(tǒng)計質(zhì)量控制階段全面質(zhì)量管理階段3世界質(zhì)量管理百年歷程工業(yè)革命前：產(chǎn)品質(zhì)量由工匠個人控制。1875年：泰勒制誕生：科學(xué)管理的開端。最初質(zhì)量管理：檢驗活動與其它職能分離（檢驗職能：工人—工長-檢驗員）世界質(zhì)量管理百年歷程工業(yè)革命前：1925年：（檢驗只能驗證質(zhì)量，不能制造質(zhì)量和控制質(zhì)量）休哈特：統(tǒng)計過程控制理論1930年：道奇/羅明：統(tǒng)計抽樣檢驗方法。（最大問題：重理論，輕操作，造成“質(zhì)量管理就是數(shù)理統(tǒng)計”）世界質(zhì)量管理百年歷程1925年：世界質(zhì)量管理百年歷程1940s：貝爾、美國軍方應(yīng)用統(tǒng)計質(zhì)量控制技術(shù)美軍方：戰(zhàn)時標(biāo)準(zhǔn)Z1-Z1.3(最初QM標(biāo)準(zhǔn))1950s：戴明：“領(lǐng)導(dǎo)職責(zé)十四條”（詳細(xì)內(nèi)容）戴明/朱蘭：全面質(zhì)量控制在日本推廣統(tǒng)計技術(shù)應(yīng)用：因果圖/直方圖/檢查單/散點圖/排列圖/控制圖（老七種）1960s：NATO：AQAP標(biāo)準(zhǔn)（引入設(shè)計控制）世界質(zhì)量管理百年歷程1940s：世界質(zhì)量管理百年歷程1970s：TQC在日本取得巨大成功，TQC理論在世界范圍產(chǎn)生影響主要方法：JIT（準(zhǔn)時化生產(chǎn)），Kanben（看板生產(chǎn)），Kaizen（質(zhì)量改進(jìn)），QFD（質(zhì)量功能展開），新七種工具1979：英國：BS5750（國家質(zhì)量管理標(biāo)準(zhǔn)）世界質(zhì)量管理百年歷程1970s：世界質(zhì)量管理百年歷程1980s：克勞士：“零缺陷”/“質(zhì)量是免費的”概念中國、美國、歐洲等設(shè)立國家質(zhì)量獎1987：ISO9000-1987問世（基于BS5750）1988：摩托羅拉（喬治.費西爾）：六西格瑪管理1994：ISO9000-1994問世世界質(zhì)量管理百年歷程1980s：世界質(zhì)量管理百年歷程1990s末：全面質(zhì)量管理：全過程，全員，經(jīng)濟(jì)性質(zhì)量：從“符合規(guī)范”發(fā)展到“顧客滿意”企業(yè)文化：CI(MI+BI+VI)策劃新方法：并行工程,企業(yè)流程再造21世紀(jì)初（2000.12.15）：ISO9001：2000問世世界質(zhì)量管理百年歷程1990s末：世界質(zhì)量管理百年歷程戴明：領(lǐng)導(dǎo)職責(zé)十四條1.要有一個改善產(chǎn)品和服務(wù)的長期目標(biāo)，而不是只顧眼前利益的短期觀點。2.要有一個新的管理思想，不允許出現(xiàn)交貨延遲或差錯和有缺陷的產(chǎn)品。3.從一開始要有一個改進(jìn)產(chǎn)品質(zhì)量的辦法，而不要依靠檢驗去保證產(chǎn)品質(zhì)量。4.要有一個最小成本的全面考慮。采購上不要只以價格高低來決定對象。5.要有一個識別體系原因（85%）和非體系原因（崗位原因，15%）的措施。戴明：領(lǐng)導(dǎo)職責(zé)十四條1.要有一個改善產(chǎn)品和服務(wù)的長期目標(biāo)，而6.要有一個更全面、更有效的崗位培訓(xùn)（怎樣干以及為什么要這樣干）。7.要有一個新的領(lǐng)導(dǎo)方式(管+幫)，領(lǐng)導(dǎo)自己也要有個新風(fēng)格。8.要在組織內(nèi)有一個新風(fēng)氣。消除員工不敢提問題、提建議的恐懼心理。9.要在部門間有一個協(xié)作的態(tài)度。幫助研制開發(fā)銷售人員多了解制造部門的問題。

10.要有一個激勵、教導(dǎo)員工提高質(zhì)量和生產(chǎn)率的好辦法。不能只是喊口號、下指標(biāo)。戴明：領(lǐng)導(dǎo)職責(zé)十四條6.要有一個更全面、更有效的崗位培訓(xùn)（怎樣干以及為什么要這樣11.要有一個隨時檢查工時定額和工作標(biāo)準(zhǔn)有效性的程序。12.要把重大的責(zé)任從數(shù)量轉(zhuǎn)到質(zhì)量，使員工感到其技藝和本領(lǐng)受到尊重。13.要有一個強(qiáng)而有效的教育培訓(xùn)計劃。14.要在領(lǐng)導(dǎo)層內(nèi)建立一種結(jié)構(gòu)，推動全體員工都來參加經(jīng)營管理的改革。戴明：領(lǐng)導(dǎo)職責(zé)十四條11.要有一個隨時檢查工時定額和工作標(biāo)準(zhǔn)有效性的程序。戴明：光輝歷程：1900年生于伊阿華州蘇城，幾次搬家后定居于懷俄明州的鮑威爾。1921年獲懷俄明大學(xué)工程學(xué)士學(xué)位，1925年繼續(xù)在科羅拉多大學(xué)深造并獲數(shù)學(xué)及物理學(xué)碩士學(xué)位，1928年獲耶魯大學(xué)物理學(xué)博士學(xué)位。閃光智慧：戴明14要點至理名言：質(zhì)量無須驚人之舉戴明光輝歷程：1900年生于伊阿華州蘇城，幾次搬家后定居于懷俄明光輝歷程：1891出生于美國伊利諾伊州的新坎頓，1917年獲得加州大學(xué)物理學(xué)博士學(xué)位，1918年至1924年在西方電氣公司任工程師。1925年至1956年任貝爾試驗室研究員，期間曾先后在倫敦大學(xué)、斯帝文理工學(xué)院、美國農(nóng)業(yè)部研究生院和印度講學(xué)。休哈特休哈特重要的著作是《產(chǎn)品生產(chǎn)的質(zhì)量經(jīng)濟(jì)控制》，1931年出版后被成為公認(rèn)為質(zhì)量基本原理的起源。1939年休哈特完成《質(zhì)量控制中的統(tǒng)計方法》。休哈特的PDCA（策劃-實施-檢查-處置）循環(huán)觀點被戴明和其他人廣泛應(yīng)用。光輝歷程：1891出生于美國伊利諾伊州的新坎頓，1917年獲閃光智慧：控制圖至理名言：純科學(xué)和應(yīng)用科學(xué)都越來越將對精確性和精密性的要求推向極致。但是，應(yīng)用科學(xué)，尤其是應(yīng)用于可交換部件的大規(guī)模生產(chǎn)中的應(yīng)用科學(xué)，在涉及特定的精確性和精密性的問題上，其確切性比純科學(xué)有過之而無不及。休哈特閃光智慧：控制圖休哈特光輝歷程：1904年12月生于羅馬尼亞一個貧苦家庭。1925年獲得電力工程專業(yè)理學(xué)士學(xué)位并任職于著名的西方電氣公司芝加哥霍索恩工作室檢驗部。1928年完成了一本叫《生產(chǎn)問題的統(tǒng)計方法應(yīng)用》的小手冊。1951出版的《朱蘭質(zhì)量控制手冊》為他贏得了國際威望。他于1954年抵日并召開中高級管理者專題研討會。1979年建立了朱蘭學(xué)院，該學(xué)院如今已成為世界上領(lǐng)先的質(zhì)量管理咨詢公司。朱蘭光輝歷程：1904年12月生于羅馬尼亞一個貧苦家庭。19閃光智慧：質(zhì)量三步曲（質(zhì)量計劃，質(zhì)量控制，質(zhì)量改進(jìn)）。核心：管理就是不斷改進(jìn)工作。至理名言：21世紀(jì)是質(zhì)量的世紀(jì)。朱蘭閃光智慧：質(zhì)量三步曲朱蘭質(zhì)量策劃質(zhì)量控制不良質(zhì)量成本比例質(zhì)量改進(jìn)偶發(fā)故障質(zhì)量三步曲質(zhì)量策劃質(zhì)量控制不良質(zhì)量成本比例質(zhì)量改進(jìn)偶發(fā)故障質(zhì)量三步曲質(zhì)量水平跳躍型漸進(jìn)型質(zhì)量改進(jìn)策略質(zhì)量水平跳躍型漸進(jìn)型質(zhì)量改進(jìn)策略光輝歷程:1926年生于西弗吉尼亞的惠靈,1949年畢業(yè)于俄亥俄大學(xué)足病醫(yī)學(xué)專業(yè)，并獲足外科學(xué)位。1952至1955在克勞斯萊公司任質(zhì)量工程師，1957-1965在瑪瑞埃塔公司任質(zhì)量經(jīng)理。1964年首次提出了“零缺陷”的概念，并因此獲得了美國國防部的獎?wù)??？藙谑勘裙廨x歷程:1926年生于西弗吉尼亞的惠靈,1949年畢業(yè)于俄1965至1979年在ITT（國際電報電話公司，時列500強(qiáng)之11位）任公司副總裁及質(zhì)量總監(jiān)。1979年他創(chuàng)立了克勞士比學(xué)院并出版的他的第一本書《質(zhì)量免費》。1979至1980任美國質(zhì)量協(xié)會主席。2000年獲麥克菲勒獎，2001年被評選為美國質(zhì)量協(xié)會榮譽會員。克勞士比閃光智慧：質(zhì)量管理四項基本原則至理名言：改變心智是最難的工作，但正是機(jī)會和金錢的隱身之處。1965至1979年在ITT（國際電報電話公司，時列50克勞士比：四項原則原則一、什么是質(zhì)量？◆質(zhì)量即符合要求，而不是好。質(zhì)量的定義就是符合要求，而不是好?！昂?、卓越、美麗、獨特”等描述都是主觀和含糊的?？藙谑勘龋核捻椩瓌t原則一、什么是質(zhì)量？克勞士比：四項原則原則二、質(zhì)量是怎樣產(chǎn)生的？◆預(yù)防產(chǎn)生質(zhì)量?！魴z驗不能產(chǎn)生質(zhì)量。產(chǎn)生質(zhì)量的系統(tǒng)是預(yù)防，不是檢驗。檢驗是在過程結(jié)束后把壞的從不好的里面挑選出來，而不是促進(jìn)改進(jìn)。檢驗告知已發(fā)生的事情太遲、缺陷工作產(chǎn)生，會遺漏一些缺陷，不能產(chǎn)生符合項。預(yù)防發(fā)生在過程的設(shè)計階段，包括溝通、計劃、驗證以及逐步消除出現(xiàn)不符合的時機(jī)。通過預(yù)防產(chǎn)生質(zhì)量，要求資源的配置能保證工作正確的完成，而不是把資源浪費在問題的查找和補救上面?？藙谑勘龋核捻椩瓌t原則二、質(zhì)量是怎樣產(chǎn)生的？克勞士比：四項原則原則三、什么是工作標(biāo)準(zhǔn)？◆零缺陷，而不是“差不多就好”。

