第五章有效的授權(quán)第一節(jié)授權(quán)一、授權(quán)的概念授權(quán)(delegationofauthority)是指治理者把權(quán)力下放給那些向其匯報工作的人的過程。通俗來說，授權(quán)就是將某些權(quán)力分派給自己下屬的員工。1．安排職責(zé)作為督導(dǎo)承受了肯定的職責(zé)，目的是完成某些任務(wù)并到達(dá)預(yù)期目標(biāo)。這是督導(dǎo)的工作，也是最終的責(zé)任。當(dāng)督導(dǎo)接手這項(xiàng)工作時，其上司將此項(xiàng)任務(wù)和職責(zé)授權(quán)給他。督導(dǎo)授權(quán)時，又將此任務(wù)和職責(zé)分成局部，分給員工——將肯定的任務(wù)以及該任務(wù)應(yīng)到達(dá)的結(jié)果的責(zé)任傳送下去。但是督導(dǎo)仍舊保存最終的責(zé)任。在規(guī)模中等或大型的組織中，很多工作的關(guān)鍵任務(wù)都在工作描述(jobdescription)中列舉出來，通常都是人力資源專家經(jīng)過與工作的完成者及其督導(dǎo)治理者商談之后確定的。這些工作描述說明白工作的主要任務(wù)和職責(zé)以及其他與工作有關(guān)的行為，這些都有助于授權(quán)的進(jìn)展。2．授予職權(quán)授予職權(quán)可以定義為要求他人執(zhí)行特定任務(wù)和職責(zé)的權(quán)利和權(quán)力。當(dāng)督導(dǎo)授予職權(quán)時，他正在賜予每個人或者群體這樣的權(quán)力、只有或者在特定指導(dǎo)下行動的權(quán)力。作為督導(dǎo)治理者，在承受督導(dǎo)工作的同時，也獲得了履行這些職責(zé)需要的授權(quán)——為完成工作，做出必要的打算，實(shí)行必要的行動的權(quán)利和權(quán)力。授權(quán)任務(wù)和職責(zé)的一局部時，也必需把職權(quán)授予擔(dān)當(dāng)這些責(zé)任的人，并對其職權(quán)賜予明確規(guī)定。3．要求責(zé)任授權(quán)的第三個方面是那些被授予職權(quán)和安排職責(zé)的人對授權(quán)人負(fù)有責(zé)任。責(zé)任(accountability)指的是當(dāng)一個人從較高的治理層承受了任務(wù)和職責(zé)后產(chǎn)生的義務(wù)，被授權(quán)人對較高層的治理者負(fù)有有效完成工作的責(zé)任。組織中責(zé)任的方向是向上的。在授權(quán)過程的這個方面，掌握職能扮演重要的角色。應(yīng)當(dāng)記住的一個重要事實(shí)是責(zé)任是不能被授予的。責(zé)任對有效掌握結(jié)果特別重要。因此，一個被授予任務(wù)的人不能夠由于不好的結(jié)果就躲避責(zé)任。安排職責(zé)既不是削減督導(dǎo)職責(zé)，也不是削減督導(dǎo)責(zé)任。責(zé)任緊隨職責(zé)而行，但是方向相反(見圖5-1)。全部員工對授權(quán)給自己職責(zé)的人負(fù)責(zé)，這樣，負(fù)責(zé)沿著與職權(quán)和職責(zé)自上而下相反的路線，從下向上而行。所以，最終每一個人都對首席執(zhí)行官負(fù)責(zé)，首席執(zhí)行官對業(yè)主或董事會負(fù)責(zé)。責(zé)任和授權(quán)路線也是組織階梯上逐級的溝通渠道?！敖?jīng)過渠道”的意思是，當(dāng)傳達(dá)消息、懇求或指示時，從自己的渠道向上或向下行進(jìn)一個階層。圖5-1組織構(gòu)造圖：職責(zé)、授權(quán)、負(fù)責(zé)路線；溝通渠道應(yīng)當(dāng)強(qiáng)調(diào)，不能越級授權(quán)。