12/12全面推舉醫(yī)院IOE績效治理體系醫(yī)院績效治理解決方案目前，國務院決定自2009年10月1日起在事業(yè)單位和衛(wèi)生醫(yī)療機構推行績效工資制，至此正式宣告結束了我國工資分配大鍋飯的年代。但也向我們醫(yī)院治理者提出治理上的新挑戰(zhàn)，如何合理、公平拉開分配差距？擺在我們眼前的迫切任務在于急需推行績效治理。我們通過十余年的治理實踐，整合優(yōu)化提升（Integrationandoptimizationtoenhance）出了IOE績效治理體系，盛大向各級醫(yī)院推舉：要緊是整合了目標治理、關鍵績效治理、平衡計分卡、主基二元法等目前所有治理方法的長處，整合優(yōu)化為日、月與年度績效治理鏈相結合的IOE關鍵績效治理體系?？冃е卫硎且环N觀念，是一種良好的醫(yī)院治理方法，運用得當能夠關心醫(yī)院不斷提升工作績效，加速醫(yī)院進展。一、推舉的理由1、通過績效治理能夠建立四大機制牽引機制激勵機制競爭淘汰機制約束機制壓力拉力操縱力推動力2、通過績效治理能夠實現(xiàn)醫(yī)院快速進展組織目標與績效治理醫(yī)院進展戰(zhàn)略醫(yī)院的年度打算科室的目標資金人員技術信息支持每個職位的責任個人的績效醫(yī)院的績效科室的績效醫(yī)院的使命實踐中，推行過的醫(yī)院業(yè)務收入、業(yè)務量將會以30%的增長速度快速進展。3、通過績效治理能夠激活人力資源連續(xù)的考核結果記錄為職務晉升和干部選拔提供依據上圖描繪了四類職員的考核結果曲線。I類職員的工作表現(xiàn)一直在任職資格標準線以上，且呈上升趨勢，講明其既有專門強的現(xiàn)實能力又有一定的潛力，正是可用之材。II類職職員作表現(xiàn)不穩(wěn)定，情緒商偏低，暫不宜大用。III類職職員作表現(xiàn)呈下降走勢，應分析緣故促其改進，暫不宜晉升職務。IV類職員表現(xiàn)平平或不佳，自然不能晉升選拔。在考核對象上，進行全員考核；在考核兌現(xiàn)上，與個人利益全面掛鉤；在考核內容上，實行關鍵要素綜合評價考核，注重要素之間平衡性；在考核時刻上，實現(xiàn)年度考核、月度考核與日考核相互結合。按照“以貢獻論優(yōu)劣，以效益定獎懲”激勵原則以及“年初定打算、確定競賽規(guī)則，月度與日考核比進度，年終總評價，‘掉隊’淘汰出局”的考核方式，全面推進績效差異化分配制度。5、績效治理能夠建立具有凝聚力的醫(yī)院績效文化醫(yī)院文化是醫(yī)院在長期的實踐活動中所形成的同時為醫(yī)院成員普遍認可和遵循的核心價值觀念、團隊意識、工作作風、行為規(guī)范和思維方式的綜合。核心價值是引導績效治理的必要前提條件，包括醫(yī)院的愿景，使命及戰(zhàn)略。優(yōu)秀的醫(yī)院文化能夠帶動職員樹立與組織一致的目標，并在個人奮斗的過程中與醫(yī)院目標保持步調一致；能為職員營造出一種積極的工作氛圍、共享的價值觀念和治理機制，產生一個合適的鼓舞積極制造的工作環(huán)境。結合貴院的情況，目前對你們進行正確的績效治理，意義深遠。二、我們提出解決方案1、建立個體績效觀念模型個人績效P個人績效P態(tài)度A技能S機制M文化C（客觀性）外因（主觀性）內因SkillsAttitudeCultureMechanism2、建立團隊合作的績效治理鏈模型醫(yī)院級醫(yī)院級科室級職員級3、建立各級崗位績效治理核心指標體系合理的考核指標設計，由醫(yī)院治理咨詢機構提供設計模板的基礎上，掌握設計技巧，然后由直接上級和職員共同參與設計，雙方通過討論，制定直屬上級認為職員通過努力，能夠達到而且職員本人也承諾達到的考核標準?？冃Э己酥笜嗽O計的原則：在科學的考核指標制定過程中，應該遵循SMART原則：SMART原則要點Specific（具體的）切中目標適度細化隨情境變化Measurable（可度量的）數量化的行為化的數據或信息具有可得性Attainable（可實現(xiàn)的）在付出努力的情況下能夠實現(xiàn)在適度的時限內實現(xiàn)Realistic（現(xiàn)實的）可證明的可觀看的Time-bound（有時限的）使用時刻單位關注效率建立不斷提升的績效治理體系制定操縱目標，建立操縱標準。衡量實際工作，獵取反饋信息。偏差緣故分析，采取改善措施。