工作標(biāo)準(zhǔn)必須是零缺陷，而不是“差不多就好”，“差不多就好”是說，我們將在某些時候滿足要求，或者是每次都符合大部分要求而已。

而零缺陷的工作標(biāo)準(zhǔn)，則意味著我們每一次和任何時候都要滿足工作過程的全部要求。它是一種認(rèn)真地符合我們所同意的要求的個人承諾。

如果我們要讓工作具有質(zhì)量，那么，我們決不向不符合要求的情形妥協(xié)，我們要極力預(yù)防錯誤的發(fā)生，而我們的顧客也就不會得到不符合要求的產(chǎn)品或服務(wù)了，這還是“零缺陷”工作標(biāo)準(zhǔn)意義。

零缺陷作為一種心態(tài)：第一次就把事情做對；避免雙重標(biāo)準(zhǔn)；“決不允許有錯誤”；“我們非常重視預(yù)防”；我們只有在符合全部要求時才能OK?？藙谑勘龋核捻椩瓌t原則三、什么是工作標(biāo)準(zhǔn)？克勞士比：四項原則原則四、怎樣衡量質(zhì)量？◆不符合要求的代價（金錢），而不是指數(shù)。質(zhì)量是用不符合要求的代價來衡量的，而不是用指數(shù)。指數(shù)是一種把不符合項用相關(guān)的壞消息進(jìn)行軟處理的方法。不管怎樣，如果我們軟化了壞消息，那么管理者將永遠(yuǎn)不會采取行動。而通過展示不符合項的貨幣價值，我們就能夠增加對問題的認(rèn)識。

不符合要求的代價：當(dāng)要求沒有符合時產(chǎn)生的額外的費用。不符合要求的代價是浪費的代價：浪費時間、心力和物資。這是不必要的代價?？藙谑勘龋核捻椩瓌t原則四、怎樣衡量質(zhì)量？費根堡姆歷史地位：全面質(zhì)量控制之父費根堡姆歷史地位：全面質(zhì)量控制之父光輝歷程：1920年出生于紐約市，先后就讀于聯(lián)合學(xué)院和麻省理工學(xué)院，1951年畢業(yè)于麻省理工學(xué)院，獲工程博士學(xué)位。1942至1968年在通用電器公司工作。1958至1968年任通用電器公司全球生產(chǎn)運作和質(zhì)量控制主管。1992年費根堡姆入選美國國家工程學(xué)院，他發(fā)展了“全面質(zhì)量控制”觀點。1988年費根堡姆被美國商務(wù)部長任命為美國鮑德里奇國家質(zhì)量獎項目的首屆理事會成員。費根堡姆光輝歷程：1920年出生于紐約市，先后就讀于聯(lián)合學(xué)院和麻省理閃光智慧：全面質(zhì)量控制至理名言：質(zhì)量并非意味著最佳，而是客戶使用和售價的最佳。全面質(zhì)量控制的基本觀點：全面質(zhì)量為用戶服務(wù)預(yù)防為主用數(shù)據(jù)說話費根堡姆閃光智慧：全面質(zhì)量控制費根堡姆石川馨歷史地位：質(zhì)量控制之父、日式質(zhì)量管理集大成者石川馨歷史地位：質(zhì)量控制之父、日式質(zhì)量管理集大成者光輝歷程：1915年出生于日本，1939年畢業(yè)于東京大學(xué)工程系主修應(yīng)用化學(xué)。1947年在大學(xué)任副教授。1960年獲工程博士學(xué)位后被提升為教授。他的《質(zhì)量控制》一書獲戴明獎、日本Keizai新聞獎和工業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化獎。1971年，其質(zhì)量控制教育項目獲美國質(zhì)量控制協(xié)會格蘭特獎?wù)隆?968年，石川馨出版了一本為質(zhì)量控制小組成員準(zhǔn)備的非技術(shù)質(zhì)量分析課本《質(zhì)量控制指南》。石川馨閃光智慧：石川圖至理名言：標(biāo)準(zhǔn)不是決策的最終來源，客戶滿意才是。光輝歷程：1915年出生于日本，1939年畢業(yè)于東京大學(xué)工程課程大綱質(zhì)量管理發(fā)展歷史概述全面質(zhì)量管理介紹質(zhì)量管理工具介紹質(zhì)量成本管理全面質(zhì)量管理之QC小組課程大綱質(zhì)量管理發(fā)展歷史概述31全面質(zhì)量管理“企業(yè)全體員工和有關(guān)部門同心協(xié)力,綜合運用管理技術(shù)、專業(yè)技術(shù)和科學(xué)方法,經(jīng)濟(jì)地開發(fā)、研制、生產(chǎn)和銷售用戶滿意的產(chǎn)品的管理活動”——中國質(zhì)量管理協(xié)會對工業(yè)企業(yè)全國質(zhì)量管理的定義。定義特征基礎(chǔ)工作全面質(zhì)量的管理：產(chǎn)品質(zhì)量&工作質(zhì)量。全過程的質(zhì)量管理：質(zhì)量管理重點由事后檢驗轉(zhuǎn)移到事前控制。全員性的質(zhì)量管理：質(zhì)量涉及企業(yè)所有部門和所有人員。綜合性的質(zhì)量管理：綜合多樣的方法體系。標(biāo)準(zhǔn)化工作；計量工作；質(zhì)量信息工作；質(zhì)量教育工作；質(zhì)量責(zé)任制。TQM推行基礎(chǔ)全面質(zhì)量管理“企業(yè)全體員工和有關(guān)部門同心協(xié)力,綜合運用管理技32TQM的含義強(qiáng)烈的關(guān)注顧客。堅持不斷地改進(jìn)。改進(jìn)組織中每項工作的質(zhì)量。精確的度量。向員工授權(quán)。TQM的含義強(qiáng)烈的關(guān)注顧客。33TQM的目的縮短總運轉(zhuǎn)周期降低所需成本縮短庫存周轉(zhuǎn)時間提高生產(chǎn)率追求企業(yè)利益和成功使顧客完全滿意最大限度獲取利潤TQM的目的縮短總運轉(zhuǎn)周期34TQM八項管理原則引言為成功地領(lǐng)導(dǎo)和運做一個組織，需要采用一種系統(tǒng)和透明的方式進(jìn)行管理，針對所有相關(guān)的要求，實施并保持持續(xù)改進(jìn)其業(yè)績的管理體系，可使組織獲得成功。質(zhì)量管理體系是組織各項管理體系內(nèi)容之一，最高管理者可以應(yīng)用八項質(zhì)量管理原則，引導(dǎo)組織改進(jìn)業(yè)績。TQM八項管理原則引言35原則一：以顧客為關(guān)注焦點組織依存于其顧客，因此組織應(yīng)當(dāng)理解顧客當(dāng)前的和未來的需求，滿足顧客要求并爭取超越顧客期望。原則二：領(lǐng)導(dǎo)作用領(lǐng)導(dǎo)者將本組織的宗旨、方向和內(nèi)部環(huán)境統(tǒng)一起來，并創(chuàng)造使員工能夠充分參與實現(xiàn)組織目標(biāo)的環(huán)境。原則一：以顧客為關(guān)注焦點原則二：領(lǐng)導(dǎo)作用36原則三：全員參與

各級人員是組織之本，只有他們的充分參與，才能使他們的才干為組織帶來效益。原則四：過程方法將活動和相關(guān)的資源作為過程進(jìn)行管理，可以更高效地得到期望的結(jié)果。原則三：全員參與原則四：過程方法37原則五：管理的系統(tǒng)方法將相互關(guān)聯(lián)的過程作為系統(tǒng)加以識別，理解和管理，有助于組織提高實現(xiàn)目標(biāo)的有效性和效率。原則六：持續(xù)改進(jìn)持續(xù)改進(jìn)整體業(yè)績應(yīng)當(dāng)是組織一個永恒的目標(biāo)。原則五：管理的系統(tǒng)方法原則六：持續(xù)改進(jìn)38原則七：基于事實的決策方法有效決策是建立在數(shù)據(jù)分析和信息分析的基礎(chǔ)上的。原則八：互利的供方關(guān)系通過互利的供方關(guān)系，增強(qiáng)組織和供方創(chuàng)造價值的能力原則七：基于事實的決策方法原則八：互利的供方關(guān)系39課程大綱質(zhì)量管理發(fā)展歷史概述全面質(zhì)量管理介紹質(zhì)量管理工具介紹質(zhì)量成本管理全面質(zhì)量管理之QC小組課程大綱質(zhì)量管理發(fā)展歷史概述40簡單圖表定義：現(xiàn)場的數(shù)據(jù)或情報，用點、線、面來表示大概情況及細(xì)微變化的圖形稱為圖表。簡單圖表定義：現(xiàn)場的數(shù)據(jù)或情報，用點、線、面來表示大概情況41依使用目的：