督導(dǎo)不能對另外一級的人發(fā)號施令，由于督導(dǎo)對他們的工作沒有責(zé)任，而他們也不對督導(dǎo)負(fù)責(zé)。餐廳督導(dǎo)不能給廚房員工分派工作，必需向上經(jīng)過肯定渠道到達(dá)餐廳經(jīng)理或飯店的餐飲部總監(jiān)，然后向下經(jīng)過主廚或行政總廚傳到達(dá)具體的某位員工。這樣，每個人都知道正在發(fā)生什么。安排職責(zé)和授權(quán)時，應(yīng)向自己的督導(dǎo)報告，由于上司對授權(quán)的事情也有責(zé)任，對授權(quán)的結(jié)果也要負(fù)責(zé)。二、授權(quán)的緣由1．授權(quán)有助于培育和進(jìn)展員工假設(shè)人們被過分督導(dǎo)，而不是被信任地委以任務(wù)和職責(zé)，那么他們將無法成長和進(jìn)展。圖5-2說明督導(dǎo)治理者和員工從成功或失敗中學(xué)習(xí)的步驟。督導(dǎo)可以把某些常規(guī)性或特別規(guī)性的治理任務(wù)和職責(zé)授權(quán)給較有培育前途的員工。這就意味著督導(dǎo)要做細(xì)致的安排，做更多的培訓(xùn)，實(shí)施更多的后續(xù)措施，但是這最終使督導(dǎo)擺脫更多耗時的瑣事之?dāng)_，而且在另一方面培育了一位有前途的員工——更多的責(zé)任，新技巧，新興趣，可能產(chǎn)生新想法并把授權(quán)的工作做得更好的新思維。這就可以進(jìn)展員工，使他們有更大的奉獻(xiàn)。培育和進(jìn)展員工是督導(dǎo)工作內(nèi)容的一局部，是一種能使員工為了公司利益發(fā)揮力量和潛力的方法。圖5-2從成功或失敗中學(xué)習(xí)２．授權(quán)有助于建立信任有效的授權(quán)非但不會減弱督導(dǎo)治理者的權(quán)力，還有助于擴(kuò)大權(quán)力根基。越來越多的人能夠清晰地生疏到什么是最重要的事，并且會很好地完成工作，一種信任的氣氛就此建立起來了。在這種環(huán)境里，即便督導(dǎo)治理者離開了工作崗位，員工們也會有效地工作。他們這樣做是由于對部門工作的責(zé)任感和仆人翁感。３．授權(quán)有助于鼓勵員工督導(dǎo)把工作任務(wù)和職責(zé)安排給員工，擔(dān)當(dāng)了責(zé)任的員工會產(chǎn)生一種責(zé)任感，他們通常工作得更好，干的活更多，由于沒有督導(dǎo)時時刻刻站在他的身后。員工工作得更快樂、更投入，以自己的工作為榮，可能花更多的時間投入工作，這樣督導(dǎo)就不用總是聘請新人、培訓(xùn)新人，甚至可能用更少的人干更多的工作，而且干得更好。４．授權(quán)有助于督導(dǎo)做更多的工作督導(dǎo)治理者的工作不僅是直接的督導(dǎo)，有效的授權(quán)可以使督導(dǎo)治理者有時間打算工作和協(xié)調(diào)與其他部門的關(guān)系，還使他們有更多時間解決問題——在問題還在把握之中時解決，并能準(zhǔn)時利用各種時機(jī)。到目前為止，我們談的都是將員工自己工作的任務(wù)和職責(zé)安排給他們，這些工作常常被限制在十拿九穩(wěn)的小范圍內(nèi)。實(shí)際上很多工作可以擴(kuò)展到包括相關(guān)的任務(wù)。洗碗工的工作可以包括調(diào)整水溫，酒吧效勞員的工作應(yīng)當(dāng)包括為吧臺補(bǔ)充物品，收銀員的工作應(yīng)當(dāng)包括關(guān)閉現(xiàn)金出納機(jī)。這些事情更有意義。工作細(xì)則和工作要求標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)包括這些職責(zé)，這樣就能依據(jù)職責(zé)的要求培訓(xùn)全部這一領(lǐng)域的員工，并授予其相應(yīng)的完成職責(zé)和執(zhí)行任務(wù)的權(quán)力。