連續(xù)不斷改善連續(xù)不斷反饋連續(xù)不斷改善連續(xù)不斷反饋連續(xù)不斷控制不斷提升的績效治理循環(huán)5、可行性方案基于醫(yī)院具體狀況，建議醫(yī)院在實施成本治理的基礎上，核算科室經營業(yè)績，作為績效工資，以正向激勵為主，爭取獲得大多數職員的支持與合作，確保此次改革順利進行并取得成效。績效考核指標，兼顧個人、團隊（科室）、醫(yī)院三方面，依照各部門的具體職責。我們推舉：整合優(yōu)化提升（Integrationandoptimizationtoenhance）IOE績效治理體系，實現(xiàn)三級指標考核體系，全過程治理，人人參與，人人被考核。5.1績效指標設計體系：個人、團隊（科室）、全院績效考核標準：個人績效打算工作數量服務效果崗位職責質量安全團隊（科室）績效打算內部流程經營效果質量效率安全服務醫(yī)院績效打算收入利潤成本安全服務質量戰(zhàn)略個人：激勵職員達到與工作相關的績效標準。團隊（科室）：是激勵職員的科室（部門）績效，加強團隊合作。全院：實現(xiàn)醫(yī)院整體利益最大化。5.2本次提供的解決方案，設置有效評估系統(tǒng)，實施動態(tài)治理。將是院級、科級、職員級三級考核體系，指標上下聯(lián)動、上下關聯(lián)、一環(huán)緊扣一環(huán)，環(huán)環(huán)相應。對中層以上實施月度關鍵考核+年度關鍵考核；職員考核以月度為主，加年度專業(yè)技能考核考試。5.3實施年度末位淘汰制，激活沉淀層，增進團隊活力。5.4致力建設一種與醫(yī)院的績效治理系統(tǒng)相融合的高績效的醫(yī)院文化，建立良好的溝通體系，保證下行溝通、上行溝通、橫向和斜向溝通各種溝通的有效運行。5.5提供具體操作手冊，操作細節(jié)化、便于掌握推行?？冃Э己讼到y(tǒng)調研醫(yī)院績效治理體系分析系統(tǒng)培訓協(xié)助實施顧問咨詢績效打算與指標體系績效操作體系績效分配連接績效考核系統(tǒng)調研醫(yī)院績效治理體系分析系統(tǒng)培訓協(xié)助實施顧問咨詢績效打算與指標體系績效操作體系績效分配連接績效結果應用醫(yī)院績效治理體系設計醫(yī)院領導訪談醫(yī)院臨床中層訪談職員問卷調研醫(yī)院職能中層訪談醫(yī)院基層職員訪談1、咨詢流程2、項目運作方式2.1以團隊式運作由專業(yè)顧問組成咨詢項目組，項目總監(jiān)督導，項目經理統(tǒng)一組織、分工協(xié)作完成。2.2以調研為關鍵所有策劃方案和實施打算均是建立在對醫(yī)院內部實際情況以及外部經營環(huán)境系統(tǒng)、客觀的調研基礎上，能夠講，調研是策劃是否切實可行的前提和基礎，因此，我們將高度重視調研。2.3與客戶相結合策劃方案既要考慮創(chuàng)新性，也要考慮適用性。因此，一切方案與打算的策劃均采取與院方有關人員互動探討的方式，使外部機構的研究成果能順利與醫(yī)院嫁接，同時充分重視與院方人員的溝通，從觀念上和操作上保證方案能順利運行。2.4高度重視培訓在“項目打算”實施中，將高度重視培訓，凝聚全院共識，使方案得以為全院職員所理解和執(zhí)行。2.5統(tǒng)一規(guī)劃，分步實施方案策劃將充分考慮醫(yī)院運營實際情況，高度重視方案的操作性，在工作安排上與院方充分協(xié)商，有步驟地推進，務求可行和取得實效。2.6外部機構的獨立性外部機構具有中立性、客觀性、專業(yè)性。專家將以自己的專業(yè)咨詢經驗和誠信的工作態(tài)度，與院方協(xié)調配合，從外到內推動醫(yī)院績效治理新措施的實行。四、項目效果評估績效治理實現(xiàn)三中意:患者中意(患者中意度)、職員中意（職員中意度）、醫(yī)院中意（業(yè)務收入上升、快速進展、實現(xiàn)安全）。五、醫(yī)院咨詢過的部分醫(yī)院案例●湖北、廣西、云南、貴州、青海、河南、江西、江蘇等地各級醫(yī)院實施績效治理項目推廣。2009年、2010年創(chuàng)新舉辦《全國醫(yī)院績效治理與全成本治理實戰(zhàn)咨詢式培訓》九期…………六、項目策劃組專家介紹首席咨詢師：張玉韓國內知名實戰(zhàn)型績效治理專家、多家醫(yī)院治理公司高級顧問、高級經濟師、人力資源治理師、醫(yī)院法律顧問。25年三級甲等醫(yī)院治