分析用圖表

管理用圖表計劃用圖表統(tǒng)計用圖表計算用圖表說明用圖表簡單圖表圖表的分類依數(shù)據(jù)性質(zhì)：靜態(tài)圖表動態(tài)圖表依表現(xiàn)方法（形狀）：棒形圖、面積圖、扇形圖、折線圖、帶狀圖、進(jìn)度圖、工程能力圖依使用目的：簡單圖表圖表的分類依數(shù)據(jù)性質(zhì)：42

劃線

文字書寫數(shù)字的排列圖例資料來源簡單圖表圖表制作要領(lǐng)：圖名圖形的大小

坐標(biāo)軸

刻度

零基準(zhǔn)簡單圖表圖表制作要領(lǐng)：圖名43條形圖160150140130120100ABCD作圖者及日期：張三，02.8.5X公司各部門02年7月份提案件數(shù)比較圖簡單圖表條形圖160ABCD作圖者及日期：張三，02.8.5簡單圖表44推移圖(又稱趨勢圖、歷史線圖或折線圖)123456(月)B班A班(%)43210不合格率連桿A、B兩班加工不合格率月推移比較簡單圖表推移圖(又稱趨勢圖、歷史線圖或折線圖)12345雷達(dá)圖創(chuàng)意提案領(lǐng)導(dǎo)能力會議次數(shù)解決件數(shù)發(fā)表會經(jīng)驗會議出席率讀書會休息活動熱心度活動計劃工作分工QC手法第一年第二年簡單圖表雷達(dá)圖創(chuàng)意提案領(lǐng)導(dǎo)能力會議次數(shù)解決件數(shù)發(fā)表會經(jīng)驗會議出席率讀46543210管制圖散布圖直方圖層別法檢查表柏拉圖圖解重要的圖表(QCC手法的理解度)S01年S02年特性要因圖S05年S04年簡單圖表5管制圖散布圖直方圖層別法檢查表柏拉圖圖解重要的圖表S01年47質(zhì)量管理活動進(jìn)度表

計劃線實施線簡單圖表甘特圖質(zhì)量管理活動進(jìn)度表計劃線簡單圖表甘特圖48流程圖[從起床到走出家門]稍睡一會YesNoNOYES讀報紙報紙閱讀結(jié)束No看電視讀報紙NOA醒來起床時間否刷牙洗臉早餐備妥否吃早餐準(zhǔn)備穿衣出發(fā)時間否離家B簡單圖表流程圖[從起床到走出家門]稍睡一會YesNoNOYES讀報紙49圓圖(又稱扇形圖、餅圖)參考基準(zhǔn)線(12點的位置)設(shè)備工具12.8%效率29.1%成本25.3%質(zhì)量15.3%安全14.1%其他3.4%順時針方向各項目依大小順序排列，其他置于最后。N=16848件簡單圖表圓圖(又稱扇形圖、餅圖)參考基準(zhǔn)線(12點的位置)設(shè)備工具效50QC七工具用途根據(jù)事實、數(shù)據(jù)發(fā)言——圖表、檢查表、散布圖。分析原因與結(jié)果的關(guān)系,以探討潛在性的問題——因果圖。凡事物不能完全單獨用平均數(shù)來考慮，應(yīng)了解事物都有變差存在，須從平均數(shù)與變異性來考慮——直方圖、控制圖所有數(shù)據(jù)不可僅考慮平均，須根據(jù)數(shù)據(jù)的來龍去脈，考慮適當(dāng)分層——分層法。并非對所有原因采取措施，而是先從影響較大的2-3項采取措施，即所謂管理重點——排列圖。QC七工具用途根據(jù)事實、數(shù)據(jù)發(fā)言——圖表、檢查表、散布圖。51分層法概念分層法又叫分類法、分組法。它把所搜集到的質(zhì)量數(shù)據(jù)性質(zhì)相同、條件相同的歸為一組，把劃分的組叫作“層”。它是按照一定的特征，把收集到的有關(guān)某一特定主題的統(tǒng)計數(shù)據(jù)加以歸類、整理和匯總的一種方法。把雜亂無章和錯綜復(fù)雜的數(shù)據(jù)加以歸類匯總，可以清楚地反映產(chǎn)品質(zhì)量波動的原因和變化規(guī)律，以便采取措施加以解決。差別是一種客觀存在，差別的輸入必然產(chǎn)生差別的輸出，分層就是要找出這種客觀差別并加以區(qū)別。有差別之處就可應(yīng)用分層法，分層法的應(yīng)用范圍極其廣泛。分層法是一種基本的思維模式?！拔镆灶惥?，人以群分”，應(yīng)用好分層法對工作對生活都非常有用。例：員工考評。意義定義目的分層法概念分層法又叫分類法、分組法。它把所搜集到的質(zhì)量數(shù)據(jù)性52分層法概念分層法又叫分類法、分組法。它把所搜集到的質(zhì)量數(shù)據(jù)性質(zhì)相同、條件相同的歸為一組，把劃分的組叫作“層”。它是按照一定的特征，把收集到的有關(guān)某一特定主題的統(tǒng)計數(shù)據(jù)加以歸類、整理和匯總的一種方法。把雜亂無章和錯綜復(fù)雜的數(shù)據(jù)加以歸類匯總，可以清楚地反映產(chǎn)品質(zhì)量波動的原因和變化規(guī)律，以便采取措施加以解決。差別是一種客觀存在，差別的輸入必然產(chǎn)生差別的輸出，分層就是要找出這種客觀差別并加以區(qū)別。有差別之處就可應(yīng)用分層法，分層法的應(yīng)用范圍極其廣泛。分層法是一種基本的思維模式?！拔镆灶惥郏艘匀悍帧?，應(yīng)用好分層法對工作對生活都非常有用。例：員工考評。意義定義目的分層法概念分層法又叫分類法、分組法。它把所搜集到的質(zhì)量數(shù)據(jù)性53應(yīng)用步驟確定研究主題和收集數(shù)據(jù)的范圍按不同的分層標(biāo)志對數(shù)據(jù)分類畫分層數(shù)據(jù)表分層數(shù)據(jù)觀察分析操作人員：按個人、年齡、性別、工齡、班次、技能等。機(jī)器設(shè)備：按設(shè)備類型、新舊、工裝模具等；原材料：按供方、產(chǎn)地、成分、批次、庫存時間等；產(chǎn)品：規(guī)格型號、復(fù)雜性、成熟與否、使用地域等；加工方法：按加工方法、生產(chǎn)工藝等；環(huán)境：按氣象情況、室內(nèi)環(huán)境、操作環(huán)境等；測量：按測量手段、測量工具、測量人員等；時間：按上、下午分，按年、月、日分，按季節(jié)分；其他：按發(fā)生位置等。一般可采用以下因素分層：人、機(jī)、料、法、環(huán)、量、時，其他。選擇分層標(biāo)志設(shè)計表格并收集數(shù)據(jù)分層標(biāo)志的選擇應(yīng)用步驟確定研究主題和收集數(shù)據(jù)的范圍按不同的分層標(biāo)志對數(shù)據(jù)分54注意事項用多種因素進(jìn)行分層由于事先不知道是哪個因素產(chǎn)生的影響最大，因此不宜簡單的按單一因素分層，必須考慮多個因素的綜合影響效果。注意分層的原則分層的原則是使同一層次內(nèi)的數(shù)據(jù)波動幅度盡可能小，而層與層之間的差別盡可能大。不同層次的數(shù)據(jù)應(yīng)按相同的方法進(jìn)行統(tǒng)計，以利于相互比較。其他統(tǒng)計方法，如直方圖、排列圖、散布圖等結(jié)合運用。討論：我們工作中做了哪些分層法分析注意事項用多種因素進(jìn)行分層討論：我們工作中做了哪些分層法分析55調(diào)查表概念調(diào)查表又稱檢查表，是記錄、收集數(shù)據(jù)的一種統(tǒng)計圖表。是指為使數(shù)據(jù)好整理，便于分析，而事先設(shè)計好的表格和圖表。定義在日常生產(chǎn)或管理過程中，對相關(guān)的事項進(jìn)行事先檢查和檢驗，以防止出現(xiàn)問題。為留下記錄而檢查，便于日后進(jìn)行分析。通過觀察全體的情況，以判斷是否發(fā)生定期的變化。利用調(diào)查表可以依靠簡單的檢查就可以獲得重要的情報。檢查時不會遺漏掉重要的項目。作用思考：我們工作中用了哪些調(diào)查表思考：我們所用調(diào)查表的作用是什么?調(diào)查表概念調(diào)查表又稱檢查表，是記錄、收集數(shù)據(jù)的一種統(tǒng)計圖表。56調(diào)查表分類記錄用表：把數(shù)據(jù)分為幾個項目類別并加以表示的表格和圖表。這種調(diào)查表實際就是每天的記錄用表。如不良品記錄、修理記錄等。檢查用表：是指把事先確認(rèn)的東西羅列在表格上，并按羅列的項目一一進(jìn)行檢查的表格和圖表。這種調(diào)查表會對事情的確認(rèn)有幫助，無論誰做都可以事先預(yù)防事故。如故障檢查表、設(shè)備點檢表等。分類調(diào)查表細(xì)分?jǐn)?shù)據(jù)分布調(diào)查表不良項目調(diào)查表缺陷位置調(diào)查表不合格原因調(diào)查表檢查確認(rèn)調(diào)查表注意：還有其他類型調(diào)查表調(diào)查表分類記錄用表：把數(shù)據(jù)分為幾個項目類別并加以表示的表格和57調(diào)查表應(yīng)用確定檢查的項目。確定檢查的頻率。確定檢查的人員及方法。相關(guān)條件的記錄方式，如作業(yè)場所、日期、工程…等。確定調(diào)查表格式。(圖形或表格)確定檢查記錄的符號。如：正、++++、△、、○?；静襟E1、定出要處理的數(shù)據(jù)和分類項目數(shù)據(jù)和分類項目可以以因果圖的結(jié)果和因素來實現(xiàn)2、根據(jù)目的的不同定出記錄的方式使用表格可以處理許多分類項目使用圖表可以標(biāo)明位置3、根據(jù)調(diào)查表的要求收集和記錄數(shù)據(jù)可以直接用數(shù)據(jù)表示，也可以加入通過*#￥等符號表示的更多數(shù)據(jù)調(diào)查表制作調(diào)查表應(yīng)用確定檢查的項目?；静襟E1、定出要處理的數(shù)據(jù)和分類58注意事項對需要調(diào)查的項目應(yīng)劃分層次，便于數(shù)據(jù)分析；要做到簡單易懂，能夠一目了然；使記錄的項目沒有遺漏；要做出合計、平均、比例等計算欄，以使檢查后容易計算；標(biāo)明調(diào)查人、調(diào)查時間、調(diào)查目的等。練習(xí)：今日聽課人員調(diào)查按本企工齡分段調(diào)查按所在部門分類調(diào)查按職務(wù)層次分類調(diào)查要求：作數(shù)據(jù)分布調(diào)查表，并實際調(diào)查；可分三個組各選一主題進(jìn)行調(diào)查。注意事項對需要調(diào)查的項目應(yīng)劃分層次，便于數(shù)據(jù)分析；練習(xí)：今日59帕累托原理J.M.Juran“少數(shù)重要因素原則”用于質(zhì)量管理，在日本引發(fā)質(zhì)量管理革命，從而幫助日本在戰(zhàn)后趕上并在部分領(lǐng)域超過美國。80/20原則是質(zhì)量運動的主要理論支柱：“少數(shù)重要因素原則”