這些附加責(zé)任使從事這些工作的員工進(jìn)一步感到自己的重要性，同時，又使督導(dǎo)免受更多瑣事的打攪之苦。5．授權(quán)有助于提高效率授權(quán)決不會減弱督導(dǎo)對自己部門的掌握，相反，它其實(shí)能加強(qiáng)督導(dǎo)對公司的掌握，產(chǎn)生更高的效率。更高的效率是指鋪張和混亂的削減，本錢下降，沖突減弱，士氣更高，員工流淌更少。更高的效率能讓每個人(包括消費(fèi)者)快樂。6．授權(quán)有助于提高督導(dǎo)的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)最終，授權(quán)將提高督導(dǎo)治理者的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，包括宏觀的和人際的。督導(dǎo)的實(shí)質(zhì)是依靠員工完成工作。學(xué)會授權(quán)不是一件簡潔的事，但是通過授權(quán)可以使你不僅作為督導(dǎo)，還作為一個人成長起來。授權(quán)的成功會提高你的自信念和對工作的滿足度，并為獲得提升做預(yù)備。其次節(jié)實(shí)現(xiàn)有效的授權(quán)一、授權(quán)的層次通過圖5-3所表現(xiàn)的連續(xù)統(tǒng)一體，可以更好地理解授權(quán)的范圍。圖5-3授權(quán)的層次在左邊低的區(qū)域里，是傳統(tǒng)的治理模式，只存在少量授權(quán)。這是第一層次的授權(quán)，主要的決策制定權(quán)存在于員工掌握之外，在治理者手中或是在傳統(tǒng)的生產(chǎn)線方式中。傳統(tǒng)的生產(chǎn)線將工作分成一系列專業(yè)、程序化的行為，員工的活動范圍有限，并只強(qiáng)調(diào)工作速度等。工人的任務(wù)就是按要求完成工作，他們很少能夠影響產(chǎn)出。其次層次的授權(quán)是意見參與(suggestioninvolvement)。在這一層次上，員工被鼓舞為改進(jìn)工作而進(jìn)言，或在工作方法的轉(zhuǎn)變上提出自己的想法?！皡⑴c”這個層次并沒有轉(zhuǎn)變這樣一個狀況：是治理層或“系統(tǒng)”而不是員工真正把握主要工作的決策權(quán)，包括做什么和怎樣去做。狹窄的工作范圍仍舊存在，只是一些授權(quán)在建議的過程中產(chǎn)生。第三層次的授權(quán)是工作參與(jobinvolvement)。在這個層次中，員工的工作是確定的，員工可以運(yùn)用多種技能，并掌握自己的工作內(nèi)容。在工作參與層次中，員工假設(shè)能真正授權(quán)，有幾個條件必不行少，如下所述。(1) 自信能把工作做好。(2) 能夠做出工作中的打算。(3) 信任自己的工作是有意義的。(4) 認(rèn)為個人努力可以發(fā)揮作用。(5) 知道治理層會支持他們。第四個層次是全面授權(quán)(fullempowerment)。在全面授權(quán)的組織中，整個組織都參與其中。組織的業(yè)績信息面對全體開放，員工們擁有很高的工作技能和解決問題的技巧，并樂觀參與工作群體的工作和高級治理層的決策。全體員工通過利潤共享和持有股票把握了一局部全部權(quán)。由于全面授權(quán)與傳統(tǒng)的意見和工作參與層次上的授權(quán)有很大的不同，所以相對來說，只有較少組織使用全面授權(quán)。二、授權(quán)的障礙既然授權(quán)有那么多的好處，為什么在飯店業(yè)中很少有授權(quán)？答案有兩方面：一方面，很多督導(dǎo)極不情愿進(jìn)展授權(quán)，他們甚至不信任授權(quán)會有效果；另一方面，很多員工不想擔(dān)當(dāng)責(zé)任。有時，督導(dǎo)的理由和員工的理由相互推動，使授權(quán)變得更困難。(一)督導(dǎo)不情愿授權(quán)1．