-原則：很少百分比的質(zhì)量因素導(dǎo)致極大百分比的質(zhì)量缺陷

-分析：發(fā)現(xiàn)重要的導(dǎo)致質(zhì)量問題的因素

-解決：集中精力解決這些少數(shù)重要問題，而不是解決所有問題

-TQC：事先解決，而不是事后校正日本企業(yè)50-60年代運用這一原則在眾多領(lǐng)域達(dá)到世界領(lǐng)先水平20%80%20%80%努力效果20%80%20%80%原因結(jié)果帕累托原理J.M.Juran“少數(shù)重要因素原則”用于質(zhì)量60排列圖概念排列圖是對于不良、缺點等事情發(fā)生的結(jié)果，按照其產(chǎn)生的原因或現(xiàn)象進(jìn)行分類，再按類別大小順序排列，以圖表的形式表達(dá)的圖。不合格項目累計影響比例(%)不合格數(shù)

17015313611910285685134170收斂不良幾何失真白平衡敲閃

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畫面傾斜其他不良80%100%排列圖概念排列圖是對于不良、缺點等事情發(fā)生的結(jié)果，按照其產(chǎn)生61排列圖分類排列圖是用來確定關(guān)鍵的少數(shù)的方法，根據(jù)用途，排列圖可分為分析現(xiàn)象用和分析原因用排列圖。1、分析現(xiàn)象用排列圖（不良結(jié)果）A質(zhì)量：不合格、故障、顧客抱怨、退貨、維修等B成本：損失總數(shù)、費用等C交貨期：存貨短缺、付款違約、交貨期拖延等D安全：發(fā)生事故、出現(xiàn)差錯等2、分析原因用排列圖（過程因素）A操作者：班次、組別、年齡、經(jīng)驗、熟練情況以及個人本身因素等B機(jī)器：機(jī)器、設(shè)備、工具、模具、儀器等。C原材料：制造商、工廠、批次、種類等。D作業(yè)方法：工序先后、作業(yè)安排、作業(yè)方法等。E環(huán)境：氣候、生產(chǎn)環(huán)境等。排列圖不僅質(zhì)量部門好用結(jié)合前面分層法與調(diào)查表排列圖分類排列圖是用來確定關(guān)鍵的少數(shù)的方法，根據(jù)用途，排列圖62排列圖制作步驟確定研究主題和收集數(shù)據(jù)的范圍按次序填入數(shù)據(jù)并計算相關(guān)統(tǒng)計值畫排列圖坐標(biāo)軸及刻度完成排列圖相關(guān)注解制作排列圖用數(shù)據(jù)表設(shè)計表格并收集記錄原始數(shù)據(jù)畫矩形并描點連線注意：排列圖的制作離不開分層法與調(diào)查表，排列圖是基于分層法與調(diào)查表數(shù)據(jù)基礎(chǔ)上的分析方式。利用Excel制圖工具，可快速作出簡易的排列圖。為發(fā)現(xiàn)主要原因也可制作餅圖，注意數(shù)據(jù)由大至小排列。排列圖制作步驟確定研究主題和收集數(shù)據(jù)的范圍按次序填入數(shù)據(jù)并計63制作步驟一第一步：確定所要調(diào)查的問題以及如何收集數(shù)據(jù)1、選題,確定要調(diào)查的問題是那一類問題,如不合格項目、損失金額、事故等2、確定問題調(diào)查的期間，如3月1日-4月30日3、確定哪些數(shù)據(jù)是必要的,以及如何將數(shù)據(jù)分類,如按不合格類型、不合格發(fā)生位置、工序、人機(jī)物法分,分類后將不常出現(xiàn)的項目歸為“其他”項4、確定收集數(shù)據(jù)的方法，以及在什么時候收集數(shù)據(jù)。通常采用調(diào)查表的形式收集數(shù)據(jù)。制作步驟一第一步：確定所要調(diào)查的問題以及如何收集數(shù)據(jù)64制作步驟二第二步：設(shè)計數(shù)據(jù)記錄表并將數(shù)據(jù)填入表中并合計。某機(jī)型不合格項調(diào)查表制作步驟二第二步：設(shè)計數(shù)據(jù)記錄表并將數(shù)據(jù)填入表中并合計。某機(jī)65制作步驟三第三步:制作排列圖用數(shù)據(jù)表,表中列有各項不合格數(shù)據(jù)、累計不合格數(shù)據(jù)、各項不合格所占的百分比及累計百分比。排列圖數(shù)據(jù)表制作步驟三第三步:制作排列圖用數(shù)據(jù)表,表中列有各項不合格數(shù)據(jù)66制作步驟四第四步:按數(shù)量從大到小順序,將數(shù)據(jù)填入數(shù)據(jù)表中?！捌渌表椀臄?shù)據(jù)由許多數(shù)據(jù)很小的項目合并在一起,將其列在最后面。排列圖數(shù)據(jù)表制作步驟四第四步:按數(shù)量從大到小順序,將數(shù)據(jù)填入數(shù)據(jù)表中?！?7制作步驟五第五步:畫兩根縱軸和一根橫軸。左邊縱軸標(biāo)上件數(shù)(頻數(shù))的刻度,右邊縱軸標(biāo)上比率(頻率)的刻度,最大刻度為100%。左邊總頻數(shù)的刻度與右邊總頻率的刻度（100%）高度相等。橫軸上將頻數(shù)從大到小依次列出各項。左邊縱軸標(biāo)上件數(shù)（頻數(shù)）的刻度，最大刻度為所有件數(shù)的累計之和右邊縱軸標(biāo)上比率（頻率）的刻度，最大刻度100%橫軸上將頻數(shù)從大到小依次列出各項(其他)項放在最右端不良數(shù)

17015313611910285685134170不良項目收斂不良幾何失真白平衡敲閃

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畫面傾斜其他100%90%80%70%60%50%40%30%20%10%0%制作步驟五第五步:畫兩根縱軸和一根橫軸。左邊縱軸標(biāo)上件數(shù)(頻68制作步驟六第六步:在橫軸上按頻數(shù)大小畫出矩形,矩形高度代表各不合格項頻數(shù)的大小,在每個直方柱右側(cè)上方,標(biāo)上數(shù)值(頻數(shù)和累計頻率百分?jǐn)?shù)),描點,用實線連接,畫累計頻數(shù)折線。在靠近左端縱坐標(biāo)的空白處注明累計頻數(shù)N。制作步驟六第六步:在橫軸上按頻數(shù)大小畫出矩形,矩形高度代表各69100%90%80%70%60%50%40%30%20%10%累計影響比例(%)不合格項目不合格數(shù)

17015313611910285685134170收斂不良幾何失真白平衡敲閃

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畫面傾斜其他不良制作步驟六100%累不合格項目不合格數(shù)170收斂不良幾何失真白平70制作步驟七第七步：在圖上記入有關(guān)必要事項，如排列圖名稱、數(shù)據(jù)、單位、作圖人姓名以及采集數(shù)據(jù)時間、主題、數(shù)據(jù)合計數(shù)等。4月1日至4月6日。不合格數(shù)累計影響比例(%)17015313611910285685134170

收斂幾何白平衡敲閃

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畫面其他不良失真不良傾斜100%90%80%70%60%50%40%30%20%10%工程:電氣檢查檢查總數(shù):1450不合格總數(shù):170期間:05年4月1日至6日檢查者:王勝利繪圖者:李四制作步驟七第七步：在圖上記入有關(guān)必要事項，如排列圖名稱、數(shù)據(jù)71注意事項分類方法不同，得到的排列圖不同。通過不同角度觀察問題，把握問題的實質(zhì)，需要用不同的分類方法進(jìn)行分類，以確定關(guān)鍵的少數(shù)，這也是排列圖分析方法的目的。為了抓住關(guān)鍵的少數(shù)，在排列圖上通常把累計比率分為三類：在0-80%間的因素為A類因素，也即主要因素；在80-90%之間的因素為B類因素，也即次要因素；在90-100%之間的因素為C類因素，也即一般因素。如果其它項所占的百分比很大，則分類是不夠理想的。出現(xiàn)這種情況，是因為調(diào)查項目分類不當(dāng)，把許多項目歸在了一起，這時應(yīng)考慮采用另外的分類方法。如果數(shù)據(jù)是質(zhì)量損失（金額），畫排列圖時質(zhì)量損失在縱軸上表示出來。橫軸的項目以5～7個為宜。注意事項分類方法不同，得到的排列圖不同。通過不同角度觀察問題72作圖練習(xí)某班組焊接不良統(tǒng)計（3月27日－4月26日）練習(xí)：根據(jù)上表制作排列圖作圖練習(xí)某班組焊接不良統(tǒng)計（3月27日－4月26日）練習(xí)：根73全面質(zhì)量管理培訓(xùn)課件(-)74因果圖概念引言導(dǎo)致過程或產(chǎn)品問題的原因可能有很多因素,通過對這些因素進(jìn)行全面系統(tǒng)的觀察和分析可以找出起因果關(guān)系。因果圖是簡單易行的方法,是便利的工具。定義因果圖（魚刺圖、特性要因圖、石川圖)是一種主要用來分析質(zhì)量特性（結(jié)果）與可能影響質(zhì)量特性的因素（原因）之間關(guān)系的一種工具。目的明示問題的結(jié)果和原因之間的因果關(guān)系,以利于找到問題的結(jié)癥所在,從而采取針對性的措施解決問題,通過對要因的重點標(biāo)示,可以決定分析解決問題的優(yōu)先順序。因果圖概念引言定義目的75因果圖類型原因追求型:以列出可能會影響過程(或流程)的相關(guān)因子,以便進(jìn)一步由其中找出主要原因,并以此圖形表示結(jié)果與原因之間的關(guān)系。因果圖類型對策追求型:此類型是將魚骨圖反轉(zhuǎn)成魚頭向左的圖形,目的在于追求問題點應(yīng)該如何防止,目標(biāo)結(jié)果應(yīng)如何達(dá)成的對策。故以特性要因圖表示期望效果(特性)與對策(要因)間的關(guān)系。原因追求型對策追求型因果圖類型原因追求型:以列出可能會影響過程(或流程)的相關(guān)因76因果圖制作步驟1、選題，根據(jù)需要確定質(zhì)量特性（結(jié)果）。2、將特性寫在紙的右側(cè)并用方框框起來從左向右畫出主骨（通常為原因追求型因果圖）。3、列出影響大骨的原因作為中骨，列出影響中骨的原因作為小骨。4、根據(jù)對結(jié)果影響的重要程度,將對結(jié)果有顯著影響的重要因素標(biāo)出來。5、在因果圖上標(biāo)注必要的信息，因果圖名、小組名、時間、制作人等。

彎頭不良（切口扁）鋸片鈍材質(zhì)硬研磨不及時焊環(huán)尺寸小

上環(huán)機(jī)套環(huán)不良因果圖制作步驟1、選題，根據(jù)需要確定質(zhì)量特性（結(jié)果）。77因果圖舉例作業(yè)員問題加工困難其他設(shè)備不當(dāng)不熟悉工作圖

2馬達(dá)座43導(dǎo)板加工取放困難模具搬運費力尋找資料困難2導(dǎo)板隔板1屑料清理費時沖壓作業(yè)效率低光線不足2外殼沖剪模托料架不當(dāng)4隔板抽孔脫料困難1導(dǎo)柱阻礙作業(yè)線路3馬達(dá)座脫料困難5固定稍設(shè)置不當(dāng)提高沖壓效率消除加工困難作業(yè)員教育其他使導(dǎo)板加工取放容易3方便屑料清理1使導(dǎo)頂柱位置適當(dāng)

1使馬達(dá)座脫料容易3固定梢設(shè)置適當(dāng)5設(shè)備改善2托料架適當(dāng)4使隔板抽孔脫料容易1使光線充足2熟知工作馬達(dá)座4導(dǎo)板隔板加工次數(shù)少2消除搬運損失尋找資料容易1因果圖舉例作業(yè)員問題加工困難其他設(shè)備不當(dāng)不熟悉工作圖2馬達(dá)78注意事項1.畫因果圖時要進(jìn)行頭腦風(fēng)暴法，充分發(fā)揚民主、各抒己見、集思廣義，記錄所有人的意見。2.確定的原因應(yīng)盡可能具體。對分析出的末端原因，都應(yīng)該到現(xiàn)場進(jìn)行觀察、測量、試驗等，加以確認(rèn)。3.有多少個質(zhì)量特性，就要畫多少張因果圖。也就是說，一質(zhì)量問題只畫一張因果圖。因果圖只能用于單一目標(biāo)分析。4.因果圖的層次應(yīng)當(dāng)分明，分解原因應(yīng)當(dāng)分解到能采取措施為止，連問幾個為什么。練習(xí)：對勞動紀(jì)律差制作原因型因果圖練習(xí)：對提高QC小組活動效果制作對策型因果圖注意事項1.畫因果圖時要進(jìn)行頭腦風(fēng)暴法，充分發(fā)揚民主、各抒己79頭腦風(fēng)暴定義：頭腦風(fēng)暴，又叫暢談法、集思法。它是采用會議方式引導(dǎo)每個參加人員圍繞某個中心（如質(zhì)量問題），廣開言路，激發(fā)靈感，在自己的頭腦中掀起風(fēng)暴，毫無顧忌、暢所欲言地發(fā)表獨立見解的一種方法。頭腦風(fēng)暴定義：80親和圖定義：親和圖又稱為KJ法，是由日本學(xué)者川喜田二郎于1970年前后、開發(fā)并加以推廣的方法。這種方法是針對某一問題，充分收集各種經(jīng)驗知識、想法和意見等語言、文字資料并匯總，然后按照相互的類似性和親和性進(jìn)行歸納，使問題明確起來，以利于問題解決的一種方法。親和圖定義：81使用時機(jī)：使用時機(jī)：82實例：實例：83關(guān)聯(lián)圖定義：為了對原因復(fù)雜的問題進(jìn)行整理，找出與此問題有關(guān)的所有要因，并將重點加以集中，并進(jìn)行解決的方法稱為關(guān)聯(lián)圖法。關(guān)聯(lián)圖定義：84關(guān)聯(lián)圖分類問題132456問題問題123456問題多目的型（兩個以上目的）單目的型（單一目的）關(guān)聯(lián)圖分類問題132456問題問題123456問題多目的型85關(guān)聯(lián)圖分類132456問題7891110123456問題中央集中型單向聚集型關(guān)聯(lián)圖分類132456問題7891110123456問題中央86關(guān)聯(lián)圖舉例工作中閑談較多檢查時間不足作業(yè)時間不夠作業(yè)的不滿檢查錯誤不能正常檢查作業(yè)粗心容易疲勞年齡較高作業(yè)位置固定引起的習(xí)慣化經(jīng)濟(jì)意識不足不太了解要點要領(lǐng)不良率降不下來忽視工藝書著急時不能領(lǐng)略作業(yè)要點指導(dǎo)訓(xùn)練不足質(zhì)量意識不足作業(yè)位置不以固定出勤率不穩(wěn)定兼做農(nóng)活-家電產(chǎn)品組裝線的不良因素追究關(guān)聯(lián)圖關(guān)聯(lián)圖舉例工作中閑談檢查時間作業(yè)時間作業(yè)的不滿檢查不能正常作87關(guān)聯(lián)圖舉例照明耗電大管理不嚴(yán)亂蓋房亂接燈用一亮八燈頭多光線暗廠房低開關(guān)集中控制檢查差節(jié)電意識差長明燈缺乏節(jié)電教育責(zé)任不明關(guān)聯(lián)圖舉例照明耗電大管理不嚴(yán)亂蓋房亂接燈用一亮八燈88原則一：在關(guān)聯(lián)圖上,就問題點或與其有關(guān)的許多原因,都用簡短的語句或詞語描述,用方形或圓形的線圈起來,并將想要解決的問題或必須達(dá)成的目標(biāo)，用有色的線或雙重線圈起來。繪制原則：原則二：各要因間的關(guān)系必須用箭頭表示，箭頭方向由原因朝向結(jié)果，若以“目的-手段”關(guān)系來使用關(guān)聯(lián)圖時，箭頭的方向由手段朝向目的。原則三：被確定為特別重要的要因上，要用特殊方式表現(xiàn)出來原則一：繪制原則：原則二：原則三：89繪制步驟：步驟一：決定主題步驟二：列舉原因步驟三：整理、歸納步驟四：連接原因和結(jié)果（目的和手段）步驟五：明確重點、將要因標(biāo)識步驟六：寫出結(jié)論、作出總結(jié)繪制步驟：90系統(tǒng)圖定義：系統(tǒng)圖又稱樹型圖或樹圖，它就是把要實現(xiàn)的目的與需要采取的措施或手段，系統(tǒng)地展開，并繪制成圖，以明確問題的重點，尋找最佳手段或措施。系統(tǒng)圖定義：91圖例：目的手段目的手段目的手段圖例：目的手段目的手段目的手段92圖例：圖例：93構(gòu)成要素展開型將改善的對策與內(nèi)容之間的相關(guān)性顯示出來，能夠了解構(gòu)成改善對策的事物，并依構(gòu)成要素進(jìn)行第一次、第二次……第n次展開