X理論型的督導(dǎo)飯店業(yè)中仍舊有很多X理論型的經(jīng)理，他們就是不信任授權(quán)。由于這種類型的經(jīng)理認(rèn)為人本質(zhì)上是懶散的、躲避責(zé)任的，所以要想完成工作就要強(qiáng)迫、掌握，用懲辦來威逼員工，這便是癥結(jié)所在。2．對員工缺乏信任3．熱衷于權(quán)力和掌握4．缺乏信念5．不情愿擔(dān)當(dāng)責(zé)任6．習(xí)慣與共性7．不適應(yīng)從“實(shí)干”到治理8．認(rèn)為員工需要長時間的培訓(xùn)，得不償失9．授權(quán)的任務(wù)涉及重要人物或不想讓員工知道的狀況(二)員工不情愿擔(dān)當(dāng)責(zé)任1．有些員工素養(yǎng)較差，擔(dān)當(dāng)不了更多的責(zé)任2．一些員工缺乏自信3．有的員工可怕出錯4．群體壓力5．沒有酬勞6．滿足現(xiàn)狀三、如何有效地授權(quán)(一)明確授權(quán)的時間盡管并沒有可以遵循確實(shí)定原則，但至少有一些狀況說明白此刻需要授權(quán)?？紤]下面的問題。(1) 有沒有正在做你的員工可以做得很好的工作？(2) 認(rèn)為自己是唯一一個知道這項(xiàng)工作應(yīng)當(dāng)如何做的人嗎？(3) 每天的工作安排是否都很滿，需要將一些細(xì)節(jié)帶回家處理？(4) 常常熬夜數(shù)小時才能完成工作嗎——而同事卻并非如此。(5) 是否常常完不成工作？(6) 是不是完善主義者？(7) 是否常常指導(dǎo)員工應(yīng)當(dāng)如何解決問題？假設(shè)很多問題的答案都是“是”，可能需要學(xué)習(xí)如何有效地授權(quán)。(二)有效授權(quán)的條件有效的授權(quán)必需具備以下8個條件。1．打算2．職權(quán)與職責(zé)對等3．信任4．放手5．確定的態(tài)度6．良好的溝通7．責(zé)任心8．掌握(三)有效授權(quán)的過程圖5-4說明有效授權(quán)的過程是如何進(jìn)展的。請留意某些職權(quán)，比方完成任務(wù)的職權(quán)、執(zhí)行特定使命的職權(quán)、到達(dá)目標(biāo)或者標(biāo)準(zhǔn)的職權(quán)都是自上而下的，由上級治理者向督導(dǎo)治理者進(jìn)而向員工授予。反過來，由此也產(chǎn)生了相對應(yīng)的責(zé)任，責(zé)任掌握體系的建立是為了保證職權(quán)能夠合理地被使用。圖5-4有效授權(quán)的過程以下是有效授權(quán)的實(shí)際步驟。1．確定任務(wù)確定可以安排給其他人的工作，而且確定哪些員工有力量而且情愿擔(dān)當(dāng)這些工作。這是授權(quán)的第一步。首先把要做的事列出來，可以用一張表把幾天以來每小時要做的事情標(biāo)注出來。然后把活動和責(zé)任分成組，如表5-1所示。做完這些之后，就可以依據(jù)肯定挨次——重要性或授權(quán)難易程度，把應(yīng)當(dāng)或可以授權(quán)的事物整理出來，并且選出你想最先解決的一件或兩件事。表5-1工作分組類別舉例必須督導(dǎo)親自做的事招聘、評估、嘉獎、解聘別人可以協(xié)助督導(dǎo)做，督導(dǎo)不在時別人可以做的事安排日程、準(zhǔn)備成本百分比資料現(xiàn)在督導(dǎo)做，但是經(jīng)過培訓(xùn)別人能做的事培訓(xùn)新員工、領(lǐng)貨、訂貨、接貨需要在督導(dǎo)的幫助和指導(dǎo)下做的事統(tǒng)計顧客數(shù)量、客房數(shù)量和客房出租率，制定排班表必須由別人做的事他們自己的工作目前由別人做但是可以安排人做的事開發(fā)新菜、特色飲品和促銷方法2．確定人員其次步，必需打量自己的員工，選擇最適宜的人擔(dān)當(dāng)責(zé)任是有效授權(quán)的一個關(guān)鍵因素。