措施展開型顯示目的與手段之間的相關(guān)性，將達(dá)成目的的所有手段均書寫出，具體地表現(xiàn)達(dá)成目的的可能對策，并依據(jù)對策展開對策進(jìn)行第一次、第二次……第n次展開種類：構(gòu)成要素展開型種類：94繪制步驟：步驟一：確定具體目的后目標(biāo)要把用系統(tǒng)圖最終要達(dá)到的目的或目標(biāo)，明確地記錄在卡片上。步驟二：提出手段和措施為了達(dá)到預(yù)定的目的或目標(biāo)，必須召開會議集思廣益，提出必要的手段措施，并依次記錄下來。全面質(zhì)量管理培訓(xùn)課件(-)95步驟三：進(jìn)行評價要對提出的手段、措施一一進(jìn)行，每項手段措施是否適當(dāng)，可行或是否需要經(jīng)過調(diào)查才能確認(rèn)評價用○△×表示：○：表示可行△：表示調(diào)查之后才能確認(rèn)×：表示不可行全面質(zhì)量管理培訓(xùn)課件(-)96步驟四：繪制手段、措施卡把經(jīng)過評價后提出的手段、措施，用通俗易懂的語言寫在卡片上步驟五：形成目標(biāo)手段的系統(tǒng)展開步驟六：確認(rèn)目標(biāo)能否充分地實現(xiàn)步驟七：制定實施計劃全面質(zhì)量管理培訓(xùn)課件(-)97系統(tǒng)圖事例：某公司是從事書籍裝訂布生產(chǎn)的專業(yè)廠家，但在作業(yè)時，按布幅方向發(fā)生斷裂的不合格品每月平均有59件之多。而且一旦發(fā)生不合格品，與其相關(guān)的作業(yè)就必須停機(jī)，每一件不合格品就會造成80~90米的產(chǎn)品報廢于是，公司將“把斷裂而造成的不良降低到最小”設(shè)定為目標(biāo)，制定系統(tǒng)圖。系統(tǒng)圖事例：全面質(zhì)量管理培訓(xùn)課件(-)矩陣圖定義：利用多元性思考，分析現(xiàn)象、問題、原因三者的關(guān)系，促使問題點逐步明確的方法。矩陣圖定義：100圖例：圖例：101圖例：型矩陣圖L圖例：型矩陣圖L102圖例：型矩陣圖T圖例：型矩陣圖T103型矩陣圖X圖例：型矩陣圖X圖例：104型矩陣圖Y圖例：型矩陣圖Y圖例：105A公司印刷封面，因經(jīng)常臟污報廢太多而大傷腦筋。尤其是由于淡色品種的產(chǎn)品增加，臟污現(xiàn)象更加嚴(yán)重，最終不合格品竟超過10%。于是公司決定進(jìn)行臟污不合格進(jìn)行研究。事例：A公司印刷封面，因經(jīng)常臟污報廢太多而大傷腦筋。尤其是由于淡色第一步：分析首先要解決的問題第一步：分析首先要解決的問題第二步：查找原因第二步：查找原因第三步：尋求對策第三步：尋求對策過程決策程序圖定義：過程決策圖簡稱為PDPC（ProcessDecisionProgramChart），是為了完成某個任務(wù)或達(dá)到某個目標(biāo)，在制定行動計劃或進(jìn)行方案設(shè)計時，預(yù)測可能出現(xiàn)的障礙和結(jié)果，并相應(yīng)地提出多種應(yīng)變計劃的一種方法。過程決策程序圖定義：過程決策程序圖圖例：過程決策程序圖圖例：?實施事項預(yù)測結(jié)果難以事先考慮的事項過程決策程序圖圖例：?實施事項預(yù)測結(jié)果難以事先考慮的事項過程決策程序圖圖例：全面質(zhì)量管理培訓(xùn)課件(-)全面質(zhì)量管理培訓(xùn)課件(-)????????汽車銷售PDPC法汽車銷售PDPC法舉例開發(fā)壓縮成形品對策-1對策-2長期試驗（Long-runTest)發(fā)生外觀上重大缺陷懷疑MB熱性確認(rèn)K物質(zhì)的耐熱性確認(rèn)其它添加物的找出供替品耐熱性確認(rèn)與Base有比K更有利的L.MResin的組消除妨礙物質(zhì)評價試驗制造確認(rèn)（Q.C.D）調(diào)查組合部分內(nèi)容分析機(jī)器結(jié)論是MB有問題K物質(zhì)的耐熱性批量試驗K物質(zhì)不添加時對熱性穩(wěn)定研討長期性能提高K物質(zhì)的少量化研討研討理論值與實驗值做成形試驗2周以上的長期試可能性重新試驗生產(chǎn)解決解決新產(chǎn)品開發(fā)途中發(fā)生問題解決的PDPC例舉例開發(fā)壓縮成形品確認(rèn)K物質(zhì)的耐熱性確認(rèn)其它添加物的某電腦公司凝聚多年心血開發(fā)出一新型軟件，預(yù)計推出后將大受歡迎，但希望在推出前，籍新商品發(fā)表會的舉辦，隆重地推出，因此很希望在這次發(fā)表會中一舉成名，達(dá)到未上市先轟動的效果。要求制定PDPC圖找出對策案例：某電腦公司凝聚多年心血開發(fā)出一新型軟件，預(yù)計推出后將大受歡迎表頭信息·FMEA的表頭應(yīng)該清楚的指明FMEA的關(guān)注點以及和文件開發(fā)和過程控制相關(guān)的信息·應(yīng)包括FMEA的編號、范圍、編制的負(fù)責(zé)人、完成日期等。表頭信息·FMEA的表頭應(yīng)該清楚的指明FMEA的關(guān)注點以120表頭信息A.FMEA編號B.系統(tǒng)，子系統(tǒng)或者零件名稱或編號C.設(shè)計負(fù)責(zé)人D.車型年代/項目E.關(guān)鍵日期-初始FMEA預(yù)計完成的日期，該日期不應(yīng)超過計劃開始生產(chǎn)的日期F.FMEA日期-初始的FMEA完成日期和最新版本更新日期G.核心小組H.準(zhǔn)備人表頭信息A.FMEA編號-初始FMEA預(yù)計完成的日期，該日121FMEA的開發(fā)·列出所有步驟/功能的要求FMEA的開發(fā)·列出所有步驟/功能的要求122過程步驟/功能，要求·過程FMEA分析每一個步驟-在過程流程圖中列出的每一個步驟應(yīng)單獨在FMEA中列出，包括所有的輸出（產(chǎn)品和過程特性）-BIC：包括每個輸出的產(chǎn)品特性編號（PCID）過程步驟/功能，要求·過程FMEA分析每一個步驟-在過程123過程步驟/功能，要求·過程步驟/功能，要求：-一般采用簡單的語句來描述被分析的步驟-采用如下格式描述步驟：名詞/動詞/測量方法“這個步驟在過程中應(yīng)起什么作用？”-包括產(chǎn)品和過程參數(shù)過程步驟/功能，要求·過程步驟/功能，要求：-一般采用簡124FMEA的開發(fā)·列出所有的要求·針對每個要求-確定潛在的設(shè)計相關(guān)的失效模式如果要求不滿足我們能看到，聽到或感覺到什么？FMEA的開發(fā)·列出所有的要求-確定潛在的設(shè)計相關(guān)的失效125過程失效模式·對于每一個要求—如果輸出不滿足要求能看到、聽到或感覺到什么？·對于產(chǎn)品要求—在特定的工序不符合項-為什么該項被拒收-該項是如何不滿足規(guī)范要求-客戶認(rèn)為什么是不可接受的-該項是如何不滿足法規(guī)的要求過程失效模式·對于每一個要求—如果輸出不滿足要求能看到、-126潛在失效模式傳統(tǒng)的方式：失效模式頭腦風(fēng)暴潛在失效模式傳統(tǒng)的方式：失效模式頭腦風(fēng)暴127潛在失效模式·BIC：對要求進(jìn)行分析，并結(jié)合特定的專業(yè)知識確定失效模式·如果確定的失效模式超過4-5個，那么該要求太模糊，例如：操作沒有明確確定注意：這里要求準(zhǔn)備工作完整并且全面潛在失效模式·BIC：對要求進(jìn)行分析，并結(jié)合特定的專業(yè)知識128全面質(zhì)量管理培訓(xùn)課件(-)129FMEA編寫·列出所有的要求·針對每個要求-確定和失效模式相關(guān)的過程·針對每個失效模式-評估失效的潛在影響FMEA編寫·列出所有的要求-確定和失效模式相關(guān)的過程·130失效模式的影響·提出問題“結(jié)果會怎樣”·描述失效模式對客戶的影響：-車輛的使用-最終用戶-政府法律法規(guī)-操作工安全-下一個用戶-下級用戶-機(jī)器/設(shè)備失效模式的影響·提出問題“結(jié)果會怎樣”-車輛的使用131典型的失效注意：對于標(biāo)題，條件和地點應(yīng)盡可能詳細(xì)的加以說明，便于評估嚴(yán)重度和采取相應(yīng)的措施典型的失效注意：對于標(biāo)題，條件和地點應(yīng)盡可能詳細(xì)的加以說明，132典型的失效影響·失效影響描述的越詳細(xì)就越有助于通過FMEA找到問題解決的方法·描述FMEA的各項時（失效模式，原因等）應(yīng)盡可能的詳細(xì)和明確，不應(yīng)該超出小組能夠理解的失效水平典型的失效影響·失效影響描述的越詳細(xì)就越有助于通過FMEA133全面質(zhì)量管理培訓(xùn)課件(-)134全面質(zhì)量管理培訓(xùn)課件(-)135失效的嚴(yán)重度·嚴(yán)重度是失效模式影響客戶的指數(shù)：-小組應(yīng)采用嚴(yán)重度打分表來評估每個失效影響的嚴(yán)重程度-輸入影響程度最嚴(yán)重的分值建議：對于每個失效影響都輸入嚴(yán)重度失效的嚴(yán)重度·嚴(yán)重度是失效模式影響客戶的指數(shù)：-小組應(yīng)采136全面質(zhì)量管理培訓(xùn)課件(-)137分類·這一列用于對產(chǎn)品或過程特殊特性分類·這一列還有助于設(shè)計小組對優(yōu)先級別較高的失效模式進(jìn)行技術(shù)評估·指明產(chǎn)品特性和最終產(chǎn)品性能的區(qū)別·客戶和公司指定的特殊特性·組織可以使用自己的標(biāo)識符號分類·這一列用于對產(chǎn)品或過程特殊特性分類138FMEA的編寫·列出所有的要求·對于每項要求-確定和失效模式相關(guān)的程序·針對于每個失效模式-評估失效可能的影響-確定原因FMEA的編寫·列出所有的要求-確定和失效模式相關(guān)的程序139潛在失效的原因·潛在失效原因定義為失效是如何發(fā)生，采用描述的方式該問題能夠被糾正和控制·相對每個失效模式的每一個原因應(yīng)該列出并且單獨考慮潛在失效的原因·潛在失效原因定義為失效是如何發(fā)生，采用描140失效原因·由小組結(jié)合特定的知識和經(jīng)驗來確定·失效原因能夠直接確定或者通過理解失效的原理來確定非操作者誤差失效原因·由小組結(jié)合特定的知識和經(jīng)驗來確定非操作者誤差141頭腦風(fēng)暴·什么可能導(dǎo)致產(chǎn)生這樣的失效？·什么會導(dǎo)致該項無法實現(xiàn)預(yù)期的功能？·歷史的8D和FMEA能夠為潛在的原因提供什么信息？·什么環(huán)境可能導(dǎo)致該項無法實現(xiàn)功能？頭腦風(fēng)暴·什么可能導(dǎo)致產(chǎn)生這樣的失效？142頻度·頻度是和特定的原因相關(guān)的一個發(fā)生的概率指數(shù)-這是一個相對的含義而不是一個絕對的數(shù)值-應(yīng)采用統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)確保持續(xù)性和可比性頻度·頻度是和特定的原因相關(guān)的一個發(fā)生的概率指數(shù)-這143頻度·頻度和過程中的特殊原因直接相關(guān)-如果過程不可接受，就應(yīng)該考慮過程能力和表現(xiàn)·確定頻度基于：-一致意見-相同的或類似的過程歷史數(shù)據(jù)-過程分析（例如DOE）頻度·頻度和過程中的特殊原因直接相關(guān)-如果過程不可接144全面質(zhì)量管理培訓(xùn)課件(-)145FMEA編寫·列出所有的要求·對于每個要求-確定和失效模式相關(guān)的過程·對于每個失效模式-評估潛在的失效影響-確定原因·對于每個原因-確定應(yīng)采取何種控制FMEA編寫·列出所有的要求-確定和失效模式相關(guān)的過程·146控制方法舉例控制方法舉例147控制方法舉例控制方法舉例148典型的預(yù)防控制典型的預(yù)防控制149典型的探測控制方法典型的探測控制方法150過程控制·PFMEA里面過程控制列描述的是用于控制過程的方法·控制計劃描述了這些控制方法的具體信息過程控制·PFMEA里面過程控制列描述的是用于控制過程的方151全面質(zhì)量管理培訓(xùn)課件(-)152探測度·探測度是在控制列里面和探測控制相關(guān)的指數(shù)-如果有多個控制方法，建議每個探測控制都給出相關(guān)探測度并排序-記錄最低的數(shù)值（最有效的）-僅僅探測度要求排序并記錄-預(yù)防控制只影響頻度探測度·探測度是在控制列里面和探測控制相關(guān)的指數(shù)-如果有153全面質(zhì)量管理培訓(xùn)課件(-)154采取措施的優(yōu)先次序·至此FMEA小組應(yīng)決定是否要采取進(jìn)一步的措施來降低識別的風(fēng)險·由于資源、時間、技術(shù)和其他因素的局限性，小組必須確定哪個是最優(yōu)先的措施采取措施的優(yōu)先次序·至此FMEA小組應(yīng)決定是否要采取進(jìn)一步155措施優(yōu)先次序·小組應(yīng)首先針對最高嚴(yán)重度的項目采取措施-如果嚴(yán)重度是9或者10，那么小組必須確保通過現(xiàn)有的設(shè)計控制或建議的措施來解決·措施的優(yōu)先次序還應(yīng)該通過小組討論的方式確定，并考慮產(chǎn)品/過程的經(jīng)驗知識和關(guān)注的問題措施優(yōu)先次序·小組應(yīng)首先針對最高嚴(yán)重度的項目采取措施-如156風(fēng)險評估·風(fēng)險順序數(shù)（RPN）-RPN計算方法如下：RPN=嚴(yán)重度×頻度×探測度-RPN用于和特定失效模式相關(guān)的排序-因而采取相應(yīng)的糾正行動來降低RPN注意：預(yù)防控制不能夠影響探測度，只影響頻度風(fēng)險評估·風(fēng)險順序數(shù)（RPN）-RPN計算方法如下：-157注意“RPN限度數(shù)值不應(yīng)該用于決定是否需要改進(jìn)措施”來源：FMEA第四版，2008·沒有哪個RPN限度數(shù)值是要求必須采取行動-采用RPN限度數(shù)值的方法是假設(shè)RPN數(shù)值是精確的衡量尺度（然而它們往往不是），并且持續(xù)改進(jìn)不是需要的（事實上是需要的）注意“RPN限度數(shù)值不應(yīng)該用于決定是否需要改進(jìn)措施”來源158建議行動·建議行動-確定行動措施·創(chuàng)造性的過程·尋找失效根源的解決辦法·責(zé)任和完成日期·實施行動·最終的RPN建議行動·建議行動-確定行動措施·創(chuàng)造性的過程·責(zé)任159建議的行動·采取的行動措施是為了降低以下一個或者全部的頻度，嚴(yán)重度和探測度數(shù)值如果不必采取行動，注明“目前沒有”建議的行動·采取的行動措施是為了降低以下一個或者全部如果不160建議的行動·采取的行動應(yīng)及時更新到“建議的行動措施”那一列，并考慮：-消除失效模式的原因-消除失效模式-降低影響程度-更改和過程特性相關(guān)的設(shè)計（幾何形狀，材料等）-更改失效模式對過程性能的影響建議的行動·采取的行動應(yīng)及時更新到“建議的行動措施”-消161特殊特性標(biāo)識舉例采用客戶特定的符號/標(biāo)注特殊特性標(biāo)識舉例采用客戶特定的符號/標(biāo)注162直方圖概念定義：直方圖是將數(shù)據(jù)按順序分成若干間隔相等的組，以組距為底邊，以落入各組的數(shù)據(jù)頻數(shù)為依據(jù)，按比例構(gòu)成的若干矩形條排列的圖。TL公差下限TU公差上限質(zhì)量特性值02468101214TUTL301.5304.5307.5310.5313.5316.5319.5322.5頻數(shù)T直方圖作用：觀察與判斷產(chǎn)品質(zhì)量特性分布狀況。判斷工序是否穩(wěn)定。計算工序能力，估算生產(chǎn)過程不合格品率。直方圖概念定義：直方圖是將數(shù)據(jù)按順序分成若干間隔相等的組，以163制作步驟收集數(shù)據(jù)計算各組組界計算各組組中值繪制排列圖計算特征值數(shù)據(jù)分組確定組數(shù)和組距計算極差計算各組頻數(shù)，繪制頻數(shù)分布表直方圖的制作基于大量調(diào)查數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)應(yīng)是計量型數(shù)據(jù)，采用隨機(jī)抽樣方式獲得。統(tǒng)計數(shù)據(jù)的特征值必要時應(yīng)計算出,標(biāo)注于直方圖中。制作步驟收集數(shù)據(jù)計算各組組界計算各組組中值繪制排列圖計算特征164制作步驟步驟1.收集數(shù)據(jù)。為使數(shù)據(jù)能準(zhǔn)確地反映整體的分布，數(shù)據(jù)一般應(yīng)大于50個。并記錄數(shù)據(jù)的總數(shù)(N)步驟3.數(shù)據(jù)分組。確定組數(shù)k和組距h。步驟2.計算極差。找出數(shù)據(jù)最大值L和最小值S，計算極差R。數(shù)學(xué)家史特吉斯:組數(shù)k=1+3.32logN，為方便參照下表為便于分組，一般取測量單位的奇數(shù)整數(shù)倍。組距h=極差/組數(shù)制作步驟步驟1.收集數(shù)據(jù)。步驟3.數(shù)據(jù)分組。步驟2.計算極差165制作步驟步驟4.確定各組邊界為避免數(shù)據(jù)落在邊界上，組的邊界值單位應(yīng)取最小測量單位的1/2。分組范圍應(yīng)包容最大值和最小值，兩最值距兩端邊界應(yīng)大致相等。第一組的下組界=最小值S－測量值最小單位的二分之一(或取組距的一半)第一組的上組界=最小一組的下組界＋組距其余各組的下組界=前一組的上組界其余各組的上組界=前一組的上組界+組距制作步驟步驟4.確定各組邊界166制作步驟步驟5.確定各組組中值組中值＝（某組上界值＋某組下界值）/2步驟6.計算各組頻數(shù)，制作頻數(shù)分配表依照數(shù)值的大小計入各組界內(nèi)，然后計算各組出現(xiàn)的次數(shù)。步驟7.繪制直方圖橫軸表示數(shù)值的變化，應(yīng)容納各分組，縱軸表示出現(xiàn)的次數(shù)。制作步驟步驟5.確定各組組中值步驟6.計算各組頻數(shù)，制作頻數(shù)167直方圖示例某罐頭廠生產(chǎn)罐頭，罐頭容量規(guī)格為310±8g，繪制直方圖。步驟1：隨機(jī)抽檢50罐罐頭，即N=50，其數(shù)據(jù)如下：直方圖示例某罐頭廠生產(chǎn)罐頭，罐頭容量規(guī)格為310±8g，繪制168直方圖示例步驟5：各組的中心值。M=（上組界＋下組界）/2步驟6：計算各組頻數(shù)，制作頻數(shù)分配表（見附表）步驟2：最大值L=320，最小值S＝302，極差R＝320－302＝18步驟3：確定組數(shù)：K=7；組距H＝R/K＝18/7=2.5，取H為3