可以參考表5-2。樂觀性和力量對授權(quán)的成功都很重要。員工中誰既有力量又愿意擔(dān)當(dāng)責(zé)任？假設(shè)沒有這樣的人，那么有沒有可以培育的人？有沒有人在幫助下消退顧慮后愿意擔(dān)當(dāng)責(zé)任？有沒有人在督導(dǎo)治理者使工作內(nèi)容變得更具有吸引力或表示將賜予成認(rèn)或適當(dāng)嘉獎之后，情愿擔(dān)當(dāng)責(zé)任？表5-2選擇可以授權(quán)的員工3．確定職責(zé)一旦確定了工作和人選，第三步就是把工作作為一項(xiàng)將要安排的職責(zé)具體劃分。確定職責(zé)范圍，必需進(jìn)展的活動，希望取得的結(jié)果和完成此項(xiàng)職責(zé)所需的職權(quán)，這和制定工作表現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)的過程相像。其實(shí)工作表現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)制度是安排職責(zé)特別有力的工具。督導(dǎo)可以放手讓員工去干工作，由于已經(jīng)告知他們自己想要什么，督導(dǎo)已經(jīng)制定了工作目標(biāo)，而且已經(jīng)培訓(xùn)過他們需要把握的技巧，他們可以從今擔(dān)當(dāng)起責(zé)任，讓自己去做治理。類別結(jié)論類別結(jié)論有能力且愿意理想的候選人缺乏能力但愿意需要培訓(xùn)有能力但不愿意需要激勵沒有能力也不愿意不合適的候選人4．授權(quán)第四步有三局部：安排工作任務(wù)和職責(zé)并說明希望取得的結(jié)果，授予完成工作所必需的職位，建立負(fù)責(zé)制。正如我們所見，這是授權(quán)的三個相互連接的局部，必需確定清晰。授權(quán)時，應(yīng)與選中的員工進(jìn)展個別面談，向他交待工作內(nèi)容、希望取得的結(jié)果及隨之產(chǎn)生的責(zé)任和職權(quán)。面談應(yīng)當(dāng)是非正式的個人與個人的爭論。應(yīng)當(dāng)把新任務(wù)以一種能夠激發(fā)興趣和參與心情的方式呈現(xiàn)給員工，征求他們的看法，使工作成為一種挑戰(zhàn)，說明其目前和將來的利益，適當(dāng)時許諾將賜予何種嘉獎，并且表達(dá)對他們的信念，以“我們”的口氣進(jìn)展面談，表示你將予以支持，表示對他的成功始終懷有興趣。同意如有必要可以進(jìn)展培訓(xùn)。但是，不要用命令、威逼或不容拒絕的方式施加壓力。授權(quán)必需取得員工的同意。要讓員工知道督導(dǎo)和他們共同擔(dān)當(dāng)責(zé)任，不是把責(zé)任扔給他們，然后撒手不管了。督導(dǎo)對結(jié)果也要負(fù)責(zé)，給他們充分的提問的時機(jī)，徹底消除他們的疑慮。設(shè)置檢查點(diǎn)，對進(jìn)展?fàn)顩r跟蹤檢查。通過檢查點(diǎn)可以保證員工和工作不偏離目標(biāo)?？梢孕薷幕蛘{(diào)整工作，改正錯誤，在關(guān)鍵時刻提出建議而不必重新返工。檢查點(diǎn)就是督導(dǎo)的掌握點(diǎn)。假設(shè)無法掌握，要么不授權(quán)，要么重新授權(quán)，用其他方法跟蹤檢查員工的工作。5．后續(xù)授權(quán)的第五步是后續(xù)。如有必要，對員工進(jìn)展培訓(xùn)。當(dāng)他們預(yù)備就緒以后，按溝通渠道向每個相關(guān)的員工和治理者交待新職位和被授予的權(quán)力，這樣，員工在工作中遇到的阻力和反對才會削減，肯定要保證立刻兌現(xiàn)承諾的嘉獎，如解除他們的另外一些任務(wù)和職責(zé)，為新的任務(wù)和職責(zé)騰出時間。