（組距常取測定最小單位的奇數(shù)整數(shù)倍）步驟4：各組組界：第一組下界=S-最小測量單位/2，即302－0.5=301.5第一組上界=第一組下界+組距，即301.5＋3＝304.5第二組下界=第一組上界=304.5其他各組以次類推，計算各組的組界步驟7：制作直方圖（見附圖）直方圖示例步驟5：各組的中心值。M=（上組界＋下組界）/2步169直方圖示例頻數(shù)分配表直方圖示例頻數(shù)分配表170直方圖示例直方圖02468101214USLLSL301.5304.5307.5310.5313.5316.5319.5322.5直方圖示例直方圖02468101214USLLSL301.5171直方圖觀察分析正常型中央有一頂峰,左右大致對稱,左右逐漸降低,工序運行正常。偏向形有偏左、偏右兩種情形,原因是:加工者擔(dān)心出現(xiàn)不合格品,在加工孔時往往偏小,加工軸時往往偏大造成。目的：通過直方圖形狀,判斷生產(chǎn)過程是否正常,并找出產(chǎn)生異常的原因。主要有六種形狀:正常型;偏向型;雙峰型;鋸齒型;平頂型;孤島型。直方圖觀察分析正常型中央有一頂峰,左右大致對稱,左右逐漸降低172直方圖觀察分析鋸齒型雙峰型圖形呈鋸齒狀參差不齊，多半是由于分組不當(dāng)或檢測數(shù)據(jù)不準(zhǔn)而造成。出現(xiàn)兩個頂峰，極可能是由于把不同加工者或不同材料、不同加工方法、不同設(shè)備生產(chǎn)的兩批產(chǎn)品混在一起形成的。直方圖觀察分析鋸齒型雙峰型圖形呈鋸齒狀參差不齊，多半是由于分173直方圖觀察分析孤島型分布有明顯間隔，由于測量有誤碼或生產(chǎn)中出現(xiàn)突發(fā)異常因素影響，如材料變化，刀具嚴(yán)重磨損，操作失誤，讀數(shù)錯誤等平頂型無突出頂峰，通過由于生產(chǎn)過程中緩慢變化因素的影響造成，如刀具磨損。直方圖觀察分析孤島型分布有明顯間隔，由于測量有誤碼或生產(chǎn)中出174直方圖與規(guī)格界限比較(1)TUTLXM(2)TUTLXM理想型。直方圖分布中心與公差中心近似重合，直方圖分布在公差范圍內(nèi)且兩面邊均有余量。偏心型，分為左偏心和右偏心。直方圖分布在公差范圍內(nèi)，但分布中心和公差中心有較大偏移。此時應(yīng)采取措施，調(diào)整分布中心，使數(shù)據(jù)的平均值與公差中心重合，否則可能出現(xiàn)廢品。通過用直方圖分布和公差比較，判斷工序質(zhì)量。如發(fā)現(xiàn)異常，及時采取措施，預(yù)防產(chǎn)生不合格產(chǎn)品。直方圖與規(guī)格界限比較(1)TUTLXM(2)TUTLXM理想175直方圖與規(guī)格界限比較(3)TUTLXM(4)TUTLXM無富余型。直方圖分布在公差范圍內(nèi)但兩邊沒有余地，此時應(yīng)設(shè)法提高工序能力，即減少標(biāo)準(zhǔn)偏差，否則會出現(xiàn)廢品。能力富余型。直方圖分布在公差范圍內(nèi)但兩邊有過大的余地，出現(xiàn)質(zhì)量過剩，傳統(tǒng)觀點認(rèn)為此時可考慮放寬加工精度，或減少檢驗頻次，降低鑒定成本。直方圖與規(guī)格界限比較(3)TUTLXM(4)TUTLXM無富176直方圖與規(guī)格界限比較(5a)TUTLXM(5c)TUTLXM能力不足型。直方圖分布超過公差范圍，有三種情況：僅超出公差下限；僅超出公差上限；公差上下限均超出。此時已出現(xiàn)不合格品，應(yīng)查明原因，應(yīng)采取措施，如調(diào)整尺寸分布中心，提高加工精度。(5b)TUTLXM直方圖與規(guī)格界限比較(5a)TUTLXM(5c)TUTLXM177直方圖的作用測知工序的過程能力，是過程能力的最好最直觀的寫照；直方圖中心越接近規(guī)格中心，表示過程越集中。分布在規(guī)格界限內(nèi)，表示過程散布小。計算產(chǎn)品的不良率，根據(jù)不良數(shù)量可以直接計算出來；無論是計數(shù)值還是計量值都可以直接計算出來調(diào)查是否混入兩種以上不同的數(shù)據(jù)測知數(shù)據(jù)是否有假主管對下屬進(jìn)行控制的有效手段，數(shù)據(jù)真是性的判斷手段測知分布形態(tài)以此制定產(chǎn)品的規(guī)格如果規(guī)格尚未確定，可以使用平均值加減4倍標(biāo)準(zhǔn)差的方式指定上下限,即公差為標(biāo)準(zhǔn)差的8倍，達(dá)到理想型分布。設(shè)計合理的控制界限一般為正負(fù)±3σ；99.73%的概率。直方圖的作用測知工序的過程能力，是過程能力的最好最直觀的寫照178注意事項直方圖的原理是基于正態(tài)分布，特別適用于計量值。使用直方圖計算平均值和標(biāo)準(zhǔn)差s時，應(yīng)剔除差距太大的數(shù)據(jù)；確定組界時，應(yīng)注意所有數(shù)據(jù)都要歸入所在組中。作直方圖時，數(shù)據(jù)盡可能多，一般不能少于50個。注意恰當(dāng)?shù)姆纸M，數(shù)據(jù)少時少分組，數(shù)據(jù)多時多分組，如果數(shù)據(jù)少時分組過多，各組內(nèi)數(shù)據(jù)出現(xiàn)的頻率太少，難以發(fā)現(xiàn)數(shù)據(jù)的分布規(guī)律。利用樣本直方圖求出的X和標(biāo)準(zhǔn)差s是總體平均值和標(biāo)準(zhǔn)差的估計值。注意事項直方圖的原理是基于正態(tài)分布，特別適用于計量值。179直方圖練習(xí)某公司對生產(chǎn)的電線直徑進(jìn)行抽檢，以下是100個數(shù)據(jù)，規(guī)格是0.649±0.01用直方圖進(jìn)行分析。直方圖練習(xí)某公司對生產(chǎn)的電線直徑進(jìn)行抽檢，以下是100個數(shù)據(jù)180過程能力-指工序處于穩(wěn)定狀態(tài)下，在經(jīng)濟(jì)及其他條件允許的范圍內(nèi)，工序保證產(chǎn)品質(zhì)量的能力。若通過控制圖顯示過程非受控，那么計算過程能力沒有意義B=6σ（6倍標(biāo)準(zhǔn)差）CpBT==Ts6T--產(chǎn)品質(zhì)量特性值的要求，即公差（規(guī)格）范圍B---表示過程能力過程能力分析工序的質(zhì)量能力必須在過程正式運作前予以確定，同時在運作過程中要持續(xù)穩(wěn)定保證這個能力。在±3σ分布范圍內(nèi)的概率分布99.73%。表示該過程產(chǎn)品質(zhì)量波動的范圍。過程能力指數(shù)-過程能力滿足質(zhì)量要求（規(guī)格）的程度Cp（