員工想把他們的責(zé)任返還給督導(dǎo)，這稱為授權(quán)返還。假設(shè)員工缺乏自信，對工作的了解不夠，可怕犯錯誤，或者就是不想擔(dān)當(dāng)更多的責(zé)任，就有可能發(fā)生授權(quán)返還的狀況。這時，需要傾聽員工的意見，與之爭論問題的所在，但是肯定要說明，完成工作仍舊是員工的責(zé)任。假設(shè)督導(dǎo)接手未完成的工作，就增加了員工對督導(dǎo)的依靠性。應(yīng)付授權(quán)返回最好的方法就是“不要帶給我問題，要給我解決方法”。6．監(jiān)視、評價和反響授權(quán)的最終的一個步驟是監(jiān)視工作要點(diǎn)，對工作進(jìn)展進(jìn)展評價、反響，幫助被授權(quán)的員工在新工作中獨(dú)立。之后就可以慶賀自己完成了兩件事：學(xué)習(xí)了如何授權(quán)；進(jìn)展了有培育前途的員工。這才是真正的崗上培訓(xùn)，督導(dǎo)真正提高了治理技巧。第三節(jié)授權(quán)的權(quán)變觀點(diǎn)一、有效授權(quán)中的角色扮演假設(shè)授權(quán)體系是有效的，其中必有重要的三方參與其中：較高級治理層、督導(dǎo)治理層和被授權(quán)員工層。(一)較高級治理層的角色較高級的治理層對有效授權(quán)有很大的影響。在一個吹毛求疵的氣氛里，較高級的治理者總是在批判，而不能樂觀贊揚(yáng)好的成果，這會損害有效的授權(quán)。授權(quán)困難的一個緣由就是較高級治理層的過分掌握或不掌握，這都會阻礙有效授權(quán)的過程。較高級治理者會阻礙有效授權(quán)的其他途徑，包括不能供給目標(biāo)和政策，不能與下級共享信息以及決策制定緩慢等。(二)督導(dǎo)治理層的角色戴爾?邁克康尼(DaleMcConkey)的《嚴(yán)峻授權(quán)》(No-nonsenseDelegation)一書將授權(quán)者和被授權(quán)者的角色闡述得特別準(zhǔn)確。適用于督導(dǎo)治理者的幾點(diǎn)如下所述。(1) 清晰地溝通。(2) 具體說明職權(quán)。(3) 鼓舞員工參與。(4) 審查結(jié)果而不是過程。(5) 說明信任。(6) 尋求建議。(7) 共享贊譽(yù)，而不是指責(zé)。(8) 賜予支持。(9) 堅持不懈。(10)了解自己的下屬。(11)培育自己的下屬。上面列出的(3)、(5)和(11)尤為重要。治理者犯的最大錯誤是遺忘了精彩并非源自好的報告體制，也不是其他的掌握體制，而是源于做事情的人。治理者不得不放棄很多掌握，讓員工們真正擁有工作并感到對它負(fù)有責(zé)任。只有這樣，督導(dǎo)治理者才能獲得成功。對于督導(dǎo)治理者來說最重要的是培訓(xùn)員工，這樣他們就可以在沒有督導(dǎo)治理者干預(yù)的狀況下獨(dú)立完成工作了(三)被授權(quán)員工的角色邁克康尼對于被授予職權(quán)的員工的角色闡釋為以下幾點(diǎn)。(1) 發(fā)揮主動。(2) 與督導(dǎo)治理者聯(lián)系。(3) 確保授權(quán)是現(xiàn)實(shí)的。(4) 確定和反響成果。(5) 定期向督導(dǎo)治理者匯報。(6) 有效地執(zhí)行授權(quán)的任務(wù)。(7) 進(jìn)展自己可以更多地處理相關(guān)的任務(wù)。對于員工來說，不必每發(fā)生一點(diǎn)小事就要找督導(dǎo)治理者，這一點(diǎn)很重要。一名理智的督導(dǎo)治理者應(yīng)當(dāng)如何面對一名不情愿承受職權(quán)的員工？不做原來由員工來完成的工作，將任務(wù)和職責(zé)退回給員工。只有大的問題發(fā)生了，員工才能尋求督導(dǎo)治理者的幫助。二、授權(quán)過程中常犯的錯誤作為一名督導(dǎo)，假設(shè)沒有授權(quán)閱歷，就很簡潔犯錯誤。常見的錯誤有以下9