CapabilityofProcess

）過程能力-指工序處于穩(wěn)定狀態(tài)下，在經(jīng)濟(jì)及其他條件允許的范圍181過程能力的理解TUTLT=TU-TL-3σ3σ6σCpBT==Ts6＞1TUTLT=TU-TL-3σ3σ6σCpBT==Ts6=1TUTLT=TU-TL-3σ3σ6σCpBT==Ts6＜1過程結(jié)果好于過程目標(biāo)過程結(jié)果等于過程目標(biāo)過程結(jié)果差于過程目標(biāo)過程能力的理解TUTLT=TU-TL-3σ3σ6σCpBT=182過程能力指數(shù)的計算s3xTCpuU-=s3xTCplL-=CpBT==Ts6Cpk=(1-k)Cp＝k為修正系數(shù)

單側(cè)公差只有上限只有下限雙側(cè)公差無偏移有偏移2Tke=ε=M-μM--表示公差中心μ--表示數(shù)據(jù)分布中心s3xTCpuU-=s3xTCplL-=方法⒈方法⒉Min(Cpu、Cpl)區(qū)分計算公式如：產(chǎn)品中的某些雜質(zhì)成分、汽車行駛油耗等。如：金屬材料的強(qiáng)度等。s6T-2ε過程能力指數(shù)的計算s3xTCpuU-=s3xTCplL-=C183過程能力指數(shù)計算示例：TLT=TU-TLTUμεM1.某零件尺寸規(guī)格為20±0.15，抽取n=100,計算X=